Trabajo grupal 2

UNIVERSIDAD TÉCNICA DE MANABÍ
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y ECONÓMICAS
ESCUELA DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA
TAREA AUTÓNOMA 4
ASIGNATURA:
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
MODALIDAD:
SEMIPRESENCIAL
ESTUDIANTES:
ALCIVAR CEDEÑO KARLA MERCEDES
CEDEÑO MEZA JENNY ALEXANDRA
LOOR CAÑIZARES ROSARIO STEFANÍA
NARANJO GUERRERO ANDREA JOSSELYN
VARGAS VERA GEMA TERESA
VÉLEZ LOOR JENNIFER JANINA
FECHA:
VIERNES, 19 DE AGOSTO DE 2016
NIVEL:
QUINTO G
PROFESORA:
ING. ROSA MARICELA CEDEÑO ZAMBRANO
JUNIO – SEPTIEMBRE 2016

LA ELECCIÓN DE NUEVOS COMPETIDORES
Se trata de identificar los diferentes grupos de compradores o consumidores
potenciales. Entre los criterios más utilizados destacan: hogar u organización
familiar, clase sociodemográfica, zona geográfica y otros.
Establecer grupos de consumidores, a través de descriptores que tengan una
influencia significativa en los comportamientos de compra, de uso o en
necesidades aportadas por el producto/servicio.
Qué (Necesidades y funciones)
Establecer grupos dentro del mercado en base a las funciones o beneficios
(satisfactores) buscados por el consumidor.
Se refiere a las necesidades a que debe responder el producto y/o servicio.
Conceptualmente, es necesario saber separar la función de la manera en que
dicha función es ejercida, es decir, de la tecnología que la satisface.
Cómo (Tecnologías)
Definir las alternativas tecnológicas de respuesta a cada función o beneficio
demandado por el cliente. En este grupo suelen aparecer las tipologías de
producto (desde un punto de vista muy amplio).
Aquí se pone en juego el saber hacer tecnológico que permite producir las
funciones descritas. En algunos casos podremos referirnos a tipologías de
producto, pero nunca a productos concretos.
Se puede establecer una distinción entre tres estructuras posibles:
La noción de Producto-mercado se refiere a la noción buen. Definiendo el
mercado de referencia en relación a la función realizada para un grupo
determinado de compradores, la empresa se ajusta a la realidad de la demanda
y las necesidades.
Cuatro elementos claves:
• Compradores a satisfacer • Conjunto de ventajas buscadas
• Competidores a controlar • Capacidades a adquirir
Un mercado cubre el conjunto de las tecnologías para una función y un grupo de
compradores. La noción de mercado está muy próxima al concepto de
necesidad genérica. Por eso pone el acento en el carácter sustituible de las
diferentes tecnologías para una misma función.
La industria está definida por una tecnología cualesquiera que sean las
funciones y los grupos de compradores afectados.
No ofrece una orientación al mercado.

ESTRATEGIAS DE COBERTURA DEL MERCADO DE REFERENCIA
La elección de la estrategia de cobertura se hará en base a los análisis de la
atractividad y competitividad llevadas a cabo en cada segmento
• Estrategia de concentración: definición restrictiva del campo de actividad en un
producto-mercado, una función y un grupo de compradores.
• Estrategia de especialización selectiva: consiste en introducir varios productos
en varios mercados sin vínculos entre ellos.
• Estrategia del especialista cliente: la empresa se especializa en una categoría
de clientes, prestando una gama completa de productos.
• Estrategia de especialista de producto: la empresa elige especializarse en una
función, pero cubriendo todos los grupos de compradores afectados por esa
función.
• Estrategia de cobertura completa: proponer un surtido completo para satisfacer
las necesidades de todos los grupos de compradores.
LA ESTRATEGIA Y SU IMPORTANCIA EN LA CONSECUCIÓN DELOS
OBJETIVOS
Actualmente se está viviendo una paradoja en la mayoría de las organizaciones,
especialmente en las empresariales, que nos puede servir para introducir esta
reflexión sobre la importancia de la estrategia a la hora de orientar la actividad
hacia la consecución de los objetivos planteados. Por un lado, nunca han estado
tan presentes los mensajes que recalcan la importancia de trabajar de manera
planificada, con visión global, siguiendo una estrategia claramente marcada, y
por otro lado, la mayoría de los profesionales tienen la impresión de tener que
adaptarse a cambios continuos, a directrices que van variando de manera
significativa cada poco tiempo, y sobre todo, se vive un día a día caracterizado
por la resolución de situaciones urgentes no planificadas, en un alto porcentaje
de total del tiempo. Es decir, que cuando más se habla de planificación y
estrategia, podría parecer que es cuando menos se practica.
Claves para la gestión orientada a la consecución de objetivos.
Trabajar con una buena planificación, y sobre todo, con una planificación
orientada a la consecución de los objetivos de un área, tiene que ver
fundamentalmente con analizar e identificar las líneas de actuación clave que
nos acercarán a los logros que queremos conseguir, y con movilizar a un equipo
humano (o movilizarse a uno mismo) para que actúe de manera alineada con la
dirección marcada.
Por supuesto, trabajar con una buena programación de actividades y tareas y
con un buen nivel de organización y orden, tiene su importancia dentro de un

esquema de planificación, y sólo puede ayudar a facilitar la implantación de las
acciones que se derivan de la misma, pero trabajar de manera programada y
estructurada, no garantiza ni mucho menos el estar acercándose a la
consecución de los objetivos planteados.
Por este motivo, se plantean algunas claves que garantizarán estar llevando a
cabo una verdadera planificación de la actividad, y que ésta nos estará
acercando a la consecución de las metas que plantea el ejercicio de una
responsabilidad o la dirección de un área.
1. Empieza con una visión en mente:
Orientarse hacia un gran propósito, visualizar un escenario ilusionante, tener en
mente una visión clara, positiva y atrayente, son frases que pueden sonar más a
filosofía oriental o a un manual de autoayuda, y sin embargo deberían ser el inicio
de cualquier estrategia o de cualquier proceso de planificación.
Construir una visión ilusionante y atractiva previa a un proceso de planificación
es una obligación si hablamos de la planificación estratégica que llevan a cabo
los órganos de alta dirección de las organizaciones. Eso no quiere decir que no
sea absolutamente recomendable también cuando hablamos de la dirección de
un área o departamento, o incluso a la hora de orientar la actividad de un
profesional, aunque no tenga equipo humano a cargo. Lógicamente, es
condición necesaria que la visión creada para un equipo humano, o para un
profesional, esté totalmente alineada con la visión general de la organización, si
es que ha sido definida.
2. Identifica los factores claves de la actividad.
Una vez creada y compartida la visión, otro paso fundamental a la hora de llevar
a cabo una estrategia que nos acerque a la consecución de los resultados
esperados, es la realización de un buen análisis de la situación de partida. Hasta
no hace demasiado tiempo, la dificultad a la hora de realizar un análisis consistía
fundamentalmente en encontrar fuentes de información para contar con
suficientes datos en los que sustentar el análisis. Actualmente, es tal el volumen
de información a la que podemos acceder, que la dificultad reside
fundamentalmente en seleccionar la buena información.
Precisamente por este motivo, pasa a ser esencial enfocar el análisis en aquellos
factores críticos tanto internos como externos de la actividad, en los que
realmente están implícitas las claves fundamentales de la misma, dando una
mínima o muy secundaria importancia al resto de datos e informaciones sobre
factores poco relevantes, que nos harían prolongar casi indefinidamente el
análisis.
3. Plantea objetivos progresivos, ambiciosos y realistas:

Teniendo clara la Visión en mente, y habiendo realizado un adecuado análisis
del punto de partida, centrándose en los factores críticos, es el momento de
plantear objetivos a corto y medio plazo.
El establecimiento de objetivos supone la plasmación y concreción en el corto y
medio plazo de una Visión a largo plazo, teniendo en cuenta la situación de la
que partimos. Una Visión ilusionante sin objetivos a corto y medio plazo, no es
una Visión sino un sueño. Por este motivo, este paso es también
fundamental. Los objetivos suponen la plasmación en lo operativo de la visión a
medio y largo plazo.
Debemos tener en cuenta la situación de partida a la hora de plantear los
objetivos de forma secuencial, empezando por aquellos más accesibles en las
etapas más iniciales del proceso, para ir abordando metas cada vez más
retadoras y cercanas a la Visión final deseada.
4. Establece líneas concretas de actuación:
Todos los pasos previos de la estrategia orientada a logros, cobran su máximo
sentido en el momento de plantear líneas concretas de actuación. Es en la acción
en donde una organización, área o profesional marca la diferencia. La
planificación estratégica nos debe ayudar para que la acción alcance su máxima
dimensión tanto en su calidad como en su dirección. Cualquier proceso de
planificación que no tenga un impacto real en los Planes de Acción que se llevan
a cabo en el seno de la organización, será en el mejor de los casos un ejercicio
retórico que rendirá pocos frutos efectivos.
Obviamente cualquier proceso de planificación conlleva tareas de recopilación
de información, de análisis, y de registro de actividad, pero éstas cobran sentido
cuando impactan en la acción del día a día de los equipos y los profesionales.
Sólo cuando a partir de un proceso de planificación, somos capaces de
establecer qué acciones han de ponerse en práctica, quiénes tienen que
llevarlas a cabo, cuándo deben realizarse, cómo deben realizarse, y qué medios
requieren, podemos tener un alto grado de confianza en que esa planificación
nos está acercando realmente a la consecución de los logros definidos.
5. Realiza un seguimiento cercano a la realización de los planes de acción:
Al igual que tiene poco sentido establecer objetivos sin plantear un plan de acción
que los persiga, la realidad demuestra que plantear un plan de acción sin
establecer un seguimiento sobre el mismo es estar prácticamente abocado al no
cumplimiento del mismo.
A la hora de realizar este seguimiento, además de la importancia de no dejarlo a
la improvisación, sino que forme parte de las propias actividades planificadas, es
interesante considerar 2 tipos de criterios para ejercer el seguimiento sobre los
factores críticos de la actividad: Atendiendo al alcance hablaremos

de seguimientos intermedios y finalistas; atendiendo a la naturaleza de los
mismos, hablaremos de seguimientos cuantitativos y cualitativos.
Los seguimientos intermedios se refieren al grado de realización efectiva de
aquellas tareas y actividades fruto del proceso de planificación y tienen la virtud
de permitir reacciones ante desviaciones antes de que estas se plasmen en
resultados finales.
Los seguimientos finalistas sirven para velar por la verdadera alineación de los
planes de acción con la consecución de los retos planteados. Son los que nos
ayudan a validar que el análisis de partida ha sido correcto, y por lo tanto las
líneas de actuación se orientan hacia la Visión de la que hemos partido.
Los seguimientos cualitativos ponen el acento en la eficiencia y en el cómo se
están realizando las tareas, permitiendo establecer mejoras en la manera de
trabajar y ayudando a establecer los principales retos desde el punto de vista de
formación y desarrollo de las personas del equipo.
Los seguimientos cuantitativos ponen el énfasis en la eficacia y en el grado de
intensidad con la que se están ejecutando las acciones establecidas y son vitales
a la hora de verificar durante el proceso que estamos en línea de consecución
de los resultados esperados.
6. Pon el factor humano por delante de todo:
Hemos visto que todo el proceso de planificación estratégica cobra su máximo
sentido en la medida que impacta en la puesta en marcha de las acciones que
realmente nos hagan acercarnos a la consecución de los logros que se plantean
en nuestra actividad o ámbito de responsabilidad. Por este motivo, la última
recomendación que se aporta es la de contar con las personas lo máximo posible
en todos y cada uno de los pasos del proceso de planificación estratégica, desde
la creación de una Visiónilusionante, hasta incluso las pautas de seguimiento de
las acciones planteadas.
La participación de los integrantes de un equipo humano puede ayudar a que:
 La Visión responda más a sus expectativas y valores como equipo,
 El análisis tenga en cuenta aspectos claves que conocen perfectamente
las personas que están en el terreno, en contacto con los usuarios finales
de los servicios que se ofrecen, y que a veces pueden ser pasados por
alto por quienes ocupan posiciones directivas,
 Los objetivos tengan un adecuado equilibrio entre su grado de ambición y
de realismo,
 Los planes de acción cuenten con el máximo grado de implicación de
todos quienes realmente tienen que llevarlos a la práctica.

 El seguimiento sea asumido como una herramienta de ayuda y de
orientación, y no como un síntoma de desconfianza.
MATRICES PARA ELABORAR ESTRATEGIAS
La matriz FODA es una herramienta de análisis que puede ser aplicada a
cualquier situación, individuo, producto, empresa, etc, que esté actuando como
objeto de estudio en un momento determinado del tiempo.
Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y que le
permite tener una posición privilegiada frente a la competencia. Recursos que se
controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se
desarrollan positivamente, etc.
Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables,
explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y
que permiten obtener ventajas competitivas.
Debilidades: son aquellos factores que provocan una posición desfavorable
frente a la competencia, recursos de los que se carece, habilidades que no se
poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc.
Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden
llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organización.
La matriz amenazas-oportunidades-debilidades-fuerzas (DAFO) es un
instrumento de ajuste importante que ayuda a nivel empresarial a desarrollar
cuatro tipos de estrategias:
 Estrategias de fuerzas y debilidades,
 Estrategias de debilidades y oportunidades,
 Estrategias de fuerzas y amenazas, y
 Estrategias de debilidades y amenazas.
a) Las estrategias FO
Usan las fuerzas internas de la empresa para aprovechar la ventaja de las
oportunidades externas. Todos los gerentes querrían que sus organizaciones
estuvieran en una posición donde pudieran usar las fuerzas internas para
aprovechar las tendencias y los hechos externos. Por regla general, las
organizaciones siguen a las estrategias de DO, FA o DA para colocarse en una
situación donde puedan aplicar estrategias FO. Cuando una empresa tiene
debilidades importantes, luchará por superarlas y convertirlas en fuerzas.
Cuando una organización enfrenta amenazas importantes, tratará de evitarlas
para concentrarse en las oportunidades.

b) Las estrategias DO
Pretenden superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades
externas. En ocasiones existen oportunidades externas clave, pero una empresa
tiene debilidades internas que le impiden explotar dichos oportunidades. Por
ejemplo, podría haber una gran demanda de aparatos electrónicos para controlar
la cantidad y los tiempos de la inyección de combustible los motores de
automóviles (oportunidad), pero un fabricante de partes para autos quizás
carezca de la tecnología requerida para producir estos aparatos (debilidad). Una
estrategia DO posible consistiría en adquirir dicha tecnología constituyendo una
empresa de riesgo compartido con una empresa competente en este campo.
Otra estrategia DO sería contratar personal y enseñarle las capacidadestécnicas
requeridas.
c) Las estrategias FA
Aprovechan las fuerzas de la empresa para evitar o disminuir las repercusiones
de las amenazas externas. Esto no quiere decir que una organización fuerte
siempre deba enfrentar las amenazas del entorno externo. Un ejemplo reciente
de estrategia FA se presentó cuando Texas Instruments usó un magnífico
departamento jurídico (fuerza) para cobrar a nueve empresas japonesas y
coreanas casi 700 millones de dólares por concepto de daños y regalías, pues
habían infringido las patentes de semiconductores de memoria. Las empresas
rivales que imitan ideas, innovaciones y productos patentados son una amenaza
grave en muchas industrias.
d) Las estrategias DA
Son tácticas defensivas que pretenden disminuir las debilidades internas y evitar
las amenazas del entorno. Una organización que enfrenta muchas amenazas
externas y debilidades internas de hecho podría estar en una situación muy
precaria. En realidad, esta empresa quizá tendría que luchar por supervivencia,
fusionarse, atrincherarse, declarar la quiebra u optar por la liquidación.
La tabla siguiente contiene una presentación esquemática de una matriz AODF.
Nótese que la primera, segunda, tercera, y cuarta estrategia son: FO, DO, FA, y
DA, respectivamente.
La matriz AODF para la formulación de estrategias.
Dejarsiempre en blanco
FUERZAS-F
1.
2.
3. Anotar lasfuerzas
4.
5.
DEBILIDADES-D
1.
2.
3. Anotarlasdebilidades
4.
5.

OPORTUNIDADES-O
1.
2.
3. Anotar lasoportunidades
4.
5.
ESTRATEGIAS-FO
1.
2. Anotarlas fuerzas
3 para aprovecharlas
4. oportunidades
5.
ESTRATEGIAS-DO
1.
2. Superarlasdebilidades
3. aprovechandolas
4. oportunidades
5.
AMENAZAS-A
1.
2.
3. Anotarlas amenazas
4.
5.
ESTRATEGIAS-FA
1.
2. Usar lasfuerzas
3. para evitar
4. lasamenazas
5.
ESTRATEGIAS-DA
1.
2. Reducirlasdebilidades
3 y evitarlasamenazas.
4.
El propósito de cada instrumento de la adecuación consiste en generar
estrategias alternativas viables y no en seleccionar ni determinar ¡qué
estrategias son mejores! No todas las estrategias desarrolladas en una matriz
AODF, por consiguiente, serán seleccionadas para su aplicación. La ilustración
siguiente contiene un ejemplo de una matriz AODF para una compañía del ramo
de los alimentos.
La matriz AODF para Campbell Soup Company
FUERZAS-F
1. La Razón de liquidez aumentóa 2.52
2. El Margen de utilidadaumentó a 6.94
3. La moral de losempleadosesbuena
4. El Nuevo sistema de información
computarizado
5. La participaciónen el mercadoha
aumentado a 24 %
DEBILIDADES-D
1. No se han resuelto demandaslegales
2. La capacidad de laplantaha bajado a
74 %
3. Falta de un sistema de administración
estratégica
4. Los gastos de investigacióny
desarrollo han aumentado31 %
5. Los incentivospara distribuidoresno
han sido eficaces
OPORTUNIDADES-O
1. Unificación deEuropaOccidental
2. Mayor concienciade la saludal elegir
alimentos
3. Economíasde libre mercado naciendo en
Asia
4. La demanda de sopasaumenta 10 % al
año
5. Tratado de libre comercio EEUU, Canadá
y México
ESTRATEGIAS-FO
1. Adquirir compañía del ramo de los
alimentosen Europa (F1, F5, O1)
2. Construir planta manufacturera en
México (F2, F5, O5)
3. Desarrollar sopas nuevasy saludables
(F3, O3)
4. Construir empresa de riesgo
compartidopara distribuir sopa en Asia
(F1, F5, O3)
ESTRATEGIAS-DO
1. Construir empresa de riesgo
compartidopara distribuir sopa en
Europa (D3, O1)
2. Desarrollar productosnuevos
PepperidgeFarm Construir empresa
de riesgo compartidopara distribuir
sopa en Asia (D1, O2, O4)

AMENAZAS-A
1. Losingresos por alimentossólo están
incrementando1 % al año
2. Los paquetesde alimentospreparados
Banquet de Conagra encabezanel
mercado con una participacióndel 27.4
%
3. Economíasinestablesde Asia
4. Las latasde latón no son biodegradables
5. Valor bajo del dólar
ESTRATEGIAS-FA
1. Desarrollar nuevospaquetesde
alimentospara microondas
(F1, F5, A2)
2. Desarrollar nuevosrecipientes
biodegradablespara lassopas
(F1, F5, A2)
ESTRATEGIAS-DA
1. Cerrar operacioneseuropeaspoco
rentables(D3, A3, A5)
2. Diversificarse con alimentosaparte de
sopas (D5, A1)
EL MOMENTO TÁCTICO OPERACIONAL Y LA IMPLEMENTACIÓN DE
LAS ESTRATEGIAS
Momento táctico-operacional
Este momento se refiere a la concreción de las diferentes propuestas o
alternativas de cambio planteadas en el momento anterior. Concreción que se
estructura en base a la programación general y operativa del plan. Para ello se
utiliza varias categorías: programas, subprogramas, proyectos, sub-proyectos,
actividades, metas, tiempo y responsables.
En este momento se sistematizan los métodos, instrumentos y procedimientos
encaminados a darle factibilidad al plan. El objetivo es hacer que lo pensado sea
realmente ejecutado
Finalmente se incorpora los lineamientos para la evaluación de la ejecución del
plan tanto en sus procesos como en sus resultados procurando que la misma
sea compatible con la auto evaluación institucional.
Implementación de las estrategias
Es el plan de acción que se realiza para posicionar a la empresa en el mercado,
conducir sus operaciones, competir con éxito, atraer y satisfacer a los clientes y
lograr cumplir los objetivos de la organización. Es la voluntad de tomar un
conjunto de decisiones concretas y de comprometer a las personas miembros
de una organización. Puede decidirse también que la estrategia es un arte, ya
que implica la realización de un proceso creativo en donde las posibilidades son
ilimitadas.
IMPLEMENTACIÓN DEL MOMENTO TÁCTICO OPERACIONAL
El momento táctico-operacional es el momento decisivo porque los otros
momentos tienen una única utilidad: constituirse en un cálculo para la acción, en
un cálculo que precede y preside la acción. Sin embargo, es indispensable
calcular explorando más allá del presente para darle racionalidad a nuestras
decisiones de hoy; pero, al final, juzgaremos la planificación por la forma en que
ese cálculo es capaz de alterar, conducir y orientar las acciones presentes.

Este cálculo es el centro del momento táctico-operacional y tiene como objeto
orientar cada paso que demos en el día a día y evaluarlo en relación a la
situación-objetivo, no sólo para constatar la aproximación alcanzada respecto a
ella, sino también para revisarla como guía que seguirá precediendo y
presidiendo nuestros pasos siguientes.
La realidad se construye en el presente. Los resultados que obtenemos en la
realidad son un producto de esos pasos que damos en el día a día, no cuentan
los planes que simplemente pensamos o diseñamos, sólo pesan aquellos que
preceden y presiden nuestros pasos.
Consta de dos submomentos:
- La evaluación de la coyuntura: Es un juicio de realidad que se hace ante
cada operación, para captar las circunstancias del contexto y evaluar la
direccionalidad del proceso en curso.
- La resolución operativa: Es una pre-evaluación de los impactos de las
acciones en la coyuntura evaluada. Se busca concentrar el esfuerzo en
los objetivos estratégicos, manteniendo una flexibilidad táctica.
Desde el punto de vista que nos interesa, en este momento, que es el momento
de la acción, interesan sobre todo los modos y sistemas de dirección:
- PLANIFICACION COYUNTURAL: Centrada en las operaciones
estratégicas, en conexión con el soporte de las decisiones.
- GERENCIAMIENTO POR OPERACIONES: Es un sistema de dirección y
administración por objetivos, por módulos de acción correspondientes a
los módulos del plan.
- PETICION Y RENDICION DE CUENTAS: Es un sistema de dirección
basado en informes de los niveles inferiores sobre acciones críticas.
- PRESUPUESTO POR PROGRAMAS: Es la asignación formal de
recursos presupuestarios a los módulos del programa.
- DIRECCION DE EMERGENCIAS: Es la dirección que, ante situaciones
críticas, se maneja con criterios de eficacia, con gran discrecionalidad en
el manejo de los recursos.
Por una parte, podemos decir que en este momento de la acción, de la dirección
de la acción, hay una fuerte tendencia concentradora de la conducción, por lo
que en general merma la dinámica de la gestión participativa.
Pero por otra parte, en un enfoque actual, es el momento de la descentralización,
que implica delegación de funciones, donde se evidencia el nivel de compromiso
en la acción, producto de la anterior dinámica grupal en la preparación del plan.
La planificación es necesidad y tarea de toda organización, y función de todo
gerente, en escala acorde con su nivel jerárquico y área de responsabilidad. En
el caso específico de las organizaciones de salud, sus funciones son las
siguientes:

- Identificar las necesidades de salud;
- Identificar las prioridades de acción;
- Dialogar con la población para ajustar prioridades.
- Orientar los recursos y las actividades, para resolver primero los
problemas prioritarios;
- Reajustar permanentemente la acción de acuerdo a las variaciones del
contexto;
- Evaluar los procesos y el impacto de las acciones.
Una condición que se considera altamente deseable para el ejercicio de la
planificación en materia de salud (lo que no obsta para que siga siendo en la
mayoría de los casos sólo una propuesta ideal, carente de concreción) es facilitar
y promover la participación social en todos sus momentos.
Dichos momentos (que son como fases de un proceso contínuo en el que están
todos presentes aunque no con la misma intensidad o prioridad en cada tiempo)
pueden sintéticamente ennumerarse como sigue:
- Diagnóstico de situación;
- Selección de prioridades;
- Identificación de actividades;
- Cuantificación de actividades;
- Estimación de recursos necesarios;
- Balance entre los recursos requeridos y los disponibles;
- Negociación para la aprobación del programa;
- Preparación para la ejecución del programa: - Desagregación;
- Desconsolidación;
- Calendario;
- Adiestramiento;
- Divulgación.
- Control de la ejecución: - Cuantitativo;
- Cualitativo.
DESEMPEÑO GLOBAL DE LAS ESTRATEGIAS
La evaluación del desempeño constituye el proceso por el cual no sólo se
controlan los resultados de una Organización a nivel global, que combina los
resultados a nivel Individual, a nivel del Grupo o colectivo, y a nivel de la propia
Organización, sino que se estima el rendimiento global de la misma y se estimula
su desarrollo
Estrategia como cuestión vital para la supervivencia y el desarrollo
Se ha vuelto un factor indispensable para la sobrevivencia de las organizaciones,
dado el efecto de la globalización y la dinámica de cambio, que rápidamente

hace obsoleta las tecnologías y propone nuevas ideas y enfoques en casi todas
las áreas del saber.
LA COMPETITIVIDAD
Las empresas deben ser competitivas, solo así lograran establecer en los
mercados actuales donde existe gran rivalidad competitiva entre las empresas
EL FACTOR HUMANO
El factor humano dentro del nuevo modelo organizacional es el rol determinante,
entiéndase no como importante, sino como lo único importante. La tendencia al
aprendizaje, a la gestión del conocimiento, a la innovación y la creatividad, a la
integración de los procesos, exige que la evaluación del desempeño esté basada
en un conjunto de indicadores y criterios selectivos, adecuados, periódicos e
integrales.
SISTEMAS DE GESTIÓN DE CONTROL
Es un conjunto de procedimientos que representa un modelo organizativo
concreto para realizar la Planificación y Control de las actividades que se llevan
a cabo en la empresa
LAS ESTRATEGIAS IMPLEMENTADAS Y LA FORMULACIÓN DE LOS
PROYECTOS
Cuando queremos poner en práctica una nueva idea, decimos que vamos a
lanzar un nuevo proyecto, pero ¿a que llamamos un proyecto? Pues decimos
que un conjunto de acciones bien organizadas las cuales son realizadas durante
un periodo de tiempo determinado, el mismo responde a un problema o una
demanda. Los proyectos son herramientas que tienen un plazo largo y que se
realizan pensando a futuro. Debemos señalar que existen una gran cantidad de
categorías entre los proyectos donde se destacan los proyectos sociales y los
comunitarios, pues estos se distinguen por que tratan problemas e
inconvenientes salidos desde el interior de la comunidad.
Debemos tener en cuenta que la realización de un proyecto implica cambio
efectivo y positivo, esto en lo que tiene que ver con una situación inicial que
podemos ver con futuro exitoso. Pero para realizar cualquier proyecto tomamos
en cuenta que este tiene dos etapas que deben cumplirse para decir que el
proyecto fue realizado completamente.
La formulación es la etapa principal de un proyecto, pues aquí es donde se
trabaja el diseño y las demás opciones del proyecto lo que significa que tiene
una gran cantidad de posibilidades de alcanzar los objetivos plasmados en el
proyecto y solucionar la problemática que causo el inicio del mismo.

Mediante la formulación se dirige el proceso de la forma correcta para producir y
regular toda la información con la que cuenta el mismo de la forma más
adecuada, para tener resultados favorables y seguir siempre avanzando con
mucha eficacia.
Pasos para la elaboración del proyecto empresarial.
 Descripción: es la información básica de la empresa y debe incluir su
visión corporativa, quién eres, qué ofrecerás, qué necesidades de
mercado intentarás satisfacer y por qué es viable tu idea comercial.
 Nichos de mercado deseados: Es una de las partes más importantes y
debe tomar en cuenta el tamaño actual y las tendencias del mercado. Una
vez que el nicho esté definido, descríbelo mediante la geografía, la
dimensión de la empresa, la organización del negocio, el estilo de vida, el
género, la edad, la ocupación y demás características necesarias para
retratar a las empresas o consumidores que probablemente compren tu
producto o utilicen tu servicio.
 Posicionamiento del negocio: esto constituye la identidad de la empresa
en el mercado: es la forma en que deseas que el mercado y la
competencia perciban tu producto o servicio. La página
www.herramientaspyme.com, recomienda responder estas preguntas:
¿Qué hace que tu producto o servicio sea único?, ¿qué necesidades del
cliente cubre?, ¿cómo deseas que la gente perciba los productos o
servicios? y ¿cómo se posiciona la competencia?
 Competencia: ésta indica si los productos y servicios son adecuados para
el entorno competitivo. Si la incluyes, demostrarás que entiendes la
industria y estás preparado para hacer frente a algunos de los obstáculos
que encontrará la empresa. Describe brevemente las principales
compañías de la competencia. Las evaluaciones deben incluir
comentarios sobre los modos en que éstas satisfacen y no las
necesidades de los clientes. Explica por qué piensas que tu empresa
puede obtener una participación del mercado.
 Costo de producción y desarrollo: en esta parte el presupuesto entra en
acción. Deberá incluir el costo del diseño del prototipo y los gastos de su
producción en el caso de productos. En cuanto a servicios, debe llevar los
gastos de consultoría, capacitación, preparación de material, etc.
Asegúrate de incluir la mano de obra. Cuando planifiques los costos, da
un plan de contingencia que mencione qué ocurriría si hubiera problemas
como retrasos, dificultades para cumplir con los estándares de la
empresa, errores, etc.
 Ventas y Marketing: describe tanto la estrategia como las tácticas que
emplearás para lograr que los clientes compren tus productos o servicios.
Las ventas y la comercialización son los eslabones débiles de muchos
planes de negocios, de modo que es importante que les dediques todo el

tiempo que sea necesario. Una sección sobre ventas y comercialización
sólidamente preparada puede servirte como hoja de ruta. También les
asegura a los posibles inversores que tienes un plan viable y los recursos
necesarios para promover y vender tus productos y servicios.
 Fortalezas gerenciales: Un buen equipo gerencial es capaz de tomar una
idea, aunque sea mediocre, y hacerla volar. Este apartado del plan de
negocios se refiere a la dirección de la empresa que debe mostrar
claramente que el equipo que formaste o formarás, es un equipo ganador.
Es esencial que cada integrante tenga el talento y la experiencia
pertinentes al negocio.
EL COSTO, LOS RECURSOS, EL LUGAR, RESPONSABLES
COSTO. El costo es el gasto económico que representa la fabricación de un
producto o la prestación de un servicio. Al determinar el costo de producción, se
puede establecer el precio de venta al público del bien en cuestión (el precio al
público es la suma del costo más el beneficio).
El costo de un producto está formado por el precio de la materia prima, el precio
de la mano de obra directa empleada en su producción, el precio de la mano de
obra indirecta empleada para el funcionamiento de la empresa y el costo de
amortización de la maquinaria y de los edificios.
Los especialistas afirman que muchos empresarios suelen establecer sus
precios de venta en base a los precios de los competidores, sin antes determinar
si éstos alcanzan a cubrir sus propios costos. Por eso, una gran cantidad de
negocios no prosperan ya que no obtienen la rentabilidad necesaria para su
funcionamiento.
El análisis de los costos empresariales permite conocer qué, dónde, cuándo, en
qué medida, cómo y porqué pasó, lo que posibilita una mejor administración del
futuro, el costo es el esfuerzo económico que se debe realizar para lograr un
objetivo operativo (el pago de salarios, la compra de materiales, la fabricación de
un producto, la obtención de fondos para la financiación, la administración de la
empresa, etc.).
RECURSOS. Recursos son los distintos medios o ayuda que se utiliza para
conseguir un fin o satisfacer una necesidad. También, se puede entender como
un conjunto de elementos disponibles para resolver una necesidad o llevar a
cabo una empresa como: naturales, humanos, forestales, entre otros. El término
recurso es de origen latín “recursus”.
Se denomina recursos a aquellos elementos que aportan algún tipo de beneficio
a la sociedad. En economía, se llama recursos a aquellos factores que
combinados son capaces de generar valor en la producción de bienes y
servicios.

LUGAR. En el área de economía, los recursos son los medios materiales de los
que se puede disponer para la producción de bienes. Los recursos humanos es
la fuente de trabajo originario de las personas para llevar a cabo una actividad o
proyecto, los recursos materiales son bienes perceptibles y concretos que
dispone una empresa para lograr sus objetivos como por ejemplo: materia prima,
instalaciones, herramientas, etcétera.
Se denomina lugar a un espacio localizado a partir de coordenadas específicas.
Un lugar puede medirse en dos dimensiones, esto es, a partir de determinar un
largo y un ancho. Desde el punto de vista de la percepción humana, un lugar
está especialmente relacionado con el uso de los sentidos, especialmente con el
de la vista. En el lenguaje, por otra parte, el lugar es un tipo de construcción que
se puede referir a partir de relaciones sintácticas específicas o a través de
pronombres demostrativos. De algún modo, puede decirse además que un lugar
puede construirse de modo virtual, esto es, en la mente de las personas.
Considerando a los espacios que comprenden al planeta Tierra, la disciplina que
se encarga del estudio de los distintos lugares existentes es la geografía. En
efecto, esta se encarga de dar cuenta de las distintas delimitaciones que existen
de los lugares en el planeta, ya sean políticas, naturales o incluso culturales.
Esta también puede abocarse al tipo de actividad que primordialmente se
desarrolla en estos.
Desde el punto de vista del ocio, la disciplina que se encarga de referir a los
lugares como espacios para ser visitados por las personas es el turismo. Esta
disciplina es además una actividad económica que se encarga de poner los
medios para que las personas que desean trasladarse a otros lugares distintos
de su residencia puedan hacerlo. En este sentido, la actividad aglutina servicios
como formas de viaje, alojamientos, seguros, etc.
Puede decirse figuradamente que a medida que transcurren los años. Las
distancias entre lugares se acortan y estos están cada día más cerca para una
persona. En efecto, la posibilidad de trasladarse de un lugar a otro es cada vez
más fácil debido al desarrollo que ha existido en los medios de transporte, en
especial a partir de la revolución industrial. Esto significa que los viajes son cada
vez más rápidos y cada vez tienen un costo menor. Con el paso del tiempo
seguramente esta circunstancia continúe evolucionando.
Como queda dicho, un lugar también puede referirse como una suerte de espacio
virtual. Esta suerte de “lugares virtuales” no son sino un determinado estado de
cosas, un determinado conjunto de circunstancias o la posibilidad de llegar a un
determinado número de personas a través de un medio específico. Así, puede
referirse el hecho de “estar en televisión”, “estar en internet”, etc.
RESPONSABLES. La planeación estratégica debe ser conducida por un equipo
de planeación. Algunos puntos a tomar en cuenta al formar estos equipos son:

1- El ejecutivo en jefe y su sus consejeros deben ser incluidos en el grupo de
trabajo, y controlar el desarrollo y la implementación del plan.
2- Establecer líneas guía claras para los miembros del equipo, por ejemplo, los
que están directamente involucrados en el plan, los que traen información clave
del avance del proceso, los que realizaran la documentación del plan, los que
autorizarán la documentación.
3- Una responsabilidad principal de una mesa de directivos es usar la planeación
estratégica para liderar efectivamente a la organización. Además, deben
asegurarse de que todos estén altamente involucrados en la planeación,
incluyendo la formación de un comité de planeación de vez en cuando.
4- Preguntar si la mesa de planeación representa a la clientela y la comunidad
de la organización; si no, la organización tendrá que involucrar a más personas
en la planeación. Si los ejecutivos en jefe fallan al incluir más personas como
miembros de trabajo, entonces ellos deberán considerar seriamente el estado de
la empresa y la calidad de sus estrategias de planeación.
5- Siempre incluir en el grupo, al menos una persona con autoridad para tomar
decisiones estratégicas, por ejemplo para decidir que metas se deben lograr y
como.
6- Asegurarse que tantos interesados o inversionistas como se pueda estén
involucrados en el proceso de la planeación.
7- Incluir al menos uno de los responsables de componer el plan.
8- Involucrar a alguien para que administre el proceso, incluyendo el arreglar una
reunión, ayudar a registrar información clave, ayudar con rota folios, checar el
estado del trabajo hecho, etc.
9- Considerar el entregar todos los avances del proceso de planeación a un
administrador para ayudar a la organización a conducir sus planeaciones en un
futuro cuando el plan sea actualizado.
EL TIEMPO
Del latín tempus, la palabra tiempo se utiliza para nombrar a una magnitud de
carácter físico que se emplea para realizar la medición de lo que dura algo que
es susceptible de cambio. Cuando una cosa pasa de un estado a otro, y dicho
cambio es advertido por un observador, ese periodo puede cuantificarse y
medirse como tiempo.
Gracias al tiempo, podemos organizar los hechos de manera secuencial. Este
orden deja establecido un pasado (aquello que ya sucedió), un presente (lo que
está pasando en el momento) y un futuro (aquello que va a pasar próximamente).

Es posible asociar el tiempo a algo que no tiene que ver estrictamente con esta
ordenación.
La mayoría de las actividades del ser humano están regidas por el tiempo, ya
que éste nos ayuda a poner en orden nuestro día. Nos indica que deberíamos
estar haciendo, o cuando algo va a suceder, es como una corriente sin fin que
nos transporta, trasladándonos desde el pasado, presente, y luego al futuro.
LAS LÍNEAS DE ACCIÓN
Las líneas de acción se conciben como estrategias de orientación y organización
de diferentes actividades relacionadas con un campo de acción, de tal forma que
se pueda garantizar la integración, articulación y continuidad de esfuerzos, de
manera ordenada, coherente y sistemática.
De este modo, en la definición de líneas debemos tener presente los diferentes
niveles de estrategia:
 ESTRATEGIA COORPORATIVA: relacionada con el objetivo y alcance
global de la organización para satisfacer las expectativas de propietarios
y stakeholders y añadir valor a las diferentes partes de la empresa.
 ESTRATEGIA DE UNIDAD DE NEGOCIO: se refiere a la forma de
competir con éxito en un mercado determinado, estrategias concretas de
bienes y servicios, orientado por UEN (unidades de negocio)
 ESTRATEGIAS OPERATIVAS: alinear los diferentes componentes de la
organización, recursos, procesos y personas, así como su contribución a
la dirección estratégica, corporativa y de negocio marcada.
Debemos evitar la ambigüedad. Las líneas estrategias deben ser una reflejo de
los objetivos estratégicos de la organización, y debe contemplar tiempos y
responsables siendo un reflejo del uso y disposición de los recursos de la
organización que se orientarán a su ejecución.
Esta fase es la que más dilata el desarrollo del Plan. Debemos ir con cuidado
con convertir la definición de líneas en la historia interminable, y por ello,
debemos ser concisos y establecer tiempos
Las líneas deben tener presente la realidad de la empresa, siendo una
combinación de objetivos “estrella”, retadores, que darán brillo al plan y líneas
“vivas” más orientadas a la operativa y próxima a la mejora organizativa. De este
modo, disminuimos la probabilidad de terminar con un Plan de “estantería” que
termina siendo un elemento más decorativo en los despachos de dirección. Con
ello, el Plan debe ir acompañado de indicadores de seguimiento medibles que lo
hagan un elemento vivo en el tiempo, capaz de sufrir ajustes si es necesario.
Pese a ello, la presencia de una definición cercana a la realidad, no debe incluir
todos los detalles de los proyectos que se van a desarrollar, pues debemos evitar

convertir el plan en en listas interminables de proyectos. Si se quiere incluir
detalles, se pueden colocar en un apéndice.
Por otro lado, el plan debe integrar a toda la empresa, por lo que debemos cuidar
el lenguaje, sin abusar de excesivos tecnicismos que no permitan que el mensaje
llegue y se interiorice en todos los estamentos.
Las líneas estratégicas son el medio para lograr alcanzar los objetivos
estratégicos marcados por la organización. Cada línea, -siendo la base sobre la
que derivará el plan de acciones-, deberá venir acompañada de:
 Definición de su razón de ser. Qué elemento o factor actual condiciona la
necesidad de generar dicha línea
 Resultado deseado, y que pretendemos alcanzar por medio de las
acciones que engloben dicha línea.
 Relación directa e indirecta sobre cada uno de los objetivos estratégicos
dónde exista dicha vinculación. Este dato será de vital importanci para la
posterior definición del mapa estratégico, así como la valoración y
priorización de líneas.
LA FACTIBILIDAD ECONÓMICA, TÉCNICA, SOCIAL, EMPRESARIAL
Factibilidad económica
Debe mostrarse que el proyecto es factible económicamente, lo que significa que
la inversión que se está realizando es justificada por la ganancia que se
generará. Para ello es necesario trabajar con un esquema que contemple los
costos y las ventas:
 Costos: Debe presentarse la estructura de los costos contemplando
costos fijos y variables.
 Ventas: En este punto el precio del producto o servicio es fundamental,
ya que determina el volumen de ventas, por lo que debe explicarse
brevemente cómo se ha definido éste. Debe mostrarse también
estimaciones de ventas (unidades y en dinero) para un periodo de al
menos 1 año, justificando cómo se han calculado (a través de
investigaciones de mercado, estadísticas anteriores...)
Factibilidad Técnica
Es una evaluación que demuestre que el negocio puede ponerse en marcha y
mantenerse, mostrando evidencias de que se ha planeado cuidadosamente,
contemplado los problemas que involucra y mantenerlo en funcionamiento.
Algunos aspectos que deben ponerse en claro son:

 Correcto funcionamiento del producto o servicio (número de pruebas,
fechas...)
 Lo que se ha hecho o se hará para mantenerse cerca de los
consumidores.
 Escalas de producción (es posible ampliar o reducir la producción).
 Proyectos complementarios para desarrollar el proyecto; ¿cómo se
obtuvo o se obtendrá la tecnología necesaria?; ¿cómo se capacitará al
personal del plantel?,¿ si existen proveedores alternativos a los
seleccionados?....
Factibilidad financiera o social
Sintetiza numéricamente todos los aspectos desarrollados en el plan de
negocios.
Se debe elaborar una lista de todos los ingresos y egresos de fondos que se
espera que produzca el proyecto y ordenarlos en forma cronológica. El horizonte
de planeamiento es el lapso durante el cual el proyecto tendrá vigencia y para el
cual se construye el flujo de fondos e indica su comienzo y finalización. Es
importante utilizar algunos indicadores financieros, tales como:
Periodo de recuperación (payback, paycash, payout o payoff): indica el tiempo
que la empresa tardará en recuperar la inversión con la ganancia que genera el
negocio (meses o años).
La factibilidad financiera se calcula sumando los resultados netos al monto de la
inversión inicial hasta llegar a cero, en este caso no se estaría considerando el
"valor tiempo del dinero", por esto también es útil calcular el periodo de repago
compuesto en el que se incorpora una tasa al flujo de fondos que refleja las
diferencias temporales.
El valor actual neto (VAN) es el valor de la inversión en el momento cero,
descontados todos sus ingresos y egresos a una determinada tasa . Indica un
monto que representa la ganancia que se podría tomar por adelantado al
comenzar un proyecto, considerando la" tasa de corte" establecida (interés del
mercado, tasa de rentabilidad de la empresa, tasa elegida por el inversionista,
tasa que refleje el costo de oportunidad).
Factibilidad empresarial
Determina si existe una estructura funcional y/o divisional de tipo formal o
informal que apoyen y faciliten las relaciones entre personal, sean empleados o
gerentes, de tal manera que provoquen un mejor aprovechamiento de los
recursos especializados y una mayor eficiencia y coordinación entre los que
diseñan, procesan, producen y comercializan los productos o servicios

LA SOSTENIBILIDAD
La sostenibilidad es la habilidad de diversos sistemas de la tierra, incluyendo las
economías y los sistemas culturales, de sobrevivir y adaptarse indefinidamente
a las condiciones ambientales cambiantes
Las empresas deben evolucionar a medida que lo hace la sociedad y es por ello
que aspirar a un mundo más sostenible se ha convertido a día de hoy en un
propósito esencial para millones de ciudadanos, empresarios y líderes políticos.
Será vital para comprender la evolución de la compañía en cuestión, por ello, se
actuará de acuerdo a los Objetivos de Desarrollo Sostenible, persiguiéndose una
estrategia empresarial basada en valores. Es preciso hablar de los tres pilares
básicos que lo sostienen, por tanto la empresa deberá considerar los distintos
enfoques: medioambiental, económico, social, sin descuidar la cultura.
Por otra parte, todos los miembros de la empresa deben ser partícipes en la toma
de decisiones en la medida que les corresponda y de acuerdo al puesto de
trabajo que desempeñen; se acogerán y tendrán en consideración toda y cada
una de las propuestas formuladas si así se fomenta la sostenibilidad en cualquier
rincón de la compañía. A través de esta clase de prácticas, se fomentará un
proceso de aprendizaje permanente del que todos los trabajadores formarán
parte, obteniéndose un doble beneficio, ya que se atienden las necesidades del
trabajador y la empresa obtiene una visión más amplia e interdisciplinar.
Otra cuestión que debe contemplarse en un Plan de Negocio sostenible es que
debe regirse por un término acuñado como “Glocal” que surge de la unión de
globalización y localización, ya que es necesario pensar de forma global para
actuar en un ámbito local, y es que satisfacer las necesidades locales a menudo
tiene efectos y/o consecuencias globales.
Aspectos como estos, pueden implementarse de forma distinta pero siempre de
acuerdo a las disciplinas que conforman el Desarrollo Sostenible tal y como se
ha mencionado con anterioridad. La sostenibilidad mejora las condiciones de
vida de una empresa y a su vez posee el poder de transformarla en un bien
común.
EL IMPACTO
La evaluación del impacto mide la diferencia entre lo que pasó habiendo
implementado el programa y lo que hubiera pasado sin él .Responde a la
pregunta, “¿Cuánto del cambio observado en la población meta (si lo hubo)
ocurrió debido al programa o la intervención?”
Para este nivel de evaluación se necesitan diseños de investigación
rigurosos. Es el tipo de evaluación más compleja e intensiva; incorpora métodos

como la selección aleatoria, grupos de control y de comparación. Estos métodos
sirven para:
 Establecer vínculos causales, o relaciones, entre las actividades que se
llevan a cabo y los resultados deseados.
 Identificar y aislar todo factor externo que pueda influir en el resultado
deseado.
Por ejemplo, una evaluación del impacto de una iniciativa dirigidaa la prevención
de agresiones sexuales a mujeres y niñas en el pueblo x mediante mejoras de
infraestructura (iluminación, pasajes más visibles, etc.) también puede comparar
datos de otra comunidad (pueblo y) para evaluar si las reducciones en el número
de agresiones al finalizar el programa pueden atribuirse a esas mejoras. El
propósito es aislar otros factores que puedan haber influido en la reducción del
número de agresiones, tales como la capacitación de la policía o nueva
legislación.
Mientras el impacto de las evaluaciones puede considerarse “el estándar dorado”
para el monitoreo y la evaluación, su medición puede representar un desafío y
puede no ser viable por muchas razones, entre ellas:
 Requieren un importante volumen de recursos y tiempo, que muchas
organizaciones pueden no tener.
 Para hacerlo adecuadamente, también necesitan que la recolección de
datos siga una metodología estadística específica, a lo largo de un
período de tiempo, desde una variedad de grupos de control y de
intervención, que puede ser difícil para algunos grupos.
Puede que las evaluaciones de impacto no sean siempre necesarias o, incluso
apropiadas, para las necesidades de la mayoría de los programas e
intervenciones que buscan monitorear y evaluar sus actividades.
 Para medir el impacto del programa, generalmente se hace una
evaluación al principio (llamada línea de base o evaluación ex-ante) y
luego otra vez al final (llamada evaluación ex-post) de un programa.
También se recaban mediciones de un grupo de control con
características similares a las de la población meta, pero no se trata de
recibir la intervención para poder comparar a ambas.
 Para atribuir los cambios de resultados a una intervención en particular,
es necesario descartar todas las otras explicaciones posibles y controlar
todos los factores externos o factores que confunden y que pueden dar
cuenta de esos resultados. Una evaluación del impacto de una campaña
para concienciar sobre las disposiciones de una ley, recientemente
aprobada, sobre violencia contra la mujer, por ejemplo, debería
incorporar:

o Datos de base sobre el conocimiento de las disposiciones de la ley
antes de la campaña en el grupo de la intervención.
o Datos finales sobre el conocimiento de las provisiones después de
la campaña en el grupo de intervención.
o Datos de base o conocimiento de las disposiciones de la ley antes
de la campaña en un grupo de control que no fue expuesto a la
campaña – en especial para observar si hubo factores
externos/adicionales que puedan haber influido en su nivel de
conocimiento.
 Si el diseño del estudio no incluye un grupo de control designado
aleatoriamente, no es posible llegar a una conclusión en cuanto a las
diferencias en los resultados entre áreas con el programa y áreas sin el
programa.
 Sin embargo, si no se pueden realizar estudios de base estadísticamente
rigurosos con grupos de control designados aleatoriamente, aún se puede
recabar información de base muy útil y valida así como información final.
La evaluación requiere experiencia y entrenamiento técnico. Si el programa no
tiene capacitación internamente, se deben contar con asistencia de valuadores
externos.
EL MONITOREO Y EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA
IMPLEMENTADA
El monitoreo y evaluación deben ser creados luego de la fase de planificación y
antes de la fase de diseño de un programa o intervención. El plan debe incluir
información sobre cómo se examinará y evaluará el programa o intervención. En
general el plan debe señalar:
 Los supuestos de los cuales depende el logro de las metas del programa;
 las relaciones que se esperan entre las actividades, productos, y
resultados (el marco);
 medidas conceptuales bien definidas así como definiciones, junto con
datos de base;
 la agenda de monitoreo;
 una lista de las fuentes de datos a usarse;
 costos estimados para el monitoreo y evaluación de las actividades;
 una lista de las asociaciones y colaboraciones que ayudarán a alcanzar
los resultados deseados; y

 un plan para difundir y utilizar la información obtenida.
¿Qué incluye un plan de monitoreo y evaluación?
 La mencionada teoría del cambio
 Un marco de monitoreo y evaluación
 Herramientas y preguntas de evaluación
 Herramientas e indicadores de base
 Una descripción de las actividades de monitoreo y momentos clave
 Un cronograma
 Un presupuesto y explicación de los recursos necesarios – dinero y
personal, desarrollo de capacidades, infraestructura, etc.
¿Qué consideraciones son importantes para una plan de monitoreo y
evaluación?
 Recursos: ¿Cuánto dinero y tiempo se necesitará para llevar a cabo las
actividades?
 Capacidades: ¿El programa/proyecto tiene la capacidad interna para
llevar a cabo las actividades de monitoreo y evaluación propuestas,
incluyendo el análisis de los datos recolectados, o se necesitarán expertos
externos?
 Viabilidad: ¿Las actividades propuestas son realistas? ¿Pueden ser
implementadas?
 Cronograma: ¿El cronograma propuesto es realista para llevar a cabo las
actividades propuestas?
 Ética: ¿Qué consideraciones éticas y qué desafíos implica la
implementación de las actividades propuestas? ¿Existe un plan para
abordar esas consideraciones? ¿Se presentó un protocolo a
consideración del comité de ética de investigaciones?
¿Cuándo se debe realizar el monitoreo y la evaluación?
 El monitoreo y la evaluación son una parte integral de la planificación
estratégica del programa.
 Deberían incorporarse a todos los aspectos de la planificación desde el
principio del proyecto.

¿Cuándo deben llevarse a cabo actividades de monitoreo?
 Las actividades de monitoreo deben llevarse a cabo en momentos clave
durante la intervención, que facilite una evaluación del progreso hacia los
objetivos y metas.
 Lo mejor sería que los programas contaran con monitoreo continuo – o
recolección continua de datos e información que permita medir si las
actividades están siendo implementadas según las expectativas, y si
necesario abordar obstáculos y desafíos.
 Por ejemplo, para una serie de capacitaciones se deben establecer
momentos clave de monitoreo luego de cierto número de capacitaciones.
 Para una campaña de concienciación, se deben establecer momentos
clave de monitoreo luego de cada aspecto de planificación e
implementación de la campaña (por ejemplo, determinar la exposición a
la información difundida a través de los medios después de ciertos
períodos clave).
¿Cuándo deben llevarse a cabo las evaluaciones?
 Las evaluaciones deben llevarse a cabo al comienzo y al final de un
proceso de intervención. Deben incluir la recolección de datos de base a
los efectos de comparación.
 Las evaluaciones generalmente se realizan para contestar preguntas
clave sobre el desempeño del programa y se deben llevar a cabo cuando
el personal o el donante quieren tomar decisiones importantes sobre el
programa – por ejemplo, acerca de cómo mejorar el programa, qué
actividades continuar o discontinuar y si ampliar o no el programa.
¿Se pueden modificar los planes de monitoreo y evaluación?
 Sí, los planes de monitoreo y evaluación siempre pueden ser modificados
y se pueden agregar indicadores o información adicional. Sin embargo, la
información que ya ha sido recolectada no puede cambiarse.
Tipos de evaluación: monitoreo, resultado e impacto
Monitoreo (proceso, formativo, evaluación de mitad de período)
El monitoreo es una forma de evaluación o apreciación, aunque a diferencia de
la evaluación de resultado o impacto, tiene lugar poco después que comenzó
una intervención (evaluación formativa), en el curso de la intervención
(evaluación del proceso) o a mitad de camino en la intervención (evaluación de
mitad de período).
El monitoreo no es un fin en sí mismo. El monitoreo permite que los programas
determinen qué está funcionando y qué no, así se pueden hacer ajustes a lo

largo del camino. Permite que los programas evalúen qué está pasando
realmente, versus lo que se planificó.
El monitoreo permite a los programas hacer lo siguiente:
 Implementar medidas correctivas para poner a los programas
nuevamente en curso y que sean responsables de los resultados que se
espera que el programa logre.
 Determinar cómo deberían ser distribuidos los fondos en todas las
actividades programáticas.
 Recolectar información que puede usarse en el proceso de evaluación.
Cuando las actividades de monitoreo no las llevan a cabo directamente los
tomadores de decisiones del programa, es crucial que los hallazgos de las
actividades monitoreadas se coordinen y se los retroalimente.
También se puede difundir Información de la actividades de monitoreo a
diferentes grupos fuera de la organización. Esto promueve la transparencia y da
la oportunidad de conocer la opinión de los interesados.
No existen herramientas y métodos de monitoreo estándar. Varían de acuerdo
con el tipo de intervención y los objetivos que se plantean en el programa.
Algunos ejemplos de monitoreo son:
 Informes de monitoreo de actividades
 Revisión de registros de prestación de servicios (por ejemplo. informes
policiales, registros de caso, formularios y registros de uso de servicios de
salud, otros)
 Entrevista de salida con clientes (sobrevivientes)
 Técnicas cualitativas para medir actitudes, conocimiento, habilidades,
comportamiento y las experiencias de sobrevivientes, prestadores de
servicios, agresores y otros a quienes puede dirigirse la intervención.
 Revisiones estadísticas de bases de datos administrativas (es decir, en
los sectores salud, justicia e interior, albergues, oficinas de bienestar
social y otros)
 Otras técnicas cuantitativas.
Evaluación de resultados
La evaluación de resultados mide tanto los resultados a corto plazo como lo
resultados a a largo plazo de los programas.
 Por ejemplo, en un programa para fortalecer la respuesta del sector salud
en casos de violencia contra las mujeres, un resultado de corto plazo

puede ser el uso de protocolos y procedimientos estandarizados por parte
de los profesionales en un centro de salud.
 Un resultado a largo plazo puede ser la integración de esas políticas en
todo el sector y el sistema de salud.
 Es importante establecer claramente desde el principio de un proyecto o
intervención, cuáles son los objetivos y resultados esperados, e identificar
qué cambios específicos se espera para qué población en particular.
EVALUACIÓN DEL PLAN
Parte esencial del Plan Estratégico es el establecimiento de mecanismos para el
seguimiento y desarrollo de los objetivos específicos y de las líneas de actuación
contenidas en este Plan, así como la evaluación de su implementación mediante
la cumplimentación de una serie de indicadores, cuantitativos y cualitativos, que
midan los resultados.
El Seguimiento o monitoreo ha de efectuarse de forma continua a lo largo de la
implantación del Plan y nos va a permitir "controlar" y "medir" en tiempo real la
evolución y el desarrollo de las estrategias; pudiendo corregir y subsanar
posibles carencias en su implantación aprobando nuevas metas a partir de los
resultados obtenidos.
La evaluación es el proceso que permite medir los resultados, y ver como estos
van cumpliendo los objetivos específicos y líneas de actuación planteados. La
evaluación permite hacer un "corte" en un cierto tiempo y comparar el objetivo
planteado con la realidad.
Para este seguimiento y evaluación se han aprobado una serie de indicadores,
cuantitativos y cualitativos, así como un cuadro de mando integral, en el que se
establecen los plazos para la medición de los resultados óptimos obtenidos en
cada uno de los objetivos y de las líneas de actuación.

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