1. Los Beneficios de la aplicación de
Lean Six Sigma
www.leansixsigmainstitute.org
Un camino radical hacia el éxito
2. Temas
Antecedentes
Productividad y sus limitantes
Qué es Lean
Qué es Six Sigma
Rentabilidad, Competitividad e indicadores
Beneficios financieros
3. “ ANTE LA LLEGADA DE LOS VIENTOS DEL CAMBIO Y CRISIS, HAY
QUIENES SE PREOCUPAN POR HACER SUS REFUGIOS, A DIFERENCIA
DE ESTOS, HAY QUIENES SE PREPARAN Y CONSTRUYEN MOLINOS,
PARA APROVECHAR LA FUERZA DE LOS VIENTOS ”
4. Antecedentes
En la actualidad las empresas que siguen siendo:
Lentas para entregar sus productos o servicios
Tienen constantes quejas y rechazos
Su calidad es inconsistente
Su trato al Cliente es malo
Sus precios y costos son altos
La comunicación es deficiente
“Ya no son los grandes los que se comen a los chicos
Sino los rápidos a los lentos”
Jason Jennings
ESTAN DESTINADAS A DESAPARECER
5. ¿Qué es Lean Six Sigma?
LEAN = Velocidad
Procesos flexibles
Respuesta rápida
Trabajo en equipo
Procesos estables
Flujo continuo
SIX SIGMA = Calidad
Metodología de solución de
problemas
Reducción de variación
Análisis de causas raíz
Reducción de costos
Mejorar Calidad
Mejorar satisfacción personal
6. Lean Six Sigma – Ofrecen un Salto Significativo
en la Mejora
Tiempo Tiempo
TiempoTiempo
Métodos Tradicionales de Mejora
Desempeño de Referencia
BeneficioBeneficio
Con Lean Six Sigma
7.
8. Cadenas de valor Por cliente
Por producto
Por familia
D
I
R
E
C
T
O
R
9. Los responsables de la cadena de valor trabajan 100% en
la oficina de valor, con momentos definidos para la revisión
de resultados, análisis y toma de decisiones.
Oficina de valor (Torre de control)
• Gerente
• Ventas
• Planeador comprador
• Financiero
• Ing. Proceso
• Ing. Calidad
• Ing. Equipos
Saben
-Parte financiera
-Ganamos o perdimos
-Ritmo al cual se produce
-Entrego el producto
-OEE planta
11. como es concebido
por planeación
como es visualizado
por el departamento
de ventas
como es especificado
por el ingeniero de
seguridad
como es requerido
por el departamento
jurídico
como es
conceptualizado por
el diseñador
como se sugiere para
reducir costos
como lo proyecta
ingeniería
como es producido
por la fábrica
como es empacado el
producto
como lo anuncia
publicidad
como es instalado
el producto
como lo quería
el cliente
No todos tenemos un mismo enfoque ….
12. “Todo lo que estamos haciendo es observar el tiempo total; a partir
de que el cliente coloca la orden hasta el momento que recibimos
el efectivo. Y lo que hacemos es reducir ese tiempo mediante la
eliminación de todos los desperdicios que no agregan valor.”
Taiichi Ohno
Considerado el creador del TPS
Orden Cobro
(Reducir el tiempo total a través de la
eliminación de actividades que no
agreguen valor)
Simple, enfoque claro
Menos: Tiempo, Costo, Defectos, Inventario, Espacio, Desperdicio
Mayor: Productividad, Satisfacción del Cliente, Calidad, Flujo caja
13. Modelo de Productividad
Productividad =
Salidas
Entradas
PROCESOS
parámetros
Productos/ Servicios
Calidad
Coste
Tiempo de Entrega
Seguridad
Motivación
Impacto Social
Impacto Ambiental
Mano obra
Materiales
Métodos
Máquinas
Medio ambiente
Mediciones
Las 6 M´s
Entradas Salidas
14. Limitantes de la productividad
Muri = Sobrecarga
Mura = Variabilidad
Muda = Desperdicio
Mu´s!
15. SOBRECARGA
La sobrecarga ocurre cuando a los operarios y/o
las maquinas se les exige que produzcan mas
allá de sus limites naturales o de sus
capacidades.
muri
sobrecarga
17. LOS 7 DESPERDICIOS CLÁSICOS (Exceso)
1 Muda de sobreproducción
2 Muda de sobre inventario
3 Muda de productos defectuosos
4 Muda de movimiento
5 Muda de procesamiento
6 Muda de espera
7 Muda de transporte
OTROS
Energía
Talento sin acción
Contaminacion
Trabajo que se
agrega valor
Trabajo que no
agrega valor, pero
es necesario en las
condiciones
actuales
Trabajo que no
agrega valor.
muda
Eliminar Reducir
Mejorar
18. Indicadores de la productividad
OEE= Overall Equipment Effectiveness o
ETE=Eficiencia Total de los Equipos
20. TRABAJO
TOTAL
EL QUE AGREGA VALOR
EL DESPERDICIO
EL QUE DEJA
EVIDENCIA FÍSICA
EL QUE SE NO SE
NOTA A SIMPLE VISTA
(¡EL PEOR!)
• ORDENES DEFECTUOSAS.
•CONSTANCIAS DE QUEJAS.
• RECHAZOS.
• PAROS Y ESPERAS
• BÚSQUEDA.
• MOVIMIENTO.
• TRANSPORTE.
• TIEMPO EXTRA.
• TRANSFORMACIÓN DE PRODUCTOS.
• ENSAMBLES.
• ENTREGA DEL SERVICIO
• TRANSACCIONES
Conclusión
21. “Lean” es una filosofía de administración de la operación de una
compañía.
“Lean” significa hacer más con menos - menos esfuerzo y
estrés de las personas, menos equipo, menos espacio, menos
recursos y en menos tiempo.
Acercarnos cada vez más a entregarle al cliente exactamente lo
que quiere (Calidad, Costo y Entrega), en el momento preciso
que lo necesita, no antes, no después.
En el corazón de “Lean”, se encuentran miembros de un equipo
motivados, flexibles y resolviendo continuamente problemas
Comúnmente Toyota Production System (TPS) es sinónimo de
Lean Manufacturing.
Qué es lean
22. ACTUAL
SALIDA
2 BOLITAS / MIN
EN PROCESO
30 BOLITASEN PROCESO
300 BOLITAS
Lean
SALIDA
2 BOLITAS / MIN
23. ¿Qué es 6 Sigma ?
Es una filosofía de negocios con enfoque en la satisfacción del
cliente.
Utiliza una metodología para disminuir el desperdicio a través de
la reducción de la variación en los procesos.
La metodología de seis sigma “ DMAIC “ se apoya de
herramientas estadísticas y administrativas para mejorar de una
manera tangible los resultados de desempeño de los procesos y
productos de una empresa.
24. En 1980 Motorola se propuso mejorar 10 veces los niveles de calidad en 5 años. Para 1989
lograron mejorar la Calidad de los productos y servicios 100 veces respecto a la meta de
1980). Motorola. Logró aproximadamente 4500 millones de dólares en ahorros (1997-
1999), y el premio a la calidad Malcolm Baldrige en 1988. El premio se logró debido al
desarrollo e implementación de una iniciativa de calidad llamada seis sigma.
Allied Signal. Más de 2000 millones de dólares en ahorros de 1994-1999.
GE. Alcanzó más de 3000 millones de dólares en ahorros en dos años (1998-99).
KODAK reporta ahorros por $100 millones asociados a la certificación de proyectos
relacionados con programas de seis sigma en sus 3 primeros años de implementación.
66,807,000
6,210,000
233,000 3,400
0
10,000,000
20,000,000
30,000,000
40,000,000
50,000,000
60,000,000
70,000,000
+/- 3s +/- 4s +/- 5s +/- 6s
CostosdeCalidad(Desperdicio)
25. Lean Six Sigma
Muda Muri
Desperdicios Variabilidad
Definir
Hoja de definición
Histogramas Pareto
Gráfica de Tendencias
Gantt
Hoja de definición
Histogramas Pareto
Gráfica de Tendencias
Gantt
Demanda del cliente
Hojas de toma de tiempos
Lay Out
Value Stream Map
Mapa de necesidades
Hojas de recolección de datos
Muestreo
SIPOC
Observar el proceso a detalle Estudios R&R
Takt time
OEE
Capacidad de producción
Nivel Sigma
Capacidad del proceso Cp, Cpk
AMEF
QFD
Cuello de Botella
Análisis de Mudas
Diseño de experimentos
Ishikawa
Multivari
VSM Futuro
Kaisen:
Básicas: 5´s, Andon
Diseño de experimentos
Análisis de regresión
Lead time: Manuf. Cel, SMED
Materiales: Kanban
Efectividad: TPM
Nivel Sigma
Capacidad del proceso Cp, Cpk
Control
Poka Yoke Plan Control
Gráficos de control
AMEF
Medir
Analizar
Mejorar
Definir problema
Definir requerimientos
Establecer metas
Formar equipo
Definir CTQ´s
Describir proceso
Medición
Determinar variables
significativas
Evaluar estabilidad y
capacidad
Mejorar
Validar la mejora
Controlar el proceso
Mejorar
continuamente
Herramientas
La mejor herramienta con la que cuentas es la
que verdaderamente aplicas
26. Tiempo y costo
Tiempo
Costo
Ventas Pedidos Operaciones Entrega
Ctas. Por
Cobrar
Desarrollo de
Producto
Vtas. Ped. Operac. Entr. CPC
Des. de
Prod.
Cadena de suministro
Lean
Manufacturing
Lean
AccountingLean
Office
Lean
Design Lean
Logistics
27. Aplicaciones
Lean Office
Lean Hotel
Lean Government
Lean Healthcare
Lean Accounting
Lean Logistics
Lean Service
Procesos de servicios
28. Lean Six Sigma. CAJA DE HERRAMIENTAS
Estrategia
Hoshin Kanri
Herramientas básicas
5´s
Kaizen
Andon
Value Stream Map
Herramientas para minimizar tiempo de ciclo
Manufactura celular
SMED
Herramientas para control y manejo de materiales
Kanban
Heijunka
Herramientas para máxima efectividad de equipos
TPM
Herramientas para mejorar calidad
Poka Yoke, trabajo estándar, 6 sigma
Herramientas para administración y finanzas
Lean Accounting
29. Se refiere, a obtener más ganancias que perdidas
Rentabilidad
30. Rentabilidad: Evaluación del sistema como un todo
ROI
107%
% util/ventas X Rotación
94% 1.15
Utilidades / Ventas Ventas / Inversión neta
4,685,100$ 5,000,000$ 5,000,000$ 4,364,000$
- Cts. de venta Capital trabajo + Inversión perm. - Deuda Inicial
314,900$ 2,098,000$ 2,300,000$ 34,000$
Cts de Prod. + Cts. por venta + Cts. Admin. + Impuestos Inventarios + Ctas. X cobrar + Efectivo - Pasivo circ.
306,000$ 3,000$ 5,000$ 900$ 2,000,000$ 90,000$ 4,000$ 4,000$
M. obra + Indirectos
200,000$ 6,000$
ROI
32. Se define como la capacidad de generar la mayor satisfacción de
los consumidores al menor precio, o sea con producción al
menor costo posible.
Frecuentemente se usa la expresión pérdida de competitividad
para describir una situación de aumento de los costos de
producción, ya que eso afectará negativamente al precio o al
margen de beneficio, sin aportar mejoras a la calidad del
producto.
Competitividad
33. Factores que influyen en la competitividad
Calidad
Productividad
Servicio
Imagen
Costo
34. Como Medir la Competitividad
Net Promoter Score se basa en una pregunta simple hacia los
clientes:
¿Qué tan dispuesto estaría en recomendar nuestro
producto o servicio a un amigo o colega?
Se contesta con la siguiente escala de 0 a 10:
0 - 6 - Detractores.
7 - 8 - Pasivos o neutrales.
9 – 10 - Promotores.
NPS = %Promotores - %Detractores
(meta es de 75%)
35. Hechos
Un detractor le cuenta a 8 personas una mala experiencia
Un promotor le cuenta a 2 personas su buena experiencia
Un cliente no es cliente hasta que te compra 2 veces
Un cliente regresa cuando le resuelves un problema rapido
Competitividad
38. Diagnóstico
Plan estratégico
Capacitación
Plan trabajo
Difusión
Mapeo de procesos
Análisis desperdicios
Implementación:
5´s
Andon
VSM
Energía
TPM
Células
SMED
Kanban
Proyectos 6 sigma
Definir
Medir
Analizar
Mejorar
Controlar
Lean Office
Lean Logistics
Lean Accounting
Evaluaciones
Certificación
Cultura lean six sigma
Implementación de proyectos
39. Beneficios
Negocio
• Empresas competitivas
• Nuevas oportunidades de negocio
• Rentabilidad sostenida
Reducción de defectos
• Menores costos
• Mayor satisfacción del cliente
Cambio de cultura
• Trabajo en equipo
• Pensamiento ágil
• Toma de decisiones basada en datos
• Desarrollo de conocimiento
Fuerza de trabajo altamente entrenada
• Hacer su trabajo mas fácil
• Incrementar su efectividad
• Incrementar su habilidad para resolver problemas
40. Resultados
Reducción en tiempo de entrega 40 – 50%
Reducción de inventario 10 – 50%
Incremento de la capacidad 20 – 30%
Reducción del costo total 1 a 5% sobre las ventas
Redución de defectos, rechazos y retrabajo
Incremento de productividad
Felices: Clientes, Empleados, Dueños
