Pillole di Project Management 5th - Procurement Management Cosa facciamo quando, all’interno di un progetto, valutiamo se affidare all’esterno la realizzazione di un pezzo dello Scope? Vuol dire ragionare su una serie di fattori: costi, rischio, qualità, capacità, ecc. Ci sono progetti in cui più dell’80% è delegato ad una rete esterna. Ci sono progetti che vengono fatti in rete.

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GESTIONE DEGLI APPROVVIGIONAMENTI

2. Cosa facciamo quando, all’interno di un progetto, valutiamo se affidare all’esterno la realizzazione di
un pezzo dello Scope? Vuol dire ragionare su una serie di fattori: costi, rischio, qualità, capacità, ecc.
Ci sono progetti in cui più dell’80% è delegato ad una rete esterna. Ci sono progetti che vengono fatti
in rete.
Ad esempio in internet ci sono delle aste on-line: il cliente pone delle esigenze e a questo rispondono
vari tecnici sparsi nel mondo proponendo soluzioni (proponendo delle offerte) magari di tipo
software o addirittura di componentistica particolare. Ad es. la manutenzione di un software può
essere fatta dall’esterno o addirittura la manutenzione di un server che viene fatto da un personaggio
esterno (sempre via internet).
Il vantaggio di utilizzare la rete è che spesso vado a trovare delle professionalità molto avanzate che
magari all’interno dell’azienda non ho, e magari anche con tempi e costi molto interessanti.
Anche i progetti piccoli possono avvalorarsi di questo meccanismo. Quindi sempre di più si tende ad
esternalizzare tutto o parte del lavoro da eseguire. Non solo ma la tendenza è quella di creare aziende
molto focalizzate sulla loro specializzazione di business che in qualche modo demandano all’esterno
tutto quello che per loro non è valore diretto. Oggi si tende a creare situazioni dove posso
concentrarmi sulla mia attività specifica e tutto quello che è il servizio che sta intorno alla mia attività
in qualche modo mi viene data dagli specialisti. Classico esempio di una società che costruisce case
che certamente non ha all’interno risorse in grado di fornire direttamente il cemento, i mattoni; per
cui esternalizza il prodotto comprandolo da aziende specializzate, mentre all’interno si preoccupare
di vendere le case.
Il problema è che l’approvvigionamento è soggetto ad un contratto: cioè un vincolo legale con una
serie di attenzioni, requisiti, rischi, pericolosità generali che vanno ben oltre i semplici rapporti di
ufficio. Inoltre questo contratto soloni alcuni casi è completamente nelle mani del P.M., di solito
esistono degli specialisti della parte contrattuale. In quanto il contratto va ben oltre la semplice
gestione del progetto che è invece tipica del P.M.
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DEF: di gestione dell’approvvigionamento

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Quello di cui si tratterà, quindi, consiste nel mettere insieme tutto quello che ci permette:
- Di decidere se comprare o meno all’esterno;
- Una volta deciso di acquisire il prodotto all’esterno come sviluppare la parte di
approvvigionamento e come gestirlo.
La tematica dell’approvvigionamento di progetto è presentata nella relazione acquirente-fornitore
(Buyer-Seller).
In particolare il fornitore prende il nome di: Appaltatore (Contractor), subappaltatore
(Subcontractor), venditore (Vendor), o fornitore di servizi (Service Provider).
L’acquirente può invece prendere il nome di: Cliente (Client, Customer), appaltatore principale
(Prime Contractor), appaltatore (Contractor), organizzazione acquirente, agenzia governativa,
richiedente di servizi o compratore.
A seconda dei casi il contratto può essere denominato Accordo (Agreement), patto o intesa
(Understanding), ordine di acquisto (Purchase Order).
L’ordine di acquisto normalmente presuppone un sottostante accordo quadro tra le parti in cui siano
stati stabiliti una tantum tutti gli accordi fra le parti. A fronte di tale contratto, l’acquirente ogni volta
che deve acquistare qualcosa fa un semplice ordine di acquisto senza alcuna negoziazione.
Il PMBOK dice chiaramente che i processi di gestione dell’approvvigionamento sono descritti dalla
prospettiva Buyer-Seller, quella nella quale il P.M. acquista; peraltro, il testo sottolinea che i processi
di gestione dell’approvvigionamento comprendono l’amministrazione del contratto, nonché
l’amministrazione di tutte le obbligazioni definite, per esempio per la corrispondenza, la gestione delle
varianti, la risoluzione delle dispute e altro.
L’unico caso in cui un P.M. può considerare di non esercitare i processi di gestione
dell’approvvigionamento, è quello in cui il progetto è eseguito per un cliente interno (cioè
l’organizzazione operante e il committente coincidono e quindi non vi è necessità di un accordo
contrattuale) e senza il ricorso a risorse esterne all’organizzazione operante (cioè le risorse vengono
acquistate dal progetto senza il ricorso a un accordo contrattuale).
Cosa è un contratto.
Un contratto è un accordo vincolante fra due parti, un acquirente (Buyer) e un venditore (Seller).
Un contratto obbliga il fornitore a garantire i prodotti, servizi e risultati specificati e obbliga
l’acquirente a corrispondere un compenso monetario o di altro valore.
Il termine contratto si riferisce all’intero accordo che c’è fra le parti.
Un contratto è quindi un accordo formale (Formal Agreement) fra le parti.

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Clausole, termini e condizioni di un contratto.
Un contratto si sviluppa attraverso una serie di affermazioni denominate clausole.
Le clausole del contratto, nel loro insieme, formano i termini e le condizioni del contratto (Terms
and Conditions) che precisano diritti e responsabilità delle parti coinvolte.
Un termine (Term) è una parte del contratto che indirizza esplicitamente un argomento specifico per
esempio: “pagamento in contanti”.
Una condizione (Condition) è una frase che attiva o sospende un termine, una condizione che attiva
un termine si chiama “condizione precedente”; una condizione che sospende un termine si chiama
“condizione susseguente”: per es. il “pagamento alla consegna” è la condizione precedente
all’attivazione del termine “pagamento in contanti”.
Gli elementi base che devono sussistere affinché ci sia un contratto sono:
- L’offerta (Offer), atto non equivocabile, intenzionalmente comunicato alla
controparte, revocabile e valido per un periodo di tempo generalmente prefissato;
- L’accettazione (Acceptance): specchio dell’offerta, rappresenta la volontà della
controparte ad aderire all’offerta formulata;
- La contropartita (Consideration): qualcosa di valore che viene scambiato tra le parti
(normalmente il denaro);
- Le parti componenti (Component Parties): cioè parti in possesso della capacità legale
di stabilire il contratto e dotate delle necessarie competenze;
- Lo scopo legale (Legality of Purpose): cioè l’accordo deve riguardare un obiettivo non
illegale.
Un contratto deve essere completo e quindi è tipicamente composto sia di parti legali che di parti
tecniche (Scope of Work) e deve includere tutti i requisiti. Può anche contenere altri elementi, come
la proposta del fornitore o la documentazione di marketing e altra documentazione per stabilire cosa
deve fornire o eseguire il fornitore. Gli elementi importanti sono:
- Capitolato contrattuale (Contract Statement of Work);
- Tempistica di esecuzione (Schedule Baseline);
- Modalità di reporting (Performance Reporting);
- Periodo di esecuzione (Period of Performance);
- Ruoli e responsabilità (Role and Responsabilities);
- Prezzo (Pricing);
- Termini di pagamento (Payment Terms);
- Luogo di esecuzione e luogo di consegna (Place of Performance and Place of Delivery);

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- Criteri di ispezione e accettazione (Inspection and Acceptance Criteria);
- Garanzie (Warranty);
- Supporto al prodotto (Product Support);
- Limitazioni sul risarcimento (Limitation of Liability);
- Penali (Penalties) e incentivi (Incentives);
- Assicurazioni (Insurance);
- Gestione delle modifiche (Change Request Handling);
- Cessazione e meccanismi di risoluzione delle controversie;
Qual è il ruolo del team di Project Management nella contrattualistica?
Il team di Project Management deve partecipare attivamente alla creazione dei contratti relativi agli
approvvigionamenti nel progetto. Il suo è un ruolo chiave; dovrebbe infatti:
- Identificare univocamente i bisogni del progetto;
- Adattare il contratto alle specifiche del progetto;
- Identificare i rischi e inserire azioni di mitigazione e clausole di responsabilità;
- Impostare la tempistica dei bisogni dei prodotti/servizi da acquisire;
- Condurre o essere attivamente coinvolto nella negoziazione;
- Proteggere l’integrità del progetto e le relazioni con il venditore;
- Gestire l’intero ciclo di vita del contratto (Contract Life Cycle).
Il gruppo di Project Management dovrebbe ricorrere fin da subito al supporto di specialisti esperti di
contrattualistica, di acquisì e di materie legali.
Dunque gli approvvigionamenti rivestono un ruolo fondamentale nella gestione dei progetti sia da
un punto di vista operativo che strategico.
A livello strategico è doveroso sottolineare quanto sia fondamentale il ruolo delle sinergie con i
fornitori. Le sinergie con i fornitori nella gestione del flusso produttivo e nella
progettazione/sviluppo-prodotto possono, infatti, non solo rispettare le attese e i vincoli di progetto
ma consentire all’impresa di migliorare le proprie prestazioni di tempo, costo e qualità. Le principali
ripercussioni dell’evoluzione dei rapporti con i fornitori sono:
- La revisione del tradizionale antagonistico modello di relazione cliente/fornitore. Le più
strette interdipendenze operative tra le unità della filiera produttiva trasformano la
transazione di fornitura in relazione improntata alla cooperazione e tendenzialmente
più esclusiva, nei termini di riduzione del numero dei fornitori;

6. - La riconfigurazione e la gestione integrata della catena di fornitura. La più ampia
superficie di interazione cliente-fornitore ridefinisce profilo e ruolo dell’interlocutore
di monte. In particolare, i fornitori privilegiati sono quelli che gestiscono interi sotto-sistemi,
non critici per l’azienda ordinante, consentendo così a quest’ultima di ridurre
lo sforzo relazionale dovuto alla numerosità dei fornitori interlocutori. In altri termini,
l’azienda avanzata s’interfaccia con un numero di fornitori molto minore che in
passato; questi fornitori sono, nella maggior parte dei casi, fornitori di 1° livello,
perché a loro volta gestiscono fornitori di 2° e 3° livello, che in passato si relazionavano
invece direttamente con l’azienda ordinante;
- L’estensione dei tradizionali bacini di approvvigionamento. Si tratta di cambiamenti
legati ai modello concorrenziali globali, in atto in certi settori, e alla necessità di
acquisire capacità distintive su basi globali.
Il coinvolgimento dei fornitori anche nella progettazione, delegando ad essi tutto o in parte la
progettazione/sviluppo dei componenti che poi produrranno e forniranno all’azienda, è la tappa
ultima verso la partnership. Infatti, se il rapporto con il fornitore semplicemente integrato si
concretizza in contratti di medio-lungo termine, qualità garantita e autocertificata, rifornimenti just-in-
time (cioè frequenti e in piccoli lotti), il rapporto con un fornitore partner prevede anche la
cooperazione nella progettazione/sviluppo-componenti e nell’innovazione dei processi di
assemblaggio, anche grazie ad investimenti comuni in ricerca e tecnologia, fino a costituire gruppi
coesi costruttore/fornitore. Il coinvolgimento può essere realizzato sostanzialmente in due modi:
- “spot”, se il fornitore viene saltuariamente invitato ad alcuni incontri con i team di
progettazione dell’azienda allo scopo di discutere e confrontarsi su alcune tematiche
e soluzioni progettuali;
- Continuativo, se il fornitore affianca per tutta la durata del progetto, con un proprio
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team, i team di progettazione dell’azienda, per le parti di sua competenza
In quest’ultimo caso, il coinvolgimento può andare dal “detailed-controlled” (in cui tutte le specifiche
vengono comunque dettate dall’azienda ordinante, che diventa quindi committente, mentre al
fornitore viene affidata, oltre alla produzione, solo l’ingegnerizzazione), al “black-box” (in cui
l’ordinante specifica le caratteristiche di base, prestazioni, forma esterna, interfacce, ecc. derivanti
in genere dalla progettazione preliminare – lasciando al fornitore la progettazione di dettaglio), al
“supplier proprietary” (in cui le specifiche, per quanto congruenti con il progetto dell’azienda
ordinante, sono interamente definite dal fornitore).

7. Di seguito vengono presentati alcuni termini usati nella contrattualistica che non si vede nel PMBOK:
Una volta deciso cosa acquisire dall’esterno, occorre svolgere cinque passaggi fondamentali per
assegnare e gestire un contratto.
• Definire i beni e servizi oggetto dell’appalto. E’ importante che vengano chiarite le
funzionalità e le prestazioni attese di quanto deve essere acquisito da terze parti. Queste
informazioni verranno dettagliate in un documento SOW che sarà utilizzato per richiedere
offerte ai potenziali fornitori in forma diretta oppure tramite bando di gara.
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8. • Determinare come sollecitare i fornitori. E’ importante, prima di tutto, comprendere il tipo
di contratto cui si desidera giungere: a prezzo fisso oppure variabile oppure time & material.
In base a questo vengono predisposti i documenti necessari per gestire la trattativa con i
fornitori: richiesta d’offerta/preventivo, bando di gara, accordo quadro ecc. In questa fase
occorre anche definire il metodo e le griglie con cui verranno valutate le risposte dei fornitori.
Inoltre è bene prevedere momenti di incontro con tutti i fornitori contattati per fornire riposte
ad eventuali quesiti sulle modalità di risposta ai documenti inviati.
• Valutare le offerte e aggiudicare l’appalto. In questo passaggio vengono ricevute le risposte
alle richieste d’offerta o al bando di gara e valutate in base al metodo ed alle griglie definite
nella fase precedente. Potrà quindi essere individuata una rosa di soggetti potenzialmente
aggiudicatari con cui svolgere eventualmente successivi approfondimenti e trattative. Al
termine di questo percorso sarò di fatto selezionato il soggetto aggiudicatario.
• Controllare il corretto svolgimento dell’appalto. Questo passaggio garantisce che sia il
fornitore che le prestazioni di quanto fornito soddisfino i requisiti dell’appalto secondo i
termini del contratto. Naturalmente, è opportuno che le verifiche vengano fatte in corso
d’opera in modo da anticipare problemi che potrebbe essere difficile correggere solo in fase
di consegna.
• Chiudere il contratto a lavori ultimati. Il passaggio finale è quello di chiudere il contratto.
Questo passaggio documenta gli accordi ed i risultati dell’appalto per riferimenti futuri.
Questo processo richiede più di una semplice presa d’atto dell’ultimazione dei lavori. Si tratta
infatti di svolgere anche attività amministrative quali la definizione di eventuali contenziosi,
l’aggiornamento della documentazione in modo da riflettere i risultati finali, e l’archiviazione
di tali informazioni. I termini e le condizioni contrattuali originarie possono prevedere
specifiche procedure per la chiusura che andranno completate per garantire la conformità a
quanto concordato tra le parti.
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I processi di gestione dell’approvvigionamento di progetto sono i seguenti:
• Pianificare la gestione degli approvvigionamenti (Plan Procurement Management):
determinare gli elementi da acquistare (beni) o acquistare (persone), il periodo e le modalità
di acquisizione;
• Definire gli approvvigionamenti (Conduct Procurements): individuare i fornitori potenziali,
reperire le informazioni, i preventivi, le offerte o le proposte, valutare le offerte, scegliere i
fornitori e stipulare un contratto con ciascun fornitore prescelto;
• Controllare gli approvvigionamenti (Control Procurements); gestire il contratto e le relazioni
tra acquirente e fornitore, gestire le modifiche contrattuali, documentare le prestazioni del
fornitore, gestire i pagamenti;
• Chiudere gli approvvigionamenti (Close Procurements): completare, concludere e chiudere
ogni contratto presente nel progetto.

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PIANIFICARE LA GESTIONE DEGLI APPROVVIGIONAMENTI
Di seguito si riporta un esempio di pianificazione degli approvvigionamenti di beni e servizi da dove si
evince l’applicabilità integrale del processo Procurement Management
Pianificare le gestione degli approvvigionamenti (Plan Procurement Management) è il processo che
si occupa di individuare, rispetto alle necessità di progetto, i bisogni di acquisizione di prodotti e
servizi dall’esterno, di determinare l’approccio da seguire nell’approvvigionamento e di
identificare eventuali fornitori potenziali.
Questo processo ha come obiettivo principale quello di definire in totale completezza le azioni di
approvvigionamento del progetto.

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Sostanzialmente l’esecuzione di questo processo comporta considerazioni su:
• Cosa Acquistare (COSA);
• Con quale modalità acquistare (COME);
• Quale quantità acquistare (QUANTO);
• Quando acquistare (QUANDO)
con particolare riguardo all’esercizio di analisi Make-or-Buy che giustifichino il riscorso
all’approvvigionamento, nonché alla tipologia di contratto da porre in essere.
In sintonia con il PMBOK e alla documentazione delle decisioni assunte e con particolare riguardo in
questo caso, trattandosi di accordi che hanno valore legale, il processo ha una valenza fortemente
documentale in quanto documenta il dettaglio dell’approccio seguito nell’approvvigionamento e le
decisioni circa i diversi elementi da approvvigionare.
Alcune decisioni prese nella gestione dei rischi sono utili alla pianificazione degli approvvigionamenti.
Le decisioni contrattuali relative ai rischi provengono dall’area Project Risk Management e
rappresentano le indicazioni che in sede di definizione dell’approvvigionamento e a seconda della
tipologia di contratto, devono essere poste in atto per governare l’incertezza del progetto.
Per esempio, l’inserimento di alcuni termini restrittivi (penale) nei confronti del fornitore potrebbero
essere frutto di un’azione mitigatrice dovuta al rischio identificato di non completa affidabilità
produttiva del fornitore steso.
Tra gli INPUT di tale processo troviamo:
• Piano di Project Management: in particolare lo Scope Baseline (nell’approvvigionamento in
particolare la chiarezza dello scope si rispecchia nella chiarezza dei contratti), composta dalla
descrizione dell’ambito del progetto (che riporta limiti, i requisiti, i vincoli e gli assunti), la WBS
e il dizionario della WBS (appoggiarsi alla WBS è fondamentale per definire il lavoro, per
assegnarlo e controllarlo)
• Documentazione dei requisiti: importanti informazioni sui requisiti del progetto che sono
prese in considerazione durante la pianificazione degli approvvigionamenti, nonché i requisiti
con implicazioni contrattuali e legale che possono includere schede, sicurezza, prestazioni,
ambiente, assicurazione, diritti di proprietà intellettuale, pari opportunità, licenze e permessi:
tutti aspetti da prendere in considerazione quando si pianificano i rischi.
• Registro dei rischi: esso fornisce un elenco dei rischi, insieme ai risultati dell’analisi dei rischi
e del relativo piano di risposta.
• Requisiti delle risorse per le attività: esigenze specifiche quali persone, attrezzature o sede;
• Schedulazione del progetto: informazioni su tempistiche o date vincolanti per i deliverable;
• Stime dei costi delle attività: utilizzate per valutare la ragionevolezza delle offerte o proposte
ricevute da potenziali fornitori;

11. • Registro degli stakeholder: fornisce dettagli sui partecipanti al progetto e sui loro interessi
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nel progetto;
• Fattori ambientali aziendali: gli elementi di conteso utili per influenzare le attività di
processo, possono essere le condizioni di mercato, tipologia di prodotti, servizi e risultati
disponibili sul mercato, possibili fornitori, termini e condizioni contrattuali che si possono
ottenere.
• Asset (patrimonio, bene) dei processi organizzativi: il patrimonio tangibile
dell’organizzazione operante utile per le attività di tale processo, può consistere di politiche,
procedure, direttive, sistemi di gestione formali e informali già esistenti in azienda e di cui
occorre tenere conto nello sviluppo del piano di gestione dell’approvvigionamento e nella
selezione del tipo di contratto da adottare. Possono essere utili, anche se esiste un ufficio
acquisti, procedure consolidate allo scopo, clausole standard contrattuali e tipologie di
relazioni contrattuali.
I tipi di contratto.
La tipologia di contratto è uno degli elementi di maggiore rilievo per la definizione dei piani di
approvvigionamento, in quanto determina il regime della relazione che si instaura con la controparte,
con i relativi punti di forza e di debolezza: la scelta della tipologia di contratto deve essere eseguita
tenendo conto delle caratteristiche del prodotto oggetto del contratto, delle esigenze del progetto e
delle caratteristiche della controparte.
Le relazioni contrattuali di carattere legale rientrano, principalmente, in tre
macro categorie, ed il tipo di contratto determina le modalità di condivisione dei
rischi tra acquirente e fornitore
- CONTRATTI A PREZZO FISSO (Fixed Price Contract).
Di questa tipologia esistono tre sotto tipologie:
- Contratto a prezzo fisso (FP), - più utilizzato (FFP – Firm Fixed Price) anche detto a
importo forfettario (Lump-Sum), in cui la cifra pattuita non è soggetta a revisione,
tranne eventuali incentivi per il raggiungimento di obiettivi prefissati (es. un obiettivo
temporale, prestazioni tecniche ed efficienza dei costi), e non dipende dalle spese
nelle quali il fornitore incorre. La sua forma più semplice è un ordine d’acquisto
(Purchase Order).
Caratteristiche:
Dà garanzia all’acquirente sul costo finale;
Richiede un’esatta conoscenza dei requisiti prima dell’assegnazione del contratto;
Assicura l’acquirente di ricezione di avviso immediato da parte del fornitore sui ritardi
e costi aggiuntivi derivanti da modifiche e situazioni particolari;

12. Porta a una minima quantità di verifiche sul lavoro da parte dell’acquirente;
È un contratto ad alto rischio per il fornitore che tipicamente fa diminuire il numero
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delle offerte qualificate in un’eventuale gara di appalto;
Le modifiche dell’ambito possono essere accolte, ma solitamente con una
maggiorazione del prezzo del contratto;
Esempio: Contratto da € 100.000,00. Rischio basso per il cliente.
- Contratto a prezzo fisso + quota variabile (FPIF – Fixed Price Incentive Fee): rispetto
al precedente, viene previsto un aggiustamento del profitto dell’acquirente tramite
una formula che dipende da accordi stabiliti tra le parti (es.: un incentivo per anticipi
di consegna, in cui il fornitore sarà portato a completare il lavoro il più presto
possibile). Spesso nel contratto FPIF si fissa un tetto massimo di prezzo (Ceiling Price)
e tutti i costi superiori a tale tetto saranno comunque di responsabilità del fornitore,
che è obbligato a completare il lavoro.
Gli incentivi sono legati alla performance;
Esempio: Contratto da € 100.000,00 + € 5.000,00 per ogni mese di anticipo alla
consegna. Rischio medio basso per il cliente.
- Contratto a prezzo fisso con revisione dei prezzi (FP-EPA – Fixed Price whit Economic
Price Adjustment). Rispetto al contratto FFP, viene prevista una clausola speciale che
consente adeguamenti finali di prezzo dovuti tipicamente a inflazioni o variazioni di
costi per specifiche materie prime. L’applicazione della clausola comporta un
aggiustamento del profitto del fornitore. E’ usato soprattutto in casi in cui la
prestazione del fornitore si estende per un numero considerevole di anni. Il contratto
FP-EPA protegge sia l’acquirente che il fornitore da variazioni di condizioni esterne.
Ammortizza la variazione di materie prime o di altri fattori macro-economici;
Esempio: Contratto da € 100.000,00 + una % di incremento annuale legata
all’inflazione;
- CONTRATTI CON RIMBORSO COSTI (Cost Reimbursable Contracts)
I contratti con rimborso spese (anche detti Cost Plus) prevedono il rimborso dei costi sostenuti
dal fornitore sia in relazione alle spese sostenute, sia al costo aziendale delle risorse umane
impegnate. Un generico contratto con rimborso spese dà al progetto la flessibilità di
reindirizzare il fornitore ogni qualvolta l’ambito del lavoro non può essere definito con
precisione sin dall’inizio e deve quindi essere modificato, oppure quando l’impegno può
presentare rischi elevati.

13. - Contratto a costo rimborsabile: utilizzato quando lo scope del lavoro è vago e non ben
determinato; inoltre è necessario che il fornitore abbia in atto un sistema di
attribuzione dei costi;
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- Contratto sui Costi: senza profitto, solo rimborsati i costi (no profit)
Esempio: Contratto = Spese
- Contratto Cost Plus Fee (CPF) o Cost Plus Percentage of Costs
In tal caso il contratto si basa su un rimborso dei costi + una % di profitto. Risulta
sconveniente perché il fornitore non ha interesse a controllare i costi;
Esempio: Contratto = Spese + 10% delle spese: Rischio alto per l’acquirente.
In precedenti versioni del PMBOK si citava anche il contratto CPPC – Cost Plus
Percentage of Cost (visto prima), che premiava il fornitore in proporzione diretta ai
costi sostenuti, incitando quindi a spendere. Questa tipologia di contratto è
tipicamente applicabile in contesti in cui la parcella del fornitore è proporzionale alla
dimensione del suo impegno, per esempio nel caso di uno studio legale che pratica
diverse parcelle a seconda della dimensione e dell’importanza dell’assistenza legale da
offrire. Quindi tale contratto applica una percentuale al costo effettivo totale per
trovare il compenso (Fee) del fornitore.
- Contratto a rimborso spese + quota fissa (CPFF – Cost Plus Fixed Fee), che permette
al fornitore di riscuotere un pagamento pari alle spese legittimamente sostenute per
l’esecuzione del contratto, più un compenso fisso (Fixed Fee) di entità di solito pari a
una percentuale dei costi preventivi del contratto. La quota è pagata solo al
completamento del lavoro e non subisce modifiche in conseguenza delle prestazioni
del fornitore.
Caratteristiche:
Necessario quando è difficile/impossibile valutare i costi del progetto;
Tempo di stipula normalmente breve;
Vantaggio per il fornitore a finire al più presto possibile;
Margine fissato all’inizio
Esempio: Contratto = Spese + € 10.000,00: Rischio medio alto per l’acquirente.
Potrebbe comportare eccessive modifiche al progetto da parte dell’acquirente con
crescita di tempi e costi;
- Contratto a rimborso spese + quota variabile (CPIF – Cost Plus Incentive Fee): rispetto
al precedente, il fornitore viene rimborsato delle spese legittimamente sostenute, cui
viene aggiunta una quota di profitto predeterminata (incentivo) se si verifica il
raggiungimento di determinati obiettivi. Se i costi finali sono inferiori o superiori ai

14. costi stimati originariamente, l’acquirente e il fornitore condividono la differenza dei
costi sulla base di una formula di condivisone dei costi prestabilita, ad esempio una
divisione 80/20 sopra/sotto i costi obiettivo sulla base delle prestazioni effettive del
fornitore.
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Caratteristiche:
Utile in progetti di lunga durata o progetti tipici di ricerca e sviluppo;
Ci sono maggiori rischi per l’acquirente che è costretto a tenere i costi bassi, per
avere un maggiore incentivo;
Si stima il totale del contratto ed ogni differenza viene ripartito tra cliente e
fornitore;
Esempio: Contratto = Spese+ eventuali differenze da stima, 80% fornitore, 20%
cliente. Rischio medio per il cliente.
- Contratti a rimborso spese + premio (CPAF – Cost Plus Award Fee) in cui il fornitore
viene rimborsato delle spese legittimamente sostenute, cui viene aggiunto un premio
(Award) in base alla soddisfazione di criteri soggettivi di prestazione definiti e inseriti
nel contratto. Il riconoscimento della quota di premio si basa esclusivamente sulla
valutazione soggettiva da parte dell’acquirente in merito alle prestazioni del fornitore,
e non è generalmente soggetto a ricorsi.
Premiate le performance;
Esempio: Contratto = Spese + € 5000,00 per ogni mese in cui è raggiunto
l’obiettivo di performance
Note aggiuntive sui contratti CPIF (contratto a rimborso spese + quota variabile)
Gli elementi intorno ai quali si articola un contratto CPIF sono:
• Target Cost: ammontare totale costo preventivo. Importo delle spese che l’acquirente ritiene
di dover sostenere per l’esecuzione del contratto, stimato e concordato tra acquirente e
fornitore.
• Target Profit: il profitto preventivo per l’acquirente. La parcella che il fornitore ha concordato
con l’acquirente in aggiunta al rimborso delle spese sostenute;
• Target Price = Target Cost + Target Profit;
• Sharing Formula: percentuale di ripartizione dei risparmi o del sovra costo tra l’acquirente (iI
primo elemento della formula) e il fornitore (il secondo elemento della formula), espressa
generalmente nella forma x/y (es.: 70/30 che indica 70% per l’acquirente e 30% per il
fornitore)
• Buyer Share Ratio: percentuale di ripartizione per l’acquirente;

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• Seller Share Ratio: percentuale di ripartizione per il venditore;
• Ceiling Price: valore massimo concordato del prezzo;
• Flooring Price: valore minimo concordato del prezzo;
A fine esecuzione contratto, il fornitore riceve il rimborso integrale delle spese sostenute a
consuntivo e il compenso concordato in sede contrattuale. Se le spese a consuntivo eguagliano il
costo negoziato, non ci sono altri elementi da considerare.
Se le spese a consuntivo eccedono il costo negoziato, il fornitore riceve il rimborso integrale delle
spese sostenute e la parcella concordata in sede contrattuale diminuita della percentuale del delta
spese sostenute, in ragione della propria percentuale di competenza.
Se le spese a consuntivo sono inferiori al costo negoziato, il fornitore riceve il rimborso integrale delle
spese sostenute e la parcella concordata in sede contrattuale aumentata della percentuale del
risparmio spese sostenute, in ragione della propria percentuale di competenza.
In entrambi casi, se il contratto prevede un Ceiling Price o un Flooring Price, l’esborso dell’acquirente
non può eccedere al rialzo il Ceiling Price, né può risultare al ribasso inferiore del Flooring Price.
In questi casi, esiste un valore delle spese sostenute a consuntivo oltre il quale il fornitore assume
tutto l’onere del delta costi e questo si tramuta in una decelerazione del profitto del fornitore; tale
valore viene definito punto di totale assunzione (PTA, Point of Total Assumption):
PTA = ((Ceiling Price – Target Price)/(Buyer Share Ratio) + Target Cost
Analogamente, esiste un valore delle spese sostenute a consuntivo sotto il quale l’acquirente perde
ogni vantaggio di minori costi e questo si traduce in un’accelerazione del profitto del fornitore; tale
valore viene definito punto di totale trasferimento (PTT, Pont of Total Trasference):
PTT = ((Flooring Price – Target Price)/Buyer Share Ratio) + Target Cost
La figura seguente riassume il funzionamento di un contratto CPIF, disponendo sull’asse delle ascisse
il valore delle spese a consuntivo e sull’asse delle ordinate il corrispondente valore del profitto per il
fornitore.

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Dall’analisi della curva si desumono le seguenti considerazioni:
- Se le spese sono 110, il fornitore prende 110 + la quota 20 – la sua parte sovra costo (0,3 x 10
= 3), cioè prende 127 (profitto 17);
- Se le spese sono 120, il fornitore prende 120 + la quota 20 – la sua parte di sovra costo (0,3 x
20 = 6), cioè prende 134 (profitto 14);
- Se le spese sono 142,85 (PTA), il fornitore prende 142,82 + la quota 20- la sua parte di sovra
costo (0,3 x 42,85 = 12,85), cioè prende 150 (profitto 7,15);
- Se le spese sono 150 (sopra PTA), il fornitore prende 150 + la quota 20 – la sua parte di sovra
costo (0,3 x 50 = 15) farebbe 155 ma essendoci il Ceiling Price, prende comunque 150 (profitto
0);
- Se le spese sono superiori a 150 il fornitore perde;
- Se le spese sono 90, il fornitore prende 90 + la quota 20 + la sua parte di risparmio (0,3 x 10 =
3), cioè prende 113 (profitto 23);
- Se le spese sono 80, il fornitore prende 80 + la quota 20 + la sua parte di risparmio (0,3 x 20 =
6), cioè prende 106 (profitto 26);
- Se le spese sono 71,42, il fornitore prende 71,42 + la quota 20 + la sua parte di risparmio (0,3
x 28,58 = 8,57), cioè prende 100 (profitto 28,52);
- Se le spese sono 60 (sotto PTT), il fornitore prende 60 + la quota 20 + la sua parte di risparmio
(0,3 x 40 = 12), cioè prenderebbe 92, ma dato che c’è il Flooring price prende comunque 100
(prezzo minimo garantito) (profitto 40);

17. - Contratti TIME MATERIAL (TM): è un misto fra i due precedenti. In esso vengono fissate
le tariffe per unità di tempo delle figure professionali e i costi vivi (es.: trasferte, vitto, alloggio,
ecc.). Nel TM c’è un elemento dei contratti a prezzo fisso (invariabilità delle tariffe) e al
contempo un elemento dei contratti a rimborso spese: il fornitore, infatti, viene rimborsato
per l’impegno e non per il completamento del contratto.
In tale contratto le spese (materiali, viaggi, ecc.) vengono rimborsate, mentre il lavoro viene
pagato sulla base del tempo d’impegno effettivo valutato su una tariffa unitaria stabilita
inizialmente tra le parti.
Esempio: Prezzo = costo delle persone + spese di trasferta rimborsate a piè di lista.
Il rischio è distribuito fra cliente e fornitore.
La tipologia prescelta per i contratto dipende da diversi fattori, per esempio dall’esigenza di
rispondere all’incertezza sul progetto: un’incertezza cui si fa tipicamente fronte con le diverse
tipologie contrattuali è quella che genera “extra costi”.
La seguente figura mostra la distribuzione del rischio “extra costo” per l’acquirente ed il fornitore
nell’utilizzo dei diversi tipi di contratto:
17
Occorre non far confusione fra costo e tariffa della risorsa.
Nel caso di contratto a rimborso spese, viene rimborsata la spesa aziendale relativa all’impegno della
risorsa. Per esempio se il costo aziendale per l’uso della risorsa pittore è pari a € 160/giorno e questi
ha lavorato 5 giorni, il cliente pagherà € 800. A questo ovviamente andrà a sommarsi una cifra che
rappresenta il guadagno del fornitore (vedi contratti CPIF o CPFF o CPAF); nel caso invece di contratto
TM, si fa riferimento alla tariffa della risorsa: quindi se la tariffa del pittore è € 340/giorno, il cliente
pagherà €1.700,00.

18. 18
Tra gli Strumenti e Tecniche troviamo:
• Analisi Make-or-Buy
Per la preparazione del piano di gestione dell’approvvigionamento, si fa utilizzo dell’analisi
Make-or-Buy che porta a scegliere tra produrre all’interno o approvvigionamento all’esterno.
A prescindere da qual è la scelta finale, andranno messi in conto tutti i costi, sia diretti che
indiretti. Inoltre l’analisi comprende anche la migliore maniera di eseguire
l’approvvigionamento (per es.: acquistare o affittare un bene strumentale necessario al
progetto).
• Parere degli esperti: viene utilizzato per valutare gli input e output di questo processo. Si
utilizza anche il parere degli esperti interni o esterni all’organizzazione (consulenti,
associazioni professionali o tecniche, ecc.) che possono aiutare a formulare i requisiti di
approvvigionamento: particolare rilievo in questo caso hanno gli aspetti legali;
• Ricerca di mercato: include l’esame delle capacità del settore e del fornitore specifico.
Possono essere utili per ben definire e confezionare approccio e piano
dell’approvvigionamento.
• Riunioni: la sola ricerca non può fornire le informazioni specifiche sufficienti per formulare
una strategia di approvvigionamento, se non accompagnata da riunioni di scambio di
informazioni con i potenziali offerenti.
Tra gli OUTPUT troviamo:
- Piano di gestione dell’approvvigionamento
In modo analogo al altri Management Plan, il piano di gestione degli approvvigionamenti
descrive come saranno gestiti i processi d’acquisto e quali regole sottendono alla relativa
gestione. Il processo definisce le linee guida per la gestione degli approvvigionamenti nel
progetto.
Nel piano di gestione degli approvvigionamenti potranno quindi essere presenti:
Tipologia dei contratti che verranno utilizzati;
Chi definisce le stime indipendenti e i criteri di valutazione delle offerte;
Il margine di autonomia nell’approvvigionamento da parte del team di progetto nei
confronti dell’ufficio acquisti o ufficio contratti (di solito presente in azienda);
La documentazione standard di riferimento;
I vincoli e gli assunti che possono condizionare gli approvvigionamenti;
Le indicazioni sui tempi di consegna degli elementi (item) contrattuali e come
coordinarli con la schedulazione di progetto;
Eventuali coperture finanziarie da esercitare sui contratti;
Eventuali fornitori qualificati;
Le eventuali metriche per misurare le prestazioni dei fornitori;
La gestione delle decisioni Make-or-Buy
Le questioni legate alla gestione dei rischi

19. La definizione delle direttive da fornire ai fornitori per lo sviluppo ed il mantenimento
19
della WBS
- Capitolato dell’approvvigionamento
Per ogni elemento oggetto di approvvigionamento deve essere prodotto un capitolato che
descrive in dettaglio l’oggetto o servizio da acquistare. Il dettaglio del capitolato deve essere
tale da permettere a possibili fornitori di presentare un’offerta.
Il capitolato di approvvigionamento è di fatto quella porzione della descrizione dell’ambito
del progetto che riguarda l’oggetto di acquisto.
Deve essere redatto in modo chiaro, completo e conciso tale da permettere al venditore di
determinare al sua capacità di fornire quanto richiesto sia in termini di beni che in termini di
servizi collaterali.
Tra i documenti di approvvigionamento si possono segnalare:
o Le richieste di informazioni (RFI – Request for Information);
o Le richieste d’offerta (RFP – Request for Proposal);
o Le richieste di preventivo (RFQ – Request for Quotation);
o Il bando di gara (IFB – Invitation for Bid);
o L’invito alla negoziazione (IFN – Invitation for Negotiation);
La differenza fondamentale tra RFP e RFQ è che la prima richiede un’offerta tecnico-economica,
ovvero una proposta d’intervento oltre che una quotazione economica, mentre la seconda è
l’esclusiva richiesta di una quotazione a fronte di un capitolato ben definito.
Il processo genera altra importante documentazione, tra cui:
- La documentazione delle decisioni Make-or-Buy;
- I documenti di approvvigionamento necessari per alimentare il processo di acquisizione e
realizzati con il contributo di specifiche competenze e di contrattualistica e legali;
- I criteri di selezione del fornitore, utili per il successivo momento di analisi e confronto tra le
offerte ricevute. Tra i principali criteri, oltre il prezzo, possono essere inclusi l’approccio
tecnico e gestionale, la solidità finanziaria dell’offerente, le referenze, i diritti di proprietà
intellettuale, i diritti di proprietà, dimensione e tipo di attività, approccio al rischio.
Dopo aver chiarito caratteristiche qualitative, quantità e tempificazione a medio termine degli
approvvigionamenti, vi deve essere una prima identificazione dei potenziali fornitori e una
loro qualificazione. In questa fase deve essere predisposta una lista di possibili fornitori sulla
base delle esperienze pregresse dell’impresa e di una analisi di mercato sulle tecnologie
presenti. La valutazione preliminare verrà operata sulla base di opportuni indicatori quali, ad
esempio, dimensione dell’impresa, solvibilità finanziaria, livello di innovatività del loro
prodotto, distanza fisica, ecc. la raccolta dati può avvenire attraverso questionari, richieste
presso le camere di commercio o visite presso gli stabilimenti dei possibili fornitori (“audit”).

20. In genere la direzione acquisti, oltre a stabilire le politiche del processo di
approvvigionamento, deve anche:
20
Selezionare e qualificare i fornitori;
Stipulare i contratti di alleanza/partnership;
Misurare le performance dei fornitori;
Il primo passo è quello di implementare un sistema di selezione e valutazione dei fornitori, e
solo successivamente avviare la negoziazione. La selezione dei fornitori principia attraverso la
richiesta di un‘offerta in cui possono essere precisati, oltre naturalmente al prezzo, anche i
tempi di consegna, le modalità di pagamento, il livello di servizio, ecc. Una volta ricevute le
offerte deve partire il processo di valutazione dei fornitori tramite punteggi assegnati sulla
base di indicatori di prestazione fondamentali per l’impresa. Questo processo è detto “Vendor
rating”, mentre la “classifica dei fornitori” che ne consegue è il “Vendor ranking”.
A questo punto parte la fase di negoziazione. La gestione delle interfacce con i differenti
fornitori è fondamentale per il successo finale di un progetto.
Uno strumento che può risultare estremamente utile è la scheda fornitore. E’ un documento
contenente le principali informazioni sul fornitore che deve essere continuamente aggiornato
riportando:
Dati sul fornitore (ragione sociale, sede, indirizzo, volume medio degli affari
approssimativo, data inizio fornitura, tipologia prodotto finito);
Descrizione del prodotto/i acquistato/i;
Note e osservazioni;
Sistema di qualità di cui dispone e certificazioni, rilevanza delle certificazioni agli effetti
dell’approvazione del fornitore, altri clienti importanti;
Generalità, affidabilità, requisiti di approvazione del componente acquistato;
Fornitori alternativi.
Il comportamento del fornitore, e dunque la qualità della fornitura in senso lato, deve essere
valutato attraverso i parametri come la prontezza di risposta alle richieste, la correttezza delle
consegne, la conformità dei prodotti e la tempestiva comunicazione di eventuali modifiche
nei tempi di consegna.
Nella seguente tabella è illustrato uno schema per i rating dei fornitori su alcuni possibili
parametri, con valutazione attraverso scala Likert da 1 (gravemente insufficiente) a 5
(ottimo).

21. Una valutazione elevata del fornitore lo caratterizza come “qualificato”. La presenza di
fornitori qualificati impatta, infatti, sul processo di approvvigionamento riducendo i costi
totali, grazie a una diminuzione dei costi di:
Prodotto;
Gestione della qualità e ispezione;
Expediting (L’expediting è l’attività di monitoraggio dell’avanzamento di quanto previsto
nell’ordine di acquisto volta a garantire – mediante l’azione di sollecito (“expediting”) – che i
fornitori rispettino i requisiti dell’ordine (tempi di consegna e quantità fornita).
21
Immagazzinamento dei materiali per diminuzione dei livelli di stock;
Garanzie, reclami (”claims”) e penali.

22. 22
• Decisioni Make-or-Buy
Un’analisi Make-or-Buy porta a determinare se un particolare lavoro può essere realizzato al
meglio dal gruppo di progetto o deve essere invece acquistato da fonti esterne. Se si decide
di realizzare l’elemento, il piano di approvvigionamento può definire i processi e gli accordi
interni all’organizzazione. Una decisione di acquisto, invece, dà l’avvio a un processo simile
per raggiungere l’accordo con un fornitore di prodotti o servizi.
Il ciclo di approvvigionamento deve partire dalla pianificazione delle attività e dalla decisione
di “Make-or-Buy relativa all’esecuzione delle attività o alla produzione dei componenti; ad
esempio nel caso di una commessa di un grande prodotto, la distinta base (bill of material)
deve essere suddivisa in parti da produrre internamente (Make) o da acquistare (Buy).
La “lista degli acquisti” deve essere necessariamente sviluppata a partire dagli obiettivi di
progetto. I fabbisogni di materiali derivano, infatti, dalle specifiche di prodotto stabilite in fase
di definizione dell’ambito, mentre la tempificazione delle consegne, dalla fase di
pianificazione di progetto. E’ necessario desire attentamente le specifiche dei prodotti e dei
servizi, in quanto saranno fondamentali per poter identificare successivamente i potenziali
fornitori. E’ buona norma programmare gli acquisti dopo il calcolo del percorso critico con la
tecnica del CPM, ma prima che sia calcolata l’allocazione delle risorse e la previsione dei flussi
di cassa (cash flow).

23. • Richieste di modifica: una decisione che comporti l’approvvigionamento di merci, servizi o
risorse richiede generalmente una richiesta di modifica. Le richieste di modifica sono
elaborate per la revisione e il trattamento nel corso del processo Eseguire il Controllo
Integrato delle Modifiche.
23
DEFINIRE GLI APPROVVIGIONAMENTI (Conduct Procurements)
Definire gli approvvigionamenti è il processo che prevede la
raccolta delle r isposte dei fornitori, la selezione del fornitore
e l’assegnazione del c ontratto
Fa parte del gruppo di processi di esecuzione
Il principale obiettivo è quello di garantire l’allineamento delle aspettative delle parti coinvolte
nella relazione contrattuale.
Nell’ambito di questo processo hanno luogo la valutazione delle proposte ricevute (effettuata
applicando un insieme di strumenti e tecniche predefinite) e la negoziazione del contratto con i
potenziali fornitori, ce porta alla selezione del fornitore (selected seller) e alla generazione del
contratto o accordo (Agreements).
Si tratta in buona sostanza del processo più visibile dell’approvvigionamento, nel quale devono
essere esercitate tecniche specificatamente orientate all’interfacciamento coni fornitori e nel quale

24. ha molta importanza l’utilizzo del supporto di esperti (per es. le competenze, le attitudini e le
politiche di un ufficio acquisti o di un ufficio contratti, se esistenti, dell’organizzazione operante).
24
Tra gli INPUT troviamo:
• Piano di Gestione dell’approvvigionamento: componente del Project Management Plan,
descrive il modo in cui saranno gestiti i processi di approvvigionamento;
• Documenti di approvvigionamento: Output del processo Pianificare la gestione degli
approvvigionamenti, sono documenti utilizzati per richiede risposte ai potenziali fornitori ed
essere utilizzati come percorso di controllo degli accordi;
• Criteri di selezione dei fornitori: Output del processo Pianificare la gestione degli
approvvigionamenti, sono criteri utilizzati per valutare le proposte dei fornitori;
• Proposte dei fornitori: proposte preparate dai fornitori in risposta a un pacchetto di
documentazione dell’approvvigionamento; formano la base delle informazioni che saranno
utilizzate da un gruppo di valutazione al fine di selezionare uno o più offerenti che
corrispondono ai requisiti (fornitori);
• Documenti di progetto: includono il Registro dei Rischi e le decisioni contrattuali relative ai
rischi;
• Decisioni Make-or-Buy: Output del processo Pianificare la gestione degli approvvigionamenti,
documentano le decisioni su prodotti o risultati da sviluppare internamente o da acquistare
esternamente.
• Capitolato di approvvigionamento: componente critico del processo di approvvigionamento,
indica ai fornitori una serie di obiettivi, requisiti e risultati chiaramente definiti in base ai quali
possono fornire una risposta quantificabile;
• Asset dei processi organizzativi: includono: elenchi di fornitori potenziali e precedentemente
qualificati; informazioni su similari esperienze maturate in passato con i fornitori (sia positive
che negative)
Nel processo di selezione dei fornitori si prendono in considerazione numerosi fattori, tra cui il
capitolato (Procurement Statement of Work) e i criteri di valutazione (Source Selection Criteria)
necessari per poter selezionare l’offerta migliore. Questi possono limitarsi al prezzo d’acquisto
quando si tratta di voci non critiche, altrimenti occorre accertarsi di altri requisiti quali le capacità
tecniche, gestionali o finanziarie dei venditori in grado di soddisfare la richiesta.
Il prezzo e il costo possono essere il principale elemento determinante per un prodotto standard (Off-the-
Shelf Item).
Le proposte vengono spesso suddivise in sezioni tecniche (approccio) e sezioni commerciali (prezzo)
che vengono valutate separatamente.

25. Per i prodotti/servizi più critici potrebbe essere opportuno ripartire l’acquisizione tra diversi fornitori,
in modo da ridurre i rischi potenzialmente associati a questioni come i tempi di consegna e i requisiti
di qualità. In questo caso, naturalmente, si può ricorrere in un costo complessivo potenzialmente
maggiore, perché si possono perdere eventuali sconti sulla quantità e perché possono sorgere costi
ulteriori legati alle sostituzioni e alla manutenzione.
25
Tra gli Strumenti e Tecniche troviamo:
• La conferenza degli offerenti (Bidder Conference): a volte chiamate anche conferenze dei
fornitori o riunioni pre-offerta, sono incontri con i potenziali fornitori per assicurarsi che
abbiano compreso i requisiti tecnici, le specifiche e tutti gli altri elementi utili alla
formulazione delle proposte. Tipicamente avviene in modo reale o virtuale, ovvero mediante
incontri frontali o vere e proprie conferenze collettive: l’acquirente rende noti a tutti i
concorrenti, gli elementi integrativi emersi da specifiche richieste di chiarimento.
Rappresentano la tecnica di selezione per garantire che il processo di selezione degli offerenti
venga eseguito senza sbilanciamento o favoritismi nei riguardi di alcuna delle parti in
concorrenza.
• Tecniche di valutazione delle proposte: su approvvigionamenti complessi, in cui la selezione
del fornitore si baserà sulle loro risposte a criteri ponderati precedentemente definiti, si
definirà un processo formale di valutazione in base alle politiche di approvvigionamento
dell’acquirente.
• Le stime indipendenti (Independent Estimates): rappresentano il costo atteso e ragionevole,
fornito da un esperto, che consente di tener fuori dalla negoziazione i “dilettanti allo
sbaraglio” o gli avventurieri. Con queste stime è possibile escludere quelle proposte che siano
molto al di fuori di un range di costi ragionevoli (sia in alto – proposta o fornitore troppo caro,
che in basso – proposta troppo economica), salvaguardando l’approvvigionamento
dell’acquirente da situazioni poco chiare (domanda: “il fornitore ha capito cosa si deve fare
oppure, una volta acquistato il contratto, progetta di introdurre richieste di cambiamento?”).
• Parere degli esperti: si può utilizzare il parere di esperti per valutare le proposte dei fornitori;
• Pubblicità (Advertising): l’acquirente deve in prima battuta preoccuparsi di ottenere
proposte qualificate.
Non sempre l’organizzazione operante o il progetto possiedono una lista di fornitori
qualificati, oppure l’elemento oggetto dell’approvvigionamento potrebbe essere di estrema
novità e dunque non si ha notizia immediata di fornitori potenziali.
In questi casi la pubblicità è uno strumento per l’ottenimento delle proposte (esempio: la
pubblicazione del bando di gara sui quotidiani).
• Tecniche analitiche: consiste nel definire e perseguire un approccio strutturato alla gestione
degli approvvigionamenti che permette di identificare il fornitore più adeguato per
l’erogazione del servizio/prodotto. Prendono in considerazione le esperienze passate.

26. • Negoziazioni di approvvigionamento: per la selezione dei fornitori si utilizzano le negoziazioni
di approvvigionamento (Procurement Negotiations) che consistono nel fare chiarezza e
trovare un accordo reciproco sui requisiti del contratto prima di passare alla firma. Una
particolare cura deve essere data agli esperti riguardanti le responsabilità, i termini di legge,
il prezzo e i termini di pagamento.
La negoziazione è attività tipica di questo processo. Alcune tecniche di negoziazione sono:
Dead line (mettere una scadenza per raggiungere lo scopo);
Surprise (inserire a sorpresa nuovi elementi);
Limited Autority (“io vorrei accettare, ma devo parlare con il capo”);
Missing Man (“manca chi può decidere”);
Fair and Reasonable (“la nostra offerta è ragionevole e in linea con quanto abbiamo
26
fatto in altri casi”);
Strategic Delay (rimandare la decisione, provocando un ritardo strategico);
Reasoning Together (“parliamone insieme”);
Withdrawal (deviare l’attenzione su altro);
Unreasonable (“non se ne parla proprio”);
Suggesting Arbitration (“penso proprio che dobbiamo portare questa trattativa ai
nostri livelli gerarchici più alti (Escalation)”);
Fait Accompli (tecnica del fatto compiuto “… ne abbiamo già parlato ed eravamo
d’accordo…”).
Le negoziazioni chiariscono la struttura, i requisiti e altri termini di acquisto in modo che si
possa raggiungere un accordo reciproco prima di firmare il contratto. Il P.M. può non essere
responsabile della negoziazione degli approvvigionamenti. Il P.M. e altri membri del gruppo
di Project Management possono essere presenti durante le negoziazioni per fornire assistenza
e se necessario aggiungendo chiarimenti sui requisiti tecnici, qualitativi e di gestione del
progetto.
Tra gli OUTPUT del processo troviamo:
• Fornitori selezionati: sono quelli che sono stati giudicati competitivi sulla base del risultato
della valutazione della proposta o dell’offerta e che hanno negoziato una bozza di contratto
che diventerà un contratto effettivo dopo l’assegnazione.
• Accordi: un contratto di approvvigionamento è assegnato a ciascun fornitore selezionato. Il
contratto può avere forma di semplice ordine di acquisto o di documento complesso.
Indipendentemente dalla complessità del documento, un contratto è un accordo legalmente
vincolante per entrambe le parti che obbliga il fornitore a fornire i prodotti, servizi o risultati
specificati e obbliga l’acquirente a ricompensare il fornitore.

27. • Calendari delle risorse: documentano la quantità e la disponibilità delle risorse concordate e
27
le date in cui ciascuna risorsa sarà disponibile o inattiva;
• Richieste di modifica: richieste di modifica al piano di project management ed ai suoi piani
ausiliari possono derivare da tale processo. Le richieste di modifica sono elaborate attraverso
il processo “Eseguire il Controllo Integrato delle modifiche”.
• Aggiornamenti del piano di project management: gli elementi del PM che possono essere
aggiornati, includono:
Baseline dell’ambito:
Baseline della schedulazione;
Baseline dei costi;
Piano digestione dell’approvvigionamento.
• Aggiornamenti dei documenti di progetto: i documenti di progetto che possono essere
aggiornati, includono:
Documenti dei requisiti
Registro dei rischi

28. 28
CONTROLLARE GLI APPROVVIGIONAMENTI (Control Procurements)
Il processo controllare gli approvvigionamenti protegge l’integrità dei contratti, assicurando che ogni
modifica a questi avvenga in modo trasparente e controllato.
Questo processo ha come obiettivo garantire l’adesione delle parti all’accordo contrattuale e
proteggerne l’integrità.
Il processo assicura che le prestazioni del fornitore soddisfino i requisiti contrattuali e che,
simmetricamente, le prestazioni dell’acquirente si adeguino ai termini del contratto. Il controllo che
i fornitori soddisfino i requisiti contrattuali avviene tramite ispezioni, audit e verifiche, mentre dal
lato acquirente si eseguono le attività di accettazione e l’emissione dei relativi pagamenti.
A causa della varietà delle strutture organizzative, molte organizzazioni trattano la gestione dei
contratti come una funzione amministrativa separata dall’organizzazione del progetto. Un
amministratore dell’approvvigionamento può far parte del gruppo di progetto, ma tipicamente
riporta a un supervisore di un reparto diverso. Ciò è solitamente vero se la Performing Organization
è anche il fornitore del progetto a un cliente esterno.

29. Il processo Controllare gli approvvigionamenti include l’applicazione dei processi di Project
Management appropriati alle relazioni contrattuali, tra cui:
Dirigere e gestire l’esecuzione del progetto (facente parte della “Gestione dell’integrazione
29
del progetto”) – per autorizzare i lavoro del fornitore al momento appropriato;
Produrre report sulle prestazioni (facente parte della “Gestione delle comunicazioni di
progetto”);
Eseguire il controllo di qualità (facente parte della “Gestione della Qualità di progetto”) – per
ispezionare e verificare l’adeguatezza del prodotto realizzato dal fornitore;
Eseguire il controllo integrato delle modifiche (facente parte della “Gestione
dell’integrazione del progetto”) – per assicurare che le modifiche siano correttamente
approvate e che tutti coloro che devono esserne a conoscenza siano consapevoli di queste
modifiche;
Monitorare e controllare i rischi (facente parte della “Gestione dei Rischi di Progetto”) – per
assicurare il contenimento dei rischi.
Il processo include anche una componente finanziaria che prevede il monitoraggio dei pagamenti al
fornitore per assicurare che i termini di pagamento definiti nel contratto siano soddisfatti e che il
corrispettivo pe il fornitore sia legato all’avanzamento del lavoro del fornitore, come definito nel
contratto.
Tra gli INPUT di tale processo troviamo:
• Piano di project management: il piano di gestione dell’approvvigionamento (componente del
PMP) descrive il modo n cui saranno gestiti i processi di approvvigionamento, con particolare
riferimento alle modalità di monitoraggio e pagamento;
• Documenti di approvvigionamento: output del processo Pianificare la gestione degli
approvvigionamenti, sono documenti descrittivi delle caratteristiche tecniche e gestionali del
contratto.
• Accordi: vincolanti per entrambe le parti, obbligano il fornitore a fornire il prodotto, il servizio
o il risultato e obbligano l’acquirente a pagare per il bene o servizio ricevuto.
• Richieste di modifica approvate: nel caso in cui si verifichino deviazioni dalla prestazione
attesa, in conformità con tutti gli altri processi di controllo di area, il processo può emettere
richieste di modifica (Change Request) riferite sia al contratto, sia ad altri elementi del piano
di Project management. Tutte le modifiche legate all’approvvigionamento sono formalmente
documentate per iscritto e approvate prima dell’implementazione nel corso del processo
Controllare gli approvvigionamenti.
• Report sullo stato di avanzamento del lavoro: includono:
Documentazione tecnica (sui deliverable prodotti);

30. Informazioni sullo stato di avanzamento del lavoro (con indicazione dei deliverable
30
completati e non);
• Dati sullo stato di avanzamento del lavoro: nell’ambito dell’esecuzione del progetto si
raccolgono informazioni sullo stato di avanzamento del lavoro, tra cui la misura della
soddisfazione dei requisiti di qualità, i costi sostenuti e le fatture pagate ai fornitori.
NOTA: I due punti di vistra del Control Procurements
Quando eseguito da un P.M. in veste di acquirente (Buyer), il processo Control Procurements
riguarda la verifica della conformità delle prestazioni del fornitore al contratto e include l’esercizio
delle attività necessarie a garantire la propria conformità come acquirente ai termini contrattuali, in
particolare dunque include attività relative alla gestione finanziaria e dei pagamenti: i suoi risultati si
integrano con gli altri processi previsti dal PMBOK per il governo della prestazione di attività
provenienti da qualunque sorgente (anche quindi non legata a un contratto), per esempio Direct and
Manage Project Execution.
Quando eseguito da un P.M. in veste di fornitore, il Control Procurements riguarda principalmente
l’esercizio delle attività rivolte a garantire una relazione contrattuale con l’acquirente in linea con
quanto previsto dal contratto, e inoltre rappresenta un ombrello sotto cui si sviluppano i processi del
P.M. come venditore (che sono quelli standard del PMBOK se il P.M. lavora per progetti e in aderenza
al PMBOK).
N.B. Come processo di monitoraggio e controllo, il Control Procurements deve garantire che nel
contratto vengano riflesse le modifiche approvate dal processo Perform Integrated Change
Control.
In questo, il processo si differenzia da altri processi di controllo di area, per esempio Control Schedule,
perché ha un Input (Approvated Change Request – Richieste di modifica approvate), che in questo
caso è esplicitato, mentre per gli altri processi di area è implicito e non citato.
Tra gli Strumenti e Tecniche abbiamo:
• Sistema di controllo delle modifiche ai contratti: integrato con il sistema di controllo delle
modifiche:
Definisce il processo di modifica dell’approvvigionamento;
Include la documentazione ed i sistemi di rilevamento delle modifiche;
Include le procedure di risoluzione delle controversie;

31. Il sistema di controllo delle modifiche ai contratti definisce il processo da seguire per gestire
le revisioni del contratto (compreso il caso di sua risoluzione) e i necessari livelli di
autorizzazione impostati. Comprende procedure, strumenti e sistemi di tracciatura utili a
mantenere l’integrità della documentazione contrattuale ed è incluso nel sistema di gestione
integrata delle modifiche di progetto
• Revisioni delle prestazioni di approvvigionamento: analisi strutturata dell’avanzamento del
fornitore nell’erogazione di quanto previsto dal contratto in termini di ambito, qualità, tempi
e costi. Tali revisioni possono avere luogo all’interno delle revisioni di stato di progetto.
La revisione delle prestazioni di approvvigionamento comprende tutte le azioni atte a
verificare la prestazione del fornitore, in rispetto ai termini contrattuali, dunque successi o
insuccessi delle prestazioni, avanzamento rispetto al capitolato, non conformità rispetto al
contratto. Essa si integra con la rilevazione delle prestazioni di progetto e generalmente ha
luogo contestualmente ad essa.
• Ispezioni e verifiche: le ispezioni (Ispections) e le verifiche (Audits) richieste dall’acquirente e
supportate dal fornitore (come dovrebbe essere specificato nel contratto di
approvvigionamento), possono essere condotte durante l’esecuzione del progetto per
verificare la conformità nei processi di lavoro del fornitore o nei deliverable. A volte sono
esplicitamente previste dal contratto e possono coinvolgere anche personale in
rappresentanza dell’acquirente.
• Report sulle prestazioni: elaborati a partire dai dati sullo stato di avanzamento, forniscono
informazioni sull’efficacia con la quale il fornitore sta raggiungendo gli obiettivi contrattuali;
• Sistemi di pagamento (Payments System): generalmente messi a disposizione dalle funzioni
amministrative dell’organizzazione operante per gestire i pagamenti verso il fornitore. Tutti i
pagamenti devono essere effettuati e documentati in piena conformità ai termini
contrattuali.
• Gestione dei Reclami (Claims Administration): è di grande rilievo tale gestione ovvero la
gestione della documentazione, registrazione e archiviazione di tutte le contestazioni tra le
parti interessate, in ordine a pagamenti, ritardi, riconoscimento di modifiche. I reclami
vengono anche detti dispute o ricorsi (Appeals).
Per la gestione delle controversie contrattuali, il PMBOK riporta l’utilizzo del sistema di
risoluzione alternativa della controversia, definito nel piano di gestione degli
approvvigionamenti, segnalando che il metodo preferito per la risoluzione delle controversie
contrattuali è la negoziazione.
• Sistema di gestione degli archivi: insieme di processi e strumenti di automazione integrati nel
sistema informativo di project management con un archivio di documenti e corrispondenza
relativi al contratto.
31

32. 32
Tra gli OUTPUT di tale processo abbiamo:
• Informazioni sullo stato di avanzamento lavori: forniscono una base per l’identificazione di
problemi attuali o potenziali. Includono report per valutare la conformità dei prodotti rilasciati
dal fornitore alle specifiche contrattuali;
• Richieste di modifica: modifica al piano di project management ed ai suoi piani ausiliari
possono derivare da tale processo. Le richieste di modifica sono elaborate attraverso il
processo “Eseguire il controllo integrato delle modifiche” dell’area Integration.
• Aggiornamenti del piano di project management: gli elementi che possono essere aggiornati
sono:
Piano di gestione dell’approvvigionamento – aggiornati per riflettere eventuali
richieste di modifica approvate che hanno effetto sulla gestione
dell’approvvigionamento, tra cui gli impatti sui costi o sulla schedulazione;
Baseline della schedulazione – se vi sono slittamenti che hanno effetto sulle
prestazioni generali di progetto, può essere necessario aggiornare la baseline della
schedulazione per riflettere le aspettative alla data attuale.
Baseline dei costi – può essere necessario aggiornare la baseline dei costi per riflettere
le aspettative alla data attuale.
• Aggiornamenti dei documenti di progetto: includono il contratto con tutto il relativo
materiale allegato, quali:
Le schedulazioni di supporto;
Le modifiche richieste (approvate e non);
Documentazione tecnica sviluppata dal fornitore;
Lo stato di avanzamento dei lavori (deliverable, report sulle prestazioni);
Documenti finanziari;
Risultati di ispezioni.
• Aggiornamenti degli Asset dei processi organizzativi: includono:
La corrispondenza – i termini e le condizioni del contratto richiedono spesso la
documentazione scritta di alcuni aspetti delle comunicazioni acquirent/fornitore,
quali l’esigenza di segnalazioni di prestazioni non soddisfacenti, le richieste di modifica
al contratto o le richieste di chiarimenti. Ciò può includere i risultati documentati delle
verifiche e delle ispezioni dell’acquirente che indicano punti deboli che il fornitore è
chiamato a correggere.
La schedulazione dei pagamenti – tutti i pagamenti devono essere effettuati nel
rispetto dei termini e delle condizioni contrattuali.
La documentazione della valutazione delle prestazioni del fornitore – tale
documentazione è preparata dall’acquirente. Esso documenta l’affidabilità del
fornitore di continuare a eseguire il lavoro previsto dal contratto in corso; indica se il
fornitore può eseguire lavori futuri. Tali documenti possono costituire la base per una

33. cessazione anticipata del contratto del fornitore o possono influenzare la gestione
delle penali, dei compensi o degli incentivi.
33
CHIUDERE GLI APPROVVIGIONAMENTI (Close Procurements)
E’ il processo che si occupa di eseguire le procedure per portare a completamento il contratto.
Questo processo ha come obiettivo principale la verifica finale dei termini contrattuali e
l’archiviazione della relazione contrattuale e della relativa documentazione.
Si tratta sia di procedure per una chiusura normale, sia di procedure necessarie per una chiusura
anticipata (per es. per inadempienza da parte del fornitore).
Il processo è principalmente diretto all’accettazione e chiusura del lavoro previsto dal contratto,
quindi incorpora le attività necessarie per verificare che i deliverable previsti dal contratto siano

34. accettati e che non vi siano, nell’ambito del contratto, attività residue. I requisiti e le modalità di
preparazione dell’accettazione formale sono normalmente previsti nel contratto stesso.
In aggiunta, stante il significato legale del contratto, durante la chiusura degli approvvigionamenti ci
si occupa della risoluzione di eventuali pendenze aperte, della chiusura degli aspetti amministrativi e
della storicizzazione di tutte le informazioni relative al contratto e alla sua esecuzione.
In un quadro di chiusura normale di un contratto (per fine esecuzione), il processo chiudere gli
approvvigionamenti si integra con il processo chiudere il progetto, nel senso che le attività di
chiusura del progetto (o di una sua fase) richiedono, tra l’altro, la chiusura di tutti i contratti in
corso.
Close Procurements viene attivato anche in tutti i casi di terminazione anomala del contratto, da parte
dell’acquirente (Buyer) o da parte del fornitore (Seller). In questo caso le attività di verifica
dell’accettazione dei deliverable andranno eseguite si deliverable parziali generati dall’esecuzione
del contratto, mentre la verifica del completamento del lavoro sarà nei fatti sostituita da un momento
di negoziazione tra le parti in accordo alle clausole di chiusura previste.
34
Tra gli Input abbiamo:
• Piano di project management: il piano di gestione dell’approvvigionamento (componente del
PMP) descrive il modo in cui saranno gestiti i processi di approvvigionamento, compresi quelli
relativi alle modalità di chiusura del contratto.
• Documenti di approvvigionamento: output del processo Pianificare la gestione degli
approvvigionamenti, sono documenti in cui vengono archiviate le informazioni tecniche e
gestionali del contratto. Possono essere usati per le lesson learned e come base per la
valutazione dei fornitori per futuri contratti.
Per tale processo tale input è importante e comprende:
Il contratto stesso;
Tutta la documentazione tecnica allegata;
Tutte le modifiche richieste e approvate;
I report di performance del venditore;
La documentazione tecnica prodotta dal venditore;
La documentazione finanziaria (fatture del venditore, ricevute di pagamento avvenuto
e la documentazione prodotta da qualsiasi ispezione avvenuta prevista nel contratto).

35. 35
Tra gli Strumenti e Tecniche troviamo:
• Verifiche dell’approvvigionamento: ovvero controlli dell’intero Procurement Life Cycle,
necessarie per identificare successi e insuccessi nella gestione degli acquisti e orientate a
migliorare le procedure.
• Negoziazioni di approvvigionamento: se esistono dispute, reclami, vertenze e punti aperti,
questi devono essere negoziati e, se necessario, trattati mediante risoluzioni negoziate di tipo
alternativo, per esempio l’arbitrato, la mediazione o infine il ricorso ad azioni legali.
• Sistema di gestione degli archivi: durante il processo deve essere eseguita una revisione,
raccolta e controllo di tutta la documentazione contrattuale, pertanto un sistema di gestione
degli archivi è uno strumento importante del processo.
Tra gli OUTPUT di tale processo abbiamo:
• Approvvigionamenti chiusi: dichiarazioni formali di completamento dei contratti che
l’acquirente deve fornire al fornitore. L’acquirente solitamente tramite il proprio referente
autorizzato degli approvvigionamenti, invia la notifica formale scritta che il contratto è stato
portato a termine. I requisiti formali di chiusura dell’approvvigionamento sono solitamente
definiti nei termini e nelle condizioni del contratto ed inclusi nel piano di gestione
dell’approvvigionamento.
• Aggiornamento degli Asset dei processi organizzativi: inoltre il processo aggiorna gli Asset
dei processi organizzativi contenenti la documentazione dell’approvvigionamento,
l’accettazione dei deliverable e la documentazione relativa alle lesson learned. Tutti questi
sono i lasciti utili a migliorare il processo di approvvigionamento per futuri progetti, per
esempio con indicazioni sull’affidabilità del fornitore, sulla funzionalità della tipologia
contrattuale o altro.
La chiusura, ultima attività del P.M., rappresenta il momento in cui dovrebbero essere coronati tutti
gli sforzi profusi durante l’intero ciclo di vita del progetto. La fase di chiusura prevede che l’impresa
rilasci al cliente gli ultimi deliverables, fra cui l’output definitivo del progetto. Tuttavia il gruppo di
progetto deve adempiere ad altri compiti: dalla chiusura formale e amministrativa del contratto alla
preparazione della documentazione finale, che pone termine ufficialmente a tutte le attività. Tali
documenti, che fungeranno da fondamenta per i futuri progetti, conterranno importanti informazioni
come la valutazione dei rischi e delle performance ottenute, e un’analisi approfondita degli
scostamenti fra quanto era stato previsto nella definizione dell’ambito e i risultati realmente
conseguiti.

36. 36
La procedura di chiusura del contratto e chiusura amministrativa.
L’impresa deve attivarsi, nei tempi prestabiliti da contratto e secondo le specifiche pattuite, al rilascio
degli ultimi deliverables e alla consegna dell’output finale al cliente. Per le grandi commesse la
consegna dell’output finale riguarda, ad esempio, l’avviamento di un grande impianto o della
consegna di una costruzione civile in loco; mentre ne caso dei progetti di ricerca e sviluppo di un
progetto o di un prototipo vi deve essere contemporaneamente un completamento e archiviazione
di tutti i documenti interni e una consegna di quelli destinati al cliente.
La chiusura del contratto di fornitura richiede necessariamente un’accettazione definitiva da parte
del committente del livello qualitativo del lavoro eseguito. Il committente notifica formalmente il
completamento della commessa dichiarando la realizzazione dei requisiti del prodotto definiti nei
termini del contratto da parte dell’impresa fornitrice.
Quindi quest’ultima fase del project management prevede che e il cliente (sia interno che esterno)
effettui una verifica dei deliverables e dell’output finale e ne risulti soddisfatto.
La procedura di chiusura prevede che i risultati siano riconosciuti, controllati e infine accettati dal
cliente.
I requisiti e le modalità di accettazione formale sono normalmente previsti nel contratto. La chiusura
del progetto è dunque la manifestazione formale del successo del progetto, in quanto evidenzia come
durante il ciclo del progetto non vi siano state inadempienze contrattuali, che hanno portato ad una
risoluzione anticipata del contratto.
Durante la chiusura del progetto è necessario portar a termine anche una serie di attività
amministrative, nonché aggiornare gli archivi con i risultati finali allo scopo di poter utilizzare la
informazioni in futuro. Le procedure amministrative prevedono l’emissione dell’ultima fattura al
cliente e la verifica del pagamento. Durante il ciclo di vita del progetto è, infatti, prevista di solito
l’emissione di fatture intermedie con conseguente pagamento da parte del cliente. Contestualmente
è necessario effettuare gli ultimi pagamenti ai fornitori. Naturalmente anche nel caso dei debiti è
necessario porre attenzione a qualsiasi contratto di fornitura relativo al progetto o a una sua fase di
progetto.
Tutte le informazioni relative ai progetti conclusi devono essere archiviate per poter essere utilizzate
infuturo. Tutto ciò può essere fatto solo dopo aver definito e formalizzato nel knowledge base
aziendale (il database aziendale per la gestione della conoscenza) tutti i codici indispensabili per le
future ricerche delle informazioni relative allo storico dei progetti.
La documentazione di chiusura del contratto comprende innanzitutto la documentazione di
contratto, ovvero il contratto stesso, il capitolato e gli allegati, nonché l’accettazione formale del
cliente. Dopodiché è necessario considerare e archiviare:

37. I documenti che descrivono il prodotto e il progetto (piani, specifiche, documentazione
37
tecnica prodotta, rilasciata e allegata, ecc.);
I documenti relativi alle modifiche richieste dal cliente e approvate;
I documenti di misurazione performance, ovvero tuti i report prodotti, per registrare e
analizzare le performance di progetto, nonché i criteri definiti inizialmente per misurarle;
I report di performance dei fornitori e la documentazione prodotta a seguito di qualsiasi
ispezione effettuata presso i fornitori, o ricevuta dal cliente e prevista nei contratti;
I vari report sullo stato di progetto e sulle problematiche incontrate che verranno inseriti
nell’apposito registro (Issue log);
La documentazione finanziaria (fatture dei fornitori, fatture emesse verso il cliente, ricevute
di pagamento, ecc.);
I registri sui rischi e le lesson learned.
La documentazione di progetto, il registro dei rischi e delle risposte che il P.M. ha adottato, le lesson
learned e ogni informazione rilevante rappresenteranno il “business case” del progetto e serviranno
da caposaldi per il successo di tutti i progetti futuri.