Alinhamento de estratégia de operações e valor ao cliente

UNIVERSIDADE DE SOROCABA
PRÓ-REITORIA DE GRADUAÇÃO
CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM
GESTÃO DA PRODUÇÃO INDUSTRIAL

Giovani Cirino Rocha

ALINHAMENTO DE ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES

Sorocaba/SP
2010

2

Giovani Cirino Rocha

ALINHAMENTO DE ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES

Trabalho

para

o

quinto

semestre apresentado como
exigência para Avaliação do
Componente Estratégia de
Produção da Universidade de
Sorocaba.

Orientador: Prof. Eng. Ms. Délvio Venanzi

Sorocaba/SP
2010

3

Sumário
1. INTRODUÇÃO............................................................................................ 10
1.1. Objetivos .................................................................................................. 12
1.2. Justificativas ............................................................................................. 12
1.3. Questão Problema .................................................................................... 14
1.4. Metodologia ............................................................................................. 14
1.4.1. Fundamentação Teórica .............................................................................. 15
1.4.2. Limitações do Método ................................................................................ 18
2. ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES ............................................................... 19
2.1. Opções para estratégias de operações globais .......................................... 25
2.2. Estratégia internacional ............................................................................ 25
2.3. Estratégia multidoméstica ........................................................................ 25
2.4. Estratégia global ....................................................................................... 26
2.5. Estratégia transnacional ........................................................................... 26
2.6. Alinhamento Estratégico – Funcionamentos teóricos e principais conceitos
..................................................................................................................................... 27
3. VALOR AO CLIENTE ................................................................................. 30
3.1. Definições e Implicações Gerenciais em Marketing ................................ 30
3.1.1. O valor em marketing e as influências de diversas áreas ........................... 31
3.1.2. O valor para o cliente e suas implicações no gerenciamento de marketing 32
3.1.3. Empresa voltada para o Cliente .................................................................. 35
3.1.4. Empresa mais do que “Voltada para o Cliente” ......................................... 36
3.1.5. Valor ao Cliente: Construção de uma marca .............................................. 37
3.1.6. Sobre marca ................................................................................................ 37
3.1.7. Sobre diferenciação .................................................................................... 38
3.1.8. Empreendedores ......................................................................................... 38
4. PRIORIDADES COMPETITIVAS ............................................................... 39
4.1. Estratégias Empresariais e Prioridades Competitivas .............................. 40
4.2. Custos ....................................................................................................... 41
4.2.1. Principais Métodos de Custeio ................................................................... 42
4.2.2. Método de apuração dos custos .................................................................. 43
4.2.3. Outras classificações de custos ................................................................... 43
4.3. Qualidade ................................................................................................. 46
4.3.1. Indicadores estratégicos .............................................................................. 47

4

4.3.2. Gestão da qualidade total ............................................................................ 48
4.4. Confiabilidade e Velocidade de Entrega .................................................. 51
4.4.1. Distribuição ................................................................................................ 52
4.4.2. Tipos de Modais ......................................................................................... 54
4.5. Flexibilidade e Inovação .......................................................................... 58
4.6. Tecnologia Disruptiva .............................................................................. 63
4.6.1. História e uso do termo ............................................................................... 64
4.6.2. A Teoria ...................................................................................................... 65
4.7. Produção Limpa ....................................................................................... 66
4.7.1. A Produção limpa como vantagem competitiva ......................................... 67
4.7.2. Conceituando e Diferenciando a Produção Mais Limpa ............................ 68
4.7.3. Benefícios e barreiras para investir em produção mais limpa .................... 71
5. CRITÉRIOS GANHADORES E QUALIFICADORES DE PEDIDO ............. 72
5.1. Ganhadores de Produtos ou serviços........................................................ 73
5.2. Perdedores de serviços ............................................................................. 74
6. ÁREAS DE DECISÕES ESTRUTURAIS .................................................... 76
6.1. Capacidade ............................................................................................... 77
6.1.1. Integração vertical e fornecimento ............................................................. 78
6.1.2. Vantagens e desvantagens da integração vertical ....................................... 79
6.2. Instalações ................................................................................................ 82
6.2.1. Tamanho ..................................................................................................... 82
6.2.2. Localização ................................................................................................. 82
6.2.3. Especialização ............................................................................................ 84
6.2.4. Tipo de Layout ........................................................................................... 84
6.3. Arquitetura de produto: modular ou integral ........................................... 87
6.4. Informação e tecnologia de processo: Grau de automação ...................... 95
6.4.1. O AS/RS e o WIP ....................................................................................... 99
6.4.2. Elementos constituintes ............................................................................ 101
7. ÁREAS DE DECISÕES INFRA-ESTRUTURAIS ...................................... 103
7.1. Alocação de recursos e sistemas de orçamento de capital ..................... 103
7.1.1. 5 M’s ......................................................................................................... 107
7.1.2. Balanced Scorecard .................................................................................. 111
7.1.3. Objetivos do BSC ..................................................................................... 113
7.1.4. Componentes do BSC............................................................................... 114

5

7.1.5. Orçamento de Capital ............................................................................... 115
7.2. Sistemas de Recursos Humanos ............................................................. 116
7.2.1. Teste de Seleção ....................................................................................... 118
7.2.2. Habilidades ............................................................................................... 120
7.2.3. Compensação ............................................................................................ 121
7.2.4. Segurança do Trabalho ............................................................................. 121
7.2.5. O Engenheiro, o Médico e a Saúde dos Trabalhadores ............................ 124
7.2.6. Legislação ................................................................................................. 125
7.2.7. Normas Regulamentadoras ....................................................................... 125
7.3. Medição e Sistemas de Recompensa...................................................... 127
7.3.1. Medições ................................................................................................... 128
7.3.2. Bônus ........................................................................................................ 133
7.3.3. Política de promoções ............................................................................... 137
7.4. Planejamento do Trabalho e Sistemas de Controle ................................ 137
7.4.1. Gestões da função compras ...................................................................... 138
7.4.2. Planos Agregado ....................................................................................... 140
7.4.3. Planejamento ............................................................................................ 141
7.4.4. Controle, Estoques e/ou Reservas de Tempo de Espera ........................... 142
7.4.5. Sistemas de Produção ............................................................................... 146
7.4.6. Rede de Suprimentos ................................................................................ 149
7.5. Sistemas de qualidade ............................................................................ 156
7.5.1. Prevenção de defeitos ............................................................................... 157
7.5.2. Monitoramento ......................................................................................... 160
7.5.3. Intervenção ............................................................................................... 163
7.5.4. Eliminação ................................................................................................ 165
7.5.5. Custos da Qualidade ................................................................................. 167
7.6. Sistemas de desenvolvimento de produtos e processos ......................... 171
7.6.1. O Processo de Desenvolvimento de Produtos .......................................... 171
7.6.2. Estratégias de Desenvolvimento de Produtos ........................................... 173
7.6.3. Concepção tradicional do processo de desenvolvimento de produtos ..... 175
7.6.5. Organização de Equipes de Projetos ........................................................ 178
7.7. Definição de Organização ...................................................................... 178
7.7.1. Cultura organizacional .............................................................................. 179
7.7.2. Divisão de Tarefas .................................................................................... 180

6

7.7.3. Divisão de Papéis ..................................................................................... 182
7.7.4. Sistema de Autoridade .............................................................................. 183
7.7.5. Relações de subordinação ......................................................................... 184
7.7.6. Sistema de Comunicação .......................................................................... 186
7.7.7. Sistema de Contribuição-Redistribuição .................................................. 187
8. ESTUDO DE CASO.................................................................................. 188
8.1. Empresa WWP ....................................................................................... 188
8.1.1. Atividade operacional ............................................................................... 189
8.1.2. Análise de Alinhamento Estratégico – Introdução ................................... 190
8.2. Avaliação do alinhamento na área de Produção .................................... 193
8.2.1. Confiabilidade X Qualidade Superior ...................................................... 193
8.2.2. Confiabilidade X Produtos Personalizados .............................................. 194
8.2.3. Qualidade X Qualidade Superior .............................................................. 194
8.2.4. Qualidade X Produtos Personalizados ...................................................... 195
8.2.5. Conclusão ................................................................................................. 196
8.3. Avaliação do alinhamento na área de Marketing ................................... 196
8.3.1. Qualidade X Qualidade Superior .............................................................. 197
8.3.2. Qualidade X Produtos Atualizados Tecnologicamente ............................ 197
8.3.3. Confiabilidade X Qualidade Superior ...................................................... 198
8.3.4. Confiabilidade X Produtos Atualizados Tecnologicamente ..................... 198
8.3.5. Conclusão ................................................................................................. 199
8.4. Avaliação do alinhamento na área de Assistência Técnica .................... 200
8.4.1. Qualidade X Preço Baixo ......................................................................... 200
8.4.2. Qualidade X Pontualidade na entrega ...................................................... 201
8.4.3. Custo X Pontualidade na Entrega ............................................................. 201
8.4.4. Custo X Preço Baixo ................................................................................ 202
8.4.5. Conclusão ................................................................................................. 202
8.5. Avaliação do alinhamento na área de Qualidade ................................... 203
8.5.1. Qualidade X Preço Baixo ......................................................................... 203
8.5.2. Qualidade X Pontualidade na Entrega ...................................................... 204
8.5.3. Custo X Preço Baixo ................................................................................ 205
8.5.4. Custo X Pontualidade na Entrega ............................................................. 206
8.5.5. Conclusão ................................................................................................. 208
8.5.6. Resumo da Análise por Setor ................................................................... 209

7

8.6. Alinhamento Estratégico X Áreas de Decisões Estruturais e Infra- Estruturais
................................................................................................................................... 210
8.6.1. Confiabilidade X Qualidade Superior X Capacidade ............................... 211
8.6.2. Confiabilidade X Produtos Personalizados X Capacidade ....................... 211
8.6.3. Qualidade X Qualidade Superior X Capacidade ...................................... 212
8.6.4. Qualidade X Produtos Personalizados X Capacidade .............................. 212
8.6.5. Conclusão - Alinhamento ......................................................................... 213
................................................................................................................................... 213
8.7.1. Confiabilidade X Qualidade Superior X Instalações ................................ 213
8.7.2. Confiabilidade X Produtos Personalizados X Instalações ........................ 214
8.7.3. Qualidade X Qualidade Superior X Instalações ....................................... 214
8.7.4. Qualidade X Produtos Personalizados X Instalações ............................... 215
8.7.5. Qualidade X Qualidade Superior X Instalações ....................................... 215
8.7.6. Conclusão ................................................................................................. 215
................................................................................................................................... 216
8.8.1. Confiabilidade X Qualidade Superior X Arquitetura de Produto ............ 216
8.8.2. Confiabilidade X Produtos Personalizados X Arquitetura de Produto..... 216
8.8.3. Qualidade x Qualidade Superior x Arquitetura de Produtos .................... 217
8.8.4. Qualidade X Produtos Personalizados X Arquitetura de Produto ............ 217
8.8.5. Conclusão ................................................................................................. 217
................................................................................................................................... 218
8.9.1. Confiabilidade X Qualidade Superior X Sistemas de RH ........................ 218
8.9.2. Confiabilidade X Produtos Personalizados X Sistemas de RH ................ 218
8.9.3. Qualidade X Qualidade Superior X Sistemas de RH ............................... 219
8.9.4. Qualidade X Produtos Personalizados X Sistemas de RH ....................... 219
8.9.5.Conclusão .................................................................................................. 220
................................................................................................................................... 220
8.10.1. Confiabilidade X Qualidade Superior X Tecnologia de Processo ......... 220
8.10.2. Confiabilidade X Produtos Personalizados X Tecnologia de Processo . 221
8.10.3. Qualidade X Qualidade Superior X Tecnologia de Processo ................. 221

8

8.10.4. Qualidade X Produtos Personalizados X Tecnologia de Processo ......... 221
8.10.5 Conclusão ................................................................................................ 222
................................................................................................................................... 222
8.11.1. Confiabilidade X Qualidade Superior X Alocação de Recursos ............ 222
8.11.2. Confiabilidade X Produtos Personalizados X Alocação de Recursos .... 223
8.11.3. Qualidade X Qualidade Superior X Alocação de Recursos ................... 223
8.11.4. Qualidade X Produtos Personalizados X Alocação de Recursos ........... 224
8.11.5. Conclusão ............................................................................................... 224
................................................................................................................................... 224
8.12.1. Confiabilidade X Qualidade Superior X Planejamento e Controle de
Produção ......................................................................................................................... 225
8.12.2. Confiabilidade X Produtos personalizados X Planejamento e Controle de
Produção ......................................................................................................................... 225
8.12.3. Qualidade X Qualidade Superior X Planejamento e Controle de Produção
........................................................................................................................................ 226
8.12.4. Qualidade X Produtos Personalizados X Planejamento e Controle de
Produção ......................................................................................................................... 226
8.12.5. Conclusão ............................................................................................... 227
................................................................................................................................... 227
8.13.1. Confiabilidade X Qualidade Superior X Organização ........................... 227
8.13.2. Confiabilidade X Produtos Personalizados X Organização ................... 228
8.13.3. Qualidade X Qualidade Superior X Organização .................................. 228
8.13.4. Qualidade X Produtos Personalizados X Organização........................... 229
8.13.5. Conclusão ............................................................................................... 229
................................................................................................................................... 229
8.14.1. Confiabilidade X Qualidade Superior X Sistemas de qualidade ............ 230
8.14.2. Confiabilidade X Produtos Personalizados X Sistemas de qualidade .... 230
8.14.3. Qualidade X Qualidade Superior X Sistemas de Qualidade .................. 230
8.14.4. Qualidade X Produtos Personalizados X Sistemas de qualidade ........... 231
8.14.5. Conclusão ............................................................................................... 231

9

................................................................................................................................... 231
8.15.1. Confiabilidade X Qualidade Superior X Desenvolvimento de Produtos e
Processos ........................................................................................................................ 232
8.15.2. Confiabilidade X Produtos Personalizados X Desenvolvimento de
Produtos e Processos ...................................................................................................... 232
8.15.3. Qualidade x Qualidade Superior X Desenvolvimento de Produtos e
Processos ........................................................................................................................ 233
8.15.4. Qualidade X Produtos Personalizados X Desenvolvimento de Produtos e
Processos ........................................................................................................................ 233
8.15.5. Conclusão ............................................................................................... 234
8.15.6. Resumo da Análise por Área de Decisão ............................................... 234
8.16. Conclusão ............................................................................................. 236
REFERÊNCIAS ............................................................................................ 238
APÊNDICE A – Questionário Respondido.................................................... 242

LISTA DE FIGURAS
Figura 1 O processo de transformação.................................................................... 20
Figura 2 - Hierarquia das Estratégias ....................................................................... 22
Figura 3 - Gráfico

"Estratégias X Posicionamentos relacionados ao custo e a

responsabilidade.................................................................................................................. 27
Figura 4 - O escopo integração vertical .................................................................... 81
Figura 5 - Armazém automático típico .................................................................... 100
Figura 6 - A Hierarquia das necessidades segundo Maslow................................... 135
Figura 7 - Tabela – Visão Dos Funcionários Sobre Fatores Motivacionais ............. 136
Figura 8 - Redes industriais .................................................................................... 151
Figura 9 - Fatores críticos de sucesso nas parcerias entre empresas ................... 152
Figura 10 - Aspectos a serem considerados para gestão da cadeia de suprimentos
.......................................................................................................................................... 152
Figura 11 - Tipologia de estruturas de cooperação na cadeia de suprimentos ....... 153
Figura 12 - Dinâmica da Cadeia de Suprimento: escopo, função e instituições. ..... 155
Figura 13 - Níveis Organizacionais ......................................................................... 181
Figura 14 - Estratégia Competitiva e Estratégia de Produção ................................. 210

10

1. INTRODUÇÃO
Diante do aumento de complexibilidade do ambiente externo e da
necessidade crescente de absorverem conhecimento, as organizações cujas
estruturas, processos e tecnologias não estejam alinhados com os negócios não
terão como sobreviver por muito tempo no ambiente onde atuam (GANESH e
ZAVERI, 2001).
A incessante busca pela melhoria organizacional tem razão de ser. Em
resumo, essa é a maior solicitação que se apresenta aos gerentes das empresas e é
a própria sobrevivência da organização. O cotidiano das organizações está se
fundamentando

no

intenso

comércio

internacional,

abertura

de

mercados

anteriormente restritos e na extrema agilização e troca de informações, fato este
relacionado à globalização das relações. O consumidor se torna cada vez mais
exigente, não só perante a qualidade intrínseca do produto ou serviço ofertado, mas,
também, com relação à participação da empresa fornecedora em questões
nacionais e internacionais que sejam relevantes para ele. Toda essa gama de
variáveis faz com que a empresa que deseja se manter de forma sustentada,
necessite postura flexível perante o mercado, seus competidores e seus acionistas,
assim como tenha um corpo gerencial apto a promover mudanças que resultem na
sobrevivência da organização.
Segundo Porter (1996), a essência da estratégia permanece em escolher
atividades a serem feitas de uma maneira diferente. O planejamento estratégico
pode ser definido como o processo de criação e implementação de decisões sobre o
futuro de uma organização. (KERZNER, 2002)
Outro conceito atualmente em uso é o gerenciamento de projetos. Hoje, é
necessária uma estratégia gerencial que utiliza as unidades operacionais para
conduzir o trabalho, checar a eficiência e manter informado o alto nível gerencial. A
metodologia de gerenciamento de projetos pode fazer tudo isto e é a maneira
escolhida por muitas empresas para gerenciar seus aspectos críticos dos negócios.
(CLELAND; IRELAND, 2000)
Conforme King (1978) e Dinsmore (1998), “... os projetos podem unificar as
estratégias e disseminá-las pelas áreas da corporação. Um gerenciamento de

11

projetos de sucesso requer o preenchimento da lacuna entre a visão da empresa e
seus projetos.”.
Os modelos e as configurações de estruturas organizacionais devem ser
analisados pensando-se nas configurações gerais e de manufatura da estratégia de
uma organização e sua posição na matriz volume-variedade. (PORTER, 1979;
SLACK, 1996).
As empresas devem procurar se organizar de uma melhor maneira para
gerenciar seus projetos, fazendo o alinhamento entre as características temporais
dos mesmos e decidindo como elas irão se estruturar para executá-los. A seleção da
correta estrutura pelas empresas será estratégica no sucesso dos projetos
gerenciados por elas. Quando estes projetos são gerenciados por grandes
empresas, o risco dos mesmos não se tornarem um sucesso devido a uma
deficiente estrutura organizacional, é muito alto e o impacto financeiro também,
sendo proporcional ao tamanho do projeto.
Segundo Hayes et all. (2004), as abordagens para se buscar vantagens
competitivas podem ser preço, qualidade, confiabilidade e flexibilidade. De acordo
com esses autores, as prioridades de uma organização de produção devem refletir
às vantagens competitivas buscadas pelas estratégias de negócio da organização.
Isso pode ser dado pelo ajuste das decisões estruturais e infraestruturais de
produção. O foco também deve ser dado em relação às estruturas e infraestrutura
de produção, ou seja, estas devem ser específicas para cada missão a que o
negócio se propõe a cumprir. Corrêa e Corrêa (2005) entendem que os objetivos de
desempenho ou prioridades competitivas são cinco acrescentando a confiabilidade
aos quatro objetivos citados por Hayes et al. (2004).
Citado por Pires (2005), as prioridades competitivas formam o conjunto
consistente de prioridades que a indústria terá para competir no mercado. Em geral
essas prioridades são: custo, qualidade, desempenho de entrega e flexibilidade.
Segundo ele, elaborar uma estratégia de manufatura é estudar os seus dois
elementos-chave: prioridades competitivas e decisões (estruturais e infraestruturas).
Conforme Prahalad e Hamel (1997), as raízes da vantagem competitiva
podem ser encontradas nas competências centrais da empresa, que permitem que a
empresa se diversifique em novos mercados, por meio da reaplicação e
reconfiguração daquilo que faz de melhor. As competências essenciais também
podem ser definidas como a capacidade de harmonização de múltiplas tecnologias,

12

a posse de um profundo conhecimento sobre o cliente, a intuição mercadológica e a
capacidade de gerenciar o conjunto de forma a se obter sinergias.
Segundo Corrêa e Corrêa (2005), a estratégia de operações tem por objetivo
garantir o alinhamento dos processos de produção e entrega de valor ao cliente com
a intenção estratégica da empresa quanto aos resultados financeiros esperados e
aos mercados a que pretender servir e adaptados ao ambiente em que se insere.
Este trabalho busca responder, por meio de um estudo de caso único, se as
decisões estruturais tomadas pelos gestores das áreas de produção, qualidade,
engenharia de produto, marketing e assistência técnica, objetos do estudo, estão
alinhadas com as prioridades competitivas estabelecidas de acordo com seus
segmentos de atuação. Contribuindo para a literatura de estratégia de operações no
que diz respeito às operações estratégicas da empresa Wobben Wind Power Ind. e
Com. Ltda.

1.1. Objetivos
O objetivo deste trabalho é analisar o alinhamento estratégico das operações
na empresa Wobben Wind Power Ind. e Com. Ltda, com a finalidade de
compreender os processos, operações e atividades que pretendem maximizar os
resultados de maneira sustentável.
Verificar como a organização se propõe a dirigir e desenvolver todos os
recursos investidos nas operações para atender sua prioridade competitiva, dar valor
ao cliente e analisar se os resultados obtidos estão alinhados com sua estratégia
corporativa.

1.2. Justificativas
O mundo moderno tem exigido das empresas uma força competitiva que deve
se moldar aos diferentes segmentos de mercado e tipos de organizações. Vários
são os exemplos de empresas que posicionam as suas operações no centro da
estratégia competitiva, qualificando-as como uma força capaz de levá-las a modificar
em seu favor, a estrutura de mercado em que competem. Assim, tomando-se por

13

base que competitividade empresarial está diretamente associada à capacidade da
organização de entender e atender as expectativas dos clientes, e que isto pode ser
conseguido, em especial, pelo setor de operações, por meio da produtividade e da
qualidade e por meio de sua eficiência interna e externa. As estratégias operacionais
podem contribuir para conduzir as empresas à liderança de mercado ou funcionar
como uma barreira contra a ameaça de novos entrantes.
As Estratégias de Operações procuram definir métodos de análise e gestão
que procurem garantir que a gestão dos recursos produtivos das organizações de
manufatura efetivamente dê sua máxima contribuição para a competitividade da
organização. Isso implica que as decisões internas, sobre recursos operacionais,
sejam sempre influenciadas pelas formas como a empresa pretende competir no
futuro.
A inclusão da consideração de aspectos internos, como o cliente, o ambiente
e a concorrência nas definições da arquitetura e gestão das fábricas, malhas
logísticas e centros de atendimento de clientes passa a ser absolutamente
essencial. A ênfase, portanto, amplia-se, da gestão de produção tradicional, que era
introvertida (olhava predominantemente para dentro dos seus próprios limites), para
uma perspectiva que além de olhar para dentro, olha paralelamente para fora dos
limites das operações: interfaces com outras funções, como a engenharia, os
suprimentos, a distribuição, entre outros.
Procura integrar a função de produção e entrega de produtos e serviços,
através de ferramentas como: o Desenvolvimento e Implantação de Estratégias de
Manufatura e Serviços, Gestão de Redes de Suprimentos, Gestão da Qualidade e
Produtividade de Operações e Gestão de Capacidade e da Demanda de Operações.
As divisões de negócios Wobben Wind Power AERO, Wobben Wind Power
Geradores e Wobben Wind Power Torres, fazem uma organização orientada para o
cliente, oferecendo uma vasta gama de produtos e serviços de ótima solução para
atender suas necessidades.
O sucesso do grupo depende do sucesso de seus clientes, que busca a
excelência com as tecnologias e serviços, a fim de criar valor para ambos.
Seus colaboradores estão envolvidos no processo decisório, com base em
seus conhecimentos e experiência.

14

Com forte orientação para as necessidades do consumidor em todo o mundo
a diversificação de produtos é o objetivo lógico do desenvolvimento da empresa para
garantir seu futuro.

1.3. Questão Problema
Verificação do alinhamento estratégico da empresa se existe consonância
entre a estratégia corporativa, operacional e valor ao cliente.

1.4. Metodologia
A metodologia deste presente trabalho está baseada em pesquisa
bibliográfica, sites, artigos publicados e também através de um questionário a ser
utilizado na pesquisa de campo respondida pelo responsável da área da empresa
em questão.
O estudo de caso é um dos vários modos de realizar uma pesquisa sólida.
Estudos de casos podem ser classificados de várias maneiras: explicativos,
cognitivos, expositivos.
O método do Estudo de Caso que usaremos na composição de nosso
trabalho é considerado um tipo de análise qualitativa (GOODE, 1969) e tem sido
considerado, de acordo com YIN (1989, p. 10): "o irmão mais fraco dos métodos das
Ciências Sociais" e pesquisas feitas através deste método têm sido consideradas
desviadas de suas disciplinas, talvez porque as investigações que o utilizam
possuem precisão, objetividade e rigor insuficientes. De acordo com BONOMA,
1985, o método do Estudo de Caso tem sido visto mais como um recurso
pedagógico ou como uma maneira para se gerar 'insights' exploratórios, do que um
método de pesquisa propriamente dito e isto tem ajudado a mantê-lo nesta
condição. Mas, apesar das fraquezas e limitações apontadas, o Estudo de Caso tem
tido um uso extensivo na pesquisa social, seja nas disciplinas tradicionais, como a
Psicologia, seja nas disciplinas que possuem uma forte orientação para a prática
como a Administração, além de ser usado para a elaboração de teses e
dissertações nestas disciplinas. Mas, se o método é assim considerado, porque isto

15

ocorre? Uma das possíveis causas para isto, segundo YIN (1989) está no fato de
que a afirmação de que este método é o irmão mais fraco dos métodos, pode estar
errada uma vez que, por ser utilizado como um método pedagógico, seu projeto,
suas limitações e fraquezas não sejam bem conhecidas enquanto método de
pesquisa.
O Método do Estudo de Caso é um método das Ciências Sociais e, como
outras estratégias, tem as suas vantagens e desvantagens que devem ser
analisadas às claras do tipo de problema e questões a serem respondidas, do
controle possível ao investigador sobre o real evento comportamental e o foco na
atualidade, em contraste com o caráter do método histórico. Um ponto comum entre
vários autores, conforme Goode (1969); Yin (1989); Bonoma (1985) é a
recomendação de grande cuidado ao se planejar a execução do estudo de caso
para se fazer frente às críticas tradicionais que são feitas ao método. É objetivo
deste trabalho, apresentar o método do estudo de caso como uma estratégia de
pesquisa, analisando as suas vantagens e desvantagens.

1.4.1. Fundamentação Teórica

O Estudo de Caso é um dos tipos de pesquisa qualitativa que vem
conquistando crescente aceitação na área da educação. É uma categoria de
pesquisa cujo objeto é uma unidade que se analisa profundamente. Pode ser
caracterizado como um estudo de uma entidade bem definida, como uma
organização, um programa, uma instituição, um sistema educativo, uma pessoa ou
uma unidade social. Visa conhecer o seu “como” e os seus “porquês”, evidenciando
a sua unidade e identidade própria. É uma investigação que se assume como
particularística, debruçando-se sobre uma situação específica, procurando descobrir
o que há nela de mais essencial e característico.
Comprova-se como um tipo de pesquisa que tem sempre um forte cunho
descritivo. “O pesquisador não pretende intervir sobre a situação, mas dá-la a
conhecer tal como ela lhe surge.” Pode utilizar vários instrumentos e estratégias,
entretanto, um estudo de caso não precisa ser meramente descritivo. “Pode ter um
profundo alcance analítico, pode interrogar a situação, pode confrontar a situação
com outras já conhecidas e com as teorias existentes, pode ajudar a gerar novas

16

teorias e novas questões para futura investigação. As características ou princípios
associados ao estudo de caso se superpõem às características gerais da pesquisa
qualitativa.”
Enfatizam-se as seguintes características:


Os estudos de caso objetivam a descoberta: o investigador se manterá atento

a novos elementos que poderão surgir, buscando novas respostas e novas
indagações no desenvolvimento do seu trabalho.


Os estudos de caso ressaltam a interpretação contextual: para melhor

compreender a manifestação geral de um problema, devendo relacionar as ações,
os comportamentos e as interações das pessoas envolvidas com a problemática da
situação a que estão ligadas.


Os estudos de caso têm como objetivo retratar a realidade de forma completa

e profunda: o pesquisador enfatiza a complexidade da situação procurando revelar a
multiplicidade de fatos que a envolvem e a determinam.


Os estudos de caso usam várias fontes de informação: o pesquisador utiliza-

se de uma variedade de dados, coletados em momentos diferentes, em diferentes
situações e com tipos variados de informações.


Os estudos de caso tentam representar os diferentes pontos de vista

presentes em uma situação social: a realidade pode ser vista sob diferentes
perspectivas, não havendo uma única que seja a verdadeira. Assim, o pesquisador
vai procurar trazer essas diferentes visões e opiniões a respeito da situação em
questão e colocar também a sua posição.


Os relatos do estudo de caso utilizam uma linguagem e uma forma mais

acessível do que os outros relatórios de pesquisa, ou seja, os resultados de um
estudo de caso podem ser conhecidos por diversas maneiras: a escrita, a
comunicação oral, registros em vídeo, fotografias, desenhos, slides, discussões etc.
Os relatos escritos apresentam, em geral, um estilo informal, narrativo, ilustrado por
figuras de linguagem, citações, exemplos e descrições.

Como trabalhos de investigação, os estudos de caso podem ser
essencialmente exploratórios, dado que busca “... proporcionar maior familiaridade
com o problema, com vistas a torná-lo mais explícito.” (GIL, 1991).

17

Podem ser fundamentalmente descritivos, tendo como objetivo principal
descrever como é o caso em estudo. E podem ser analíticos, procurando
potencializa o problema do seu objeto, construir ou desenvolver nova teoria ou
confrontá-la com a teoria já existente. Um estudo descritivo pode ser necessário
para preparar um programa de intervenção. Mas são os estudos de cunho mais
analítico, que podem proporcionar avanço mais significativo do conhecimento.
Os estudos de caso podem e devem ter uma orientação teórica bem
fundamentada, que sirva de suporte à formulação das respectivas questões e
instrumentos de colhimento de dados e guia na análise dos resultados. Necessita-se
da teoria para orientar a investigação. O estudo de caso permite responder a
questões como: Que coisas devem-se observar? Que dados colher? Que perguntas
fazer? Que tipos de categorias podem-se construir?
Os críticos do Estudo de Caso têm como argumentos: falta de rigor; influência
do investigador; fornecimento de pouca base para generalizações; são muito
extensos e demandam muito tempo para serem concluídos.

No entanto, surgem como respostas às críticas:


As maneiras de evidenciar a validade e a confiabilidade do estudo. A validade

tem relação com a precisão dos resultados e diz respeito ao modelo geral de estudo,
exigindo a fundamentação dos conceitos essenciais, definição dos dados a colher,
processos e instrumentos utilizados para o colhimento de tais dados, organização,
análise e interpretação dos dados. A confiabilidade refere-se à questão de saber se
as operações do estudo (colhimento e análise dos dados) poderiam ser repetidas,
com resultados semelhantes e diz, essencialmente, respeito aos instrumentos
usados e à forma como são analisados;


O que se procura generalizar são proposições teóricas e não sobre

populações. Nesse sentido os estudos de casos múltiplos e/ou as replicações de um
estudo de caso com outras podem indicar o grau de generalização de proposições.

18

1.4.2. Limitações do Método

Sobre a metodologia de estudo de caso único, conforme mencionado
anteriormente, uma das principais limitações é que não poderão ser realizadas
generalizações estatísticas dos resultados encontrados, apenas generalizações
analíticas.
Além desta limitação, temos ainda as seguintes dificuldades com relação ao
levantamento e processamento dos dados:
• Existe a limitação da seleção de entrevistados que, dada à impossibilidade
de se entrevistar todos os envolvidos no processo, serão selecionados de forma
conveniente;
• A maior parte da análise da pesquisa depende da qualidade das entrevistas
e da sinceridade e imparcialidade dos respondentes. Tentou-se evitar ao máximo a
indução destas respostas, sabendo do risco envolvido neste processo;
• A ligação do pesquisador com a empresa em análise, bem como com os
respondentes, pode ter inibido os mesmos de apresentarem todos os fatores
relevantes, mas será assumido que os principais foram descritos;
• Dada à necessidade de limitar o período da análise e considerando que o
estudo não se propõe a analisar o caso sob a perspectiva histórica, alguma
mudança relevante pode não ter sido analisada;
• Alguns aspectos relevantes não foram considerados por saírem do escopo
deste trabalho. Não foram considerados, por exemplo, o desenho e efetividade dos
processos da organização, a sua estrutura de custos (esta será abordada apenas
indiretamente), nem a força e histórico de suas marcas, todos os fatores que
impactam o desempenho de uma organização;
• Por se tratar de uma pesquisa qualitativa, não existe um processo fechado
de sistematização, podendo impactar na interpretação dos resultados;
• Segundo YIN (1996), última limitação, oriunda da metodologia de um estudo
de caso único, que seria a vulnerabilidade 32 potencial deste tipo de pesquisa
acabar não sendo o caso que se imaginava que fosse de início, não tendo as
características que se julgam necessárias para que ele seja suficiente por si só.

19

2. ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES
Estratégia de Operações é uma área relativamente recente dentro do estudo
de gestão de produção e operações. É um padrão global de decisões e ações que
posicionam a organização em seu ambiente e têm o objetivo de fazê-la atingir seus
objetivos de longo prazo.
Antes de tratar em específico à estratégia de operações, torna-se pertinente
conceituar, primeiramente, a gestão de operações.
Segundo Corrêa e Corrêa (2005), a gestão de operações ocupa-se da
atividade de gerenciamento estratégico dos recursos escassos (humanos,
tecnológicos, informacionais e outros), de sua interação e dos processos que
produzem e entregam bens e serviços, visando atender a necessidades e/ ou
desejos de qualidade, tempo e custo de seus clientes. Além disso, deve também
compatibilizar este objetivo com as necessidades de eficiência no uso dos recursos
que os objetivos estratégicos da organização requerem.
Conforme Chase, Jacobs e Aquiliano (2004), a gestão de operações é
definida como o projeto, operação e melhoria dos sistemas que produzem e
fornecem produtos e serviços das empresas. Esses mesmos autores ainda afirmam
a importância de se diferenciar pesquisa em operações e ciência do gerenciamento
de operações, bem como, engenharia industrial. Essas se referem à aplicação de
métodos quantitativos que vão auxiliar na gestão de operações. Segundo Slack et al.
(1999), entende que qualquer operação produz bens e serviços, ou um misto dos
dois, e faz isso por um processo de transformação.
Por transformação esses mesmos autores referem-se ao uso dos recursos
para mudar o estado ou condição de algo para produzir bens e serviços. A Figura 1
apresenta o modelo do processo de transformação proposto por esses autores.

20

Figura 1 O processo de transformação

Fonte: A integração de cadeias produtivas com a abordagem da manufatura sustentável. Rio
de Janeiro, RJ, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2008. A Estratégia de Operações nos
Operadores Logísticos. Disponível
em:<www.abepro.org.br/.../enegep2008_TN_STO_075_531_11634.pdf>. Acesso em: 04/09/2010.

Estratégia em empresas é um arranjo de fatores e de ambientes na busca da
eficácia e da eficiência, as estratégias de produção ou de manufatura se configuram
como definições determinantes para o sucesso de qualquer negócio. Nesse arranjo
dos fatores produtivos, os indicadores de desempenho, principalmente no setor de
manufatura, se constituem, não por suas importâncias conceituais largamente
discutidas pela literatura, mais pelos efeitos imediatos de seus usos, como
ferramentas poderosas na formulação de estratégias e por consequência para o
sucesso do negócio.
Segundo Hayes et al. (2004), entendem que a estratégia é o estabelecimento
de objetivos, definição das direções e desenvolvimento e implementação de planos,
com a meta de alcance ascendente sobre os adversários.
Citado por Porter (1998), a estratégia corporativa é o plano global de uma
empresa, diversificada em unidades de negócio e com dois níveis de estratégia: a
estratégia de unidade de negócios ou estratégia competitiva e a estratégia
corporativa ou estratégia global do grupo empresarial. Segundo esse mesmo autor é
a estratégia competitiva que faz com que o conjunto represente mais do que a soma

21

das suas unidades de negócios, sendo ela a procura por uma posição competitiva
favorável de um negócio dentro de um ambiente de competição, almejando
lucratividade e sustentabilidade, agindo contra as forças presentes neste ambiente.

As origens da estratégia de operações vêm das ideias conforme Skinner
(1969) que argumentava baseado nas empresas americanas, os seguintes
aspectos:


As operações envolveriam, numa grande quantidade de situações, a maioria

do investimento em capital das organizações;


A maioria das decisões, em operações, inclui, normalmente, recursos físicos

que têm, por natureza, inércia decisória;


As decisões de operações, uma vez tomando efeito, são normalmente difíceis

e caras de ser revertidas, permanecendo a exercer influência por um período que
pode chegar a décadas;


As opções estratégicas adotadas, quando se decide por determinada

alternativa impactam diretamente as formas com que a empresa vai ser capaz de
competir nos mercados no futuro.

Portanto uma função que tenha as características listadas acima precisa de
gestão estratégica, não podendo se restringir às visões de curto prazo,
introspectivas e reativas.
Conforme Corrêa e Corrêa (2005), a estratégia de operações tem por objetivo
garantir o alinhamento dos processos de produção e entrega de valor ao cliente com
a intenção estratégica da empresa quanto aos resultados financeiros esperados e
aos mercados a que pretender servir e adaptados ao ambiente em que se insere.
Dentro de uma organização uma estratégia está divida em níveis, sendo que em
cada um deles ela possui um determinado escopo. Da mesma forma que segundo
Hayes e Wheelwright (1984), Slack et al. (1999) a estratégia dividida em três níveis
hierárquicos como está ilustrado na Figura 2 - Hierarquia de estratégias.

22

Figura 2 - Hierarquia das Estratégias

Fonte: A integração de cadeias produtivas com a abordagem da manufatura sustentável.
Rio de Janeiro, RJ, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2008. A Estratégia de Operações nos
Operadores Logísticos. Disponível em:
<www.abepro.org.br/.../enegep2008_TN_STO_075_531_11634.pdf>. Acesso em: 04/09/2010.

De acordo com Slack et al. (1999), se a organização é uma corporação de
porte e diversificada, sua estratégia corporativa a posicionará em seu ambiente
global, econômico, político e social e consistirá em decisões sobre quais tipos de
negócio o grupo quer conduzir, em quais partes do mundo deseja operar, quais
negócios adquirirem e quais desfazerem-se, como alocar seu dinheiro em vários
negócios e assim por diante.
Cada unidade de negócio da corporação precisará elaborar sua própria
estratégia de negócios, que estabelece sua missão e objetivos individuais, bem
como definir como pretende competir em seus mercados.
Analogamente, dentro do negócio cada função precisará considerar qual seu
papel em termos de contribuição para os objetivos estratégicos e/ ou competitivos do
negócio.

Todos

os

setores,

produção,

marketing,

finanças,

pesquisa

e

desenvolvimento e outros, precisarão traduzir os objetivos do negócio em termos
que têm sentido para eles e precisam determinar a melhor forma de organizar seus
recursos para apoiá-los. Em outras palavras, cada função do negócio precisa de
uma estratégia funcional que conduz suas ações no âmbito do negócio.

Decisões Estratégicas geralmente significam decisões que:


Têm efeito abrangente na organização à qual a estratégia se refere;

23



Definem a posição da organização relativamente a seu ambiente.



Aproximam a organização de seus objetivos de longo prazo.



Visa predominantemente integrar a função de produção e entrega de produtos

e serviços aos processos de definição estratégica da organização.

Dentro desta perspectiva, tornam-se mais competitivas através de trabalhos
nas seguintes áreas:


Desenvolvimento e Implantação de Estratégias de Manufatura e Serviços;



Desdobramento Operacional do Plano Estratégico;



Redesenho de Processos Operacionais;



Arquitetura de Operações de Manufatura e Serviços;



Gestão de Redes de Suprimentos;



Gestão Estratégica da Qualidade e Produtividade de Operações;



Gestão Estratégica de Capacidade e da Demanda de Operações.

Em relação à estratégia de operações, segundo Slack e Lewis (2004) a
definem como sendo o desenvolvimento em longo prazo dos processos e recursos
de operações que podem oferecer a sustentabilidade da vantagem competitiva. A
vantagem competitiva é o que sustenta o desempenho em termos de lucratividade
de uma empresa atuando num determinado mercado competitivo (PORTER, 1998).
Para Reid e Sanders (2005, p.16) “a estratégia de operações especifica as
políticas e planos para a utilização de recursos da organização para apoiar sua
estratégia competitiva a longo prazo”.
Segundo Hayes et al. (2004), as abordagens para se buscar vantagem
competitiva podem ser preço, qualidade, confiabilidade e flexibilidade. De acordo
com esses autores, as prioridades de uma organização de produção devem refletir
às vantagens competitivas buscadas pelas estratégias de negócio da organização.
Isso pode ser dado pelo ajuste das decisões estruturais e infraestruturas de
produção. O foco também deve ser dado em relação às estruturas e infraestrutura
de produção, ou seja, estas devem ser específicas para cada missão a que o
negócio se propõe a cumprir. Corrêa e Corrêa (2005) entendem que os objetivos de
desempenho ou prioridades competitivas são cinco acrescentando a confiabilidade
aos quatro objetivos citados por Hayes et al. (2004).

24

De acordo com Pires (1995), elaborar uma estratégia de manufatura é estudar
os seus dois elementos-chave: prioridades competitivas e decisões (estruturais e
infraestruturas).
Segundo Pires (2005), as prioridades competitivas formam o conjunto
consistente de prioridades que a indústria terá para competir no mercado. Em geral
essas prioridades são: custo, qualidade desempenho de entrega e flexibilidade.
Conforme Slack et al. (1999), as áreas de estratégia estrutural de uma
operação são as que influenciam principalmente as atividades de projeto, enquanto
as áreas de estratégia infra estrutural são as que influenciam as atividades de
planejamento, controle e melhoria.

Para esses mesmos autores as áreas de decisões estratégicas estruturais e
infraestruturas se dividem em:


Estruturais: Desenvolvimento de novos produtos e processos, integração

vertical, instalações e tecnologia.


Infra estruturais: Organização e mão-de-obra, ajuste de capacidade,

desenvolvimento de fornecedor, estoque, sistemas de planejamento e controle,
melhoria e recuperação e prevenção das falhas.

Citado por Slack e Lewis (2004), a estratégia de operações deve ser vista sob
duas perspectivas: conteúdo da estratégia de operações e processo da estratégia de
operações. No primeiro caso, a abordagem é feita por meio de uma matriz que
contém os objetivos de desempenho, as áreas de decisão e os recursos utilizados,
buscando gerar competitividade de mercado. No segundo caso, o processo da
estratégia de operações deve envolver o alinhamento, a sustentabilidade e a análise
de risco da estratégia.
Verifica-se, portanto, que a estratégia de operações, que pode ser vista sob a ótica
de seu conteúdo e de seu processo, irá auxiliar a empresa a se manter na posição
do mercado estabelecida pela estratégia de negócios da organização, por meio da
obtenção de vantagens competitivas adquiridas pelas prioridades competitivas como
custo, flexibilidade, qualidade, velocidade e confiabilidade, as quais deverão estar
ajustadas com as decisões estruturais e infraestruturas da empresa.

25

2.1. Opções para estratégias de operações globais
No mercado competitivo e globalizado em que muitas empresas competem, é
preciso levar em consideração a dimensão internacional que os negócios e as
estratégias têm tomado. Estas empresas, chamadas de organizações multinacionais
(em contraste com as empresas locais, nacionais ou domésticas), têm seu mercado
e seu fornecimento em escala global: compram matérias-primas, fabricam e vendem
produtos e serviços em diversos países.
A maneira como os gestores destas empresas abordam as oportunidades
globais define a estratégia que elas utilizarão para comprar, produzir e vender nesta
escala mundial. Enquanto algumas zelam por sua exclusividade e o apelo que a
marca produz, outras visam alcançar o maior número possível de consumidores com
custos cada vez mais baixos.
Estas estratégias podem ser classificadas em quatro grupos: internacional,
multidoméstica, global e transnacional. Vejamos algumas características de cada
uma destas alternativas.

2.2. Estratégia internacional
Caracteriza-se por sua pequena preocupação com as necessidades imediatas
de um cliente específico (local). A marca é muito importante, e a fabricação não é
descentralizada. Normalmente se trabalha apenas com importação/exportação do
produto final, e em algumas ocasiões usa-se o licenciamento de um produto
existente. A redução de custo do produto não é uma das principais preocupações da
empresa que utiliza esta estratégia. Servem como exemplos produtos com alto apelo
emocional pela marca, como as motos Harley Davidson e os carros Ferrari.

2.3. Estratégia multidoméstica
Esta estratégia é definida por sua grande agilidade na resposta das
necessidades do cliente local e alguma diferenciação. Utiliza o modelo que fez
sucesso localmente em escala global, através de franquias, subsidiárias ou joint

26

ventures – associação de empresas para explorar um determinado negócio, sem
que nenhuma das duas empresas se descaracterize. Exemplos de joint ventures são
a Benq Siemens e a Sony Ericsson. Com relação ao custo, a estratégia
multidoméstica não visa sua redução imediata. Exemplos de empresas que utilizam
esta estratégia: Heinz, McDonald‟s, The Body Shop e Hard Rock Cafe.

2.4. Estratégia global
Empresas que utilizam a estratégia global têm seus produtos altamente
padronizados e utilizam um sistema produtivo que explora economias de escala.
Normalmente são empresas que aprenderam a aproveitar os conhecimentos de
diferentes culturas e métodos. Seus produtos, por serem padronizados, não
atendem requisitos locais nem oferecem grande distinção entre os diferentes
mercados onde atuam. Por outro lado, como reflexo do mesmo sistema produtivo
que busca eficiência, as preocupações com redução de custos são constantes.
Exemplos de organizações que atuam desta forma são a Texas Instruments ou a
Otis Elevator.

2.5. Estratégia transnacional
Finalmente, na estratégia transnacional, as empresas atuam localmente, com
rápidas respostas também locais para os problemas que enfrentam nos diferentes
mercados. Elas movem materiais, pessoas e ideias entre diferentes países e mesmo
entre continentes. Apresenta grande preocupação com a busca pelo menor custo
possível, através de economias de escala na produção e do aprendizado das
diferentes culturas onde atuam. Exemplos de empresas que atuam com esta
estratégia são a Coca-Cola e a Nestlé.
A Figura 3 abaixo apresenta um resumo gráfico destas quatro estratégias e
seu posicionamento com relação ao custo e a responsabilidade.

27

Figura 3 - Gráfico "Estratégias X Posicionamentos relacionados ao custo e a responsabilidade

Fonte: Logística Descomplicada. Opções para estratégias de operações globais. Disponível em:
<http://www.logisticadescomplicada.com/opcoes-para-estrategias-de-operacoes-globais/>. Acesso
em: 05/09/2010

É função dos gestores das operações identificar o posicionamento das organizações
com relação aos itens citados nas quatro estratégias, afim de que possam
reconhecer corretamente seus concorrentes, seus fornecedores e a forma como o
mercado consumidor será abordado.

2.6. Alinhamento Estratégico – Funcionamentos teóricos e
principais conceitos
O conceito de alinhamento tem as suas origens nos estudos da abordagem
contingencial. As principais influências estão nos estudos sobre o alinhamento entre
a organização e o ambiente. (BURNS; STALKER, 1961; KATZ; KAHN 1966;
THOMPSON, 1967).

28

De acordo com Ginsberg e Venkatraman (1985), o pensamento contingencial
destaca que não existe uma única melhor maneira de administrar e que tudo
depende das características ambientais relevantes para a organização; a ideia
central é o alinhamento dos recursos organizacionais às oportunidades e ameaças
do ambiente. (ANDREWS, 1971; CHANDLER, 1962). Outro alinhamento relevante é
entre a tecnologia e a estrutura. (WOODWARD, 1965). Adicionalmente, os
contingencialistas estabeleceram, também, a conexão entre o alinhamento e o
desempenho organizacional, que, em geral, apresenta uma correlação positiva, ou
seja, a boa performance das organizações está associada a um alinhamento
adequado entre as variáveis endógenas (estratégia, estrutura e processos
gerenciais) e as variáveis exógenas (incerteza ambiental e tecnologia).
Outra corrente influente na literatura sobre alinhamento é o pensamento
sistêmico, aliado ao conceito de sistemas abertos originário dos estudos de
Bertalanffy, nos anos 1950. Nessa abordagem, a organização é considerada como
um organismo vivo, que influencia e é influenciada pelo ambiente, o que exige
capacidade de adaptação e equilíbrio. Adaptação no sentido de que mudanças
internas serão necessárias para atender às demandas do ambiente externo,
enquanto que o equilíbrio visa manter o grau de coesão entre as dimensões
internas.
Na literatura sobre estratégia o conceito de alinhamento pode assumir o
sentido de agrupamento, coesão, ajuste, congruência entre diferentes dimensões.
(GALBRAITH; KAZANJIAN, 1986)
O termo mais utilizado para abordar o alinhamento estratégico externo é
ajuste (fit). O conceito de alinhamento externo está presente na literatura referindose ao ajuste das capacidades, recursos e estratégia ao ambiente competitivo da
organização. Mais precisamente, "fit" tem sido definido como o grau de ajuste da
organização ao ambiente. (NAMAN; SLEVIN, 1993)
As pesquisas sobre alinhamento externo têm sido conduzidas em termos de
integração de capacidades, conforme Fuchs et al., (2000); alinhamento dinâmico e
inércia organizacional, segundo Siggelkow (2001); Zajac, et al. (2000), formulação
da estratégia e desempenho organizacional, citado por Dess (1987), dentre outras.
Já o alinhamento estratégico interno pode assumir diferentes denominações
na literatura, como implementação da estratégia, coesão e coerência corporativa.
Essa classificação refere-se à mobilização dos recursos internos, tangíveis ou

29

intangíveis, para implementação da estratégia formulada. As suas raízes teóricas
estão na literatura de implementação da estratégia e de mudança organizacional.
(STEPANOVICH; MUELLER, 2002; VENKATRAMAN; CAMILLUS, 1984).
A proposição segundo Chandler (1962) sobre o alinhamento da estrutura à
estratégia é seminal neste campo de estudos. Também são relevantes os trabalhos
que surgiram nos anos 1970 com a visão da organização baseada em recursos
(RBV), com destaque conforme Galbraith (1977), Peters e Waterman (1982) e Miles
e Snow (1978). Neste contexto, os elementos chave a serem alinhados incluem a
estratégia, as pessoas, a estrutura e a gestão dos processos.
Segundo Miles e Snow (1984), o alinhamento estratégico é visto tanto como
um processo quanto como um resultado, em busca do ajustar dinâmico da
organização ao seu ambiente externo e aos recursos internos. Segundo os autores,
"organizações de sucesso realizam o alinhamento estratégico em relação ao seu
mercado de atuação e suportam as suas estratégias com estruturas e processos
gerenciais adequados".
Os estudos geralmente abordam a necessidade de manter os recursos da
organização internamente alinhados durante a implementação da estratégia, em
particular, em tempos de mudança estratégica, conforme destacado nos trabalhos
de Kilman (1989) desenvolvidos em ambientes de fusão e aquisição
O consenso estratégico é também uma das dimensões do alinhamento
interno que sobressaem na literatura e refere-se à concordância, ao consenso de
opiniões que se estabelece tanto na formulação, quanto na implementação da
estratégia, representado pelos trabalhos conforme Dess (1987), Floyd e Wooldridge
(1992), Holmburg et al. (1999) e Priem (1990).
O desempenho da organização é altamente dependente tanto do alinhamento
interno como do externo e o processo de alcançar ambos os alinhamentos é
dinâmico e precisa ser continuamente monitorado e ajustado. (LABOVITZ;
ROSANSKY, 1967; SIGGELKOW, 2001)
Contudo, uma característica dos estudos de alinhamento é que as bases
teóricas traçadas e os principais construtos e variáveis para o alinhamento interno e
externo são distintos, conforme destacado por Prieto (2006), Prieto e Carvalho
(2004a, 2004b), Stepannovich e Mueller (2002) e Venkatraman e Camillus (1984). O
alinhamento externo considera a perspectiva da formulação da estratégia e,
primariamente, o ajuste da estratégia às variáveis ambientais. Em contraste, o foco

30

do alinhamento interno é a implementação e o ajuste entre a estratégia e as
variáveis internas.
Na dinâmica deste processo de transformação da estratégia em ação, o
melhor plano estratégico não é considerado linear, mas circular, no sentido de que é
continuamente avaliada e revisada a maneira como está sendo conduzido, por meio
das ações de planejamento, mensuração e ajuste. (McCONKEY, 1988). Segundo
Bower (1982) apresenta um entendimento semelhante, quando afirma que o
processo de implementação não necessariamente precisa começar com a
formulação da estratégia, mas que todas as partes do processo estratégico estão
ativas a todo o momento.
Diante da complexidade que se impõe, um modelo de alinhamento estratégico
tem a finalidade de assegurar que as atividades necessárias ao processo de
transformação da estratégia em ação sejam ordenadas de maneira lógica e
integradas sem perder a flexibilidade, permitindo que mudanças estratégicas
possam ser incorporadas a este processo.

3. VALOR AO CLIENTE
Para Albrecht (1995), a Visão é uma imagem compartilhada pelo pessoal da
empresa sobre o que se aspira que a empresa seja ou se torne, definindo a razão de
existir da empresa, e capaz de direcioná-la rumo ao sucesso. O autor sugere como
aspectos-chave o alinhamento de toda empresa em torno de uma razão clara e bem
definida de existir, proporcionado pela comunicação eficiente da Visão e Missão da
empresa a todos os colaboradores. Em decorrência disso, valoriza o “Pacote de
Valor”, que consiste na definição de como a empresa confere valor aos clientes.

3.1. Definições e Implicações Gerenciais em Marketing
A compreensão, sob a perspectiva do cliente, do que significa valor na oferta
de uma organização, possibilita o enriquecimento, a criação e o aprimoramento de
estratégias de marketing concordes com os valores identificados. As estratégias
bem sucedidas demandam informações sobre o mercado e suas possíveis

31

mudanças.

Nesse

sentido,

é

notório

para

as

estratégias

organizacionais

compreender o que é valor para o público-alvo. Essa compreensão pode atuar como
base para as orientações estratégicas da organização, o conceito de valor é
enfatizado conforme o arcabouço teórico de marketing.
Levantamentos bibliográficos em publicações nacionais e internacionais
analisaram as diversas influências no conceito de valor, o valor sob a perspectiva do
cliente, a proposta conforme Woodruff (1997) para definição do customer value e a
teoria de cadeias meios-fim onde se destacaram os possíveis usos do valor em
atividades de marketing, tais como: análise de mercado e segmentação,
posicionamento, planejamento e desenvolvimento de produtos e marcas e estratégia
de comunicação.

3.1.1. O valor em marketing e as influências de diversas áreas

O conceito de valor em marketing recebe influências de diversas áreas do
conhecimento. No âmbito da troca, o valor foi a princípio, foco de estudo da
economia:

“A literatura econômica deu lugar ao valor dentro do contexto da
troca; o valor de um produto para um consumidor é representado pelo preço
que ele espera pagar e origina-se da utilidade ou das satisfações que o
produto provê [...]”. (Richins, 1994, p. 504)

Na literatura de marketing, todavia, o estudo de valor adquire uma perspectiva
um pouco diferente, uma vez que as considerações meramente econômicas não são
suficientes para compreender o que leva um indivíduo a adquirir ou usar um produto;
“há muitas razões para acreditar que o valor econômico não pode capturar
totalmente o valor real de muitos dos objetivos possuídos pelos consumidores”.
(RICHINS, 1994, p. 504)
Na abordagem de marketing, valor confronta percepções e escolhas, não
estando vinculado somente ao aspecto econômico que tange a compra de um
produto. O valor, na área de marketing, também recebe influência da psicologia e da
sociologia, quando se reporta aos aspectos comportamentais dos públicos
envolvidos. O conceito de valor, nesse contexto, pode ter a conotação de valores

32

pessoais ou individuais. Dentro dessa abordagem, Rokeach (1973) afirma que os
valores são estados fim da vida e consistem nos objetivos e nas metas para as quais
se vive.

3.1.2. O valor para o cliente e suas implicações no gerenciamento de
marketing

O conhecimento que uma organização detém sobre os valores na perspectiva
de seus clientes traz implicações para o gerenciamento de marketing. Entre elas,
figuram as seguintes:

a) Análise de mercado e segmentação

Os estudos de segmentação procuram identificar grupos de clientes com
características comuns, definidas, por exemplo, em termos demográficos, de atitude,
estilo de vida e área geográfica. O valor para o cliente se apresenta como mais uma
possibilidade de segmentação de mercado, pois é possível identificar indivíduos com
orientações de valores semelhantes em relação a seus comportamentos. Conforme
Vinson, Scott e Lamont (1997, p. 48) apoiam essa visão, admitindo que o
conhecimento das orientações de valor forneça um conjunto eficiente e mensurável
de variáveis que expandem o conhecimento dos profissionais de marketing para
além das diferenças demográficas e psicográficas. Eles ainda ressaltam que se é
possível identificar grandes segmentos de mercado com base em perfis de valor,
também é possível considerar, dentro de cada segmento de mercado, os valores
mais importantes dos clientes que deles fazem parte. Entre todos os tipos de
segmentação, segundo Botschen, Thelen e Pieters (1999, p. 39) comentam que a
segmentação por benefícios é a que apresenta mais condições de ser auxiliada pela
abordagem de cadeias meio- fim. Para eles, é preciso haver um esclarecimento do
que é considerado um benefício, pois muitas vezes, nesse tipo de segmentação,
ocorre um desvio para atributos preferidos, deixando de lado os benefícios
procurados. Os autores consideram que o auxílio da abordagem meio-fim é
decorrente do fato dela proporcionar uma distinção entre atributos e consequências,

33

indicando, portanto, os benefícios reais nos quais esse tipo de segmentação deve se
basear.

b) Posicionamento de produtos e marcas

O conhecimento de quais são os atributos, consequências e valores pessoais
que os consumidores atribuem a uma determinada categoria de produtos se
constitui em um bom começo para a avaliação e o consequente posicionamento da
marca. A sugestão conforme Vriens e Hofstede (1995, p. 7-8) é que uma vez
identificados os atributos, consequências e valores pessoais, os respondentes
avaliem a marca em cada um dos níveis considerados, capacitando o
posicionamento da mesma em todos os níveis. O posicionamento baseado em
atributos fornece um motivo mais racional para os consumidores comprarem ou
usarem o produto.
Além disso, as consequências associadas aos atributos podem apoiar
argumentos persuasivos da comunicação. A ligação com os valores pessoais, por
sua vez, aumenta a força pela qual o produto e a marca são percebidos de forma
consistente com os valores pessoais do indivíduo.
Por meio da avaliação de como o produto e a marca são percebidos nos três
níveis de abstração, é possível estender a avaliação dos mesmos para além dos
atributos, o que capacita a criação de um posicionamento sustentável.

c) Planejamento e desenvolvimento de produtos e marcas

A identificação das ligações entre atributos, consequências e valores pessoais
oferece oportunidades para posicionamento e desenvolvimento de produtos e
marcas. Segundo Vriens e Hofstede (2000, p. 7), o elemento chave no
desenvolvimento bem sucedido de um produto é a clara identificação do benefício
central proporcionado por ele, o que, na opinião dos autores, está associado a uma
“curta lista de benefícios estratégicos que o novo produto fornece e a como o
produto fornecerá esses benefícios”. É sabido que as cadeias meio- fins auxiliam,
justamente, na identificação de quais atributos levam a determinados benefícios, por

34

meio das ligações entre os níveis de abstração, o que elucida sua utilidade no
desenvolvimento de novos produtos.
Conforme Gutman (1982, p. 71) considera que o fato dos atributos de
produtos serem

usados

pelos

consumidores

para

inferir a

presença

de

consequências desejadas permite esclarecer especificações para desenvolvimento
de produtos. Assim, é possível que produtos e marcas sejam categorizados em
qualquer nível da cadeia meio- fim: no primeiro nível, produtos e marcas são
categorizados mais na base da similaridade física; já no nível da consequência, a
categorização está mais baseada na equivalência funcional em termos das
vantagens obtidas com o uso e consumo do produto; e por fim, no nível mais
abstrato, a categorização é feita com base nas alternativas de satisfação de valores
pessoais.

d) Estratégia de comunicação

A estratégia de comunicação pode ser desenhada ou reforçada a partir dos
significados encontrados para atributos, consequências e valores pessoais nas
cadeias meio-fim. Segundo Vinson, Scott e Lamont (1977, p. 48-49) acreditam que
as mensagens promocionais podem ser desenvolvidas não somente para se referir a
atributos desejados em um produto, mas também para considerar os valores
associados a esses atributos. De acordo com Reynolds e Whitlark (1995, p. 10), a
estratégia de comunicação mais óbvia é simplesmente reforçar as ligações
existentes entre os atributos distintivos de um produto e as consequências e valores
relevantes ao consumidor, a que eles são associados. Os autores também
comentam sobre as possibilidades de “adicionar ligações entre atributos e
consequências ou introduzir novos atributos e/ou consequências para melhor
diferenciar o produto” na comunicação.
A estrutura de cadeias meio-fim pode ainda ser usada na avaliação e em um
possível aprimoramento da comunicação. A ideia conforme Vriens e Hofstede (2000,
p. 7-8) é que os consumidores sejam questionados sobre os valores que a
propaganda evoca, o que fornece orientações perceptuais, pois indica as posições
que estão claras, bem como aquelas que precisam ser reforçadas ou anunciadas.
Eles alertam, em contrapartida, que apesar de oferecerem um guia de orientação

35

perceptual, as cadeias meio-fim não ditam o exato conteúdo para formulação da
propaganda.

3.1.3. Empresa voltada para o Cliente
Segundo Drucker (1995), o conceito de “empresa voltada para o cliente” é
uma invenção dele, que tem cerca de 40 anos e agora virou moda.
A regra de ouro, atualmente, é: ouvir o cliente para torná-lo um aliado, um
parceiro. E seguir os mandamentos que dizem que: O Cliente é o Rei, O Cliente está
em Primeiro Lugar, O Cliente tem sempre razão, etc.
Conforme Whiteley (1995), ouvir a opinião do cliente significa duas coisas. A
primeira é escutar - identificar o cliente e lhe dar ouvidos. A segunda, muito
importante, é agir após escutar. O autor faz uma distinção entre a empresa voltada
para o cliente e a, empresa focada no cliente. Acredita que muitas organizações hoje
estão dirigindo seu foco para seus clientes, enviando pesquisas, fazendo grupos de
opinião, ouvindo-os de várias formas. Mas não estão agindo. Não deixam que a
opinião dos clientes oriente as decisões que tomam em seus negócios.
O mesmo autor afirma que quando se está próximo do cliente, se está no
caminho para a real vantagem competitiva. Muitas empresas buscam essa
vantagem competitiva, tornando o consumidor um parceiro, ficando próximas e
atentas à voz do cliente. Mudando a própria cultura, a fim de tornarem-se empresas
totalmente voltadas para o cliente. No entanto, no Brasil, uma enquete realizada pela
HSM Promoções, em 1993, constatou que o empresariado nacional ainda não
prioriza o cliente como deveria.

Conforme pesquisa:

51% dos executivos entrevistados ocasionalmente dedicam seu tempo a
ouvir clientes.
42% dos designers e o staff de pesquisa raramente se dedicam ao
consumidor final.
29% nunca usaram o banco de dados dos clientes para detectar novas
oportunidades de marketing.
10% apenas analisam com frequência seus clientes atuais para buscar
novas oportunidades.

36

Fonte: Marketing e Negócios, n.15, outubro,1993, p.8. Disponível em:
<http://www.ead.fea.usp.br/cad-pesq/arquivos/C02-art06.pdf >. Acesso em: 06/09/2010.

Os 10% das empresas que analisam com frequência seus clientes são
aquelas empresas consideradas "ilhas de excelência” no país.
Essas empresas perceberam o valor das informações do mercado.
Segundo Rapp e Collins (1994) constataram que o valor gerado pelas
informações obtidas, por meio da interação direta com o consumidor, está crescendo
significativamente em todo mundo.

3.1.4. Empresa mais do que “Voltada para o Cliente”

Conforme os autores Hamel e Prahalad (1995), existem três tipos de
empresas:


As empresas que tentam levar os clientes para onde eles não querem ir - são

as empresas que consideram um insight a ideia de serem voltadas para o cliente;


As empresas que escutam seus clientes e respondem às suas necessidades

articuladas - necessidades que provavelmente já estão sendo satisfeitas por
concorrentes com maior capacidade de prever o futuro;


Empresas que levam os clientes para onde eles querem ir, mas ainda nem

sabem disso.
As empresas mais que voltadas para os clientes são aquelas que buscam ir
além do que os clientes pedem, descobrem necessidades, até então desconhecidas
para os próprios clientes, estão sempre um passo a frente da concorrência. "As
empresas que criam o futuro fazem mais do que satisfazer os clientes; elas os
surpreendem constantemente." (Hamel e Prahalad, 1995, p.115)
Segundo Collins (1993), todas as ideias de novos produtos, não importa o
quanto elas sejam brilhantes, tendem a tornarem-se obsoletas. Mas uma empresa
nunca se tornará obsoleta se tiver a habilidade de evoluir continuamente.

37

3.1.5. Valor ao Cliente: Construção de uma marca

Mesmo os novos negócios de médio ou pequeno porte precisam de marca?
Certamente que sim. O processo de construção de marca (também conhecido pelo
termo inglês “branding”) é importantíssimo para os jovens. Ele consiste em criar ou
identificar uma vantagem competitiva
Sustentável e explorá-la. Se, por exemplo, essa vantagem está na
diferenciação em relação aos concorrentes uma das maneiras clássicas de obter
vantagem, o branding é a forma como uma empresa cria, transmite e oferece ao
mercado essa diferenciação.
Um tipo de diferenciador é um atributo (positivo) específico, ou uma
característica distintiva muito valorizada pelo consumidor no momento da compra. A
liderança de mercado, por exemplo, é um diferenciador. Nesse caso, a empresa
deve comunicar, com sua marca, que é líder em vendas.
A marca deve transmitir a expertise, o valor e a singularidade da oferta de
uma empresa. O nome da marca mais eficaz é o que deriva de sua declaração de
missão (veja quadro na página seguinte) ou de sua proposição de valor ao cliente
esta constitui o elemento central de uma estratégia de marketing.

3.1.6. Sobre marca

A construção de marcas envolve a identificação ou criação para posterior
exploração de uma vantagem competitiva sustentável. Se você deseja obter
vantagem competitiva por meio de uma estratégia de diferenciação, optando por
desempenhar atividades de modo distinto ou por oferecer algo diferente dos
concorrentes, estamos falando da “forma” como você cria, transmite e coloca essa
“diferenciação” em seu mercado.
Transmitir, porém, não se resume a “divulgar”, e a construção de marcas
envolve todas as maneiras pelas quais o mercado percebe sua especificidade.

Essas representações dependem das estratégias de marca criadas para
alcançar um ou todos os seguintes objetivos:


Cobrar um preço Premium, na comparação com concorrentes com valor

38

líquido da marca menor.


Simplificar/acelerar o processo de decisão de compra (o que pode gerar um

aumento de vendas mais rápido).


Reduzir o risco inerente à compra, percebido por potenciais novos

compradores.


Permitir o lançamento de novos produtos mais adiante.



Conseguir clientes fiéis que promovam a marca.



Forçar os parceiros dos canais a adotar a marca.



Unir a equipe em torno de um objetivo comum.

3.1.7. Sobre diferenciação

Segundo Michael Porter existe apenas dois fatores de vantagem competitiva:
baixo custo e diferencial.
É preciso optar por competir com um desses fatores (mas não com ambos)
em um mercado restrito ou amplo.

3.1.8. Empreendedores

O atendimento ao cliente e a qualidade raramente funcionam como
diferenciais, pois são considerados itens básicos. O preço também dificilmente
exerce essa função, assim como a variedade de produtos, uma vez que os
concorrentes podem facilmente tentar igualar tais atributos.
Ser o primeiro no mercado é um diferencial, assim como contar com um
atributo positivo específico ou com uma característica distintiva que o consumidor
valoriza na hora de comprar.
A liderança de mercado também faz diferença. Isso significa ser um “líder de
vendas” as pessoas tendem a comprar o que as outras também estão comprando;
ser um “líder em tecnologia” os consumidores considera este um aspecto inteligente;
ou, finalmente, ser um “líder de desempenho”, com um produto de desempenho
superior dentro de um conjunto de marcas.
Um valor superior ao cliente decorre de:

39



Suas potencialidades, habilidades e recursos, ou seja, seus pontos fortes e os

benefícios gerados por eles aos clientes.


Seus processos organizacionais: prestação de serviços, criação de valor e

realização daquilo que o cliente deseja.


Seu comprometimento e o serviço prestado por seus funcionários. Em outras

palavras, a real experiência propiciada aos clientes.


Sua capacidade de inovação e mudança, ou sua capacidade de executar

melhor as coisas e superar as expectativas do cliente.

É essencial que esses aspectos sejam definidos e considerados na hora de
escolher o nome de sua marca.

4. PRIORIDADES COMPETITIVAS

Segundo Hayes (2004), a Estratégia de produção é composta por uma série
de objetivos, políticas e auto restrições que, juntas, mostram como a organização
pretende direcionar e desenvolver todos os recursos empregados nas funções
operacionais de forma a alcançar da melhor maneira a sua missão.
Ainda segundo o autor, a boa formulação e implementação da estratégia
dependem do apoio e esforços combinados de muitas pessoas na empresa inteira.
Daí a importância dela ser baseada nos valores da empresa. Os valores ajudam a
unificar e a definir limites. Os valores criam uma cultura que une as pessoas, orienta
seus esforços e proporciona significado e propósito ao seu trabalho.
É importante ressaltar que a estratégia de produção é uma estratégia
funcional e, portanto, deve promover sustentação à estratégia competitiva. Dado o
fato de que os elementos que compõem o sistema produtivo devem ser concebidos
para atingir determinadas tarefas, estratégias competitivas diferentes exigirão
configurações distintas do projeto do sistema de produção. Neste sentido, cada tipo
de estratégia demanda certas tarefas da manufatura, as quais são conhecidas por
“prioridades competitivas”.

40

4.1. Estratégias Empresariais e Prioridades Competitivas
Existe hoje uma estrutura hierárquica generalizada na literatura sobre
estratégias empresariais, proposta inicialmente por Wheelwright (1984), que é
dividida nos seguintes níveis: a estratégia corporativa, as estratégias das unidades
de negócio e as estratégias funcionais (marketing, pesquisa e desenvolvimento,
recursos humanos, finanças e manufatura). Quanto à estratégia de negócios, a
maioria das empresas utiliza o modelo proposto por Porter (1991), sintetizado em
duas estratégias básicas: menor custo e diferenciação.
A partir do desenvolvimento recente do conceito de estratégia de manufatura,
pode-se afirmar, de forma concisa, que ela deve envolver o desenvolvimento e o
desdobramento dos recursos da manufatura em total alinhamento com os objetivos
e as estratégias da empresa.
O conteúdo e a formulação de uma estratégia de manufatura convergem para
o estabelecimento de dois componentes básicos: o estabelecimento das prioridades
competitivas da manufatura e o equacionamento e a resolução das questões
estruturais e de infraestrutura da manufatura. O conceito de prioridades competitivas
pode ser entendido como um conjunto de opções de prioridades que a manufatura
tem para competir no mercado durante certo horizonte de tempo.
Segundo os autores Slack, Chambers e Johnston (2002) identificaram cinco
prioridades competitivas básicas: qualidade, confiabilidade, velocidade de entrega,
flexibilidade e custo. Além dos clientes, incluem os concorrentes como pontos
centrais para a definição de prioridades competitivas. Nessa abordagem, uma
atividade operacional ou de manufatura deve satisfazer o cliente e ser melhor do que
a do concorrente.

De maneira geral, as prioridades competitivas definidas pelo cliente têm como
contrapartida as estratégias de manufatura que contemplam:


Custo, relacionado à adoção de conceitos de economia de escala, curva de

aprendizagem e produtividade, significa a busca por um menor custo de produção;


Qualidade, que implica a oferta de produtos e serviços com qualidade;

41



Velocidade de entrega, movimentar solicitações e materiais por meio da

operação mais rápida, representa a busca de prazos de entrega cada vez menores e
mais confiáveis;


Flexibilidade, relacionada diretamente à existência de incertezas no ambiente

produtivo, definida como a capacidade de mudança e adaptação às flutuações nas
demandas de produção, especialmente no mix ou no volume de produção;


Confiabilidade, relacionada às estratégias internas de operações com base no

compromisso de cumprir o contrato de entrega ao cliente.

As prioridades competitivas também podem ser classificadas de acordo com
critérios ganhadores de pedidos ou critérios qualificadores dentro de determinados
negócios (Hill, 1993). Critérios ganhadores de pedidos são aqueles que contribuem
direta e significativamente para a realização de um negócio. Já os critérios
qualificadores representam um patamar que a manufatura deve necessariamente
atingir para entrar na competição.

4.2. Custos
Custos são medidas monetárias resultantes da aplicação de bens e serviços
na produção de outros bens e serviços durante o processo de fabricação.
Assim, observa-se que Custo é um conceito ligado diretamente ao processo
produtivo, sendo que qualquer gasto não relacionado à produção não é considerado
custo, custo e despesa, distinguem pela sua natureza, a forma como será alocado o
recurso e a finalidade proposta.
Custos são gastos que a empresa realiza com o objetivo de por o seu produto
pronto para ser comercializado, fabricando-o ou apenas revendendo-o, ou o de
cumprir com o seu serviço contratado. Uma diferença básica para a despesa é que
"custo" traz um retorno financeiro e pertence à atividade-fim, pela qual a entidade foi
criada. Já despesa é um gasto com a atividade-meio e não gera retorno financeiro,
apenas propicia certo "conforto" ou funcionalidade ao ambiente empresarial.
Custos industriais geralmente são: matéria prima, energia consumida
(eletricidade e/ou combustíveis), água consumida, materiais industriais diversos,
mão de obra, depreciação dos itens imobilizados de produção, entre outros.

42

4.2.1. Principais Métodos de Custeio


Custeio Direto (ou Variável): É um método de custeio usado para alocação

apenas dos custos variáveis ao produto. Segundo Leoni "o sistema de custeio
variável ou direto é um método que considera apenas os custos variáveis de
apropriação direta como custo do produto ou serviço". Segundo Lopes de Sá (1990,
p. 108) diz que o custeio variável é "o processo de apuração de custo que exclui os
custos fixos". Segundo Meglioni "enquanto no custeio por absorção eles são
rateados aos produtos, no custeio variável, são tratados como custos do período,
indo diretamente para o resultado igualmente as despesas". A diminuição da
necessidade de rateio deve-se ao fato de que no sistema de custeio variável, são
alocados aos produtos e/ou serviços, somente os custos variáveis e, como na
maioria dos casos, os custos variáveis também são diretos, não alocando os rateios
dos custos indiretos. Ele é usado para eliminar qualquer distorção na apuração dos
custos oriundos de problemas com rateios pois os custos fixos são tratados como
despesas.


Custeio por absorção (ou integral): O sistema de custeio por absorção é o

sistema que apura o valor dos custos dos bens ou serviços, tomando como base
todos os custos da produção incluindo os custos diretos, indiretos, fixos e variáveis.
Segundo Meglioni:
"O custeio por absorção é o método que consiste em atribuir
aos produtos fabricados todos os custos de produção, quer de forma direta
ou indireta. Assim todos os custos, sejam eles fixos ou variáveis, são
absorvidos pelos produtos."



Custo-padrão: são custos predeterminados, porém, diferentemente dos

custos estimados, são calculados com base em parâmetros operacionais, e
utilizados em operações repetitivas de produção, onde não compensaria calcular o
custo individual de cada repetição.


Custeio ABC: A alocação dos custos indiretos são baseadas nas atividades

relacionadas.


GECON: GECON ou modelo Gestão Econômica é um modelo de mensuração

de custos baseado em gestão por resultados econômicos. Também conhecido por
Grid Economics and Business Models Work.

43

Custo-meta: O custo-meta, também conhecido como Target Costing, é uma
estratégia de gestão de custos que, a partir do preço de mercado e de uma margem
de lucro desejada, estabelece um teto de custo para os produtos ou serviços.

4.2.2. Método de apuração dos custos


Custos Fixos: são os custos que, embora tenha um valor total que não se

altera com a variação da quantidade de bens ou serviços produzidos, seu valor
unitário se altera de forma inversamente proporcional à alteração da quantidade
produzida. Ex.: O pagamento de aluguel.


Custos Variáveis: são os custos que, em bases unitárias possuem um valor

que não se altera com alterações nas quantidades produzidas, porém, cujos valores
totais variam em relação direta com a variação das quantidades produzidas. Ex.:
Matéria prima.


Custos Totais: é a soma de Custos Variáveis mais Custos Fixos,

representado pela formula CT=CF+CV.


Custos Diretos: são os custos suscetíveis de serem identificados com os bens

ou serviços resultantes, ou seja, têm parcelas definidas apropriadas a cada unidade
ou lote produzido. Geralmente são representados por mão-de-obra direta e pelas
matérias primas.
Custos indiretos: todos os outros custos que dependem da adoção de algum
critério de rateio para sua atribuição à produção. No jargão da contabilidade
brasileira eles são chamados de CIF, de Custos Indiretos de Fabricação.

4.2.3. Outras classificações de custos

A seguir, apresenta-se uma relação de outras classificações de custos,
menos usuais:


Custos Imputados: são custos não revelados pelas demonstrações contábeis

uma vez que não são registrados pela Contabilidade, por serem assumidos em
decorrência de medida de valor do uso de determinado recurso e não representam

44

desembolso de caixa. São custos constantes de estudos comparativos destinados à
tomada de decisão ou de planejamento de projetos.


Custos Próprios: abarcam as definições de custos diretos e de custos

indiretos.


Custos Comuns: são os custos originados em dois ou mais departamentos ou

fases de produção onde não se pode determinar qual parcela do custo corresponde
exatamente a cada departamento ou fase de produção.


Custos Funcionais: são os custos identificados com as diferentes funções da

empresa e se originam da utilização de Custeio por Responsabilidade. São os
custos demonstrados após o Lucro Bruto Operacional na Demonstração de
Resultados do Exercício (DRE).
Custos Estimados: são custos predeterminados destinados a solucionar
problemas de controle e planejamento ou situações especiais.


Custo Primário: representado pela soma do custo de mão-de-obra direta e de

material direto ou matéria-prima.


Custo de Transformação ou Conversão: é o custo total do processo produtivo

e é representado pela soma da mão-de-obra direta com os custos indiretos e
representa o custo de transformação da matéria-prima em produto acabado.


Custo Fabril: é o custo total de fabricação, ou seja, a soma dos custos

primários com os custos indiretos de fabricação.


Custo de Fabricação ou de Produção: corresponde a expressão Custo

Fabril+Estoque Inicial de Produtos em Processo-Estoque Final de Produtos em
Processo, e representa o valor da produção de determinado período.


Custo de Mercadorias ou Produtos Vendidos: corresponde a expressão Custo

Fabril+Estoque Inicial de Produtos Acabados-Estoque Final de Produtos Acabados,
e representa o valor da produção vendida em determinado período.


Custo Oportunidade: é o valor do benefício que se deixa de receber, quando

em um processo de decisão, se opta por determinado investimento em detrimento
de outro, sendo os benefícios das alternativas rejeitadas o custo oportunidade da
alternativa escolhida.


Custo Marginal: conceito de custo ligado à Economia que significa a parcela

de acréscimo no custo total por cada unidade adicional produzida.

45



Custo de Qualidade: são os custos ligados ao controle de qualidade na

produção logística de um produto ou serviço. Os custos da qualidade podem ser
divididos em quatro grupos: 1. Custos de prevenção, 2. Custos de inspeção, 3.
Custos de falhas internas, 4. Custos de falhas externas. No primeiro grupo são
registrados todos os gastos que a empresa incorre no intuito de evitar as falhas. No
segundo grupo são registrados os gastos relacionados com as atividades de
inspeção realizadas pelas empresas. O terceiro grupo abriga os gastos relacionados
com as atividades de retrabalhos. Sendo assim, caso a inspeção não tenha sido
eficiente, será neste grupo de custos que serão verificados os gastos para a
adequação do produto. Finalmente, o quarto grupo diz respeito aos custos
relacionados às falhas descobertas pelos consumidores. São registradas as
coberturas de garantia, gastos com recall etc. A empresa deve ter em mente que é
necessário manter investimentos permanentes não só para adquirir a qualidade e
sim para a sua manutenção. Assim sendo, quanto mais investimentos nos primeiros
dois grupos menores tende a ser ao longo do tempo os custos dos dois últimos
grupos.


Custos ambientais: Os custos ambientais são apenas um subconjunto de um

universo mais vasto de custos necessários a uma adequada tomada de decisões.
Eles não são custos distintos, mas fazem parte de um sistema integrado de fluxos
materiais e monetários que percorrem a empresa. Para o cálculo dos custos
ambientais totais da empresa somam-se o custo dos materiais desperdiçados,
despesas de manutenção e de depreciação e do trabalho com os custos de
salvaguarda ambiental.


Custos Ocultos: Para Freitas (2007), os custos ocultos são gastos referentes

à atividade de produção, no qual sua principal característica é ser de difícil
mensuração, ou seja, os custos ocultos não podem ser reconhecidos facilmente ou
atribuídos a um determinado processo produtivo onde são gerados. Além disso,
estes custos são numerosos e muito mais altos que o esperado pela contabilidade.

Uma prioridade competitiva baseada em custos significa entregar o produto
ao cliente com preço menor que o do concorrente. Slack (1993) argumenta que o
desempenho em custos será sempre importante, pois o mesmo além de implicar em
produzir a preços mais baixos, aumentando a competitividade, também pode
aumentar diretamente as margens de contribuição da operação. No entanto, pode

46

tornar-se perigoso a noção de que uma boa indústria é uma indústria com baixos
custos, se junto com essa atitude, a mesma sacrificar outras prioridades
competitivas como a qualidade ou a flexibilidade.

4.3. Qualidade
A qualidade exerce um papel relevante dentro do contexto das empresas
modernas e tem contribuído destacadamente para o ganho de vantagem
competitiva.
No que diz respeito aos produtos e/ou serviços vendidos no mercado, há
várias definições para qualidade: "conformidade com as exigências dos clientes",
"relação custo/benefício", "adequação ao uso", "valor agregado, que produtos
similares não possuem"; "fazer certo à primeira vez"; "produtos e/ou serviços com
efetividade". Enfim, o termo é geralmente empregado para significar "excelência" de
um produto ou serviço.
A qualidade de um produto ou serviço pode ser olhada de duas ópticas: a do
produtor e a do cliente. Do ponto de vista do produtor, a qualidade se associa à
concepção e produção de um produto que vá ao encontro das necessidades do
cliente. Do ponto de vista do cliente, a qualidade está associada ao valor e à
utilidade reconhecida ao produto, estando em alguns casos ligada ao preço.
Do ponto de vista dos clientes, a qualidade não é unidimensional. Quer dizer,
os clientes não avaliam um produto tendo em conta apenas uma das suas
características, mas várias. Por exemplo, a sua dimensão, cor, durabilidade, design,
funções que desempenha, etc. Assim, a qualidade é um conceito multidimensional.
A qualidade tem muitas dimensões e é por isso mais difícil de definir. De tal forma,
que pode ser difícil até para o cliente exprimir o que considera um produto de
qualidade.
Do ponto de vista da empresa, contudo, se o objetivo é oferecer produtos e
serviços (realmente) de qualidade, o conceito não pode ser deixado ao acaso. Tem
de ser definido de forma clara e objetiva. Isso significa que a empresa deve apurar
quais são as necessidades dos clientes e, em função destas, definir os requisitos de
qualidade do produto. Os requisitos são definidos em termos de variáveis como:
comprimento,

largura,

altura,

peso,

cor,

resistência,

durabilidade,

funções

Alinhamento de estratégia de operações e valor ao cliente

Alinhamento de estratégia de operações e valor ao cliente

Empfohlen

Empfohlen

Weitere ähnliche Inhalte

Was ist angesagt?

Was ist angesagt? (17)

Andere mochten auch

Andere mochten auch (14)

Ähnlich wie Alinhamento de estratégia de operações e valor ao cliente

Ähnlich wie Alinhamento de estratégia de operações e valor ao cliente (20)

Kürzlich hochgeladen

Kürzlich hochgeladen (9)

Alinhamento de estratégia de operações e valor ao cliente