La planificación es esencial para cualquier organización y es la forma más segura de alcanzar los objetivos, pero también puede ser una pesadilla institucional cuando, en lugar de ser una facilitadora del trabajo, se convierte en un obstáculo para el desempeño y el crecimiento organizacional. Básicamente porque la mayoría de las personas dentro de la universidad no saben cómo aplicarla cuando se realiza el proceso de implementación sin la capacitación adecuada o sin una adecuada comunicación interna, no saben por qué tienen que implementarla y, lo que es peor, no desean implementarla.

1. 5 factores clave para el
éxito de un plan estratégico
para una entidad educativa
superior

2. ¿Con cuántos planes y procesos cuenta una universidad? ¿Cuántos de ellos
contribuyen realmente con el logro de los objetivos institucionales y estratégicos?
¿Cuánto dinero gasta una entidad educativa superior en la planificación y cuál es el
actual retorno sobre la inversión (Return on Investment, ROI)?
La planificación es esencial para cualquier organización y es la forma más segura de
alcanzar los objetivos, pero también puede ser una pesadilla institucional cuando,
en lugar de ser una facilitadora del trabajo, se convierte en un obstáculo para el
desempeño y el crecimiento organizacional. Básicamente porque la mayoría de las
personas dentro de la universidad no saben cómo aplicarla cuando se realiza el
proceso de implementación sin la capacitación adecuada o sin una adecuada
comunicación interna, no saben por qué tienen que implementarla y, lo que es
peor, no desean implementarla.

4. Para evitar esta situación , cada plan estratégico institucional debe estar
acompañado por un proceso de internalización, especialmente diseñado para cada
institución y para cada grupo interno de la organización.
Considerando esto como un marco general para la implementación exitosa de la
planificación estratégica en las instituciones de educación superior, varios expertos
y académicos han analizado e identificado los factores clave que deben estar
presentes en el proceso de implementación para lograr los objetivos
institucionales.
En otras palabras, ¿qué debe hacer la universidad para realizar bien el trabajo
utilizando la planificación estratégica?

5. Visión
La visión es “la descripción clara de una institución sobre lo que pretende llegar a ser
dentro de un determinado lapso de tiempo”. La declaración de la visión define la posición
estratégica de la institución en el futuro y los elementos específicos de esa posición con
relación a la declaración de la misión. En algunos casos, la visión es la de uno de los líderes
del campus. A menudo, este líder es el presidente, pero la visión a veces puede provenir de
un vicepresidente académico o rector. Por lo general, sin embargo, la visión es revisada y
ajustada para incorporar aportes de los miembros de la comunidad del campus,
especialmente el comité de planificación estratégica.” Según explica Karen E. Hinton, Ph.D y
especialista de educación superior en administración, en un ensayo de la Society for College
and University Planning. Además, ella agrega que “Las declaraciones de visión benefician el
proceso de planificación al proporcionar a todos en la institución la misma visión del futuro.
Si el propósito del proceso de planificación es alinear la misión, visión, objetivos y recursos
es fundamental garantizar que quiénes serán llamados a implementar el plan estratégico se
dirijan hacia la misma dirección.”

6. Compromiso
La visión solo puede ser valiosa si cada nivel de la organización crea un compromiso con
ella. Los académicos y los expertos están de acuerdo con que el compromiso debe
comenzar con las máximas autoridades y desde allí debe extenderse hacia cada
persona de la institución.
En este proceso, el presidente de la junta de miembros de la universidad tiene una
función esencial. De acuerdo con los expertos Patrick Sanaghan y Mary Hinton: “El
presidente debe ser visto como un apoyo visible y significativo, pero no exclusivamente
para controlar el proceso de planificación. Si los grupos de interés del campus creen
que el presidente participa en el proceso de planificación, tienden a participar más. Si
es que no son testigos de este compromiso, cuestionarán la credibilidad del proceso y
la participación será mínima. De hecho, si el presidente se resiste a la planificación o de
alguna manera insinúa que el plan no se utilizará una vez desarrollado, los grupos de
interés se darán cuenta de esto y tendrán una participación limitada o nula(…)

7. También deben garantizar que todos los procesos de planificación sean
transparentes y que exista una participación generalizada en el proceso. Si bien
muchos presidentes pueden verse tentados a desvincularse del proceso de
planificación y permitir que los “planificadores” tomen la iniciativa, esto es un error.
Un presidente debe ser el líder del proceso de planificación estratégica y
el “planificador” designado como un recurso clave.”

8. Comunicación
Cada mejora, implementación o cambio debe comunicarse a cada uno de los actores
involucrados, no solo una o dos veces sino siempre y de forma permanente,
especialmente si se trata de procesos a largo plazo que requiere el esfuerzo de todos
y en algunos casos los resultados solo se pueden ver después de varios años de
implementación.
Sanaghan y Hinton explican que “El plan estratégico necesita ser parte del tejido de la
comunidad, a partir del momento en que se comienza a desarrollar hasta el momento
en el que concluye. Aunque algunas universidades creen que las actualizaciones
periódicas por correo electrónico sobre el plan son suficientes, es importante usar
una variedad de vehículos de comunicación que incluyen interacciones estrechas
como alta tecnología…Utilizar una variedad de herramientas de comunicación permite
a los participantes elegir el nivel de compromiso más cómodo e incrementa la
probabilidad de que escuchen desde una variedad de perspectivas.”

9. Métricas
Medir de manera constante los resultados de la planificación ayudará a la institución a
impulsar lo que está haciendo bien y a mejorar lo que no funciona correctamente.
También contribuye a optimizar los recursos, enfocándose en lo que realmente importa
y deteniendo aquellas iniciativas que no llevan a ninguna parte, concentrando talentos
y esfuerzos en los objetivos que realmente marcan la diferencia.
El presidente de la Universidad Estatal de Nuevo México, Garrey Carruthers, señala en
un artículo de la Association of Governing Boards of Universities and Colleges
(AGB) que las métricas “También promueven la discusión y el diálogo, tanto interna
como externamente, para garantizar que se están midiendo los aspectos correctos y se
mantiene el rumbo.”
“Aquellos que trabajamos en universidades, generalmente encontramos que los datos
utilizados para comparar nuestra empresa con las de nuestros pares son más difíciles de
adquirir que en el caso de empresas del sector privados o entidades gubernamentales.

10. Además, a menudo es tan antigua que tienen menos valor. En el sector privado, las
ventas, los precios de las acciones y otras medidas comerciales estándar se pueden
contar de forma mensual, semanal o incluso diaria. En la educación superior; la
inscripción, la graduación, la investigación, los gastos de extensión y otros datos
utilizados para compararse con sus pares se rastrean con mucha menos frecuencia,
realizando cada uno o dos años. Como resultado, el sector privado y la mayoría de
entidades de gobierno pueden evaluar los datos de rendimiento mucho más rápido
que las universidades, acelerando el tiempo de respuesta para las decisiones”, afirma
Carruthers y finalmente agrega:
“Tal vez eso se relaciona con una diferencia fundamental entre el gobierno, las
empresas privadas y las universidades: el factor de agilidad en la implementación de
la planificación estratégica. Las organizaciones exitosas buscan mejoras continuas,
pero algunas son más rápidas que otras, y las universidades pueden estar entre las
más reacias a aceptar el cambio o alejarse de la tradición.”

11. Sensibilidad social
Se debe preparar a la institución de educación superior para los cambios porque no
existe un plan estratégico estático que ofrezca buenos resultados.
Sanaghan y Hinton explican que “Hay un mito que vive en las instituciones de
educación superior: existe el proceso perfecto. Este mito está impulsado por la
creencia de que los hechos, los datos y la información cuantitativa son todo lo que se
necesita para crear un plan estratégico. Aunque la buena información y las ideas
claras son esenciales para una planificación eficaz, las esperanzas, aspiraciones,
miedos y dudas de las personas tienen un papel muy importante. Las personas, no los
datos perfectos desarrollan y ejecutan los planes”. Se debe tener mucho cuidado para
evitar el síndrome de la “planificación del plan” donde hay demasiada investigación,
planificación, análisis y síntesis en un intento de hacer una planificación perfecta.”

12. “En estos casos, hay muchas ideas pero pocas acciones. El plan nunca “despega”. La
perfección nunca debe ser el objetivo ni del proceso de planificación ni del plan. Al
contrario, la prioridad es la participación, una visión compartida y la retroalimentación
constante sobre el logro de los objetivos.”
Existen otros factores importantes que sin dudas determinan el éxito del plan
estratégico en la educación superior. Entre ellos: personal competente, la cultura
organizacional, el presupuesto y el cumplimiento de las regulaciones, estos son
elementos esenciales que pueden ayudar a las universidades a cumplir sus objetivos y
lo que es más importante: a mantener el éxito en el tiempo para que sean reconocidas
por la sociedad como instituciones fundamentales para el bienestar común.
¿Cuáles son los principales factores clave del éxito de la planificación estratégica en el
entorno de educación superior? ¿Deberían aplicarse los mismos factores en cualquier
país o depende profundamente de las realidades locales? GERENS Consultoría te invita
a dejar un comentario, compartir tu opinión y experiencia.

13. GERENS ofrece el servicio de consultoría en Planeamiento
estratégico. Si tiene alguna consulta sobre nuestras líneas de
consultoría, escríbanos al formulario de contacto.
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