1. 24 | BEWEEGREDEN | augustus 2015
Vreemd is het niet, dat deze elementen naar
de achtergrond verdwijnen.
De dagelijkse praktijk dwingt af wát er op de
voorgrond komt: patiënten zitten te wachten,
de mail moet beantwoord, rekeningen moeten
verstuurd worden. Zo begint de werkdag, en
voor je het weet is die werkdag alweer voorbij.
De managementgoeroe Stephen Covey
beschreef dit principe al jaren geleden in zijn
‘tijdmanagement matrix’ 2
: dringende zaken
laten we makkelijk voorgaan, of ze nu belang-
rijk zijn of niet. Wat er bij inschiet: belangrijke
zaken die niet dringend zijn, zoals onderhoud
van ons werkplezier en de kwaliteit van onze
professionele relaties (fig. 1).
‘Verborgen competenties’
(Zie ook kader: CanMeds)
Vertaald in professionele termen wordt hier ook
wel gesproken van de ‘verborgen competenties’:
de gebieden waar we niet direct problemen
ervaren als we er weinig aandacht aan geven.
Elke oefentherapeut ervaart direct een
probleem als feitelijke kennis ontbreekt of
vaardigheden tekortschieten. Je loopt tegen
de lamp bij de eerste patiënt waarbij je deze
zaken nodig hebt.
Professionele kennis en vaardigheden horen bij
een ‘harde’ competentie: medisch handelen.
Het merendeel van onze (na)scholing speelt
zich af op dit gebied. Zo hoort ook ‘organise-
ren’ bij de hardere competenties: je merkt het
al snel als je hier tekortschiet.
Heel anders ligt dit bij een competentie als ‘sa-
menwerken’: je kunt nog een behoorlijke tijd
doormodderen met een gebrekkige samen-
werking voordat je inziet dat er écht iets moet
gebeuren. Vaak is er dan al aanzienlijke schade
opgetreden binnen de samenwerking.
Ook ‘professionaliteit’ is zo’n ‘verborgen’ com-
petentie waaronder veel zaken vallen op het
raakvlak werk en privé. Hoe beïnvloeden die
twee elkaar, hoe ga je om met ethische kwes-
ties en vooral: ben je wel de professional die je
wilt en kunt zijn, op dit moment in je leven?
In Nederland werken 1661 oefentherapeuten, voornamelijk vrouwen (91%). Het
merendeel (85%) werkt in een eigen praktijk, als solist of met één partner. Dit soort
gegevens is makkelijk boven tafel te krijgen.1
Maar wat weten we over die oefen-
therapeuten zélf? Hoe ervaren ze hun professie? Waar lopen ze tegenaan? Met wie
praten ze over professionele dilemma’s, over lastige patiënten? Hoe onderhouden
ze hun werkplezier en de kwaliteit van de samenwerking?
Op dit soort vragen is het antwoord veel lastiger te krijgen. Toch zijn dit de elementen
die bepalen of het werk je vooral energie kost, of dat het je verrijkt en inspireert.
Auteur: Gert Roos
Een goede coach
maakt de oefentherapeut beter!

2. BEWEEGREDEN | augustus 2015 | 25
Professioneel onderhoud
Steeds meer wordt ingezien dat juist ook de
zachtere competenties (CanMeds 2, 3 en 7)
van groot belang zijn voor het professioneel
functioneren.
‘Onderhoud’ is het sleutelwoord. Dit is van
groot belang, zoals bij alles wat intensief
wordt gebruikt.
Stilstaan bij dilemma’s binnen deze gebieden
wordt een steeds normaler onderdeel van het
professioneel handelen van hulpverleners.
Zo wordt in de huisartsenopleiding veel aandacht
gegeven aan reflectie door middel van deelname
aan ‘supervisie’ (voor begrippen zie hieronder).
De landelijke organisatie voor doktersassis-
tenten (NVDA) liet afgelopen jaar een groep
ervaren assistenten opleiden om hun collega’s
te begeleiden bij ‘intervisie’.
Ook de VvOCM ondersteunt actief de professio-
nalisering van intercollegiaal overleg en intervisie.
Verschillende doelen,
verschillende vormen
Als je ontwikkeling wilt op deze terreinen dan
is professionele ondersteuning belangrijk.
Het is gewoon een leerproces, en, zoals bij
elke training, maak je daarbij gebruik van een
deskundige op dat gebied.
Als het vooral gaat om concrete zaken (bijv.
tijdmanagement, communicatieve vaardighe-
den) dan is coaching een goede stap.
Teamcoaching beoogt ook concrete resultaten,
maar is gericht op het samenwerkingsverband.
Intervisie is een vorm waarbij een groepje
collega’s, al dan niet begeleid door een coach,
samen leert van elkaars inzichten en ervaringen.
Het is een vorm van intercollegiale consultatie
die verloopt volgens een bepaalde structuur.4
Intervisie coaching is het proces waarbij een
groep kortdurend getraind wordt om zelfstan-
dig op goede wijze intervisie te kunnen doen.
Een ervaren intervisie begeleider is dan een aan-
tal malen (4-6) aanwezig als procesbegeleider.
Het hangt dus van je doel af welke training de
meest aangewezen is.
Supervisie
Een aparte plaats verdient ‘supervisie’ in dit
overzicht. Het is een wat intensievere vorm om
te werken aan je professionele ontwikkeling.
Supervisie is soms een (verplicht) onderdeel
van een beroepsopleiding (zoals bij de oplei-
ding tot psychosomatisch oefentherapeut).
De woorden ‘intensief’ en ‘verplicht’ doen
geen recht aan wat supervisie (ook) inhoudt:
een manier om écht verder te komen met
persoonlijke dilemma’s die je ervaart binnen
je werk. Het kost tijd, maar kan inzicht, meer
werkplezier en nieuwe inspiratie opleveren.
Hoe dat zit, met die tijd en met die opbrengst,
wordt hierna kort toegelicht.
Supervisie, hoe het werkt
Supervisie begint met vragen waarmee je
rondloopt en die niet weg gaan, bijvoorbeeld:
waarom vind ik sommige patiënten zoveel
moeilijker dan andere? Hoe kan ik minder
piekeren over mijn werk? Wat maakt dat mijn
werkplezier de laatste tijd afneemt?
Aan het begin van de supervisie worden deze
vragen zo concreet mogelijk uitgewerkt. Ze
zullen daarna de rode draad vormen door het
supervisie traject.
In de vervolgbijeenkomsten breng je casuïstiek
in, praktische voorbeelden waarin jouw per-
soonlijke dilemma’s zich ook echt voordoen.
De supervisor zal zorgvuldig onderzoeken wat
er precies plaatsvond en wat daarin belangrijk
is. In het geval van supervisie in een groep
doen je collega’s mee met dit onderzoek.
Het zijn vooral heldere, open vragen die dui-
delijkheid brengen in het verhaal: wat deed je,
wat voelde je, wat vermeed je etc.
Met deze methode komt de essentie van de
ervaring naar boven: dus dát was er eigenlijk
aan de hand, en zó doe ik dat blijkbaar.
Vaak herken je patronen: zo doe ik dat veel
vaker, hoe zit dat eigenlijk?
Belangrijk wordt dan om te onderzoeken
wat je tegenhoudt om te veranderen in de
gewenste richting.
Hierbij spelen vaak aangeleerde gedragspatro-
nen een rol of belemmerende overtuigingen.
De supervisor stuurt het proces dat leidt tot
bewustwording van deze ‘diepere lagen’.
In groepssupervisie worden alle deelnemers
hierbij actief betrokken.
Daarbij kan heel praktisch gewerkt worden
(bijv. door korte rollenspellen of een oefening
om bewustwording van de ervaring te verster-
ken). Ook kan hierbij een theoretisch model
helpen (bijv. de Roos van Leary of het model
van Bateson en Dilts).
De bijeenkomst wordt vaak afgesloten
met een concreet plan van aanpak. In een
volgende sessie wordt hierop teruggekomen,
en wordt gekeken wat nú ontwikkeld moet
worden om weer verder te komen.
Bij dit alles blijft supervisie heel concreet en
gericht op de ‘integratie van de persoon (met
alle gevoelens, gedachten en verlangens) in
het werk’. 5
Het is dus absoluut geen psychotherapie.
De supervisant leert niet alleen hoe hij anders
kan omgaan met de ingebrachte dilemma’s,
maar leert ook de patronen te onderkennen
waardoor hij vergelijkbare problemen eerder
kan herkennen en aanpakken (‘double loop
learning’).
De veiligheid is daarbij van groot belang: de
supervisor helpt om de grenzen van de super-
visant te bewaken.
Vanzelfsprekend zijn er ook afspraken ge-
maakt rond dit thema, en rond de geheimhou-
ding naar buiten toe.
Supervisie begint met vragen
waarmee je rondloopt en die niet weggaan
Figuur 1: Stephen R. Covey tijdmanagement matrix met
voorbeelden per kwadrant
Dringend Niet dringend
Belangijk • Patiëntenzorg
• Projecten met
deadline
• Werken aan relaties
• Nieuwe kansen
creëren
• Inspiratie opdoen
Niet belangrijk • Interrupties
• Veel mailtjes
• Briefjes en
formulieren
• Tijdverdrijf
• Andere mailtjes
Bij medische professionals wordt het
professioneel functioneren (in opleiding of
beroep) internationaal opgedeeld in zeven
deelgebieden de zgn. CanMeds compe-
tenties 3:
1. Medisch handelen
2. Communicatie
3. Samenwerken
4. Kennis en wetenschap
5. Maatschappelijk handelen
6. Organisatie
7. Professionaliteit
Marja is een 43 jarige oefentherapeut Ce-
sar, gehuwd en twee kinderen. Als onder-
deel van de opleiding tot psychosomatisch
oefentherapeut volgt ze een supervisie-
traject samen met een tweetal collega’s.
Aan het begin is haar gevraagd welke
thema’s belangrijk zijn om aan te werken.
Daarbij kwam naar voren haar neiging om
thuis te piekeren over haar werk. Ze heeft
regelmatig het gevoel tekort te schieten
naar haar patiënten en praat hier veel over
met haar partner. Die probeert het haar uit
haar hoofd te praten: ‘meer kun je toch
niet doen!’

3. BEWEEGREDEN | augustus 2015 | 27
Supervisie praktisch
Individuele supervisie omvat 8-10 sessies van
een uur, met een interval van enkele weken.
Bij groepssupervisie (gebruikelijk is 2-4 deelne-
mers) gaat het meestal om 12 sessies van 1,5
tot 2 uur.
Tijdens dit traject zijn er vaste momenten
waarop gekeken wordt of het proces maxi-
maal ten gunste komt van de deelnemer, of
dat er bijstelling nodig is.
Aan de gang?
Het is niet ingewikkeld om te starten met een
van deze vormen van begeleiding. Vaak liggen
er maar 1 of 2 telefoontjes of mailtjes tussen
het voornemen en een eerste bijeenkomst.
Als leidraad geldt het volgende:
• Wil je regelmatig je professionele dilemma’s
delen met een groep collega’s en daarin
leren van elkaar, denk dan aan intervisie.
Zoek naar enkele collega’s die dezelfde be-
hoefte hebben en vind samen een geschikte
begeleider. Vraag eventueel bij de begelei-
der een ‘demonstratie sessie’: je ondervindt
een keer samen hoe het precies in zijn werk
gaat en besluit daarna al dan niet van start
te gaan.
• Maak je al deel uit van een intervisie groep
maar wil je het proces beter leren, vraag dan
de begeleider om ‘intervisie coaching’: een
aantal sessies onder professionele begelei-
ding en daarna weer samen verder.
• Loop je tegen concrete zaken aan die je
vanuit je werk mee naar huis neemt of
waarmee je niet verder komt: overweeg
coaching. De meeste coaches bieden een
vrijblijvende kennismaking aan: een gesprek
waarin jij de situatie uitlegt en de coach
toelicht hoe hiermee gewerkt zal worden
(‘coachingsplan’).
• Merk je als team dat er wrijving is, of dat je
steeds in dezelfde patronen terecht komt:
zoek een teamcoach en laat die een ‘diag-
nose en behandelplan’ opstellen.
• Wil je jezelf eens als mens en professional
onder de loep nemen (als ‘periodiek on-
derhoud’, vanuit een opleiding of omdat je
met persoonlijke dilemma’s rondloopt) dan
zou een supervisie traject je verder kunnen
helpen. Ook dit traject wordt altijd vooraf-
gegaan door een kennismaking en uitleg
van de begeleiding.
Het is van belang dat een supervisor of coach
een erkende opleiding heeft, en bij voorkeur
ook ervaring heeft binnen jouw werkveld.
Denk hierbij bijvoorbeeld aan de organisatie
‘Coaches voor Medici’ waarbinnen superviso-
ren/coaches werkzaam zijn die zich specialise-
ren in het medische veld (www.coachesvoor-
medici.nl).
Daarnaast bestaan er landelijke koepels van
erkende begeleiders, zoals LVSC of NOBCO.
Voor de literatuurlijst verwijzen we naar de
website ➔ Bekendheid ➔ Beweegreden
Gert Roos is huisarts, supervisor coach
voor (para)medici. (reg. LVSC)
E: gbroos@worldonline.nl
W: www.gertrooscoaching.nl
Literatuur
1. Nivel Registratie van oefentherapeuten – peiling januari 2014.
2. Stephen R.Covey (1989) ‘De zeven eigenschappen van ef-
fectief leiderschap’ 51e druk, uitg. Businesscontact.
3. http://knmg.artsennet.nl/Opleiding-en-herregistratie/Project-
MMV-Home/Rubrieken/CanMEDS.htm
4. Jeroen Hendriksen ‘intervisie bij werkproblemen’ (2007) 13e
druk, uitg. Nelissen.
5. Siegers, F. en Haan, D. (2002) Handboek supervisie. 3e druk,
uitg. Bohn Stafleu van Loghum
Marja werkt in de supervisie haar dilemma uit: ze voelt zich vooral tekort schieten bij haar pa-
tiënten met chronische- en vaak medisch onverklaarde klachten. Vaak blijkt haar behandeling
niet te leiden tot een belangrijke vermindering van de klachten. Hierdoor wordt ze onzeker
over haar bekwaamheid. Deze negatieve emoties brengen haar aan het piekeren.
De supervisor onderzoekt de overtuiging die hierachter ligt. Door die uit te spreken wordt
Marja zich bewust dat ze het eigenlijk als haar taak ziet om de problemen van haar patiënten
op te lossen. Ze kan zich goed inleven in hun klachten en wil hen bevrijden van de last waar-
mee ze bij haar komen.
Door dit woorden te geven en deze ‘belemmerende overtuiging’ te delen met haar collega’s,
ontstaat inzicht in haar piekergedrag.
De supervisor legt aan de hand van een model (Bateson/Dilts) uit hoe overtuigingen onge-
wenst gedrag in stand kunnen houden, en hoe je hier ruimte kunt creëren.
Ze onderzoekt wat een meer ‘helpende overtuiging’ zou zijn: ik zet me maximaal in en
realiseer me dat ik geen garanties kan bieden op ‘genezing’.
Samen werken ze uit hoe ze deze overtuiging om kunnen zetten in professioneel gedrag, bij-
voorbeeld tijdens het intake gesprek. Ze oefent hiermee in de praktijk en vertelt er enthousiast
over in een volgende supervisie bijeenkomst.