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TALLER

FORMACIÓN DE ESTRUCTURADORES DE
     PROYECTOS DIRIGIDOS AL
 FORTALECIMIENTO DE LAS MIPYMES




           Mayo de 2007
CONTENIDO


PRESENTACIÓN

MÓDULO 1: HERRAMIENTAS DE DIAGNÓSTICO
     1.1 Análisis de Involucrados
     1.2 Análisis de Problemas


MÓDULO 2: HERRAMIENTAS DE IDENTIFICAICÓN
     2.1 Análisis de Objetivos
     2.2 Análisis de Alternativas


MÓDULO 3: MATRIZ DE MARCO LÓGICO
     3.1 Definición
     3.2 Lógica vertical
     3.3 Lógica Horizontal


MÓDULO 4: ASPECTOS TÉCNICOS DE EVALUACIÓN
     4.1 Presentación de la metodología
     4.2 Análisis del proponente
     4.3 Estructura y coherencia de la propuesta
     4.4 Pertinencia regional y sectorial


MÓDULO 5: EJEMPLOS Y EJERCICIOS PRÁCTICOS


BIBLIOGRAFÍA SUGERIDA




                       - -                         2
PRESENTACIÓN

El Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, a través del Fondo
Colombiano de Modernización y Desarrollo Tecnológico de las Micro,
Pequeñas y Medianas Empresas – FOMIPYME entrega recursos de
cofinanciación no reembolsables, dirigidos al fortalecimiento y mejoramiento
productivo de las Mipymes Colombianas. Para lograr un incremento de la
capacidad institucional y regional la atención se enfoca a los entes de apoyo
al desarrollo local y regional, así como ONG´s, consultores independientes,
expertos y técnicos para desarrollar el proyecto: FORMACIÓN DE
ESTRUCTURADORES                DE      PROYECTOS          DIRIGIDOS        AL
FORTALECIMIENTO DE LAS MIPYMES.


Esta es una estrategia que se viene adelantando en el territorio Nacional
mediante la Corporación para el Desarrollo de las Microempresas y tiene
como finalidad que el ciclo de los proyectos se optimice con énfasis en su
identificación y estructuración de los proyectos, y se conozcan las
herramientas de evaluación.


Como eje principal se orienta al participante en la construcción de
propuestas de manera coherente, interrelacionando las necesidades
identificadas, los objetivos y la alternativas de solución apuntando a una
finalidad productiva, punto de partida para la estructuración de la iniciativa
en la Matriz de Marco lógico, MML; una metodología ampliamente difundida
como norma de presentación y herramienta de ejecución de proyectos en
nuestro país y la cooperación internacional, de allí su importancia para
conocerlo y aplicarlo.


                                             Maria Lucía Castrillón Simmonds
                                                              Gerente General
                         Corporación para el Desarrollo de las Microempresas



                                     - -                                    3
T E M AS :

  1.1 Análisis de involucrados

  1.2 Análisis de problemas




                - -              4
Estructuración de un proyecto

           Situación
            Actual o                                                  Situación
                                          Programa
         insatisfactoria                                               Futura
                                              o
         “Problemas o                                                “Deseada”
                                          proyecto
         necesidades”



                                                           Herramientas para analizar la
Herramientas para analizar la                              situación FUTURA:
situación ACTUAL:
                                                              Análisis de objetivos
   Análisis de involucrados                                   Análisis de alternativas
   Análisis de problemas




   CONCEPTO BÁSICO
   ¿QUÉ ES UN PROYECTO?
   Es un conjunto coherente e integral de actividades tendientes a alcanzar objetivos
   específicos que contribuyan al logro de un objetivo general o de desarrollo, en un periodo
   de tiempo determinado, con unos insumos y costos definidos. Un proyecto busca mejorar
   una situación y/o solucionar una necesidad sentida o un problema existente.

                    PRINCIPALES RASGOS DE UN PROYECTO 1
           •   Transforma la realidad
           •   Tiene un objetivo claro y definido
           •   Se dirige a un grupo humano determinado
           •   Soluciona problemas y mejora la situación
           •   Tiene un límite temporal
           •   Tiene un límite espacial
           •   Cuenta con recursos preestablecidos
           •   Sus efectos deben permanecer en el tiempo


   1
    OSPINA MUÑOZ, DORIS ELENA, “DISEÑO DE PROYECTOS CON METODOLOGÍA DE “MARCO LÓGICO”,
   Medellín, Marzo de 2.004



                                               - -                                              5
1.1 Análisis de
involucrados

Esta herramienta se utiliza para
esclarecer     cuáles      grupos      y
organizaciones     están    directa    o
indirectamente involucrados con la
situación de insatisfacción identificada


Esta herramienta se utiliza para averiguar:

      Cuáles grupos apoyarían una determinada estrategia para abordar la
      situación de insatisfacción, y cuáles grupos se opondrían.

      Sus intereses en relación con la situación actual

      Sus percepciones de los problemas que la causan, o que resultan de la
      situación actual

      La autoridad legal que tienen las organizaciones para utilizar sus
      recursos para solucionar la insatisfacción presentada.

      Los recursos con los que cada grupo podría contribuir u oponerse a la
      solución.

      Qué cambios de prácticas o actitudes son requeridos, deseados y
      factibles desde el punto de vista del grupo objetivo (beneficiario final del
      proyecto), o sea:
             Un determinado sector de la población (niños, habitantes área rural,
             etc.)
             Una organización (ministerio, entidad pública, sindicato, entidad
             privada, etc.)
             Un grupo social

      Qué cambios son deseables desde el punto de vista de los niveles de
      decisión para un proyecto: organismos públicos, la gerencia de una
      organización, etc.

      Qué mandatos, capacidades y recursos —actuales y potenciales—
      tienen los diferentes grupos de involucrados en relación a la
      problemática, incluyendo posibles organismos para la ejecución de un
      proyecto. Y, por consiguiente, qué contribuciones externas necesitan los
      organismos ejecutores para ejecutar el proyecto y lograr producir los
      componentes del proyecto


                                       - -                                      6
Qué mandatos, recursos, políticas y prioridades tienen los organismos
      externos en relación con el financiamiento de un proyecto.


Para realizar el análisis del cuadro de involucrados se utiliza el siguiente
instrumento de captura de información:


      Grupos            Intereses            Problemas      Recursos y
                                             percibidos     mandatos




GRUPOS:
Se puede utilizar una tipología como la siguiente:

          Organizaciones del sector publico
          Organizaciones del sector privado
          Organizaciones    de    la
          sociedad civil
          Grupos de la población
          Grupos políticos
          Etc



INTERESES:
En esta columna se colocan los intereses de cada grupo y que están
relacionados de manera directa con la situación actual insatisfactoria
identificada. Los intereses también pueden reflejar soluciones sugeridas por
cada grupo que este perjudicado por la situación actual.


PROBLEMAS PERCIBIDOS:
En esta columna se colocan los problemas específicos o condiciones
negativas, de tal manera que son percibidos por el grupo de involucrados en
estudio, en relación con la situación insatisfactoria.

Hay que resaltar que los problemas percibidos deben ser planteados de la
manera más negativa posible y NO deben constituir soluciones encubiertas.




                                       - -                                7
RECURSOS Y MANDATOS:
Recursos son aquellos que un grupo puede
poner a disposición para contribuir a
solucionar la situación insatisfactoria o para
bloquearla.        Pueden    ser    financieros
(presupuesto) y no financieros (mano de obra,
influencia, huelgas, etc).

Mandatos se refiere a la autoridad formal
(legal o estatutaria) que tiene un grupo de
involucrados para proporcionar un servicio o
cumplir una función determinada.

Ejemplo de Categorización de Participantes

               GRUPO                                             RELACIÓN


Potenciales Beneficiarios             Relacionados que reciben los beneficios del proyecto

Grupos afectados negativamente        Relacionados que reciben las influencias del proyecto

Los que toman decisiones              Relacionados con facultades para tomar decisiones
Agencias financiadoras                Relacionados que cubren los gastos del proyecto
Encargados de la ejecución            Relacionados que llevan a cabo el proyecto

Líderes de la comunidad               Relacionados que representan a las comunidades locales
                                      Relacionados que eventualmente podrían oponerse u
Potenciales oponentes
                                      obstaculizar la realización del proyecto
Grupos de apoyo o colaboradores       Relacionados que cooperan en la ejecución del proyecto


EJEMPLO 1: Cuadro de análisis de involucrados en el problema de
contaminación en un determinado municipio

                                                       PROBLEMAS                   RECURSOS
    GRUPOS                  INTERESES
                                                       PERCIBIDOS                  MANDATOS
                                                 No pueden dejar de
Productores de                                                               Capacitarse para mejorar la
                   Es su fuente de ingresos      utilizar químicos porque la
café                                                                         producción
                                                 producción se afecta
                                                                             Que los productores de café
                                                 No pueden comerciar ni
                   Utilizan el agua del río para                             cambien de forma de
Ganaderos                                        consumir los productos
                   el ganado                                                 cultivar el café o se vayan
                                                 contaminados
                                                                             de la zona
                                                                             Que las autoridades
                                                 No pueden comerciar ni
                   Utilizan el agua del río para                             intervengan para obligar a
Agricultores                                     consumir los productos
                   los cultivos                                              los cafetaleros que dejen
                                                 contaminados
                                                                             de contaminar
                                                                             No pueden comerciar ni
                                                 Ellas y sus familias se
Amas de casa       Utilizan el agua para cocinar                             consumir los productos
                                                 enferman constantemente
                                                                             contaminados
                                                El café de baja calidad Que no se puede hacer
Comerciantes       Compran el café
                                                no tiene mercado        nada




                                                 - -                                                   8
EJEMPLO 2: Sistema de transporte público en un distrito rural
                                                                                                    CONFLICTOS
                                                                                                   POTENCIALES
                                        PROBLEMAS                 RECURSOS                               /
                 EXPECTATIVAS /                                                    DEBILIDADES
   GRUPO                               PERCIBIDOS /              MANDATOS /                        CONSECUENCI
                   INTERESES
                                       NECESIDADES             POTENCALIDADES                           AS
                                                                                                      PARA EL
                                                                                                     PROYECTO
                 Altas tasas de       Pérdida de          Alta demanda por
COMPAÑÍA
                 utilización del      ingresos/con-       servicios de                             Mejoramient
DE                                                                                Gerencia
                 servicio             fianza en el        transporte, si es                        o de la
TRANSPOR                                                                          ineficiente
                                      servicio            ofrecido de                              gerencia
TE                                                                                (inflexible)
                                                          acuerdo con las
(Institución)
                                                          demandas
                                                                                  No disponen
                                      El flujo de
PASAJERO                                                                          de capital       Mejora del
                                      transporte
S                Llegar a su                              Políticamente           para optar       sistema de
                                      público es
(Beneficiario    destino lo más                           influyente a nivel      por medios       transporte
                                      poco
s                rápido posible                           local                   alternativos     existente
                                      confiable y
Potenciales)                                                                      de
                                      peligroso
                                                                                  transporte
                                      Pocos                                       Conducen
                                                                                                   Entrenamien
CONDUCTO         Condiciones          incentivos.No       Deseo de mejorar        Peligrosa-
                                                                                                   toSistema
RES              de trabajo           conocen las         su reputación           mente
                                                                                                   de
                 satisfactorias       reglas de                                   (muchos
                                                                                                   incentivos
                                      tránsito                                    accidentes)
                                                                                                   Reemplazo
                                                                                                   de flota
                                      Insuficiencia                                                obsoleta.
                                      de personal                                                  Entrenamien
                 Trabajos             calificado                                                   to en
TALLER DE                                                 Disposición del         Trabajo de
                 garantizados         frente al                                                    servicios
REPARACI                                                  conocimiento            reparación
                 con menos            número de                                                    para mejorar
ÓN DE                                                     técnico y               de mala
                 estrés               vehículos que                                                destrezas.A
VEHÍCULOS                                                 facilidades             calidad
                                      demandan                                                     mpliar el
                                      reparaciones/                                                número de
                                      mantenimiento                                                personal
                                                                                                   calificado.



EJEMPLO 3 : Bajo nivel de ingresos de productores agrarios.
  GRUPOS DE                                                                  INTERESES DEL         CONFLICTOS /
                                  PROBLEMAS PERCIBIDOS    RECURSOS /
ACTORES/INVOLU    INTERESES                                               INVOLUCRADO EN EL          ALIANZAS
                                   POR EL INVOLUCRADO     MANDATOS
   CRADOS                                                                      PROYECTO             (potenciales)



                                ESCASA TECNOLOGIA
                  OBTENER                                                                        PRECIO DE
AGRICULTORES      INGRESOS      BAJA RENTABILIDAD         TIERRA        MEJORAR INGRESOS         PRODUCTOS

                                LIMITADO CREDIITO

                                LIQUIDEZ DEL AGRICUL.
PROVEE. DE
                  UTILIDADES    ATOMIZACION DE LA         INSUMOS       VENTA DE INSUMOS         ALTOS COSTOS
INSUMOS
                                PROPIEDAD

ENTIDADES         COLOCAR       ALTO RIESGO, SUJETOS
                                                          CAPITAL       MAYORES CREDITOS         ALTOS INTERESES
CREDITICIAS       CREDITOS      DE CREDITOS.


COMERCIALIZADO                  VARIABILIDAD DE LA        CAPITAL,TR                             PRECIO DE
RES               UTILIDADES    PROD., CALIDAD Y VOL.     ANSP.         COMPRAR COSECHAS         PRODUCTOS

                                VARIABILIDAD DE LA        INFRAT. DE                             ALIANZA
AGROINDUSTRIA     UTILIDADES    PROD., CALIDAD Y VOL.     PROCESAM.     VALOR AGREGADO           PRODUCTIVA

                  PROM                                    NORMAS Y
                  DESARROL      ORG. DEBILES/TEC. A       CAPAC.
ESTADO / MINAG    LO            TEC.                      TEC.          CADENAS PRODUCT.         ORG. DE ALIANZA

                  PROD. DE      PROD. ESCASOS Y           CAPACIDAD                              PRECIO DE
CONSUMIDORES      CALIDAD       CAROS                     DE COMPRA     JUSTI/PRECIO             PRODUCTOS



                                                         - -                                                        9
1.2 Análisis de problemas
                               Se     consideran          las     condiciones
                               negativas         percibidas          por       los
                               involucrados        en     relación      con     la
                               situación insatisfactoria.


Esta herramienta se utiliza para:

      Analizar la situación actual en el contexto de la situación insatisfactoria

      Identificar los problemas principales en torno a la situación insatisfactoria
      y sus relaciones causa–efecto

      Visualizar las relaciones de causalidad e interrelaciones en un diagrama
      de árbol de problemas

Uno puede mirar los ´problemas´ a vuelo de pájaro: todas las diferentes
´deficiencias´, ´encima del nivel del mar´ que tiene su basamento ´debajo del
nivel del mar¨, que se denominan ´restricciones´; si uno recuerda un iceberg:
cerca del 90% de éste está debajo del agua!.




“La vista de pájaro”
      Vista a
 “Vuelo de Pájaro”




                                       - -                                          10
ARBOL DE PROBLEMAS

El árbol de problemas es una técnica que se emplea para identificar una
situación negativa (problema central), la cual se intenta solucionar mediante la
intervención del proyecto utilizando una relación de tipo causa-efecto.




                                            EFECTOS


                                            PROBLEMA CENTRAL


                                            CAUSAS

Mediante la colocación de los problemas principales de acuerdo con
su relación de causa–efecto así como sus interrelaciones, el árbol de
problemas nos ayuda a establecer el modelo lógico en el cual estará
basado el proyecto.




                                      - -                                    11
Metodología para elaborar el árbol de problemas

   1) Tome la situación insatisfactoria identificada (problema principal) y
      colóquelo en la parte superior.

   2) Identifique los problemas percibidos
      por los involucrados, que son
      causas directas de la situación
      insatisfactoria (la cual se convierte
      en efecto de esas causas) y
      colóquelos debajo del problema
      principal

   3) Continúe colocando los otros
      problemas percibidos, que son
      causas      de      los    problemas
      identificados en el paso 2, hasta que
      llegue a las causas que son
      “raíces”.

   4) Determine si algunos de los
      problemas percibidos por los involucrados son efectos del problema
      principal (situación insatisfactoria) y colóquelos por encima del problema
      principal

   5) Por último, trace líneas con flechas que apunten de cada problema que
      es una causa, al (a los) problema(s) que representa(n) efectos y
      asegúrese de que el diagrama tenga sentido.


       Un problema no es la ausencia de su
    solución, sino un estado existente negativo

                                                 PROBLEMA FORMULADO
    PROBLEMA MAL FORMULADO
                                                     CORRECTAMENTE
   Falta de repuestos                       Equipo no funciona
   No hay pesticidas disponibles            Cosecha reducida por las plagas
   No existe un generador local de          Limitada provisión de energía
   energía eléctrica                        eléctrica durante el día.
                                            Bajo rendimiento de los niños y niñas
   Falta de programas de educación
                                            en los primeros años de educación
   inicial
                                            primaria.

Se debe formular el problema central de modo que sea lo suficientemente
concreto para facilitar la búsqueda de soluciones, pero también lo
suficientemente amplio que permita contar con una gama de alternativas de
solución, en lugar de una solución única.


                                      - -                                     12
Uno de los errores más comunes en la especificación del problema consiste en
expresarlo como la negación o falta de algo. En vez de ello, el problema
debe plantearse de tal forma que permita encontrar diferentes posibilidades

Una técnica adecuada para determinar las causas y efectos, una vez definido
el problema central, es la lluvia de ideas. Esta técnica consiste en hacer un
listado de todas las posibles causas y efectos del problema que surjan luego de
haber realizado un diagnóstico sobre la situación que se quiere ayudar a
resolver.

Luego de ello, se procederá a depurar esta lista inicial para finalmente
organizar y jerarquizar cada uno de sus componentes bajo una interrelación
causa-efecto. En esta parte del trabajo se debe contar con el apoyo de
literatura y estadísticas, así como un diagnóstico del problema y la experiencia
de proyectistas o expertos en el tema


Ejemplo 1 ( Tomado: http://www.jjponline.com/marcologico/problema.html)




                                          - -                                13
TEMAS:

 2.1 Análisis de objetivos

 2.2     Análisis de




              - -            14
2.1 Análisis de objetivos
                En el análisis de objetivos se convierten los
                problemas que aparecen en el árbol de
                problemas en objetivos o soluciones de dichos
                problemas, como parte del paso inicial para
                especificar la situación futura “deseada”.




  Esta herramienta se utiliza para:

        Describir una situación que podría existir después de resolver los
        problemas

        Identificar las relaciones de tipo medio–fin entre objetivos

        Visualizar estas relaciones medio–fin de un diagrama tipo árbol de
        objetivos representa(n) efectos y asegúrese de que el diagrama
        tenga sentido.


ARBOL DE OBJETIVOS




                                      FINES


                                      RESULTADOS ESPERADOS



                                      MEDIOS


                                      - -                              15
El Arbol de Objetivos muestra que un “objetivo central” (prioritario) se puede
lograr a través de un enfoque en sus causas.

A su vez, su logro redundará en unos beneficios (“efectos”).



Metodología para elaborar árbol de objetivos

   1) Comience tomando el problema que aparece en el nivel más alto del
      árbol de problemas y conviértalo en un objetivo (solución al problema)

   2) Trabaje hacia abajo del árbol de
      problemas para identificar objetivos
      para cada problema, que se
      convierten en medio para abordar el
      problema principal.

   3) Por último, una vez termine de
      convertir todas las condiciones
      negativas del árbol de problemas en
      condiciones positivas (objetivas) que
      son deseables y factibles en la
      realidad, complete la revisión del
      diagrama que muestre las relaciones
      medio–fin en la forma de un árbol de
      objetivos.  Si es necesario, usted
      debe:

          Reformular los objetivos
          Agregar nuevos objetivos (es decir, medios) para lograr un objetivo
          (es decir, un fin) en el nivel superior, y eliminar objetivos que no son
          necesarios o que no son realistas.


       El árbol de objetivos es un procedimiento
    metodológico que permite describir la situación
     futura que prevalecerá una vez resueltos los
                      problemas.

Los estados negativos que muestra el “árbol de problemas” se convierten en
estados positivos que hipotéticamente se alcanzarán una vez concluído el
proyecto. Es la imagen, por cierto simplificada, de la situación con proyecto, en
tanto que el árbol de problemas representa, en forma también simplificada, la
situación sin proyecto.



                                       - -                                     16
EJEMPLO 1: (Tomado: http://www.jjponline.com/marcologico/problema.html)




                                   - -                                    17
EJEMPLO 2: PROYECTO : SISTEMA DE PRODUCCIÓN E INSTALACIÓN DE 600 Has,
DE CACAO MEJORADO EN AMAZONAS
Tomado de:
http://www.portalagrario.gob.pe:8080/webopa/POgpa/CD_planes/PLANES/Amazonas%20archivo%20adjunto.ht
 t
m
                                ARBOL DE PROBLEMAS




                                 ARBOL DE OBJETIVOS




                                               - -                                              18
2.2 Análisis de
  alternativas
                           En el análisis de alternativas se
                           identifican y se validan diferentes
                           estrategias alternativas (del árbol de
                           objetivos) que si fueran ejecutadas,
                           podrían contribuir a cambiar la
                           situación actual “insatisfactoria” a la
                           situación futura “deseada.


  La decisión sobre la estrategia a adoptar debe tomarse en base a:

        Los intereses de los beneficiarios

        Los recursos disponibles

        Los intereses y mandatos de entidades ejecutoras

        Los resultados de los estudios realizados en la fase de preinversión



Metodología para seleccionar alternativas

  1) Identifique diferentes conjuntos de objetivos,
     del árbol de problemas

  2) Considere alternativas a la luz        de los
     recursos disponibles, la viabilidad política,
     intereses de los beneficiarios, de la entidad
     ejecutora y de la fuentes de financiamiento

  3) Realice los    estudios   de   la     etapa   de
     preinversión

  4) Tome una decisión sobre la estrategia o
     combinación de alternativas más apropiada
     para el proyecto.




                                     - -                                   19
Algunos criterios para la selección de opciones
   Problemas e intereses de los involucrados
   Recursos y mandatos de los involucrados
   Recursos a disposición del proyecto
   Probabilidad de alcanzar los objetivos
   Horizonte del proyecto
   Factibilidad política
   Eficiencia y equidad
   Análisis de los costos con respecto de los
   beneficios
   Efecto sobre las disponibilidades presupuestarias
   Criterios ambientales
   Criterios de género
   Capacidades institucionales o de organización
   Sostenibilidad


                                        Estudios que hacen parte de la fase
                                        de preinversión
                                           Legales
                                           Institucionales
                                           Mercado
                                           Técnicos
                                           Organizacionales
                                           Financieros
                                           Socioeconómicos
                                           Ambientales

Todas las soluciones alternativas consideradas deben tener una característica
común:

       Deben contribuir a resolver un problema o, en otras palabras: deben ser
       etapas apropiadas hacia el logro de los objetivos guía identificados
       (=relevancia).

       Las alternativas solamente pueden ser analizadas como diferentes
       medios (el "cómo": hacer lo correcto) para alcanzar un fin predefinido (el
       "que": hacer lo correcto)

Un análisis de alternativas generalmente comprende dos pasos:

1. Investigación de soluciones alternativas: “¿qué opciones se tiene?”.
       Al final de este primer paso se espera tener identificados o listados y
       caracterizados los diferentes medios mediante los cuales puede ser


                                      - -                                     20
posible alcanzar un estado/objetivo definido o puede ser resuelta una
       deficiencia.

2. Decisión(es) sobre una alternativa a ser realizada: “¿Qué opción se
realizará?
       Al final de este segundo paso se espera tener evaluadas todas las
       posibles alternativas mediante la aplicación de criterios relevantes y
       específicos

EVALUACIÓN: VENTAJAS VERSUS DESVENTAJAS
La técnica más simple y frecuentemente suficiente es un listado de los ´pros´y
´contras´ de las alternativas bajo escrutinio. Se establecen de modo tan específico
como sea posible, los puntos a favor de una alternativa (ventajas = pros) y los puntos
en contra (desventajas = contras) respecto al fin, para el cual las alternativas son los
medios.

         Alternativa        A             B             C              D
      “Pro-s”
      “Contra-s”
      Conclusión




                                                                             A
                       B
                                          C




                                          C


                                              D




                                          - -                                        21
T E M AS :

  3.1 Definición

  3.2 Lógica Vertical

  3.3 Lógica Horizontal
       Fin


       Propósito


       Component
        es
       Actividades




                     - -   22
3.1 Definición
                                        Es una matriz que desde los
                                        años 70 es utilizada por la
                                        mayoría de las fuentes de
                                        cooperación internacional y
                                        que        posibilita      la
                                        estructuración sistemática y
                                        coherente de los diversos
                                        componentes         de    un
                                        proyecto.


Es un punto de llegada de la concertación entre actores para la formulación
del proyecto y refleja los acuerdos, primero sobre los objetivos que se
persiguen y segundo sobre las estrategias que se llevarán a cabo para
tratar de conseguirlos.

Esta metodología es una de las más completas puesto que permite
evidenciar la coherencia y consistencia en la formulación de un proyecto.

Además, puede ser utilizada en todas las etapas del ciclo de vida del
proyecto: identificación, orientación, análisis, presentación, evaluación y
seguimiento de los proyectos.

La MML es una herramienta para:

      La concepción
      El diseño
      La ejecución
      El seguimiento de desempeño; y,
      La evaluación de un proyecto.

Debe ser revisada, modificada y mejorada en todo el proceso de diseño y
ejecución.

No existe una matriz del marco lógico perfecta. Los mejores resultados van
precedidos siempre de intensos debates entre los principales interesados,


                                  - -                                   23
dirigidos por facilitadores que conocen bien el contexto del proyecto y la
    planificación del marco lógico.




SECUENCIA DE PLANIFICACIÒN DE PROYECTOS2




El Sistema de Marco Lógico requiere que se identifiquen los involucrados para
determinar sus problemas e intereses, una vez definidos estos problemas se
organizan en una relación causa-efecto utilizando la herramienta Arbol de
Problemas.

Identificado el problema principal, sus causas y sus efectos se procede
metodológicamente a convertirlos en objetivos, herramienta que permite

2
  Imagen tomada de OSPINA MUÑOZ, DORIS ELENA, “DISEÑO DE PROYECTOS CON METODOLOGÍA DE
“MARCO LÓGICO”, Medellín, Marzo de 2.004



                                         - -                                      24
finalmente seleccionar la(s) alternativa(s) que son factibles de ejecutar a través
del diseño de un proyecto que se resume en la Matriz de Marco Lógico.




   3.2 Lógica Vertical
                           La lógica vertical muestra las relaciones
                           causa – efecto entro los objetivos de
                           distinto nivel.


                           Para cumplir el FIN es necesario que se
                           cumpla el PROPÓSITO; para cumplir el
                           propósito,   es    necesario   que    se
                           produzcan los RESULTADOS. Para cumplir
                           los resultados es necesario realizar las
                           ACTIVIDADES.



RESUMEN NARRATIVO

La primera columna de la MML, se denomina Resumen Narrativo, y contiene
información en cuatro niveles jerárquicos del proyecto:


                                       ¿Cuál es la finalidad del proyecto?
       Fin
    Propósito                          ¿Por qué se lleva a cabo el proyecto?

                                       ¿Qué debe ser producido por el proyecto?
   Resultados
                                       ¿Cómo se producirán los resultados?
   Actividades

FIN: o impacto al cual contribuirá el proyecto después que entre en la fase de
operación. Es aceptable comenzar su redacción con:”Contribuir a …”




                                       - -                                     25
Es importante anotar que el proyecto por sí solo no será suficiente para lograr
el Fin, además, el Fin no será logrado al poco tiempo de terminar el proyecto.
Se evidenciará al mediano o largo plazo.




PROPÓSITO: efecto directo que se logra después de completar la ejecución
del proyecto. Representa el cambio que fomentará el proyecto y se expresa
como resultado. El título del proyecto debe derivarse de lo expresado en el
propósito.

RESULTADOS O COMPONENTES: son los productos que se logran durante
la ejecución. Son los resultados específicos que son necesarios para lograr el
propósito.

ACTIVIDADES: tareas requeridas para alcanzar los productos. Es importante
tener una lista detallada, puesto que son el punto de partida para la
preparación de un calendario del proyecto. Se estima el tiempo y los recursos
requeridos para realizar la actividad.




                               ANÁLISIS   DE            COHERENCIA           Y
                               CONSISTENCIA:

                               Al tener en cuenta el Resumen Narrativo de la
                               MML, la lógica de un proyecto hace que al
                               realizar el siguiente análisis el proyecto en su
                               formulación se coherente y consistente.




CONCLUSIONES LÓGICA VERTICAL

      Un buen proyecto exige que la lógica vertical sea perfecta.

      Se llega a la perfección cuando condiciones establecidas en cada
      nivel son estrictamente necesarias para alcanzar el nivel siguiente.

      La Lógica Vertical garantiza la coherencia interna del proyecto.


                                      - -                                   26
Si el proyecto está bien diseñado debe obtenerse como válido que:

         Las actividades específicas para cada componente son necesarias
         para producir el componente.

         Cada componente es necesario para logra el propósito.

         No falta ninguno de los componentes necesarios para lograr el
         propósito.

         Si se logra el propósito, el proyecto contribuye al logro del fin.

         Se indica claramente el fin, el propósito, los componentes y los
         resultados.

         El fin es una respuesta a un problema importante en el ámbito del
         proyecto.




3.3 Lógica Horizontal
                       La lógica vertical muestra que no es
                       suficiente cumplir con las actividades para
                       obtener los productos sino que además
                       deben ocurrir los supuestos de nivel de
                       actividad para contar entonces con las
                       condiciones necesarias y suficientes.



                             PLAZO                       FUENTES DE      FACTORES
 VARIABLE         META                  INDICADORES
                            ENTREGA                     VERIFICACIÓN     EXTERNOS

FIN

PROPÓSITO

RESULTADOS

ACTIVIDADES



                                       - -                                     27
METAS
La segunda Columna de la MML se refiere a
los Indicadores Verificables. (Metas).


Conceptos importantes:

      Si se puede medir, se puede
      administrar.
      Las metas deben expresarse en términos de cantidad, calidad y
      tiempo.
      Las metas al nivel del Propósito miden el impacto al terminar el proyecto.
      Las metas permiten especificar cualitativa y/o cuantitativamente cada
      objetivo a nivel de componente, propósito y a nivel de fin.
      Dan las bases para el seguimiento del desempeño y la evaluación
      Muestran como puede ser medido el éxito de un proyecto



Es muy importante tener en cuenta que todos los indicadores deben incluir
metas específicas en cuanto a:

      1) Cantidad: cuánto
      2) Calidad: de qué tipo
      3) Tiempo: para cuando o entre cuándo y
         cuándo


METAS EN EL MARCO LÓGICO

      En el nivel de FIN miden el impacto general que tendrá el proyecto. Son
      específicos en términos de cantidad, calidad y tiempo (grupo social y
      lugar, si es relevante).

      Al nivel de PROPÓSITO describen el impacto logrado al final del
      proyecto. Deben incluir metas que reflejen la situación al finalizar el
      proyecto. Cada indicador especifica cantidad, calidad y tiempo de los
      resultados por alcanzar.

      Al nivel de RESULTADOS/COMPONENTES son descripciones breves y
      claras de cada uno de los Componentes que tienen que terminarse




                                      - -                                    28
durante la ejecución. Cada uno debe especificar cantidad, calidad y
        oportunidad de las obras, servicios, etc., que deberán entregarse.

        En el nivel de ACTIVIDADES se incluyen los insumos necesarios
        expresados en forma de presupuesto.


Para entender la aplicación de la metodología utilicemos un ejemplo de un
objetivo a nivel de propósito:

Meta:

             “   Los pequeños agricultores mejoran el
                        rendimiento de arroz”

Esta meta no cumple con las características de CANTIDAD, CALIDAD Y
TIEMPO.



PASOS

1.    Establecer las metas Cuantitativas
En el ejemplo, se debe especificar el número de pequeños agricultores: 1000,
luego es necesario especificar lo que significa “pequeños”: aquellos que tienen
menos de 2 hectáreas. Por último, es necesario especificar cuánto mejorarán el
rendimiento de arroz: en un 40% del año 1 al año 2.

2.     Especificar Calidad
En el ejemplo, se define la calidad como el peso promedio del grano de arroz.


3.    Especificar Tiempo
En el ejemplo, entre octubre de 2004 y octubre de 2006, en el municipio del
Espinal



CONSTRUCCIÓN DE METAS– ALGUNAS NOTAS:

        Frecuentemente es necesario formular más de una meta para
        especificar diferentes aspectos de un objetivo.

        Deben proporcionarse metas para diferentes momentos (ej. anuales)
        para permitir el monitoreo periódico de los componentes.

        Si hay problemas de información deben buscarse otras metas o agregar
        una actividad nueva para obtener la información.


                                      - -                                   29
PLAZO DE ENTREGA
En esta columna debe indicarse el mes en
que se entregará el objetivo de cada nivel de
la MML. Es decir, de acuerdo con el
horizonte de tiempo propuesto en el
proyecto, se debe especificar el mes en que
se producirá cada objetivo.

Para efectos prácticos, el plazo de entrega
del    PROPÓSITO         y    RESULTADOS
corresponde al horizonte de tiempo del
proyecto. Para las actividades en cambio, se
deben especificar el mes en que se
entregarán.




                                               INDICADORES
                                               Los indicadores en la MML
                                               permiten medir cuantitativamente
                                               el cumplimiento de las metas del
                                               programa        o       proyecto.
                                               Frecuentemente se utiliza una
                                               relación numérica entre dos (2)
                                               cantidades.

                                               Los    indicadores     se    deben
                                               plantear de tal forma que
                                               permitan ser verificados de forma
                                               objetiva, es decir, que al acudir a
                                               la fuente, efectivamente se
                                               observe lo planteado.

Es de vital importancia que se definan indicadores precisos, ya que de una
acción incorrecta se puede ver afectado el desarrollo y efectividad del proyecto,
ya que se daría lugar a diversas interpretaciones sobre un acontecimiento.

De acuerdo con lo anterior, se pueden tener indicadores de impacto,(no.
Empleos generados), indicadores de gestión (No. Personas capacitadas/No.
personas convocadas), indicadores de efectividad (No. microempresarios
que implementan buenas prácticas de manufactura –BPM/ No.
microempresarios capacitados en BPM), y en general cualquier clase de


                                       - -                                     30
indicador que esté acorde tanto a proyecto formulado como a las condiciones
específicas del (los) sector(es) seleccionado(s).




FUENTE DE VERIFICACIÒN
La columna fuentes de verificación contiene
datos de dónde puede la entidad ejecutora o el
evaluador obtener información sobre la
situación, el desempeño o comportamiento de
cada indicador durante la ejecución del proyecto.
Ello requiere que los diseñadores del proyecto
identifiquen fuentes de información o dispongan
que se recoja información, posiblemente como
actividad del proyecto, con su costo
correspondiente.



FUENTES DE INFORMACIÓN

Fuentes secundarias
Es decir, datos que son recogidos regularmente y con frecuencia son
publicados. Debiera hacerse un inventario de estas fuentes. Esta es la fuente
de información menos costosa aunque los datos pueden requerir tabulaciones
o procesamiento especial para que pueda aplicarse a la población objetivo.

Fuentes primarias.
Si no hay información de fuentes secundarias para el indicador debe
considerarse recolectar o generar los datos.


FUENTES DE VERIFICACIÓN EN LOS DIFERENTES NIVELES DE LA MML

NIVEL DE FIN: son las fuentes de información que se pueden utilizar para
verificar que los objetivos se lograron.

NIVEL DE PROPÓSITO: son las fuentes que el ejecutor y el evaluador pueden
consultar para ver si los objetivos se están logrando. Pueden indicar que existe
un problema y sugieren la necesidad de cambios en los componentes.
proyecto.

NIVEL DE RESULTADOS O COMPONENTES: se indica dónde el evaluador
puede encontrar las fuentes de información para verificar que los resultados
que han sido contratados han sido producidos. Las fuentes pueden incluir
inspección del sitio, informes del auditor, etc.



                                      - -                                    31
NIVEL DE ACTIVIDADES: se indica dónde un evaluador puede obtener
información para verificar si el presupuesto se gastó como estaba planeado.
Normalmente constituye el registro contable de la unidad ejecutora


                         FACTORES EXTERNOS O
                         SUPUESTOS
                         La columna fuentes de verificación contiene datos de
                         dónde puede la entidad ejecutora o el evaluador
                         obtener información sobre la situación, el desempeño
                         o comportamiento de cada indicador durante la
                         ejecución del proyecto. Ello requiere que los
                         diseñadores del proyecto identifiquen fuentes de
                         información o dispongan que se recoja información,
                         posiblemente como actividad del proyecto, con su
                         costo correspondiente.


La información de esta columna se centra en la pregunta: Cómo podemos
manejar los riesgos? Para cada uno de los cuatro niveles del Resumen
Narrativo.

                     Regla: Riesgo = Supuesto
El riesgo se expresa como un supuesto que debe ocurrir, es decir, como un
objetivo, para poder proceder al nivel siguiente en la jerarquía de objetivos. A
nivel de Fin, los riesgos tienen que ver con sostenibilidad

Suponga que su objetivo es llegar al trabajo, en bus, en treinta minutos o
menos. Los riesgos asociados o supuestos son:

             El bus llega al paradero sin retrasos
             El bus no se daña
             No hay trancones debido a accidentes




Los supuestos tienen una característica muy importante en común: se definen
como que están fuera del control directo de la gerencia o de la entidad




                                      - -                                    32
ejecutora del proyecto. Son tan importantes que tienen que cumplirse para que
el proyecto logre sus objetivos.

Si un supuesto es crítico, pero la probabilidad que ocurra es muy baja, el
proyecto es demasiado arriesgado y debería ser abandonado.

Un proyecto bien diseñado es aquel cuyos riesgos son manejables.

El fin de especificar los supuestos es:

       Evaluar los riesgos potenciales desde la etapa inicial de planificación
       del proyecto

       Apoyar el monitoreo de los riesgos durante la ejecución

       Proporcionar una base firme para ajustes necesarios dentro del proyecto
       cuando sea requerido


El objetivo de identificación de los factores externos no es encontrar excusas o
evasivas adelantándose a posibles incumplimientos de obligaciones planeadas
del proyecto y a eventuales fallas.

El planeamiento tiene el rol de explicar a todas las partes que contribuyen con
el proyecto y las que participan en él, sobre la existencia de factores externos y
en consecuencia los riesgos involucrados en la formulación de la estrategia del
proyecto.


DISTINCIÓN ENTRE PRECONDICIONES Y SUPUESTOS (CONDICIONES
MARCO)

Las precondiciones que deben ser
satisfechas cuando se diseña y o
ejecuta un proyecto deben ser
distinguidas de los riesgos durante la
implementación.

Si estas precondiciones no se
cumplen un proyecto no debe
comenzarse ni continuarse.

Condiciones marco o Supuestos son
situaciones que, o conducen a logro
de los objetivos del proyecto o, como
en la mayor parte de los casos, son
adversas.

El proyecto tiene que encontrar la fórmula para manejarlas adecuadamente.


                                          - -                                  33
Las precondiciones requeridas para iniciar un proyecto o para su
implementación con partes cooperantes frecuentemente constituyen una
amenaza para el proyecto.

Ejemplos:
      Presupuesto y/o personal necesario).
      Agencias participantes asumen la obligación de financiar o hacer otras
      contribuciones

Los factores externos o supuestos deben ser formulados como
 condiciones positivamente establecidas para hacer la lógica
                     de la MML completa

EJEMPLOS:

      El Gobierno aprobará cierta ley necesaria.
      El Ministerio responsable del área desarrollará y aplicará ciertas políticas
      durante el ciclo de vida del proyecto.
      Materiales importados necesarios estarán disponibles a un precio
      razonable.
      Salarios y condiciones de trabajo serán adecuados para mantener
      personal capacitado en sus trabajos.
      Los beneficiarios, por ejemplo, los micro empresarios, estarán motivados
      para participar.
      La demanda por servicios que produce el proyecto se desarrollará según
      se ha previsto.



CONCLUSIONES LÓGICA HORIZONTAL

      La Lógica Horizontal asegura la viabilidad en el contexto global del
      ámbito pertinente del proyecto.

      Los recursos tanto humanos como materiales, constituyen los
      insumos básicos para realizar las actividades, los cuales permiten
      obtener los productos.

      Los productos obtenidos tienen un efecto predecible en los
      beneficiarios directos y cuya solución se describe en el propósito.

      La lógica horizontal simplemente asegura que cada producto, el
      propósito del proyecto y el fin están especificados en términos
      mensurables (en lo posible en términos cuantitativos) de tal modo
      que sus logros puedan ser verificados.



                                       - -                                     34
Con el objeto de asegurar esto, tiene que especificarse para cada
indicador, una fuente de información transparente y confiable
(“medios de verificación”) mediante el cual se pueda acopiar de
una manera objetiva, la evidencia del éxito o fracaso en el logro del
respectivo objetivo.

La cadena de valor agregado del proyecto queda representado por:
      Uso de los insumos en las actividades del proyecto.
      Generación de resultados a partir de las actividades.
      Obtención del propósito como efecto combinado de los productos.
      Contribución del propósito del proyecto al logro del Fin u objetivo
      de desarrollo.




                               - -                                    35
TEMAS:

 4.1 Presentación de la metodología

 4.2 Análisis del proponente

 4.3 Estructura y coherencia de la

 p r opu e s t a




                   - -               36
4.1   Presentación                                            de            la
metodología
La Metodología de evaluación de proyectos se basa en la experiencia obtenida
en el proceso de promoción, fomento, viabilización, seguimiento y evaluación
de programas y proyectos de apoyo al sector de las Mipyme.

El análisis comprende diferentes aspectos, los cuales se constituyen en marco
de referencia para el área técnica evaluadora del proyecto:

·      Aspecto Cualitativo
Referido a la calificación de los factores de justificación del proyecto. Es decir,
de su respuesta priorizada a las necesidades de las mipymes en términos:
organizacionales, productivos y de mercado, bien sea por la situación de las
unidades económicas, su actividad empresarial o perfil poblacional.


·      Aspecto Cuantitativo
Referido a los aspectos financieros, de costos, exigencias del proyecto acordes
al objetivo, servicios y resultados previstos.




                              FASES DEL PROCESO DE EVALUACIÓN

                              El proceso de evaluación       de programas o
                              proyectos comprende las siguientes fases:

                              1.1 Recepción y radicación de propuestas
                              1.2 Elegibilidad de la propuesta
                              1.3 Estudio y calificación con aplicación de la
                              matriz de calificación


                              Como resultado de este análisis, se califican las
                              propuestas de acuerdo con los parámetros
                              establecidos para cada una de las categorías y
                              criterios de evaluación, y se emite un concepto
                              técnico, el cual es la base para al aprobación o no
                              aprobación de las propuestas



                                        - -                                     37
CRITERIOS GENERALES DE EVALUACIÒN

                                     Para definir la viabilidad o no de
                                     una propuesta, se tienen en
                                     cuenta las “3 p”:




Para evaluar una propuesta, se utiliza una MATRIZ DE CALIFICACIÓN que
contempla los tres (3) criterios (las “3 p´s), y un componente de bonificación por
temas de asociatividad.

Las propuestas se califican sobre 100 puntos, y pasan con 70 puntos. Sin
embargo, si en alguno de los criterios evaluados no cumple con el puntaje
mínimo establecido, el valor obtenido en ese criterio, no suma o no se tiene en
cuenta para el puntaje final.

                                    PUNTAJE          PUNTAJE
                 VARIABLE
                                    MÁXIMO            MÍNIMO
              PROPONENTE                25               17
              PROPUESTA                 35               25
              PERTINENCIA               40               28
              TOTAL                    100               70
              BONIF.
                                        10
              ASOCIATIVIDAD
              TOTAL                    110


Para que un proyecto sea VIABLE, debe alcanzar o superar el
puntaje mínimo establecido para cada variable (c/u de las “3 P”).

Si no se cumple con esta condición, no se bonifica por
asociatividad



                                       - -                                     38
CRITERIOS UTILIZADOS EN LA MATRIZ DE CALIFICACIÓN

                                                                           Puntaje   Mínimo
ASPECTOS, CATEGORÍAS Y CRITERIOS DE CALIFICACIÓN
                                                                           Máximo     70%
I. CAPACIDAD DE LA ENTIDAD PROPONENTE Y DEL EQUIPO
                                                                             25       17
EJECUTOR
1.1. Capacidad Técnica y Operativa                                           7
a- Capacidad de Gestión del Proponente                                       4
b- Infraestructura logística (talleres, aulas, ayudas, etc) y técnica
                                                                             3
(metodologías)
1.2. Capacidad Financiera                                                     8
a- Sostenibilidad financiera                                                  4
b- Contrapartidas aportadas                                                   4
1.3. Equipo Ejecutor                                                         10
a- Nivel de formación y experiencia del Director Técnico o Coordinador        4
b- Nivel de formación y experiencia del equipo técnico                       6
II. ESTRUCTURA Y COHERENCIA DE LA PROPUESTA                                  35       25
2.1. Antecedentes, Justificación, Diagnóstico y Problema a
                                                                             6
Solucionar
a- Antecedentes y justificación de la propuesta                              1
b- Calidad del diagnostico                                                   2
c- Pertinencia del Problema a Solucionar                                     3
2.2. Propósito y Resultados Esperados                                        7
a- Coherencia del Propósito con respecto al Diagnóstico y al Problema        3
b- Los Resultados son estratégicos y permiten alcanzar el Propósito          4
2.3. Propuesta de Ejecución                                                  8
a- Las actividades son coherentes y permiten alcanzar los Resultados         4
b- Enfoque metodológico, procedimientos y recursos                           3
c- Cronograma de Actividades                                                 1
2.4. Seguimiento y Evaluación S&E                                            7
a- Metas de la Propuesta                                                     3
b- Indicadores para medir las Metas                                          2
c- Estructura, metodología, pertinencia y alcance del S&E                    2
2.5. Presupuesto y Financiación                                              7
a- Coherencia del Presupuesto con las actividades y los recursos
                                                                             3
requeridos
b- Racionalidad de los costos y de su Base de Cálculo                         3
c- Coherencia del Flujo de Fondos.                                            1
III. PERTINENCIA SECTORIAL Y REGIONAL DE LA PROPUESTA                        40       28
a- Aporta en productividad, competitividad y desarrollo tecnológico           8
b- Incide en la generación y mantenimiento del empleo y/o de los
                                                                             7
ingresos
c- Aporta en innovación y gestión del conocimiento                           5
d- Se enmarca en el PND y en un plan o programa regional y/o sectorial       4
e- Compatible con el desarrollo sostenible y la preservación del medio
                                                                             4
ambiente
f- Concertación y participación de los usuarios                               4
g- Capacidad de réplica en otros sectores y regiones                         4
h- Atención privilegiada a la población vulnerable                            4
CALIFICACIÓN TOTAL                                                          100       70
IV. BONIFICACIÓN POR PROMOCIÓN DE LA ASOCIATIVIDAD                           10
a- El proyecto promueve la creación o fortalecimiento de redes
                                                                             4
empresariales
b- El proyecto plantea una estrategia asociativa para generar
                                                                             3
encadenamiento con proveedores
c- El proyecto plantea una estrategia asociativa para ampliar el mercado
                                                                             3
de sus productos
GRAN TOTAL (CALIFICACIÓN + BONIFICACIONES)                                  110



                                             - -                                        39
La matriz de calificación desarrolla una estructura de calificación que se divide
en tres componentes:

   1. De la Entidad: El valor máximo que se puede obtener es de 25 puntos y
      sólo se da como aceptable una propuesta que obtenga como mínimo 17
      puntos en este componente.

   2. Estructura del proyecto: El puntaje máximo es 35 puntos, sólo son
      viables las propuestas que tengan una calificación igual o superior a 25
      puntos.

   3. Pertinencia regional: El puntaje máximo es 40 puntos y el mínimo para
      considerar este aspecto es de 28 puntos.



4.2   Análisis                                   del
Proponente
   En este criterio se evalúa la capacidad de
   la entidad proponente y del equipo
   ejecutor.

              ASPECTOS TÉCNICOS DE EVALUACIÓN

CAPACIDAD TÉCNICA Y OPERATIVA

   a. Capacidad de gestión del proponente

√ Calidad de la dirección del proyecto
√ Aspectos de apropiabilidad, claridad, consistencia, eficiencia y
  complementariedad propuestos en el proyecto
√ Arreglos de planeación, programación y estructura de dirección
√ Uso de herramientas para el monitoreo del progreso de los proyectos,
  incluyendo la calidad en indicadores específicos de desempeño, impacto y
  comunicación de los resultados
√ La apropiabilidad y calidad de los recursos, en particular, el esfuerzo
  empresarial para dedicar los recursos físicos y humanos al logro de los
  objetivos propuestos
√ MIPYMES proponentes: Proceso de consolidación medido en años de
  operación continua

   b. Infraestructura logística

En este componente se evalúa si el proponente cuenta dentro de su
organización con procesos y metodologías que le permitan implementar el


                                       - -                                    40
proyecto que espera desarrollar. Se evalúa si cuenta con los recursos físicos,
talleres, aulas, ayudas, didácticos, audio visuales, etc, que se requieran y que
han sido detallados en los recursos necesarios para la ejecución del proyecto.


CAPACIDAD FINANCIERA

   a. Sostenibilidad Financiera

Se tienen en cuenta tres (3) principales
indicadores que dan cuenta de la solidez
financiera en los siguientes aspectos:
liquidez, solidez e importancia del activo fijo.

Con los anteriores indicadores se construye
lo que comúnmente se denomina INDICE DE
ACEPTABILIDAD, como una medida de
evaluación integral del desempeño financiero
de una empresa

Para el aporte de la contrapartida en efectivo,
se tiene en cuenta el CAPITAL DE TRABAJO
de la entidad (Activo Corriente – Pasivo
Corriente). Este resultado debe representar
por lo menos el 50% de la contrapartida en
efectivo    aportada    por    la   ENTIDAD
PROPONENTE.


   b. Contrapartidas aportadas


                                     Se evalúa la forma como el proponente
                                     combina las distintas fuentes           que
                                     contribuyen al financiamiento de las
                                     actividades contempladas para el desarrollo
                                     del proyecto. El mayor mérito está definido
                                     como el esfuerzo relativo del proponente en
                                     la consecución de recursos, es decir, la
                                     forma como con recursos propios se apoya
                                     el desarrollo del proyecto.


                                   La calificación dependerá, entonces, de la
forma eficiente con la que el proponente combina acertadamente los recursos
que se originan en su propia actividad con aquellos que se originan en la
decisión de las subvenciones.




                                        - -                                  41
EQUIPO EJECUTOR

   a. Nivel de formación y experiencia Director Técnico

Con base en la hoja de vida del Director Técnico
o Coordinador del programa o proyecto, se
analiza y califica el nivel de formación
académica y técnica, y el tiempo de experiencia
en la línea o área de la propuesta.

La tabla de calificación consiste en un matriz de
doble entrada en donde se correlacionan la
experiencia con que cuenta a partir de su fecha
de grado.



   c. Nivel de formación y experiencia Equipo Ejecutor

                                      Para los integrantes del equipo de
                                      trabajo, se realiza la evaluación a cada
                                      uno de los miembros del equipo y una
                                      vez calificados, se calcula una media
                                      aritmética de la calificación obtenida por
                                      nivel de formación, el resultado será el
                                      puntaje que obtiene el equipo técnico

                                                     i =n
                                             G      = ∑ NF       /n
                                                      i =1
Se evalúan los siguientes aspectos:

√ Formación académica para el desarrollo del proyecto
√ Experiencia en el desarrollo de actividades similares a las contenidas en el
  proyecto
√ Experiencia en el desarrollo de proyectos
√ Que la organización del equipo ejecutor esté acorde con las actividades a
  desarrollar dentro del proyecto y con la formación académica de sus
  integrantes
√ Que permita la realización de todas las actividades del proyecto, para lo
  cual se evalúa si es óptimo el número de personas definidas en el proyecto
  y si está definido claramente el rol de cada miembro del equipo dentro del
  proyecto.


                                      - -                                    42
√ Que sea óptima la cantidad de tiempo de cada miembro del equipo para el
  desarrollo del proyecto, y que esté certificada la dedicación de tiempo de
  cada miembro para el desarrollo del proyecto.

4.3 Estructura y coherencia
de la propuesta
   En este criterio se evalúa si la
   propuesta de intervención (resumida
   en la Matriz de marco Lógico) es
   coherente y consistente.




              ASPECTOS TÉCNICOS DE EVALUACIÓN

ANTECEDENTES, JUSTIFICACIÓN, DIAGNÓSTICO Y PROBLEMA A
SOLUCIONAR

                                   Una parte vital del trabajo de un evaluador
                                   consiste en determinar si un proyecto ha
                                   tenido éxito en resolver la problemática de
                                   desarrollo para la cual fue diseñado.

                                   En muchos proyectos ello ha sido difícil ya
                                   que, a la hora de diseñar el proyecto, no se
                                   entendió bien la problemática, y no quedó
                                   establecida su vinculación con la solución
                                   proporcionada por el proyecto.

Este análisis contribuye a describir las características e interacciones entre los
grupos que intervienen directa o indirectamente en la problemática para la cual
se busca una solución por la vía de un proyecto de inversión.

Se trata de comprender sus intereses respectivos en relación con la
problemática identificada; sus percepciones de los problemas relacionados con
la problemática, los recursos (políticos, legales, humanos, financieros, etc.) de
que disponen para contribuir a resolver dicha problemática, sus respectivos
mandatos con respecto a la situación emergente del problema, cómo pueden
reaccionar ante una posible estrategia para el proyecto, y los conflictos
existentes o potenciales entre ellos.

Este análisis de diagnóstico es una fuente útil de información para la
evaluación del proyecto durante su ejecución, y por lo tanto es importante



                                       - -                                     43
efectuarlo y entender los papeles que desempeñan estos actores en la
ejecución del proyecto.




a. Antecedentes y justificación de la propuesta

√ Los antecedentes permiten analizar si la entidad evidencia conocimiento o
  no de los trabajos realizados en la región acerca de la temática presentada.
  En muchas ocasiones, el desconocimiento genera que se propongan
  proyectos que ya fueron realizados o están siendo ejecutados por otras
  entidades.
√ La justificación del proyecto debe indicar porqué es necesario apoyar el
  proyecto. Es un punto importante para “vender” el proyecto a través de la
  exposición de argumentos sólidos y congruentes.


b. Calidad del Diagnóstico

√ El diagnóstico constituye un componente esencial en el proceso de
  formulación del proyecto, por cuanto permite identificar la necesidad o
  problemática puntual que se quiere atender con la ejecución del proyecto.

√ El diagnóstico debe contemplar dos (2) aspectos: el entorno y los
  beneficiarios. Para el diagnóstico del entorno se deben aportar datos sobre
  el comportamiento del sector económico que atañe al proyecto, así como
  datos sobre la región específica donde se ejecutará el proyecto, el
  departamento y a nivel nacional, si se cuenta con información.

√ El diagnóstico de los beneficiarios debe contener datos de tipo cualitativo y
  cuantitativo, y debe permitir entender de dónde se identificó la problemática
  o necesidad a atender, es decir, debe guardar coherencia con la
  problemática identificada y debe aportar datos específicos sobre la
  población que se pretende atender.

√ En general, una propuesta con un diagnóstico débil, es una propuesta NO
  VIABLE, porque no permite entender cuál es la situación actual de los
  beneficiarios, entonces la formulación del propósito no soluciona una
  problemática puntual.


   c. Pertinencia del problema a solucionar

   En este aspecto se revisa si el problema
   identificado responde a las necesidades de la
   región, y si es coherente con los antecedentes,
   justificación y diagnósticos presentados. Este no


                                      - -                                   44
debe corresponder a “una solución encubierta”. Debe ser fácilmente
   inidentificable, para entender el porqué se plantea la solución a través del
   diseño del proyecto.




PROPÓSITOS Y RESULTADOS ESPERADOS

Uno de los aspectos relevantes en la medición de
coherencia se refiere al encadenamiento tipo
causa/efecto, y la forma como se ordenan los
problemas principales permitiendo al equipo
identificar el conjunto de problemas sobre el cual
se concentrarán los objetivos del proyecto.

Esta clarificación de la cadena de problemas
permite mejorar la evaluación y efectuar un
monitoreo de los "supuestos" del proyecto puesto
que permite determinar si los problemas han sido
resueltos (o no) como resultado del proyecto.

Los problemas de desarrollo identificados se convierten, como soluciones, en
objetivos del proyecto como parte de la etapa inicial de diseñar una respuesta.

Los objetivos identificados como componentes o productos de un proyecto se
convierten en los medios para encarar el problema de desarrollo identificado y
proporcionar un instrumento para determinar su impacto de desarrollo.


a. Coherencia del propósito respecto al diagnóstico

En este aspecto se revisa si el propósito atiende el problema identificado en el
diagnóstico. En una inadecuada formulación, puede atender el problema de
forma parcial, o no atender la problemática definida en el diagnóstico.


b. Los Resultados son estratégicos y permiten alcanzar el Propósito

De acuerdo con el propósito, se revisa si los resultados o componentes están
bien planteados, son suficientes y necesarios para alcanzar el propósito y si
corresponden a “entregables” y no a efectos ni actividades.


PROPUESTA EN EJECUCIÓN



                                      - -                                    45
Uno de los aspectos relevantes en la medición de coherencia se refiere al
encadenamiento tipo causa/efecto, y la forma como se ordenan los problemas
principales permitiendo al equipo identificar el conjunto de problemas sobre el
cual se concentrarán los objetivos del proyecto.

Una vez se ha logrado reunir evidencia que permita examinar la lógica de la
intervención, se hace necesario interpretar el conjunto de problemas que
enfrenta un proceso normal de evaluación, entre los cuales se discuten los
siguientes:



√ La relevancia: se analiza si los objetivos del proyecto son pertinentes con
  relación a las prioridades que se requiere resolver.

√ La eficacia: forma como se utilizan los “inputs” primarios y la habilidad que
  asegura su conversión en productos finales. Compara entradas (inputs) con
  los parámetros de rendimiento del proyecto. Responde a la pregunta ¿se
  han producido con las mismas entradas beneficios mayores?

√ La efectividad: es la forma como el proyecto alcanza los objetivos
  específicos y generales en correspondencia con la declaración inicial de
  objetivos suficientemente claros y comprobables. Relaciona aspectos
  positivos con efectos esperados.

√ La utilidad: es la forma como coinciden los resultados del proyecto con las
  necesidades establecidas. Compara los resultados con las necesidades a
  que dieron lugar; responde a si la intervención es consistente con el
  principio de subsidiariedad; o si existe asociación entre distintos intereses y
  entre éstos y las modalidades de intervención pública.

√ El mantenimiento de los efectos: es la forma como los cambios
  alcanzados (resultados - impactos) son sostenibles en el tiempo. Se asocia
  con el nivel de utilidad alcanzado y con las formas que adoptan los
  beneficios obtenidos.

En general, una evaluación de tipo integral se considera como una sucesión de
pasos lógicos e inicia por la formulación del problema y el análisis de los
motivos que inducen a la formulación del proyecto, para luego formular las
preguntas que deben dirigirse de una manera analíticamente aceptable.


El análisis se realiza de manera integral en la cadena


 Marco lógico           metodología            flujo de desembolsos
La actividades deben presentarse de manera coherente para el logro de
los resultados presentados, en donde, el proponente ha definido la


                                       - -                                    46
secuencia lógica de actividades, las cuales una vez cuantificados los
recursos, se proyecta el flujo de desembolsos.


a. Las actividades son coherentes y permiten alcanzar los resultados

Las actividades definen el cómo se ejecutará el proyecto. En este sentido se
evalúa si la ejecución de las actividades se presenta de manera lógica y
secuencial, y si permiten alcanzar los resultados. Estas deben ser suficientes, y
concretas, es decir no irse a un extremo grado de detalle, ni tampoco ser tan
conciso que no se entienda qué se va hacer.

La idea es que se presenten con una lógica en su secuencia, es decir no se
puede plantear la participación en una feria especializada en el mes 2 cuando,
el mejoramiento y desarrollo del mismo se tiene planteado para el mes 7.


b. Enfoque metodológico, procedimientos y recursos

En este ítem se revisa si la metodología permite entender cómo se
desarrollarán las actividades, si los procedimientos están claramente definidos
y si los recursos asociados a cada actividad son coherentes y suficientes.


c. Cronograma de Actividades

Esta herramienta permite      visualizar la duración de las actividades, si
secuencialidad y los plazos de entrega de las mismas. Las fechas de
terminación propuestas deben ser coherentes con el mes de entrega definido
en la columna “Plazo de entrega” de la Matriz de Marco Lógico.


SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN S&E

Este componente, es el eje que define la recopilación de los datos necesarios
para efectuar el seguimiento de la ejecución del proyecto y su posterior
evaluación. Los indicadores deben ser especificados con cuidado y precisión.

El marco lógico debe incluir indicadores para todos los niveles de objetivos,
pero al mismo tiempo el número de los mismos debe ser cuidadosamente
elegido para que sea el mínimo necesario para poder asegurar veracidad, pero
con eficacia. Al fijar indicadores, es preciso que se definan de manera tal que
queden claros los niveles de cantidad, calidad y tiempo requeridos para
asegurar que se alcance el siguiente nivel de objetivos.

Estos indicadores son muy importantes porque enmarcan las características de
las respuestas operativas a los problemas que está tratando de resolver el
proyecto. Además, proporcionan un punto de referencia para la recopilación de



                                       - -                                    47
datos en la etapa de preparación y una "carta de navegación" para guiar las
actividades de gestión/monitoreo y evaluación del proyecto.



   a . Metas de la propuesta

   En un análisis cuantitativo y cualitativo se evalúa si las metas son
   alcanzables, medibles y corresponden al logro de resultados. Es importante
   que las metas estén bien dimensionadas y su cálculo esté claramente
   soportado.

   b. Indicadores para medir las metas

   Los indicadores deben medir realmente el logro de los objetivos de distinto
   nivel. Es importante que se contemplen indicadores de gestión,
   cumplimiento y de impacto (apropiación/implementación)

   d. Estructura, metodología, pertinencia y alcance del S&E
   Es importante que el formulador especifique cómo medirá el alcance de los
   objetivos y como tiene planteado hacer seguimiento y control al proyecto.
   Se evalúa si la metodología define la recopilación de los datos necesarios
   para efectuar el seguimiento de la ejecución del proyecto y su posterior
   evaluación.


   PRESUPUESTO Y FINANCIACIÓN

   El análisis del presupuesto se realiza en 4 fases:

   (1) Se evalúa la pertinencia de las actividades frente al logro de los
   productos intermedios y finales.

   (2) Se verifica los rubros y actividades cofinanciables y las de contrapartida
   que son aceptadas por el Fomipyme

   (3) Se evalúa la secuencia lógica de las actividades para el logro de los
   resultados

   (4) Se realiza una comparación frente a los precios de mercado.


   a. Coherencia del Presupuesto con las actividades y los recursos
   requeridos

   En este ítem se evalúa si existe relación entre las actividades propuestas y
   los recursos solicitados y si estos están contemplados en el presupuesto del
   proyecto.



                                       - -                                    48
b. Racionalidad de los costos y de su Base de Cálculo

 Una vez revisada la coherencia entre recursos solicitados y actividades
 propuestas, se revisa la racionalidad de los costos frente a precios de
 mercado.

 Se evalúa igualmente que los rubros solicitados sean susceptibles de ser
 financiados por el Cooperante, y que los aportados como contrapartida,
 igualmente sean aceptados como tal.

 Si existe un diferencia mayor al 20% “se prende una alarma” frente a los
 costos reales del proyecto y los planteados.



 c. Coherencia del flujo de fondos

 El objetivo de esta herramienta es determinar las cuantía y momentos en
 el horizonte de tiempo del proyecto en que se requieren mayores ingresos
 conforme a la ejecución de recursos requerida. En este punto, se evalúa la
 coherencia entre el flujo de fondos, el cronograma de actividades y el
 presupuesto.



4.4 Pertinencia regional y
sectorial
 Se analizará y evaluará la forma como el proyecto
 contribuye a resolver problemas asociados con la
 competitividad empresarial de la región.

 Se calificará la contribución del proyecto a la formación de una masa crítica
 de recurso humano y de conocimiento que origine externalidades hacía la
 conformación de fortalezas competitivas en los empresarios colombianos.
 La generación de empleo, productividad y valor agregado se consideran
 elementos fundamentales contribuyendo a las políticas de desarrollo y, en
 particular, a las políticas de promoción al desarrollo productivo de las
 MIPYMES.

 También se evalúa la contribución del proyecto en el progreso de la calidad
 de vida, la generación de empleo, la rentabilidad empresarial y el

                                    - -                                    49
mejoramiento de las condiciones del trabajo, se establecen como
condiciones especiales en cada proyecto y se evaluarán conforme a los
resultados previstos.

             ASPECTOS TÉCNICOS DE EVALUACIÓN


a . Productividad, competitividad y desarrollo tecnológico


                           PRODUCTIVIDAD
                               √ Acorde con las políticas del Fondo
                                 (productividad y competitividad)
                               √ Componente de desarrollo productivo
                               √ Actividades transversales y puntuales
                               √ Indicadores que “midan resultados”
                           Ej. Aumentar la productividad de los beneficiarios
                           en un 20% (Cómo se mide la productividad?)



COMPETITIVIDAD
√ Mas atractivo para el mercado, mayor % de participación-
√ Política Nacional de Productividad y Competitividad

DESARROLLO TECNOLÓGICO
Todo proceso o práctica conducente a la incorporación de conocimiento con
miras a elevar los estándares de productividad y/o competitividad de las
Mipymes.


b . Generación y mantenimiento del empleo y/o de los ingresos

√   Línea de base: empleos permanentes y temporales
√   Metas alcanzables
√   Aumento de los ingresos soportado en indicadores
√   Garantizar mantenimiento de empleos y/o generación de otros
√   Que el aumento de ingresos con el monto de inversión (valor total de
    proyecto)




                                   - -                                     50
c . Aporte en      innovación    y     gestión   del
conocimiento

√ Transferencia de tecnología blanda
√ Asistencias técnicas puntuales
√ Apropiación por parte de los beneficiarios
√ Transformación / mejoramiento de procesos
  productivos
√ Mejoramiento de sistemas de producción
  (tecnología dura)



                                d . Articulación con el Plan Nacional de
                                Desarrollo y con los planes regionales
                                o municipales

                                     √ Agendas Internas
                                     √ Planes de desarrollo
                                     √ Si aplica convenio regional, aval
                                       técnico y financiero del ente
                                       Territorial


e . Compatible con el desarrollo sostenible y la
preservación del medio ambiente

√ Cumplimiento de normas ambientales
√ Grado de avance sobre el cumplimiento de una
  determinada norma (%)
√ Factores externos
√ Estudio de prefactibilidad
√ Antecedentes: Estudios ambientales
√ Producción limpia – orgánica


                                f . Concertación y participación de los
                                usuarios

                                     √ Identificación de los beneficiarios
                                     √ Diagnóstico puntual de la situación
                                       de los beneficiarios (unidades
                                       productivas y/o productores
                                       individuales)




                                 - -                                    51
g. Capacidad de réplica en otros sectores y
regiones

√ Posibilidad de que la experiencia se pueda
  desarrollar en otros lugares con condiciones
  y población similar.
√ Metodología de intervención y soportes
  documentales claros



                      h . Atención       privilegiada   a   la   población
                      vulnerable

                         √ Madres cabeza de familia
                         √ Beneficiarios del sector rural
                         √ Beneficiarios ubicados en zonas de conflicto
                         √ % de población vulnerable sobre el total de
                           beneficiarios de la propuesta
                         √ Población desplazada –Certificado Acción
                           Social (RSS)




                                  - -                                     52
- -   53
Ejemplo No. 1
PRIMERA COLUMNA / RESUMEN NARRATIVO / LÓGICA VERTICAL
            Objetivo principal o general, propósito, intención a la cual contribuirá el proyecto,
            se redacta como un estado no como una acción. Respondiendo la pregunta ¿En
            que contribuye el proyecto?
Finalidad    - Los indígenas de la etnia AWA del sector El diviso, Nariño, incrementan su
             calidad de vida
            - El grupo de artesanos Belén de la vereda Cabuyal, se posiciona en el mercado
            de la localidad.
            Qué se propone lograr tras el proyecto, se redactan como estados deseados en
            tiempo pasado
Objetivos   - Los indígenas AWA de El Diviso, elevan los niveles de ingresos unifamiliares.
            - Incremento del volumen de ventas de objetos utilitarios hechos por el grupo
            artesanal Belén.

                Resultados esperados, son lo que permiten lograr cada objetivo, es la respuesta
                al ¿cómo hacer que los objetivos se consigan?
Productos
                    1. Se implementan de cultivos de granja alas parcelas unifamiliares
                    2. Se cuenta con equipos técnicos de operación mecánico-manual

                Conjunto de acciones para llevar a cabo cada producto. Se desglosa cada
                producto en grupos de actividades respectivas, a su vez son el medio para
                cumplir los objetivos y por ende la finalidad
Actividades     1.1. Implementar en la parcela cultivos productivos como frutales y plátano
                según sistema agroforestal diseñado
                2.1. Adquirir los equipos y orientar a los artesanos en la elaboración de objetos
                priorizados en el plan de mercadeo socializado.


PRIMERA FILA / ANÁLISIS HORIZONTAL
                                                   Fuentes de
                          Indicadores                                        Supuestos
                                                   verificación
                     Debe contener:
                                                  Donde
                     Quienes, de que
                                                  conseguir la
                     manera, con que grado                        Condiciones del entorno que
                                                  información
                     de calidad y ser                             puedan entorpecer el desarrollo
                                                  para medir
                     cuantificables o                             del proyecto, según cada
                                                  los
                     mensurables, en este                         producto, objetivos y finalidad
                                                  indicadores
                     ejemplo se fusiona
                                                  Evidencias
                     meta, plazo e indicador
                                                                  Ejemplo
Objetivo:
                                                                  La apropiación del proyecto a
Los indígenas Awá    Al finalizar el primer
                                                                  nivel organizativo es positiva.
en el municipio El   mes de ejecución, el
                                                  Registros de
Diviso mejoran sus   100% de las familias
                                                  visitas         El Clima es estable
practicas de         del sector El verde, se
cultivo actual e     capacitan en técnicas
                                                  Registros de    No hay apatía y alta receptividad
implementan          de cultivo orgánico e
                                                  los             a la asistencia técnica
frutales y plátano   introducen en sus
                                                  talleres
en asocio con        parcelas áreas de
                                                  programados     Las situación de orden público no
máiz para la venta   250m2 en sistemas
                                                                  se agudiza
de excedentes en     agroforestales con
                                                  Fotografías
la localidad y su    especies nativas de
                                                                  El volcán galeras no afecta el
autoconsumo.         frutales, plátano y maíz.
                                                                  comercio local



                                                 - -                                            54
Ejercicio práctico
    Objetivo: Sensibilizar a los participantes en el lenguaje empresarial y
    mejorar la redacción de elementos del MML

Información suministrada:

La empresa: Es una empresa encargada de rotar una bolita en etapas, cada grupo de
individuos es responsable de una etapa y conforman el quipo de procesamiento, al final del
proceso (últimas dos personas), la bolita pasa al área comercial, es el equipo de ventas.
Externo a estos equipos se encuentran asesores y las demás áreas de la empresa.

Planta de procesos: El equipo de trabajo rota la bolita con la ayuda de un canal por individuo,
cada grupo de individuos (pares o ternas) es una etapa del proceso.

Gerencia: El gerente toma las medidas de tiempo, controla y organiza
Premisa: A mayor rapidez en la rotación de la bolita, mayor es la utilidad en la empresa
Producto: canicas para niños con diferentes presentaciones.
Proceso: Discontinuo o por lotes, cada ronda de la bolita es un proceso.
Número de ensayos: 5 por grupo
Tiempo: 25 minutos

Determine:

                              1.   Cuales son los problemas que se presentaron?
                              2.   Cual es el Problema principal?
                              3.   Cual es el objetivo?
                              4.   Cuales fueron los medios para llegar al objetivo?
                              5.   Como cuantificar el objetivo?
ETAPAS

                                          Recepción de materia prima


                                           Selección y clasificación


                                                    pulido
                                                                                 SALA DE PROCESO

                                                   pintado


                                              Brillado y terminado


                                                  Empaque
           Asesores Staff

                                               Almacenamiento




                        Entrega canal           Entrega canal          Almacenamiento
                          al mayor                minorista




                                                    Ventas



                                                 - -                                         55
Ejemplo No. 2
El siguiente ejemplo de marco lógico, se ha sintetizado con fines didácticos enfatizando en la
lógica vertical; combina los indicadores incluyendo en ellos las metas cuantitativas, las
actividades se detallan sin separar de ellas indicadores, nótese que a cada grupo de
indicadores y actividades corresponde a un resultado

EL PROBLEMA: La producción agroindustrial de la cooperativa fiquera del municipio de San
Bernardo, Nariño es principalmente de cabuya suelta e hilada para tejeduría de empaques
ralos y artesanías. La comunidad organizada argumenta la baja rentabilidad de la actividad.

DESCRIPCION DEL PROYECTO: FORTALECIMIENTO DE LA INDUSTRIALIZACION Y
COMERCIALIZACION DEL FIQUE EN EL MUNICIPIO DE SAN BERNARDO – NARIÑO

OBJETIVOS:

       Encadenando la producción primaria, se produce y comercializa productos rentables de
       fique en la microempresa que se traduce en ingresos a la cooperativa de productores

RESULTADOS

       1.   Proyectada y comprometida la disponibilidad de materia prima para el procesamiento
       2.    El plan de manejo sostenible de fique se implementa en las veredas mas productoras
       3.    La planta de fique adecuada funciona con la nueva línea de empaques
       4.    La cooperativa percibe ingresos por la comercialización de productos con valor
             agregado

INDICADORES

1.1.        A 30 de junio de 2007 la cooperativa, en cabeza del presidente y a través de los
            comités veredales proyecta y firma acuerdos de la producción primaria de fibra en al
            menos del 95% de asociados del municipio (según la línea base), captando en cada
            uno el 50% de producción en peso.
2.1.        Al 30 de diciembre de año de 2007, 50 familias adoptan en sus predios bosque de fique
            en sistemas agroforestales y cerco vivo con cultivos asociados de café, caña y maíz.
            Las veredas son: La Florida Bello Horizonte y Pueblo Viejo

3.1.        Al finalizar el primer semestre de ejecución 775 Familias de COOPFIQUE, en zona
            rural de San Bernardo, han designado un comité operativo que pone en marcha la
            adecuación planta esto es en las áreas: agroindustrial (adquisición de equipos)

4.1.    Al finalizar el año 2007, la cooperativa ejecuta la investigación e implementa las
     estrategias definidas en el plan de mercadeo
4.2. Al finalizar el año 2007, la cooperativa calcula que en el área de producción, al menos 203
     toneladas de sacos serán obtenidos a partir de unas 245 toneladas de fibra.

4.3.      Con un márgen de utilidad cercana al 30% en sus productos elaborados, la cooperativa,
       en el primeros año de operación prevé un nivel de ventas semanales de 15 millones de
       pesos y egresos del 11% en promedio mensual




                                                 - -                                          56
ACTIVIDADES (sintetizadas)

Actividades Resultado 1
1.1.   El comité de producción junto con el 100% de asociados, 775 familias en tres veredas
       productoras de la fibra, compromete (mediante acuerdos) la participación en toneladas
       / mes para la empresa por núcleos veredales
1.2.   Definir y socializar un plan de fechas de entrega, sitios de recolección, cantidades y
       recorridos.

Actividades Resultado 2
3.1.   Siembra en 45 predios seleccionados en las veredas La Florida Bello Horizonte y
       Pueblo Viejo
3.2.   Realizar 12 talleres de sensibilización ambiental
3.3.   Adoptar prácticas en el nuevo centro de beneficio comunitario

Actividades Resultado 3
2.1.   Organizar los 4 comités de ejecución
2.2.   Iniciar las contrataciones de 2 asistentes técnicos
2.3.   Delegar las contrataciones al comité técnico, maquinaria, equipos y adecuaciones
2.4.   Realizar las obras civiles en el área de 400m2 según el plan operativo


Actividades Resultado 4
4.1.   Acuerdos, para la inserción en la cadena, de los 8 intermediarios con quienes se llegó
       a negociaciones previas
4.2.   Socializar e iniciar el plan de mercadeo según la selección de los productos
       viabilizados en el estudio de mercado
4.3.   Seguimiento al impulso de las ventas mediante acompañamiento directo a asesores
       comerciales
4.4.   Operación de la planta a cargo del jefe de planta e iniciar la producción agroindustrial
       según pronóstico de ventas
4.5.   Operación y logística a cargo del jefe de mercadeo para la comercialización apoyo de
       experto en marketing
4.6.   Informe semanal de ventas y corrección periódica del histórico previsto en demanda,
       características y precios.
4.7.   Seguimiento a los indicadores de gestión de producción, transformación, mercadeo y
       finanzas.
4.8.   Listar en plan de acción de correctivos en cada área según indicadores y metas
       propuestas
4.9.   Seguimiento a nuevas metas durante el periodo de 12 meses a la puesta en marcha




                                             - -                                            57
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  • 2. CONTENIDO PRESENTACIÓN MÓDULO 1: HERRAMIENTAS DE DIAGNÓSTICO 1.1 Análisis de Involucrados 1.2 Análisis de Problemas MÓDULO 2: HERRAMIENTAS DE IDENTIFICAICÓN 2.1 Análisis de Objetivos 2.2 Análisis de Alternativas MÓDULO 3: MATRIZ DE MARCO LÓGICO 3.1 Definición 3.2 Lógica vertical 3.3 Lógica Horizontal MÓDULO 4: ASPECTOS TÉCNICOS DE EVALUACIÓN 4.1 Presentación de la metodología 4.2 Análisis del proponente 4.3 Estructura y coherencia de la propuesta 4.4 Pertinencia regional y sectorial MÓDULO 5: EJEMPLOS Y EJERCICIOS PRÁCTICOS BIBLIOGRAFÍA SUGERIDA - - 2
  • 3. PRESENTACIÓN El Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, a través del Fondo Colombiano de Modernización y Desarrollo Tecnológico de las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas – FOMIPYME entrega recursos de cofinanciación no reembolsables, dirigidos al fortalecimiento y mejoramiento productivo de las Mipymes Colombianas. Para lograr un incremento de la capacidad institucional y regional la atención se enfoca a los entes de apoyo al desarrollo local y regional, así como ONG´s, consultores independientes, expertos y técnicos para desarrollar el proyecto: FORMACIÓN DE ESTRUCTURADORES DE PROYECTOS DIRIGIDOS AL FORTALECIMIENTO DE LAS MIPYMES. Esta es una estrategia que se viene adelantando en el territorio Nacional mediante la Corporación para el Desarrollo de las Microempresas y tiene como finalidad que el ciclo de los proyectos se optimice con énfasis en su identificación y estructuración de los proyectos, y se conozcan las herramientas de evaluación. Como eje principal se orienta al participante en la construcción de propuestas de manera coherente, interrelacionando las necesidades identificadas, los objetivos y la alternativas de solución apuntando a una finalidad productiva, punto de partida para la estructuración de la iniciativa en la Matriz de Marco lógico, MML; una metodología ampliamente difundida como norma de presentación y herramienta de ejecución de proyectos en nuestro país y la cooperación internacional, de allí su importancia para conocerlo y aplicarlo. Maria Lucía Castrillón Simmonds Gerente General Corporación para el Desarrollo de las Microempresas - - 3
  • 4. T E M AS : 1.1 Análisis de involucrados 1.2 Análisis de problemas - - 4
  • 5. Estructuración de un proyecto Situación Actual o Situación Programa insatisfactoria Futura o “Problemas o “Deseada” proyecto necesidades” Herramientas para analizar la Herramientas para analizar la situación FUTURA: situación ACTUAL: Análisis de objetivos Análisis de involucrados Análisis de alternativas Análisis de problemas CONCEPTO BÁSICO ¿QUÉ ES UN PROYECTO? Es un conjunto coherente e integral de actividades tendientes a alcanzar objetivos específicos que contribuyan al logro de un objetivo general o de desarrollo, en un periodo de tiempo determinado, con unos insumos y costos definidos. Un proyecto busca mejorar una situación y/o solucionar una necesidad sentida o un problema existente. PRINCIPALES RASGOS DE UN PROYECTO 1 • Transforma la realidad • Tiene un objetivo claro y definido • Se dirige a un grupo humano determinado • Soluciona problemas y mejora la situación • Tiene un límite temporal • Tiene un límite espacial • Cuenta con recursos preestablecidos • Sus efectos deben permanecer en el tiempo 1 OSPINA MUÑOZ, DORIS ELENA, “DISEÑO DE PROYECTOS CON METODOLOGÍA DE “MARCO LÓGICO”, Medellín, Marzo de 2.004 - - 5
  • 6. 1.1 Análisis de involucrados Esta herramienta se utiliza para esclarecer cuáles grupos y organizaciones están directa o indirectamente involucrados con la situación de insatisfacción identificada Esta herramienta se utiliza para averiguar: Cuáles grupos apoyarían una determinada estrategia para abordar la situación de insatisfacción, y cuáles grupos se opondrían. Sus intereses en relación con la situación actual Sus percepciones de los problemas que la causan, o que resultan de la situación actual La autoridad legal que tienen las organizaciones para utilizar sus recursos para solucionar la insatisfacción presentada. Los recursos con los que cada grupo podría contribuir u oponerse a la solución. Qué cambios de prácticas o actitudes son requeridos, deseados y factibles desde el punto de vista del grupo objetivo (beneficiario final del proyecto), o sea: Un determinado sector de la población (niños, habitantes área rural, etc.) Una organización (ministerio, entidad pública, sindicato, entidad privada, etc.) Un grupo social Qué cambios son deseables desde el punto de vista de los niveles de decisión para un proyecto: organismos públicos, la gerencia de una organización, etc. Qué mandatos, capacidades y recursos —actuales y potenciales— tienen los diferentes grupos de involucrados en relación a la problemática, incluyendo posibles organismos para la ejecución de un proyecto. Y, por consiguiente, qué contribuciones externas necesitan los organismos ejecutores para ejecutar el proyecto y lograr producir los componentes del proyecto - - 6
  • 7. Qué mandatos, recursos, políticas y prioridades tienen los organismos externos en relación con el financiamiento de un proyecto. Para realizar el análisis del cuadro de involucrados se utiliza el siguiente instrumento de captura de información: Grupos Intereses Problemas Recursos y percibidos mandatos GRUPOS: Se puede utilizar una tipología como la siguiente: Organizaciones del sector publico Organizaciones del sector privado Organizaciones de la sociedad civil Grupos de la población Grupos políticos Etc INTERESES: En esta columna se colocan los intereses de cada grupo y que están relacionados de manera directa con la situación actual insatisfactoria identificada. Los intereses también pueden reflejar soluciones sugeridas por cada grupo que este perjudicado por la situación actual. PROBLEMAS PERCIBIDOS: En esta columna se colocan los problemas específicos o condiciones negativas, de tal manera que son percibidos por el grupo de involucrados en estudio, en relación con la situación insatisfactoria. Hay que resaltar que los problemas percibidos deben ser planteados de la manera más negativa posible y NO deben constituir soluciones encubiertas. - - 7
  • 8. RECURSOS Y MANDATOS: Recursos son aquellos que un grupo puede poner a disposición para contribuir a solucionar la situación insatisfactoria o para bloquearla. Pueden ser financieros (presupuesto) y no financieros (mano de obra, influencia, huelgas, etc). Mandatos se refiere a la autoridad formal (legal o estatutaria) que tiene un grupo de involucrados para proporcionar un servicio o cumplir una función determinada. Ejemplo de Categorización de Participantes GRUPO RELACIÓN Potenciales Beneficiarios Relacionados que reciben los beneficios del proyecto Grupos afectados negativamente Relacionados que reciben las influencias del proyecto Los que toman decisiones Relacionados con facultades para tomar decisiones Agencias financiadoras Relacionados que cubren los gastos del proyecto Encargados de la ejecución Relacionados que llevan a cabo el proyecto Líderes de la comunidad Relacionados que representan a las comunidades locales Relacionados que eventualmente podrían oponerse u Potenciales oponentes obstaculizar la realización del proyecto Grupos de apoyo o colaboradores Relacionados que cooperan en la ejecución del proyecto EJEMPLO 1: Cuadro de análisis de involucrados en el problema de contaminación en un determinado municipio PROBLEMAS RECURSOS GRUPOS INTERESES PERCIBIDOS MANDATOS No pueden dejar de Productores de Capacitarse para mejorar la Es su fuente de ingresos utilizar químicos porque la café producción producción se afecta Que los productores de café No pueden comerciar ni Utilizan el agua del río para cambien de forma de Ganaderos consumir los productos el ganado cultivar el café o se vayan contaminados de la zona Que las autoridades No pueden comerciar ni Utilizan el agua del río para intervengan para obligar a Agricultores consumir los productos los cultivos los cafetaleros que dejen contaminados de contaminar No pueden comerciar ni Ellas y sus familias se Amas de casa Utilizan el agua para cocinar consumir los productos enferman constantemente contaminados El café de baja calidad Que no se puede hacer Comerciantes Compran el café no tiene mercado nada - - 8
  • 9. EJEMPLO 2: Sistema de transporte público en un distrito rural CONFLICTOS POTENCIALES PROBLEMAS RECURSOS / EXPECTATIVAS / DEBILIDADES GRUPO PERCIBIDOS / MANDATOS / CONSECUENCI INTERESES NECESIDADES POTENCALIDADES AS PARA EL PROYECTO Altas tasas de Pérdida de Alta demanda por COMPAÑÍA utilización del ingresos/con- servicios de Mejoramient DE Gerencia servicio fianza en el transporte, si es o de la TRANSPOR ineficiente servicio ofrecido de gerencia TE (inflexible) acuerdo con las (Institución) demandas No disponen El flujo de PASAJERO de capital Mejora del transporte S Llegar a su Políticamente para optar sistema de público es (Beneficiario destino lo más influyente a nivel por medios transporte poco s rápido posible local alternativos existente confiable y Potenciales) de peligroso transporte Pocos Conducen Entrenamien CONDUCTO Condiciones incentivos.No Deseo de mejorar Peligrosa- toSistema RES de trabajo conocen las su reputación mente de satisfactorias reglas de (muchos incentivos tránsito accidentes) Reemplazo de flota Insuficiencia obsoleta. de personal Entrenamien Trabajos calificado to en TALLER DE Disposición del Trabajo de garantizados frente al servicios REPARACI conocimiento reparación con menos número de para mejorar ÓN DE técnico y de mala estrés vehículos que destrezas.A VEHÍCULOS facilidades calidad demandan mpliar el reparaciones/ número de mantenimiento personal calificado. EJEMPLO 3 : Bajo nivel de ingresos de productores agrarios. GRUPOS DE INTERESES DEL CONFLICTOS / PROBLEMAS PERCIBIDOS RECURSOS / ACTORES/INVOLU INTERESES INVOLUCRADO EN EL ALIANZAS POR EL INVOLUCRADO MANDATOS CRADOS PROYECTO (potenciales) ESCASA TECNOLOGIA OBTENER PRECIO DE AGRICULTORES INGRESOS BAJA RENTABILIDAD TIERRA MEJORAR INGRESOS PRODUCTOS LIMITADO CREDIITO LIQUIDEZ DEL AGRICUL. PROVEE. DE UTILIDADES ATOMIZACION DE LA INSUMOS VENTA DE INSUMOS ALTOS COSTOS INSUMOS PROPIEDAD ENTIDADES COLOCAR ALTO RIESGO, SUJETOS CAPITAL MAYORES CREDITOS ALTOS INTERESES CREDITICIAS CREDITOS DE CREDITOS. COMERCIALIZADO VARIABILIDAD DE LA CAPITAL,TR PRECIO DE RES UTILIDADES PROD., CALIDAD Y VOL. ANSP. COMPRAR COSECHAS PRODUCTOS VARIABILIDAD DE LA INFRAT. DE ALIANZA AGROINDUSTRIA UTILIDADES PROD., CALIDAD Y VOL. PROCESAM. VALOR AGREGADO PRODUCTIVA PROM NORMAS Y DESARROL ORG. DEBILES/TEC. A CAPAC. ESTADO / MINAG LO TEC. TEC. CADENAS PRODUCT. ORG. DE ALIANZA PROD. DE PROD. ESCASOS Y CAPACIDAD PRECIO DE CONSUMIDORES CALIDAD CAROS DE COMPRA JUSTI/PRECIO PRODUCTOS - - 9
  • 10. 1.2 Análisis de problemas Se consideran las condiciones negativas percibidas por los involucrados en relación con la situación insatisfactoria. Esta herramienta se utiliza para: Analizar la situación actual en el contexto de la situación insatisfactoria Identificar los problemas principales en torno a la situación insatisfactoria y sus relaciones causa–efecto Visualizar las relaciones de causalidad e interrelaciones en un diagrama de árbol de problemas Uno puede mirar los ´problemas´ a vuelo de pájaro: todas las diferentes ´deficiencias´, ´encima del nivel del mar´ que tiene su basamento ´debajo del nivel del mar¨, que se denominan ´restricciones´; si uno recuerda un iceberg: cerca del 90% de éste está debajo del agua!. “La vista de pájaro” Vista a “Vuelo de Pájaro” - - 10
  • 11. ARBOL DE PROBLEMAS El árbol de problemas es una técnica que se emplea para identificar una situación negativa (problema central), la cual se intenta solucionar mediante la intervención del proyecto utilizando una relación de tipo causa-efecto. EFECTOS PROBLEMA CENTRAL CAUSAS Mediante la colocación de los problemas principales de acuerdo con su relación de causa–efecto así como sus interrelaciones, el árbol de problemas nos ayuda a establecer el modelo lógico en el cual estará basado el proyecto. - - 11
  • 12. Metodología para elaborar el árbol de problemas 1) Tome la situación insatisfactoria identificada (problema principal) y colóquelo en la parte superior. 2) Identifique los problemas percibidos por los involucrados, que son causas directas de la situación insatisfactoria (la cual se convierte en efecto de esas causas) y colóquelos debajo del problema principal 3) Continúe colocando los otros problemas percibidos, que son causas de los problemas identificados en el paso 2, hasta que llegue a las causas que son “raíces”. 4) Determine si algunos de los problemas percibidos por los involucrados son efectos del problema principal (situación insatisfactoria) y colóquelos por encima del problema principal 5) Por último, trace líneas con flechas que apunten de cada problema que es una causa, al (a los) problema(s) que representa(n) efectos y asegúrese de que el diagrama tenga sentido. Un problema no es la ausencia de su solución, sino un estado existente negativo PROBLEMA FORMULADO PROBLEMA MAL FORMULADO CORRECTAMENTE Falta de repuestos Equipo no funciona No hay pesticidas disponibles Cosecha reducida por las plagas No existe un generador local de Limitada provisión de energía energía eléctrica eléctrica durante el día. Bajo rendimiento de los niños y niñas Falta de programas de educación en los primeros años de educación inicial primaria. Se debe formular el problema central de modo que sea lo suficientemente concreto para facilitar la búsqueda de soluciones, pero también lo suficientemente amplio que permita contar con una gama de alternativas de solución, en lugar de una solución única. - - 12
  • 13. Uno de los errores más comunes en la especificación del problema consiste en expresarlo como la negación o falta de algo. En vez de ello, el problema debe plantearse de tal forma que permita encontrar diferentes posibilidades Una técnica adecuada para determinar las causas y efectos, una vez definido el problema central, es la lluvia de ideas. Esta técnica consiste en hacer un listado de todas las posibles causas y efectos del problema que surjan luego de haber realizado un diagnóstico sobre la situación que se quiere ayudar a resolver. Luego de ello, se procederá a depurar esta lista inicial para finalmente organizar y jerarquizar cada uno de sus componentes bajo una interrelación causa-efecto. En esta parte del trabajo se debe contar con el apoyo de literatura y estadísticas, así como un diagnóstico del problema y la experiencia de proyectistas o expertos en el tema Ejemplo 1 ( Tomado: http://www.jjponline.com/marcologico/problema.html) - - 13
  • 14. TEMAS: 2.1 Análisis de objetivos 2.2 Análisis de - - 14
  • 15. 2.1 Análisis de objetivos En el análisis de objetivos se convierten los problemas que aparecen en el árbol de problemas en objetivos o soluciones de dichos problemas, como parte del paso inicial para especificar la situación futura “deseada”. Esta herramienta se utiliza para: Describir una situación que podría existir después de resolver los problemas Identificar las relaciones de tipo medio–fin entre objetivos Visualizar estas relaciones medio–fin de un diagrama tipo árbol de objetivos representa(n) efectos y asegúrese de que el diagrama tenga sentido. ARBOL DE OBJETIVOS FINES RESULTADOS ESPERADOS MEDIOS - - 15
  • 16. El Arbol de Objetivos muestra que un “objetivo central” (prioritario) se puede lograr a través de un enfoque en sus causas. A su vez, su logro redundará en unos beneficios (“efectos”). Metodología para elaborar árbol de objetivos 1) Comience tomando el problema que aparece en el nivel más alto del árbol de problemas y conviértalo en un objetivo (solución al problema) 2) Trabaje hacia abajo del árbol de problemas para identificar objetivos para cada problema, que se convierten en medio para abordar el problema principal. 3) Por último, una vez termine de convertir todas las condiciones negativas del árbol de problemas en condiciones positivas (objetivas) que son deseables y factibles en la realidad, complete la revisión del diagrama que muestre las relaciones medio–fin en la forma de un árbol de objetivos. Si es necesario, usted debe: Reformular los objetivos Agregar nuevos objetivos (es decir, medios) para lograr un objetivo (es decir, un fin) en el nivel superior, y eliminar objetivos que no son necesarios o que no son realistas. El árbol de objetivos es un procedimiento metodológico que permite describir la situación futura que prevalecerá una vez resueltos los problemas. Los estados negativos que muestra el “árbol de problemas” se convierten en estados positivos que hipotéticamente se alcanzarán una vez concluído el proyecto. Es la imagen, por cierto simplificada, de la situación con proyecto, en tanto que el árbol de problemas representa, en forma también simplificada, la situación sin proyecto. - - 16
  • 17. EJEMPLO 1: (Tomado: http://www.jjponline.com/marcologico/problema.html) - - 17
  • 18. EJEMPLO 2: PROYECTO : SISTEMA DE PRODUCCIÓN E INSTALACIÓN DE 600 Has, DE CACAO MEJORADO EN AMAZONAS Tomado de: http://www.portalagrario.gob.pe:8080/webopa/POgpa/CD_planes/PLANES/Amazonas%20archivo%20adjunto.ht t m ARBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS - - 18
  • 19. 2.2 Análisis de alternativas En el análisis de alternativas se identifican y se validan diferentes estrategias alternativas (del árbol de objetivos) que si fueran ejecutadas, podrían contribuir a cambiar la situación actual “insatisfactoria” a la situación futura “deseada. La decisión sobre la estrategia a adoptar debe tomarse en base a: Los intereses de los beneficiarios Los recursos disponibles Los intereses y mandatos de entidades ejecutoras Los resultados de los estudios realizados en la fase de preinversión Metodología para seleccionar alternativas 1) Identifique diferentes conjuntos de objetivos, del árbol de problemas 2) Considere alternativas a la luz de los recursos disponibles, la viabilidad política, intereses de los beneficiarios, de la entidad ejecutora y de la fuentes de financiamiento 3) Realice los estudios de la etapa de preinversión 4) Tome una decisión sobre la estrategia o combinación de alternativas más apropiada para el proyecto. - - 19
  • 20. Algunos criterios para la selección de opciones Problemas e intereses de los involucrados Recursos y mandatos de los involucrados Recursos a disposición del proyecto Probabilidad de alcanzar los objetivos Horizonte del proyecto Factibilidad política Eficiencia y equidad Análisis de los costos con respecto de los beneficios Efecto sobre las disponibilidades presupuestarias Criterios ambientales Criterios de género Capacidades institucionales o de organización Sostenibilidad Estudios que hacen parte de la fase de preinversión Legales Institucionales Mercado Técnicos Organizacionales Financieros Socioeconómicos Ambientales Todas las soluciones alternativas consideradas deben tener una característica común: Deben contribuir a resolver un problema o, en otras palabras: deben ser etapas apropiadas hacia el logro de los objetivos guía identificados (=relevancia). Las alternativas solamente pueden ser analizadas como diferentes medios (el "cómo": hacer lo correcto) para alcanzar un fin predefinido (el "que": hacer lo correcto) Un análisis de alternativas generalmente comprende dos pasos: 1. Investigación de soluciones alternativas: “¿qué opciones se tiene?”. Al final de este primer paso se espera tener identificados o listados y caracterizados los diferentes medios mediante los cuales puede ser - - 20
  • 21. posible alcanzar un estado/objetivo definido o puede ser resuelta una deficiencia. 2. Decisión(es) sobre una alternativa a ser realizada: “¿Qué opción se realizará? Al final de este segundo paso se espera tener evaluadas todas las posibles alternativas mediante la aplicación de criterios relevantes y específicos EVALUACIÓN: VENTAJAS VERSUS DESVENTAJAS La técnica más simple y frecuentemente suficiente es un listado de los ´pros´y ´contras´ de las alternativas bajo escrutinio. Se establecen de modo tan específico como sea posible, los puntos a favor de una alternativa (ventajas = pros) y los puntos en contra (desventajas = contras) respecto al fin, para el cual las alternativas son los medios. Alternativa A B C D “Pro-s” “Contra-s” Conclusión A B C C D - - 21
  • 22. T E M AS : 3.1 Definición 3.2 Lógica Vertical 3.3 Lógica Horizontal Fin Propósito Component es Actividades - - 22
  • 23. 3.1 Definición Es una matriz que desde los años 70 es utilizada por la mayoría de las fuentes de cooperación internacional y que posibilita la estructuración sistemática y coherente de los diversos componentes de un proyecto. Es un punto de llegada de la concertación entre actores para la formulación del proyecto y refleja los acuerdos, primero sobre los objetivos que se persiguen y segundo sobre las estrategias que se llevarán a cabo para tratar de conseguirlos. Esta metodología es una de las más completas puesto que permite evidenciar la coherencia y consistencia en la formulación de un proyecto. Además, puede ser utilizada en todas las etapas del ciclo de vida del proyecto: identificación, orientación, análisis, presentación, evaluación y seguimiento de los proyectos. La MML es una herramienta para: La concepción El diseño La ejecución El seguimiento de desempeño; y, La evaluación de un proyecto. Debe ser revisada, modificada y mejorada en todo el proceso de diseño y ejecución. No existe una matriz del marco lógico perfecta. Los mejores resultados van precedidos siempre de intensos debates entre los principales interesados, - - 23
  • 24. dirigidos por facilitadores que conocen bien el contexto del proyecto y la planificación del marco lógico. SECUENCIA DE PLANIFICACIÒN DE PROYECTOS2 El Sistema de Marco Lógico requiere que se identifiquen los involucrados para determinar sus problemas e intereses, una vez definidos estos problemas se organizan en una relación causa-efecto utilizando la herramienta Arbol de Problemas. Identificado el problema principal, sus causas y sus efectos se procede metodológicamente a convertirlos en objetivos, herramienta que permite 2 Imagen tomada de OSPINA MUÑOZ, DORIS ELENA, “DISEÑO DE PROYECTOS CON METODOLOGÍA DE “MARCO LÓGICO”, Medellín, Marzo de 2.004 - - 24
  • 25. finalmente seleccionar la(s) alternativa(s) que son factibles de ejecutar a través del diseño de un proyecto que se resume en la Matriz de Marco Lógico. 3.2 Lógica Vertical La lógica vertical muestra las relaciones causa – efecto entro los objetivos de distinto nivel. Para cumplir el FIN es necesario que se cumpla el PROPÓSITO; para cumplir el propósito, es necesario que se produzcan los RESULTADOS. Para cumplir los resultados es necesario realizar las ACTIVIDADES. RESUMEN NARRATIVO La primera columna de la MML, se denomina Resumen Narrativo, y contiene información en cuatro niveles jerárquicos del proyecto: ¿Cuál es la finalidad del proyecto? Fin Propósito ¿Por qué se lleva a cabo el proyecto? ¿Qué debe ser producido por el proyecto? Resultados ¿Cómo se producirán los resultados? Actividades FIN: o impacto al cual contribuirá el proyecto después que entre en la fase de operación. Es aceptable comenzar su redacción con:”Contribuir a …” - - 25
  • 26. Es importante anotar que el proyecto por sí solo no será suficiente para lograr el Fin, además, el Fin no será logrado al poco tiempo de terminar el proyecto. Se evidenciará al mediano o largo plazo. PROPÓSITO: efecto directo que se logra después de completar la ejecución del proyecto. Representa el cambio que fomentará el proyecto y se expresa como resultado. El título del proyecto debe derivarse de lo expresado en el propósito. RESULTADOS O COMPONENTES: son los productos que se logran durante la ejecución. Son los resultados específicos que son necesarios para lograr el propósito. ACTIVIDADES: tareas requeridas para alcanzar los productos. Es importante tener una lista detallada, puesto que son el punto de partida para la preparación de un calendario del proyecto. Se estima el tiempo y los recursos requeridos para realizar la actividad. ANÁLISIS DE COHERENCIA Y CONSISTENCIA: Al tener en cuenta el Resumen Narrativo de la MML, la lógica de un proyecto hace que al realizar el siguiente análisis el proyecto en su formulación se coherente y consistente. CONCLUSIONES LÓGICA VERTICAL Un buen proyecto exige que la lógica vertical sea perfecta. Se llega a la perfección cuando condiciones establecidas en cada nivel son estrictamente necesarias para alcanzar el nivel siguiente. La Lógica Vertical garantiza la coherencia interna del proyecto. - - 26
  • 27. Si el proyecto está bien diseñado debe obtenerse como válido que: Las actividades específicas para cada componente son necesarias para producir el componente. Cada componente es necesario para logra el propósito. No falta ninguno de los componentes necesarios para lograr el propósito. Si se logra el propósito, el proyecto contribuye al logro del fin. Se indica claramente el fin, el propósito, los componentes y los resultados. El fin es una respuesta a un problema importante en el ámbito del proyecto. 3.3 Lógica Horizontal La lógica vertical muestra que no es suficiente cumplir con las actividades para obtener los productos sino que además deben ocurrir los supuestos de nivel de actividad para contar entonces con las condiciones necesarias y suficientes. PLAZO FUENTES DE FACTORES VARIABLE META INDICADORES ENTREGA VERIFICACIÓN EXTERNOS FIN PROPÓSITO RESULTADOS ACTIVIDADES - - 27
  • 28. METAS La segunda Columna de la MML se refiere a los Indicadores Verificables. (Metas). Conceptos importantes: Si se puede medir, se puede administrar. Las metas deben expresarse en términos de cantidad, calidad y tiempo. Las metas al nivel del Propósito miden el impacto al terminar el proyecto. Las metas permiten especificar cualitativa y/o cuantitativamente cada objetivo a nivel de componente, propósito y a nivel de fin. Dan las bases para el seguimiento del desempeño y la evaluación Muestran como puede ser medido el éxito de un proyecto Es muy importante tener en cuenta que todos los indicadores deben incluir metas específicas en cuanto a: 1) Cantidad: cuánto 2) Calidad: de qué tipo 3) Tiempo: para cuando o entre cuándo y cuándo METAS EN EL MARCO LÓGICO En el nivel de FIN miden el impacto general que tendrá el proyecto. Son específicos en términos de cantidad, calidad y tiempo (grupo social y lugar, si es relevante). Al nivel de PROPÓSITO describen el impacto logrado al final del proyecto. Deben incluir metas que reflejen la situación al finalizar el proyecto. Cada indicador especifica cantidad, calidad y tiempo de los resultados por alcanzar. Al nivel de RESULTADOS/COMPONENTES son descripciones breves y claras de cada uno de los Componentes que tienen que terminarse - - 28
  • 29. durante la ejecución. Cada uno debe especificar cantidad, calidad y oportunidad de las obras, servicios, etc., que deberán entregarse. En el nivel de ACTIVIDADES se incluyen los insumos necesarios expresados en forma de presupuesto. Para entender la aplicación de la metodología utilicemos un ejemplo de un objetivo a nivel de propósito: Meta: “ Los pequeños agricultores mejoran el rendimiento de arroz” Esta meta no cumple con las características de CANTIDAD, CALIDAD Y TIEMPO. PASOS 1. Establecer las metas Cuantitativas En el ejemplo, se debe especificar el número de pequeños agricultores: 1000, luego es necesario especificar lo que significa “pequeños”: aquellos que tienen menos de 2 hectáreas. Por último, es necesario especificar cuánto mejorarán el rendimiento de arroz: en un 40% del año 1 al año 2. 2. Especificar Calidad En el ejemplo, se define la calidad como el peso promedio del grano de arroz. 3. Especificar Tiempo En el ejemplo, entre octubre de 2004 y octubre de 2006, en el municipio del Espinal CONSTRUCCIÓN DE METAS– ALGUNAS NOTAS: Frecuentemente es necesario formular más de una meta para especificar diferentes aspectos de un objetivo. Deben proporcionarse metas para diferentes momentos (ej. anuales) para permitir el monitoreo periódico de los componentes. Si hay problemas de información deben buscarse otras metas o agregar una actividad nueva para obtener la información. - - 29
  • 30. PLAZO DE ENTREGA En esta columna debe indicarse el mes en que se entregará el objetivo de cada nivel de la MML. Es decir, de acuerdo con el horizonte de tiempo propuesto en el proyecto, se debe especificar el mes en que se producirá cada objetivo. Para efectos prácticos, el plazo de entrega del PROPÓSITO y RESULTADOS corresponde al horizonte de tiempo del proyecto. Para las actividades en cambio, se deben especificar el mes en que se entregarán. INDICADORES Los indicadores en la MML permiten medir cuantitativamente el cumplimiento de las metas del programa o proyecto. Frecuentemente se utiliza una relación numérica entre dos (2) cantidades. Los indicadores se deben plantear de tal forma que permitan ser verificados de forma objetiva, es decir, que al acudir a la fuente, efectivamente se observe lo planteado. Es de vital importancia que se definan indicadores precisos, ya que de una acción incorrecta se puede ver afectado el desarrollo y efectividad del proyecto, ya que se daría lugar a diversas interpretaciones sobre un acontecimiento. De acuerdo con lo anterior, se pueden tener indicadores de impacto,(no. Empleos generados), indicadores de gestión (No. Personas capacitadas/No. personas convocadas), indicadores de efectividad (No. microempresarios que implementan buenas prácticas de manufactura –BPM/ No. microempresarios capacitados en BPM), y en general cualquier clase de - - 30
  • 31. indicador que esté acorde tanto a proyecto formulado como a las condiciones específicas del (los) sector(es) seleccionado(s). FUENTE DE VERIFICACIÒN La columna fuentes de verificación contiene datos de dónde puede la entidad ejecutora o el evaluador obtener información sobre la situación, el desempeño o comportamiento de cada indicador durante la ejecución del proyecto. Ello requiere que los diseñadores del proyecto identifiquen fuentes de información o dispongan que se recoja información, posiblemente como actividad del proyecto, con su costo correspondiente. FUENTES DE INFORMACIÓN Fuentes secundarias Es decir, datos que son recogidos regularmente y con frecuencia son publicados. Debiera hacerse un inventario de estas fuentes. Esta es la fuente de información menos costosa aunque los datos pueden requerir tabulaciones o procesamiento especial para que pueda aplicarse a la población objetivo. Fuentes primarias. Si no hay información de fuentes secundarias para el indicador debe considerarse recolectar o generar los datos. FUENTES DE VERIFICACIÓN EN LOS DIFERENTES NIVELES DE LA MML NIVEL DE FIN: son las fuentes de información que se pueden utilizar para verificar que los objetivos se lograron. NIVEL DE PROPÓSITO: son las fuentes que el ejecutor y el evaluador pueden consultar para ver si los objetivos se están logrando. Pueden indicar que existe un problema y sugieren la necesidad de cambios en los componentes. proyecto. NIVEL DE RESULTADOS O COMPONENTES: se indica dónde el evaluador puede encontrar las fuentes de información para verificar que los resultados que han sido contratados han sido producidos. Las fuentes pueden incluir inspección del sitio, informes del auditor, etc. - - 31
  • 32. NIVEL DE ACTIVIDADES: se indica dónde un evaluador puede obtener información para verificar si el presupuesto se gastó como estaba planeado. Normalmente constituye el registro contable de la unidad ejecutora FACTORES EXTERNOS O SUPUESTOS La columna fuentes de verificación contiene datos de dónde puede la entidad ejecutora o el evaluador obtener información sobre la situación, el desempeño o comportamiento de cada indicador durante la ejecución del proyecto. Ello requiere que los diseñadores del proyecto identifiquen fuentes de información o dispongan que se recoja información, posiblemente como actividad del proyecto, con su costo correspondiente. La información de esta columna se centra en la pregunta: Cómo podemos manejar los riesgos? Para cada uno de los cuatro niveles del Resumen Narrativo. Regla: Riesgo = Supuesto El riesgo se expresa como un supuesto que debe ocurrir, es decir, como un objetivo, para poder proceder al nivel siguiente en la jerarquía de objetivos. A nivel de Fin, los riesgos tienen que ver con sostenibilidad Suponga que su objetivo es llegar al trabajo, en bus, en treinta minutos o menos. Los riesgos asociados o supuestos son: El bus llega al paradero sin retrasos El bus no se daña No hay trancones debido a accidentes Los supuestos tienen una característica muy importante en común: se definen como que están fuera del control directo de la gerencia o de la entidad - - 32
  • 33. ejecutora del proyecto. Son tan importantes que tienen que cumplirse para que el proyecto logre sus objetivos. Si un supuesto es crítico, pero la probabilidad que ocurra es muy baja, el proyecto es demasiado arriesgado y debería ser abandonado. Un proyecto bien diseñado es aquel cuyos riesgos son manejables. El fin de especificar los supuestos es: Evaluar los riesgos potenciales desde la etapa inicial de planificación del proyecto Apoyar el monitoreo de los riesgos durante la ejecución Proporcionar una base firme para ajustes necesarios dentro del proyecto cuando sea requerido El objetivo de identificación de los factores externos no es encontrar excusas o evasivas adelantándose a posibles incumplimientos de obligaciones planeadas del proyecto y a eventuales fallas. El planeamiento tiene el rol de explicar a todas las partes que contribuyen con el proyecto y las que participan en él, sobre la existencia de factores externos y en consecuencia los riesgos involucrados en la formulación de la estrategia del proyecto. DISTINCIÓN ENTRE PRECONDICIONES Y SUPUESTOS (CONDICIONES MARCO) Las precondiciones que deben ser satisfechas cuando se diseña y o ejecuta un proyecto deben ser distinguidas de los riesgos durante la implementación. Si estas precondiciones no se cumplen un proyecto no debe comenzarse ni continuarse. Condiciones marco o Supuestos son situaciones que, o conducen a logro de los objetivos del proyecto o, como en la mayor parte de los casos, son adversas. El proyecto tiene que encontrar la fórmula para manejarlas adecuadamente. - - 33
  • 34. Las precondiciones requeridas para iniciar un proyecto o para su implementación con partes cooperantes frecuentemente constituyen una amenaza para el proyecto. Ejemplos: Presupuesto y/o personal necesario). Agencias participantes asumen la obligación de financiar o hacer otras contribuciones Los factores externos o supuestos deben ser formulados como condiciones positivamente establecidas para hacer la lógica de la MML completa EJEMPLOS: El Gobierno aprobará cierta ley necesaria. El Ministerio responsable del área desarrollará y aplicará ciertas políticas durante el ciclo de vida del proyecto. Materiales importados necesarios estarán disponibles a un precio razonable. Salarios y condiciones de trabajo serán adecuados para mantener personal capacitado en sus trabajos. Los beneficiarios, por ejemplo, los micro empresarios, estarán motivados para participar. La demanda por servicios que produce el proyecto se desarrollará según se ha previsto. CONCLUSIONES LÓGICA HORIZONTAL La Lógica Horizontal asegura la viabilidad en el contexto global del ámbito pertinente del proyecto. Los recursos tanto humanos como materiales, constituyen los insumos básicos para realizar las actividades, los cuales permiten obtener los productos. Los productos obtenidos tienen un efecto predecible en los beneficiarios directos y cuya solución se describe en el propósito. La lógica horizontal simplemente asegura que cada producto, el propósito del proyecto y el fin están especificados en términos mensurables (en lo posible en términos cuantitativos) de tal modo que sus logros puedan ser verificados. - - 34
  • 35. Con el objeto de asegurar esto, tiene que especificarse para cada indicador, una fuente de información transparente y confiable (“medios de verificación”) mediante el cual se pueda acopiar de una manera objetiva, la evidencia del éxito o fracaso en el logro del respectivo objetivo. La cadena de valor agregado del proyecto queda representado por: Uso de los insumos en las actividades del proyecto. Generación de resultados a partir de las actividades. Obtención del propósito como efecto combinado de los productos. Contribución del propósito del proyecto al logro del Fin u objetivo de desarrollo. - - 35
  • 36. TEMAS: 4.1 Presentación de la metodología 4.2 Análisis del proponente 4.3 Estructura y coherencia de la p r opu e s t a - - 36
  • 37. 4.1 Presentación de la metodología La Metodología de evaluación de proyectos se basa en la experiencia obtenida en el proceso de promoción, fomento, viabilización, seguimiento y evaluación de programas y proyectos de apoyo al sector de las Mipyme. El análisis comprende diferentes aspectos, los cuales se constituyen en marco de referencia para el área técnica evaluadora del proyecto: · Aspecto Cualitativo Referido a la calificación de los factores de justificación del proyecto. Es decir, de su respuesta priorizada a las necesidades de las mipymes en términos: organizacionales, productivos y de mercado, bien sea por la situación de las unidades económicas, su actividad empresarial o perfil poblacional. · Aspecto Cuantitativo Referido a los aspectos financieros, de costos, exigencias del proyecto acordes al objetivo, servicios y resultados previstos. FASES DEL PROCESO DE EVALUACIÓN El proceso de evaluación de programas o proyectos comprende las siguientes fases: 1.1 Recepción y radicación de propuestas 1.2 Elegibilidad de la propuesta 1.3 Estudio y calificación con aplicación de la matriz de calificación Como resultado de este análisis, se califican las propuestas de acuerdo con los parámetros establecidos para cada una de las categorías y criterios de evaluación, y se emite un concepto técnico, el cual es la base para al aprobación o no aprobación de las propuestas - - 37
  • 38. CRITERIOS GENERALES DE EVALUACIÒN Para definir la viabilidad o no de una propuesta, se tienen en cuenta las “3 p”: Para evaluar una propuesta, se utiliza una MATRIZ DE CALIFICACIÓN que contempla los tres (3) criterios (las “3 p´s), y un componente de bonificación por temas de asociatividad. Las propuestas se califican sobre 100 puntos, y pasan con 70 puntos. Sin embargo, si en alguno de los criterios evaluados no cumple con el puntaje mínimo establecido, el valor obtenido en ese criterio, no suma o no se tiene en cuenta para el puntaje final. PUNTAJE PUNTAJE VARIABLE MÁXIMO MÍNIMO PROPONENTE 25 17 PROPUESTA 35 25 PERTINENCIA 40 28 TOTAL 100 70 BONIF. 10 ASOCIATIVIDAD TOTAL 110 Para que un proyecto sea VIABLE, debe alcanzar o superar el puntaje mínimo establecido para cada variable (c/u de las “3 P”). Si no se cumple con esta condición, no se bonifica por asociatividad - - 38
  • 39. CRITERIOS UTILIZADOS EN LA MATRIZ DE CALIFICACIÓN Puntaje Mínimo ASPECTOS, CATEGORÍAS Y CRITERIOS DE CALIFICACIÓN Máximo 70% I. CAPACIDAD DE LA ENTIDAD PROPONENTE Y DEL EQUIPO 25 17 EJECUTOR 1.1. Capacidad Técnica y Operativa 7 a- Capacidad de Gestión del Proponente 4 b- Infraestructura logística (talleres, aulas, ayudas, etc) y técnica 3 (metodologías) 1.2. Capacidad Financiera 8 a- Sostenibilidad financiera 4 b- Contrapartidas aportadas 4 1.3. Equipo Ejecutor 10 a- Nivel de formación y experiencia del Director Técnico o Coordinador 4 b- Nivel de formación y experiencia del equipo técnico 6 II. ESTRUCTURA Y COHERENCIA DE LA PROPUESTA 35 25 2.1. Antecedentes, Justificación, Diagnóstico y Problema a 6 Solucionar a- Antecedentes y justificación de la propuesta 1 b- Calidad del diagnostico 2 c- Pertinencia del Problema a Solucionar 3 2.2. Propósito y Resultados Esperados 7 a- Coherencia del Propósito con respecto al Diagnóstico y al Problema 3 b- Los Resultados son estratégicos y permiten alcanzar el Propósito 4 2.3. Propuesta de Ejecución 8 a- Las actividades son coherentes y permiten alcanzar los Resultados 4 b- Enfoque metodológico, procedimientos y recursos 3 c- Cronograma de Actividades 1 2.4. Seguimiento y Evaluación S&E 7 a- Metas de la Propuesta 3 b- Indicadores para medir las Metas 2 c- Estructura, metodología, pertinencia y alcance del S&E 2 2.5. Presupuesto y Financiación 7 a- Coherencia del Presupuesto con las actividades y los recursos 3 requeridos b- Racionalidad de los costos y de su Base de Cálculo 3 c- Coherencia del Flujo de Fondos. 1 III. PERTINENCIA SECTORIAL Y REGIONAL DE LA PROPUESTA 40 28 a- Aporta en productividad, competitividad y desarrollo tecnológico 8 b- Incide en la generación y mantenimiento del empleo y/o de los 7 ingresos c- Aporta en innovación y gestión del conocimiento 5 d- Se enmarca en el PND y en un plan o programa regional y/o sectorial 4 e- Compatible con el desarrollo sostenible y la preservación del medio 4 ambiente f- Concertación y participación de los usuarios 4 g- Capacidad de réplica en otros sectores y regiones 4 h- Atención privilegiada a la población vulnerable 4 CALIFICACIÓN TOTAL 100 70 IV. BONIFICACIÓN POR PROMOCIÓN DE LA ASOCIATIVIDAD 10 a- El proyecto promueve la creación o fortalecimiento de redes 4 empresariales b- El proyecto plantea una estrategia asociativa para generar 3 encadenamiento con proveedores c- El proyecto plantea una estrategia asociativa para ampliar el mercado 3 de sus productos GRAN TOTAL (CALIFICACIÓN + BONIFICACIONES) 110 - - 39
  • 40. La matriz de calificación desarrolla una estructura de calificación que se divide en tres componentes: 1. De la Entidad: El valor máximo que se puede obtener es de 25 puntos y sólo se da como aceptable una propuesta que obtenga como mínimo 17 puntos en este componente. 2. Estructura del proyecto: El puntaje máximo es 35 puntos, sólo son viables las propuestas que tengan una calificación igual o superior a 25 puntos. 3. Pertinencia regional: El puntaje máximo es 40 puntos y el mínimo para considerar este aspecto es de 28 puntos. 4.2 Análisis del Proponente En este criterio se evalúa la capacidad de la entidad proponente y del equipo ejecutor. ASPECTOS TÉCNICOS DE EVALUACIÓN CAPACIDAD TÉCNICA Y OPERATIVA a. Capacidad de gestión del proponente √ Calidad de la dirección del proyecto √ Aspectos de apropiabilidad, claridad, consistencia, eficiencia y complementariedad propuestos en el proyecto √ Arreglos de planeación, programación y estructura de dirección √ Uso de herramientas para el monitoreo del progreso de los proyectos, incluyendo la calidad en indicadores específicos de desempeño, impacto y comunicación de los resultados √ La apropiabilidad y calidad de los recursos, en particular, el esfuerzo empresarial para dedicar los recursos físicos y humanos al logro de los objetivos propuestos √ MIPYMES proponentes: Proceso de consolidación medido en años de operación continua b. Infraestructura logística En este componente se evalúa si el proponente cuenta dentro de su organización con procesos y metodologías que le permitan implementar el - - 40
  • 41. proyecto que espera desarrollar. Se evalúa si cuenta con los recursos físicos, talleres, aulas, ayudas, didácticos, audio visuales, etc, que se requieran y que han sido detallados en los recursos necesarios para la ejecución del proyecto. CAPACIDAD FINANCIERA a. Sostenibilidad Financiera Se tienen en cuenta tres (3) principales indicadores que dan cuenta de la solidez financiera en los siguientes aspectos: liquidez, solidez e importancia del activo fijo. Con los anteriores indicadores se construye lo que comúnmente se denomina INDICE DE ACEPTABILIDAD, como una medida de evaluación integral del desempeño financiero de una empresa Para el aporte de la contrapartida en efectivo, se tiene en cuenta el CAPITAL DE TRABAJO de la entidad (Activo Corriente – Pasivo Corriente). Este resultado debe representar por lo menos el 50% de la contrapartida en efectivo aportada por la ENTIDAD PROPONENTE. b. Contrapartidas aportadas Se evalúa la forma como el proponente combina las distintas fuentes que contribuyen al financiamiento de las actividades contempladas para el desarrollo del proyecto. El mayor mérito está definido como el esfuerzo relativo del proponente en la consecución de recursos, es decir, la forma como con recursos propios se apoya el desarrollo del proyecto. La calificación dependerá, entonces, de la forma eficiente con la que el proponente combina acertadamente los recursos que se originan en su propia actividad con aquellos que se originan en la decisión de las subvenciones. - - 41
  • 42. EQUIPO EJECUTOR a. Nivel de formación y experiencia Director Técnico Con base en la hoja de vida del Director Técnico o Coordinador del programa o proyecto, se analiza y califica el nivel de formación académica y técnica, y el tiempo de experiencia en la línea o área de la propuesta. La tabla de calificación consiste en un matriz de doble entrada en donde se correlacionan la experiencia con que cuenta a partir de su fecha de grado. c. Nivel de formación y experiencia Equipo Ejecutor Para los integrantes del equipo de trabajo, se realiza la evaluación a cada uno de los miembros del equipo y una vez calificados, se calcula una media aritmética de la calificación obtenida por nivel de formación, el resultado será el puntaje que obtiene el equipo técnico i =n G = ∑ NF /n i =1 Se evalúan los siguientes aspectos: √ Formación académica para el desarrollo del proyecto √ Experiencia en el desarrollo de actividades similares a las contenidas en el proyecto √ Experiencia en el desarrollo de proyectos √ Que la organización del equipo ejecutor esté acorde con las actividades a desarrollar dentro del proyecto y con la formación académica de sus integrantes √ Que permita la realización de todas las actividades del proyecto, para lo cual se evalúa si es óptimo el número de personas definidas en el proyecto y si está definido claramente el rol de cada miembro del equipo dentro del proyecto. - - 42
  • 43. √ Que sea óptima la cantidad de tiempo de cada miembro del equipo para el desarrollo del proyecto, y que esté certificada la dedicación de tiempo de cada miembro para el desarrollo del proyecto. 4.3 Estructura y coherencia de la propuesta En este criterio se evalúa si la propuesta de intervención (resumida en la Matriz de marco Lógico) es coherente y consistente. ASPECTOS TÉCNICOS DE EVALUACIÓN ANTECEDENTES, JUSTIFICACIÓN, DIAGNÓSTICO Y PROBLEMA A SOLUCIONAR Una parte vital del trabajo de un evaluador consiste en determinar si un proyecto ha tenido éxito en resolver la problemática de desarrollo para la cual fue diseñado. En muchos proyectos ello ha sido difícil ya que, a la hora de diseñar el proyecto, no se entendió bien la problemática, y no quedó establecida su vinculación con la solución proporcionada por el proyecto. Este análisis contribuye a describir las características e interacciones entre los grupos que intervienen directa o indirectamente en la problemática para la cual se busca una solución por la vía de un proyecto de inversión. Se trata de comprender sus intereses respectivos en relación con la problemática identificada; sus percepciones de los problemas relacionados con la problemática, los recursos (políticos, legales, humanos, financieros, etc.) de que disponen para contribuir a resolver dicha problemática, sus respectivos mandatos con respecto a la situación emergente del problema, cómo pueden reaccionar ante una posible estrategia para el proyecto, y los conflictos existentes o potenciales entre ellos. Este análisis de diagnóstico es una fuente útil de información para la evaluación del proyecto durante su ejecución, y por lo tanto es importante - - 43
  • 44. efectuarlo y entender los papeles que desempeñan estos actores en la ejecución del proyecto. a. Antecedentes y justificación de la propuesta √ Los antecedentes permiten analizar si la entidad evidencia conocimiento o no de los trabajos realizados en la región acerca de la temática presentada. En muchas ocasiones, el desconocimiento genera que se propongan proyectos que ya fueron realizados o están siendo ejecutados por otras entidades. √ La justificación del proyecto debe indicar porqué es necesario apoyar el proyecto. Es un punto importante para “vender” el proyecto a través de la exposición de argumentos sólidos y congruentes. b. Calidad del Diagnóstico √ El diagnóstico constituye un componente esencial en el proceso de formulación del proyecto, por cuanto permite identificar la necesidad o problemática puntual que se quiere atender con la ejecución del proyecto. √ El diagnóstico debe contemplar dos (2) aspectos: el entorno y los beneficiarios. Para el diagnóstico del entorno se deben aportar datos sobre el comportamiento del sector económico que atañe al proyecto, así como datos sobre la región específica donde se ejecutará el proyecto, el departamento y a nivel nacional, si se cuenta con información. √ El diagnóstico de los beneficiarios debe contener datos de tipo cualitativo y cuantitativo, y debe permitir entender de dónde se identificó la problemática o necesidad a atender, es decir, debe guardar coherencia con la problemática identificada y debe aportar datos específicos sobre la población que se pretende atender. √ En general, una propuesta con un diagnóstico débil, es una propuesta NO VIABLE, porque no permite entender cuál es la situación actual de los beneficiarios, entonces la formulación del propósito no soluciona una problemática puntual. c. Pertinencia del problema a solucionar En este aspecto se revisa si el problema identificado responde a las necesidades de la región, y si es coherente con los antecedentes, justificación y diagnósticos presentados. Este no - - 44
  • 45. debe corresponder a “una solución encubierta”. Debe ser fácilmente inidentificable, para entender el porqué se plantea la solución a través del diseño del proyecto. PROPÓSITOS Y RESULTADOS ESPERADOS Uno de los aspectos relevantes en la medición de coherencia se refiere al encadenamiento tipo causa/efecto, y la forma como se ordenan los problemas principales permitiendo al equipo identificar el conjunto de problemas sobre el cual se concentrarán los objetivos del proyecto. Esta clarificación de la cadena de problemas permite mejorar la evaluación y efectuar un monitoreo de los "supuestos" del proyecto puesto que permite determinar si los problemas han sido resueltos (o no) como resultado del proyecto. Los problemas de desarrollo identificados se convierten, como soluciones, en objetivos del proyecto como parte de la etapa inicial de diseñar una respuesta. Los objetivos identificados como componentes o productos de un proyecto se convierten en los medios para encarar el problema de desarrollo identificado y proporcionar un instrumento para determinar su impacto de desarrollo. a. Coherencia del propósito respecto al diagnóstico En este aspecto se revisa si el propósito atiende el problema identificado en el diagnóstico. En una inadecuada formulación, puede atender el problema de forma parcial, o no atender la problemática definida en el diagnóstico. b. Los Resultados son estratégicos y permiten alcanzar el Propósito De acuerdo con el propósito, se revisa si los resultados o componentes están bien planteados, son suficientes y necesarios para alcanzar el propósito y si corresponden a “entregables” y no a efectos ni actividades. PROPUESTA EN EJECUCIÓN - - 45
  • 46. Uno de los aspectos relevantes en la medición de coherencia se refiere al encadenamiento tipo causa/efecto, y la forma como se ordenan los problemas principales permitiendo al equipo identificar el conjunto de problemas sobre el cual se concentrarán los objetivos del proyecto. Una vez se ha logrado reunir evidencia que permita examinar la lógica de la intervención, se hace necesario interpretar el conjunto de problemas que enfrenta un proceso normal de evaluación, entre los cuales se discuten los siguientes: √ La relevancia: se analiza si los objetivos del proyecto son pertinentes con relación a las prioridades que se requiere resolver. √ La eficacia: forma como se utilizan los “inputs” primarios y la habilidad que asegura su conversión en productos finales. Compara entradas (inputs) con los parámetros de rendimiento del proyecto. Responde a la pregunta ¿se han producido con las mismas entradas beneficios mayores? √ La efectividad: es la forma como el proyecto alcanza los objetivos específicos y generales en correspondencia con la declaración inicial de objetivos suficientemente claros y comprobables. Relaciona aspectos positivos con efectos esperados. √ La utilidad: es la forma como coinciden los resultados del proyecto con las necesidades establecidas. Compara los resultados con las necesidades a que dieron lugar; responde a si la intervención es consistente con el principio de subsidiariedad; o si existe asociación entre distintos intereses y entre éstos y las modalidades de intervención pública. √ El mantenimiento de los efectos: es la forma como los cambios alcanzados (resultados - impactos) son sostenibles en el tiempo. Se asocia con el nivel de utilidad alcanzado y con las formas que adoptan los beneficios obtenidos. En general, una evaluación de tipo integral se considera como una sucesión de pasos lógicos e inicia por la formulación del problema y el análisis de los motivos que inducen a la formulación del proyecto, para luego formular las preguntas que deben dirigirse de una manera analíticamente aceptable. El análisis se realiza de manera integral en la cadena Marco lógico metodología flujo de desembolsos La actividades deben presentarse de manera coherente para el logro de los resultados presentados, en donde, el proponente ha definido la - - 46
  • 47. secuencia lógica de actividades, las cuales una vez cuantificados los recursos, se proyecta el flujo de desembolsos. a. Las actividades son coherentes y permiten alcanzar los resultados Las actividades definen el cómo se ejecutará el proyecto. En este sentido se evalúa si la ejecución de las actividades se presenta de manera lógica y secuencial, y si permiten alcanzar los resultados. Estas deben ser suficientes, y concretas, es decir no irse a un extremo grado de detalle, ni tampoco ser tan conciso que no se entienda qué se va hacer. La idea es que se presenten con una lógica en su secuencia, es decir no se puede plantear la participación en una feria especializada en el mes 2 cuando, el mejoramiento y desarrollo del mismo se tiene planteado para el mes 7. b. Enfoque metodológico, procedimientos y recursos En este ítem se revisa si la metodología permite entender cómo se desarrollarán las actividades, si los procedimientos están claramente definidos y si los recursos asociados a cada actividad son coherentes y suficientes. c. Cronograma de Actividades Esta herramienta permite visualizar la duración de las actividades, si secuencialidad y los plazos de entrega de las mismas. Las fechas de terminación propuestas deben ser coherentes con el mes de entrega definido en la columna “Plazo de entrega” de la Matriz de Marco Lógico. SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN S&E Este componente, es el eje que define la recopilación de los datos necesarios para efectuar el seguimiento de la ejecución del proyecto y su posterior evaluación. Los indicadores deben ser especificados con cuidado y precisión. El marco lógico debe incluir indicadores para todos los niveles de objetivos, pero al mismo tiempo el número de los mismos debe ser cuidadosamente elegido para que sea el mínimo necesario para poder asegurar veracidad, pero con eficacia. Al fijar indicadores, es preciso que se definan de manera tal que queden claros los niveles de cantidad, calidad y tiempo requeridos para asegurar que se alcance el siguiente nivel de objetivos. Estos indicadores son muy importantes porque enmarcan las características de las respuestas operativas a los problemas que está tratando de resolver el proyecto. Además, proporcionan un punto de referencia para la recopilación de - - 47
  • 48. datos en la etapa de preparación y una "carta de navegación" para guiar las actividades de gestión/monitoreo y evaluación del proyecto. a . Metas de la propuesta En un análisis cuantitativo y cualitativo se evalúa si las metas son alcanzables, medibles y corresponden al logro de resultados. Es importante que las metas estén bien dimensionadas y su cálculo esté claramente soportado. b. Indicadores para medir las metas Los indicadores deben medir realmente el logro de los objetivos de distinto nivel. Es importante que se contemplen indicadores de gestión, cumplimiento y de impacto (apropiación/implementación) d. Estructura, metodología, pertinencia y alcance del S&E Es importante que el formulador especifique cómo medirá el alcance de los objetivos y como tiene planteado hacer seguimiento y control al proyecto. Se evalúa si la metodología define la recopilación de los datos necesarios para efectuar el seguimiento de la ejecución del proyecto y su posterior evaluación. PRESUPUESTO Y FINANCIACIÓN El análisis del presupuesto se realiza en 4 fases: (1) Se evalúa la pertinencia de las actividades frente al logro de los productos intermedios y finales. (2) Se verifica los rubros y actividades cofinanciables y las de contrapartida que son aceptadas por el Fomipyme (3) Se evalúa la secuencia lógica de las actividades para el logro de los resultados (4) Se realiza una comparación frente a los precios de mercado. a. Coherencia del Presupuesto con las actividades y los recursos requeridos En este ítem se evalúa si existe relación entre las actividades propuestas y los recursos solicitados y si estos están contemplados en el presupuesto del proyecto. - - 48
  • 49. b. Racionalidad de los costos y de su Base de Cálculo Una vez revisada la coherencia entre recursos solicitados y actividades propuestas, se revisa la racionalidad de los costos frente a precios de mercado. Se evalúa igualmente que los rubros solicitados sean susceptibles de ser financiados por el Cooperante, y que los aportados como contrapartida, igualmente sean aceptados como tal. Si existe un diferencia mayor al 20% “se prende una alarma” frente a los costos reales del proyecto y los planteados. c. Coherencia del flujo de fondos El objetivo de esta herramienta es determinar las cuantía y momentos en el horizonte de tiempo del proyecto en que se requieren mayores ingresos conforme a la ejecución de recursos requerida. En este punto, se evalúa la coherencia entre el flujo de fondos, el cronograma de actividades y el presupuesto. 4.4 Pertinencia regional y sectorial Se analizará y evaluará la forma como el proyecto contribuye a resolver problemas asociados con la competitividad empresarial de la región. Se calificará la contribución del proyecto a la formación de una masa crítica de recurso humano y de conocimiento que origine externalidades hacía la conformación de fortalezas competitivas en los empresarios colombianos. La generación de empleo, productividad y valor agregado se consideran elementos fundamentales contribuyendo a las políticas de desarrollo y, en particular, a las políticas de promoción al desarrollo productivo de las MIPYMES. También se evalúa la contribución del proyecto en el progreso de la calidad de vida, la generación de empleo, la rentabilidad empresarial y el - - 49
  • 50. mejoramiento de las condiciones del trabajo, se establecen como condiciones especiales en cada proyecto y se evaluarán conforme a los resultados previstos. ASPECTOS TÉCNICOS DE EVALUACIÓN a . Productividad, competitividad y desarrollo tecnológico PRODUCTIVIDAD √ Acorde con las políticas del Fondo (productividad y competitividad) √ Componente de desarrollo productivo √ Actividades transversales y puntuales √ Indicadores que “midan resultados” Ej. Aumentar la productividad de los beneficiarios en un 20% (Cómo se mide la productividad?) COMPETITIVIDAD √ Mas atractivo para el mercado, mayor % de participación- √ Política Nacional de Productividad y Competitividad DESARROLLO TECNOLÓGICO Todo proceso o práctica conducente a la incorporación de conocimiento con miras a elevar los estándares de productividad y/o competitividad de las Mipymes. b . Generación y mantenimiento del empleo y/o de los ingresos √ Línea de base: empleos permanentes y temporales √ Metas alcanzables √ Aumento de los ingresos soportado en indicadores √ Garantizar mantenimiento de empleos y/o generación de otros √ Que el aumento de ingresos con el monto de inversión (valor total de proyecto) - - 50
  • 51. c . Aporte en innovación y gestión del conocimiento √ Transferencia de tecnología blanda √ Asistencias técnicas puntuales √ Apropiación por parte de los beneficiarios √ Transformación / mejoramiento de procesos productivos √ Mejoramiento de sistemas de producción (tecnología dura) d . Articulación con el Plan Nacional de Desarrollo y con los planes regionales o municipales √ Agendas Internas √ Planes de desarrollo √ Si aplica convenio regional, aval técnico y financiero del ente Territorial e . Compatible con el desarrollo sostenible y la preservación del medio ambiente √ Cumplimiento de normas ambientales √ Grado de avance sobre el cumplimiento de una determinada norma (%) √ Factores externos √ Estudio de prefactibilidad √ Antecedentes: Estudios ambientales √ Producción limpia – orgánica f . Concertación y participación de los usuarios √ Identificación de los beneficiarios √ Diagnóstico puntual de la situación de los beneficiarios (unidades productivas y/o productores individuales) - - 51
  • 52. g. Capacidad de réplica en otros sectores y regiones √ Posibilidad de que la experiencia se pueda desarrollar en otros lugares con condiciones y población similar. √ Metodología de intervención y soportes documentales claros h . Atención privilegiada a la población vulnerable √ Madres cabeza de familia √ Beneficiarios del sector rural √ Beneficiarios ubicados en zonas de conflicto √ % de población vulnerable sobre el total de beneficiarios de la propuesta √ Población desplazada –Certificado Acción Social (RSS) - - 52
  • 53. - - 53
  • 54. Ejemplo No. 1 PRIMERA COLUMNA / RESUMEN NARRATIVO / LÓGICA VERTICAL Objetivo principal o general, propósito, intención a la cual contribuirá el proyecto, se redacta como un estado no como una acción. Respondiendo la pregunta ¿En que contribuye el proyecto? Finalidad - Los indígenas de la etnia AWA del sector El diviso, Nariño, incrementan su calidad de vida - El grupo de artesanos Belén de la vereda Cabuyal, se posiciona en el mercado de la localidad. Qué se propone lograr tras el proyecto, se redactan como estados deseados en tiempo pasado Objetivos - Los indígenas AWA de El Diviso, elevan los niveles de ingresos unifamiliares. - Incremento del volumen de ventas de objetos utilitarios hechos por el grupo artesanal Belén. Resultados esperados, son lo que permiten lograr cada objetivo, es la respuesta al ¿cómo hacer que los objetivos se consigan? Productos 1. Se implementan de cultivos de granja alas parcelas unifamiliares 2. Se cuenta con equipos técnicos de operación mecánico-manual Conjunto de acciones para llevar a cabo cada producto. Se desglosa cada producto en grupos de actividades respectivas, a su vez son el medio para cumplir los objetivos y por ende la finalidad Actividades 1.1. Implementar en la parcela cultivos productivos como frutales y plátano según sistema agroforestal diseñado 2.1. Adquirir los equipos y orientar a los artesanos en la elaboración de objetos priorizados en el plan de mercadeo socializado. PRIMERA FILA / ANÁLISIS HORIZONTAL Fuentes de Indicadores Supuestos verificación Debe contener: Donde Quienes, de que conseguir la manera, con que grado Condiciones del entorno que información de calidad y ser puedan entorpecer el desarrollo para medir cuantificables o del proyecto, según cada los mensurables, en este producto, objetivos y finalidad indicadores ejemplo se fusiona Evidencias meta, plazo e indicador Ejemplo Objetivo: La apropiación del proyecto a Los indígenas Awá Al finalizar el primer nivel organizativo es positiva. en el municipio El mes de ejecución, el Registros de Diviso mejoran sus 100% de las familias visitas El Clima es estable practicas de del sector El verde, se cultivo actual e capacitan en técnicas Registros de No hay apatía y alta receptividad implementan de cultivo orgánico e los a la asistencia técnica frutales y plátano introducen en sus talleres en asocio con parcelas áreas de programados Las situación de orden público no máiz para la venta 250m2 en sistemas se agudiza de excedentes en agroforestales con Fotografías la localidad y su especies nativas de El volcán galeras no afecta el autoconsumo. frutales, plátano y maíz. comercio local - - 54
  • 55. Ejercicio práctico Objetivo: Sensibilizar a los participantes en el lenguaje empresarial y mejorar la redacción de elementos del MML Información suministrada: La empresa: Es una empresa encargada de rotar una bolita en etapas, cada grupo de individuos es responsable de una etapa y conforman el quipo de procesamiento, al final del proceso (últimas dos personas), la bolita pasa al área comercial, es el equipo de ventas. Externo a estos equipos se encuentran asesores y las demás áreas de la empresa. Planta de procesos: El equipo de trabajo rota la bolita con la ayuda de un canal por individuo, cada grupo de individuos (pares o ternas) es una etapa del proceso. Gerencia: El gerente toma las medidas de tiempo, controla y organiza Premisa: A mayor rapidez en la rotación de la bolita, mayor es la utilidad en la empresa Producto: canicas para niños con diferentes presentaciones. Proceso: Discontinuo o por lotes, cada ronda de la bolita es un proceso. Número de ensayos: 5 por grupo Tiempo: 25 minutos Determine: 1. Cuales son los problemas que se presentaron? 2. Cual es el Problema principal? 3. Cual es el objetivo? 4. Cuales fueron los medios para llegar al objetivo? 5. Como cuantificar el objetivo? ETAPAS Recepción de materia prima Selección y clasificación pulido SALA DE PROCESO pintado Brillado y terminado Empaque Asesores Staff Almacenamiento Entrega canal Entrega canal Almacenamiento al mayor minorista Ventas - - 55
  • 56. Ejemplo No. 2 El siguiente ejemplo de marco lógico, se ha sintetizado con fines didácticos enfatizando en la lógica vertical; combina los indicadores incluyendo en ellos las metas cuantitativas, las actividades se detallan sin separar de ellas indicadores, nótese que a cada grupo de indicadores y actividades corresponde a un resultado EL PROBLEMA: La producción agroindustrial de la cooperativa fiquera del municipio de San Bernardo, Nariño es principalmente de cabuya suelta e hilada para tejeduría de empaques ralos y artesanías. La comunidad organizada argumenta la baja rentabilidad de la actividad. DESCRIPCION DEL PROYECTO: FORTALECIMIENTO DE LA INDUSTRIALIZACION Y COMERCIALIZACION DEL FIQUE EN EL MUNICIPIO DE SAN BERNARDO – NARIÑO OBJETIVOS: Encadenando la producción primaria, se produce y comercializa productos rentables de fique en la microempresa que se traduce en ingresos a la cooperativa de productores RESULTADOS 1. Proyectada y comprometida la disponibilidad de materia prima para el procesamiento 2. El plan de manejo sostenible de fique se implementa en las veredas mas productoras 3. La planta de fique adecuada funciona con la nueva línea de empaques 4. La cooperativa percibe ingresos por la comercialización de productos con valor agregado INDICADORES 1.1. A 30 de junio de 2007 la cooperativa, en cabeza del presidente y a través de los comités veredales proyecta y firma acuerdos de la producción primaria de fibra en al menos del 95% de asociados del municipio (según la línea base), captando en cada uno el 50% de producción en peso. 2.1. Al 30 de diciembre de año de 2007, 50 familias adoptan en sus predios bosque de fique en sistemas agroforestales y cerco vivo con cultivos asociados de café, caña y maíz. Las veredas son: La Florida Bello Horizonte y Pueblo Viejo 3.1. Al finalizar el primer semestre de ejecución 775 Familias de COOPFIQUE, en zona rural de San Bernardo, han designado un comité operativo que pone en marcha la adecuación planta esto es en las áreas: agroindustrial (adquisición de equipos) 4.1. Al finalizar el año 2007, la cooperativa ejecuta la investigación e implementa las estrategias definidas en el plan de mercadeo 4.2. Al finalizar el año 2007, la cooperativa calcula que en el área de producción, al menos 203 toneladas de sacos serán obtenidos a partir de unas 245 toneladas de fibra. 4.3. Con un márgen de utilidad cercana al 30% en sus productos elaborados, la cooperativa, en el primeros año de operación prevé un nivel de ventas semanales de 15 millones de pesos y egresos del 11% en promedio mensual - - 56
  • 57. ACTIVIDADES (sintetizadas) Actividades Resultado 1 1.1. El comité de producción junto con el 100% de asociados, 775 familias en tres veredas productoras de la fibra, compromete (mediante acuerdos) la participación en toneladas / mes para la empresa por núcleos veredales 1.2. Definir y socializar un plan de fechas de entrega, sitios de recolección, cantidades y recorridos. Actividades Resultado 2 3.1. Siembra en 45 predios seleccionados en las veredas La Florida Bello Horizonte y Pueblo Viejo 3.2. Realizar 12 talleres de sensibilización ambiental 3.3. Adoptar prácticas en el nuevo centro de beneficio comunitario Actividades Resultado 3 2.1. Organizar los 4 comités de ejecución 2.2. Iniciar las contrataciones de 2 asistentes técnicos 2.3. Delegar las contrataciones al comité técnico, maquinaria, equipos y adecuaciones 2.4. Realizar las obras civiles en el área de 400m2 según el plan operativo Actividades Resultado 4 4.1. Acuerdos, para la inserción en la cadena, de los 8 intermediarios con quienes se llegó a negociaciones previas 4.2. Socializar e iniciar el plan de mercadeo según la selección de los productos viabilizados en el estudio de mercado 4.3. Seguimiento al impulso de las ventas mediante acompañamiento directo a asesores comerciales 4.4. Operación de la planta a cargo del jefe de planta e iniciar la producción agroindustrial según pronóstico de ventas 4.5. Operación y logística a cargo del jefe de mercadeo para la comercialización apoyo de experto en marketing 4.6. Informe semanal de ventas y corrección periódica del histórico previsto en demanda, características y precios. 4.7. Seguimiento a los indicadores de gestión de producción, transformación, mercadeo y finanzas. 4.8. Listar en plan de acción de correctivos en cada área según indicadores y metas propuestas 4.9. Seguimiento a nuevas metas durante el periodo de 12 meses a la puesta en marcha - - 57