La unidad 3 se enfoca en la producción, procesos y tecnología. Los estudiantes aprenderán a identificar sistemas productivos de empresas y determinar procesos y equipamiento necesarios para una producción eficiente. Serán evaluados a través de exposiciones, exámenes, tareas y portafolios que demuestren su comprensión de mapeo de procesos, sistemas de gestión de calidad y manufactura esbelta.

1. Unidad 3 Producción
Producto, proceso y tecnología.

2. Resultados de aprendizaje
Al completar la unidad de aprendizaje, el
alumno será capaz de:
• Identificar los diferentes sistemas productivos
de las empresas de acuerdo al sector al que
pertenecen.
• Determinar los procesos, equipamiento y
mejora del trabajo, necesarios para una
producción eficiente y de calidad

3. Evidencias
• EP1: Elaborar mapeo del proceso de un
producto o servicio.
• EP2: Diseño del proyecto de mejora del
proceso seleccionado, empleados en una
empresa.

4. Método de Evaluación
• Exposición con trabajo impreso 40%
• Examen 20%
• Prácticas y tareas 20%
• Portafolio de evidencias 10%
• Evaluación continua 10%

6. Mapeo de procesos
• Es una técnica para examinar el proceso y
determinar en donde y porqué ocurren fallas
importantes.
• El mapeo de un proceso, es el primer paso a
realizar antes de evaluarlo.

7. Modelo para el análisis paramétrico y evaluación
organizacional. (MAPEO)
• Consiste en una plataforma de herramientas para analizar
el perfil de composición y articulación de la estructura y
los procesos internos de entidades organizacionales, con
base en un marco de referencia de parámetros
descriptivos, su representación y valoración a través de
formatos de tipo tabular y matricial.
• ¿Cuál es el propósito?
• El propósito de MAPEO se enfoca a la identificación de los
parámetros con los que se deben formular el perfil de
estructura y procesos internos, para que una entidad
organizacional tenga éxito en el cumplimiento de
sus objetivos, metas y expectativas de utilidades proyec-
tadas, así como en la cobertura de sus funciones y
compromisos.

8. • ¿Cómo se realiza un Mapeo de Proceso?
• Para esto se debe:
1. Identificar el proceso "Clave" y asignarle un nombre.
(Aquel que resulte más conocido para los participantes)
2. Identificar las funciones más importantes involucradas
en el proceso mediante una lista al costado izquierdo
del mapa.
3. Identificar el punto de partida representándolo en el
lado superior izquierdo. Moviéndose hacia abajo y a la
derecha ingresar las actividades asociadas con cada
participante. Evitar los detalles.
4. Conectar las actividades mediante una flecha desde el
proveedor hasta su cliente más inmediato.
5. Identificar las mediciones que existan para cada salida
una vez que haya terminado el Mapeo.

9. ¿Qué nos permite el Mapeo de Proceso?
• El Mapeo de los Procesos permite obtener:
• Un medio para que los Equipos examinen los
Procesos Interfuncionales
• Un enfoque sobre las conexiones y relaciones
entre las unidades de trabajo.
• Un panorama de todos los pases, actividades,
tareas, pasos y medidas de un proceso.
• La comprensión de cómo varias actividades están
interconectadas y donde podrían estar fallando
las conexiones o actividades.

10. Ejemplo

11. Nótese la
división en
procesos
estratégicos,
clave y
apoyo

13. • Es cada uno de estos procesos intervienen una
gran cantidad de recursos que deben analizar
para maximizar resultados, asignando
responsables y dando seguimiento a los
procesos críticos que se encuentren

14. Sistema Productivo
• Un sistema productivo es aquel proceso encargado de
producir bienes y servicios, es decir, parte del empleo de
los recursos que entran (inputs) y obtiene otros (outputs).
De hecho, la actividad productiva es una de las funciones
más importantes de la empresa.
• Tradicionalmente el objetivo que ésta ha perseguido es
aumentar el volumen de artículos producidos al mismo
tiempo que disminuir el coste de los recursos empleados,
sin olvidar la mejora de la Productividad y las
Competencias Profesionales. Este término, junto a los de
efectividad y eficiencia, se encuentra estrechamente ligado
al sistema productivo pues su buena marcha se mide
según estos criterios.

15. • Además, para que funcione correctamente debe
contar con tres elementos imprescindibles como
son:
- la mano de obra,
- los equipos y
- el capital.
Aunque también juega un papel fundamental un
cuarto elemento, la información, la cual hace
referencia al conocimiento que se tiene del
mercado para, a partir de éste, determinar la
actuación del sistema productivo.

16. Sistemas Productivos
• Tipos:
a) Sistemas de producción continua. Situaciones
de fabricación en las cuales las instalaciones
se adaptan a ciertos itinerarios y flujos de
operación, que siguen una escala no afectada
por interrupciones.

17. Tipos de sistemas de producción
• A grandes rasgos, podemos decir que existen ocho tipos de
sistemas de producción, que detallamos a continuación:
01 Producción por montaje. Se refiere a una secuencia
lineal y establecida de operaciones que se encadenan
hasta conseguir el producto final.
02 Producción sobre pedido. El producto en cuestión se
fabrica sólo después de haberse realizado el encargo.
03 Producción para stock. Se caracteriza por ser una
producción intermitente y que se anticipa a futuros
grandes pedidos para, de este modo, poder cumplir los
plazos.

18. 04 Producción de proceso continuo. En este caso, el ritmo de
producción es frenético durante un largo periodo de tiempo.
Esto puede ser debido a una alta demanda constante
del producto. El ejemplo más significativo de este sistema
productivo se dio en la fabricación del vehículo Ford T a
principios del siglo XX.
05 Producción por lotes. Es el caso de las empresas que
elaboran una cantidad limitada de un mismo producto cada
vez.
06 Producción por celdas o células. Se refiere a aquellas
empresas que utilizan en sus procesos de fabricación celdas
de manufactura, esto es, un conjunto de máquinas que
trabajan de manera coordinada y permiten la fabricación en
serie del producto, pues cada una tiene una función
diferente.

19. 07 “Justo a Tiempo” (Just in Time). Este sistema
aboga por producir exactamente lo requerido,
en el momento preciso y con la máxima calidad.
Se basa en la eliminación de los desperdicios del
sistema, como pueden ser la sobreproducción o
los inventarios.
08 Kanban. Es un método basado en la
implantación de etiquetas (precisamente es lo
que significa, traducido del japonés) que, de un
modo muy visual, otorga información de lo que
se va a producir o cómo va a transportarse.
http://pymerang.com/logistica-y-supply-chain/logistica/planeacion-o-programacion/478-conceptos-basicos-de-los-sistemas-productivos

20. Sistemas de gestión de calidad
• ¿Por qué implantar un sistema de gestión de
calidad? Las organizaciones de referencia sectorial
y las empresas exitosas que gozan de un
reconocimiento como “producto o servicio de
calidad” han establecido la gestión de la calidad
como parte integrante de todos los procesos y
elemento que cohesiona la organización. Y parece
que funciona.
• ¿En qué consiste la gestión de la calidad? A
continuación se dan las principales claves para la
implantación de un sistema de gestión de la calidad
en la empresa, basadas en el ciclo de Deming
(PDCA: Plan-Do-Check-Act).

21. Plan (planear):
• Disponer de una política de calidad alineada con la estrategia, misión,
visión y valores de la compañía. De hecho, el valor “calidad” debería
formar parte de los valores de la empresa. Esta política se define por
la alta dirección, quien debe impulsar el proyecto.
• Establecer unos objetivos de mejora a través de programas concretos
de seguimiento de metas, asignación de responsabilidades y análisis
de resultados logrados.
• Las responsabilidades deben estar bien definidas y todo el personal
debe conocer la estructura de las funciones dentro de la organización.
Cada persona tiene responsabilidades respecto de la aplicación de la
política de calidad en la empresa. La implicación de todos es
indispensable.
Ciclo de Deming (etapas)

22. Do (hacer):
• Identificar los procesos y relacionarlos: cómo interactúan entre
ellos y clarificar la secuencia de entradas y salidas (clientes
internos y externos). Distinguimos entre procesos estratégicos,
clave y de soporte. Los procesos clave son aquellos relacionados
con las actividades propias de la empresa (cadena de valor).
• Implementar los procesos: esto es, aplicar la metodología
específica para asegurar que siempre prestamos los servicios con
un nivel de calidad estándar y que nuestro producto se fabrica
según los requerimientos del cliente y de producción. Para ello, se
elaboran procedimientos e instrucciones de trabajo que aseguran
que los trabajadores desempeñan las funciones y tareas de forma
sistemática.
• Establecer los elementos de medida de los procesos: qué datos
recogemos para conocer el grado de consecución de las
actividades y qué indicadores nos permiten evaluar la evolución y
tendencias.

23. Check (comprobar):
• Establecer elementos de seguimiento de los procesos. Para ello, se
crean registros estandarizados que permiten recoger datos de
desempeño de los procesos. Por ejemplo, registros de producción, listas
de comprobación de los productos, etc. Estos registros nos permiten
comprobar que los productos o servicios cumplen con los requisitos
establecidos.
• Analizar los datos de seguimiento, para conocer el grado de aplicación
de los procedimientos, del cumplimiento de la política y la adecuación
de los procesos a los requisitos de cliente y los requisitos internos de la
empresa.
• Crear un comité de gestión de la calidad, para el seguimiento y análisis
de la gestión global de la empresa. En éste debe participar la dirección
junto con los responsables que se consideren necesarios. Este comité
debería reunirse periódicamente, para decidir actuaciones en caso de
tendencias no deseadas.
• Evaluar la satisfacción del cliente para orientar nuestras acciones de
mejora.

24. Act (actuar):
• Ante tendencias negativas en el seguimiento de los procesos y
procedimientos, o aparición de no conformidades (quejas,
reclamaciones de cliente, incidencias internas) deberían
analizarse las causas y establecer las acciones correctivas
oportunas para impedir su repetición.
• Establecer objetivos de mejora de los procesos y
procedimientos, ratificados por dirección e implicar a los
responsables de dichos procesos.
• Plantear acciones preventivas ante la detección de no
conformidades potenciales.
• Como vemos, los sistemas de gestión de calidad están
orientados al control de procesos a través de una distribución
clara de responsabilidades y a la recogida y análisis de
información, para poder establecer acciones de mejora
continua que repercutan en un mejor desempeño interno, así
como en la mayor satisfacción del cliente.

25. Diseño Robusto
• Método de la ingeniería de calidad ideado
por Genichi Taguchi a principios de los años 50. En
vez de reducir las variaciones del proceso de
producción (comprando mejor maquinaria,
aumentando su mantenimiento, etc.) se centrará en
la fase de diseño de un producto, de manera que
sea insensible a las fuentes de variabilidad, es decir,
robusto. Generalmente este enfoque para mejorar
la calidad será considerablemente más económico.
Además buscará siempre sobrepasar las
expectativas del cliente para dar importancia a
aquellos parámetros que le interesen el cliente y
ahorrarse dinero en otros que no le interesen.

26. • Es necesario determinar las causas que pueden
provocar variaciones en un proceso ya que además
determinan la capacidad (formas de procesar las piezas,
calidad de la materia prima, mantenimiento, etc.), no
perder de vista las causas del entorno donde se fabrica
el producto (componentes humanos, condiciones
ambientales ) y estar atentos a los distintos parámetros
interno del producto (deterioros, envejecimientos,
etc.). Estas causas o factores que afectan al producto
son los factores de ruido o de distorsión y los factores
de control. Una vez determinadas estas causas y
obtenidos los factores de control, se diseña un nuevo
producto cuyas propiedades se vean menos afectadas
por estos factores de variabilidad.

27. • Ejemplo: Para entender las bases del diseño robusto se expondrá el
problema que hizo a Genichi Taguchi plantearse esta nueva vía en la
ingeniería de calidad:
En 1953 la compañía japonesa Ina Tile Company había adquirido un horno
por un valor de 2M$. Pese a la elevada inversión, las tejas obtenidas no
cumplían con las tolerancias dimensionales requeridas. Después de
realizar varios estudios se pudo determinar que la variación en las
dimensiones se debía a que la temperatura no se distribuía
uniformemente dentro del horno, por la propia geometría de este
último y por el apantallamiento que se producía entre las tejas. Las
primeras soluciones que se propusieron fueron:
- Modificar el horno para obtener una temperatura uniforme. Se estimó
que costaría sobre 0,5M$.
- Desechar el producto que no cumpliese con las tolerancias. Sin embargo
esto requeriría medir la totalidad de las tejas producidas, ralentizando
considerablemente el proceso.
Ante estos problemas, la idea de Genichi Taguchi fue la de buscar los
parámetros que permitirían al producto ser insensible a estas
variaciones de temperatura. Tras varios ensayos se pudo determinar que
esto se conseguiría aumentando entre un 1% a un 5% la cantidad de cal
en la arcilla.

28. Manufactura esbelta
• Manufactura Esbelta son varias herramientas que le ayudará a eliminar
todas las operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a
los procesos, aumentando el valor de cada actividad realizada y
eliminando lo que no se requiere. Reducir desperdicios y mejorar las
operaciones, basándose siempre en el respeto al trabajador. La
Manufactura Esbelta nació en Japón y fue concebida por los grandes
gurús del Sistema de Producción Toyota: William Edward Deming,
Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, Eijy Toyoda entre algunos.
El sistema de Manufactura Flexible o Manufactura Esbelta ha sido definida
como una filosofía de excelencia de manufactura, basada en:
• La eliminación planeada de todo tipo de desperdicio
• El respeto por el trabajador: Kaizen
• La mejora consistente de Productividad y Calidad

29. • Los principales objetivos de la Manufactura Esbelta es implantar una
filosofía de Mejora Continua que le permita a las compañías reducir
sus costos, mejorar los procesos y eliminar los desperdicios para
aumentar la satisfacción de los clientes y mantener el margen
de utilidad.
Manufactura Esbelta proporciona a las compañías herramientas para
sobrevivir en un mercado global que exige calidad más alta, entrega
más rápida a más bajo precio y en la cantidad requerida.
Específicamente, Manufactura Esbelta:
• Reduce la cadena de desperdicios dramáticamente
• Reduce el inventario y el espacio en el piso de producción
• Crea sistemas de producción más robustos
• Crea sistemas de entrega de materiales apropiados
• Mejora las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad y los
beneficios

30. Six Sigma
• El Six Sigma es una metodología utilizada para la mejora
continua de procesos dentro de las organizaciones. Se
sirve de la estadística analítica como base de su método y
tiene como principales objetivos la calidad, la eficiencia,
la productividad y la satisfacción total del consumidor.
• Seis sigma utiliza herramientas estadísticas para la
caracterización y el estudio de los procesos, de ahí el
nombre de la herramienta, ya que sigma es la desviación
típica que da una idea de la variabilidad en un proceso y
el objetivo de la metodología seis sigma es reducir ésta
de modo que el proceso se encuentre siempre dentro de
los límites establecidos por los requisitos del cliente.

31. • Obtener 3,4 defectos en un millón de
oportunidades es una meta bastante ambiciosa
pero lograble. Se puede clasificar la eficiencia
de un proceso con base en su nivel de sigma:
1 sigma= 690.000 DPMO = 31% de eficiencia
2 sigma= 308.538 DPMO = 69% de eficiencia
3 sigma= 66.807 DPMO = 93,3% de eficiencia
4 sigma= 6.210 DPMO = 99,38% de eficiencia
5 sigma= 233 DPMO = 99,977% de eficiencia
6 sigma= 3,4 DPMO = 99,99966% de eficiencia

32. • Por ejemplo, si tengo un proceso para fabricar ejes que
deben tener un diámetro de 15 +/-1 mm para que sean
buenos para mi cliente, si mi proceso tiene una
eficiencia de 3 sigma, de cada millón de ejes que
fabrique, 66.800 tendrán un diámetro inferior a 14 o
superior a 16mm, mientras que si mi proceso tiene una
eficiencia de 6 sigma, por cada millón de ejes que
fabrique, tan solo 3,4 tendrán un diámetro inferior a 14
o superior a 16mm.
• Dentro de los beneficios que se obtienen del Seis
Sigma están: mejora de la rentabilidad y
la productividad. Una diferencia importante con
relación a otras metodologías es la orientación al
cliente.

33. • El Six Sigma o también llamado metodología
DMAMC (definición, medición, análisis,
mejora y control) es un enfoque basado en
datos reales que trata de conocer y predecir
mejor los procesos internos de las empresas,
dando respuesta a problemas concretos.
• Se estructura en cinco fases:

34. 1. Definición
• En esta etapa lo que se busca en conocer en
profundidad el posible problema que aqueja a la
organización. Aquí se encuentran diferentes
aspectos a tratar:
– Antecedentes del problema (qué indicadores señalan el
problema, como por ejemplo las quejas de clientes).
– Identificar el impacto que supondría su solución (mayor
calidad del producto/servicio, reducción de costos,
mayor satisfacción de los principales stakeholders de la
compañía, mejora de los beneficios brutos, etc.).
– Planificar y temporizar el proyecto.
– Mapear el proceso, definiendo las áreas funcionales
involucradas y los aspectos críticos dentro del proceso.

35. 2. Medición
• Lo que se busca en esta fase es cuantificar el
diagnóstico realizado previamente. A partir de
los datos extraídos en la fase 1, se identifican
todas las variables que afectan al
funcionamiento del proceso (requisitos de los
clientes, características clave de los
productos/servicios -variables resultado- y
parámetros -variables de entrada-).

36. 3. Análisis
• Esta etapa se concentra en determinar y evaluar los
resultados actuales y anteriores para plantear y
comprobar hipótesis acerca de sus posibles causas. Las
herramientas que se utilizan son de tipo estadístico
(análisis ANOVA, contraste de hipótesis, etc.) y se
puede acceder a ellas gracias a aplicaciones
informáticas como el SPSS, que ayuda a los
profesionales a concentrarse en la interpretación de los
resultados (y no en el cálculo).
• Esta fase se concreta con hipótesis concretas acerca de
las posibles causas del problema (variables de entrada)
que se está tratando para mejorar las variables
resultado.

37. 4. Mejora
• A partir de las causas exploradas en la fase de
análisis, aquí se determinan posibles
alternativas para solucionar el problema, en
base a la relación causa-efecto existente entre
las variables de entrada y las variables
resultado.
• Se trata de elaborar un plan de mejora para
implementar las diferentes opciones que
buscan solucionar el problema.

38. 5. Control
• Con esta última fase, se validan y verifican las mejoras
implantadas para asegurar la permanencia de las
mismas en el tiempo. Es importante documentar los
sistemas de control y sus resultados para cuantificar los
cambios diseñados.
Otras metodologías derivadas de ésta son : DMADOV y
PDCA-SDCA
• DMADOV = (Definir, Medir, Analizar, Diseñar, Optimizar y
Verificar)
• PDCA-SDVA = (Planificar, Ejecutar, Verificar y Actuar)-
(Estandarizar, Ejecutar, Verificar y Actuar)

39. La estructura humana de Six Sigma se compone de:
• Director Six Sigma: Define los objetivos estratégicos del
programa, las responsabilidades, selecciona el proyecto y
los equipos que formarán parte de él de acuerdo con el
objetivo. También comunica y difunde el programa.
• Altos directivos (Champions): Son los directores de área
quienes proveen la dirección estratégica y recursos para
apoyar a los proyectos por realizar.
• Maestros Cinta Negra (Master black belts): No siempre
existen. Personal seleccionado y capacitado, que ha
desarrollado actividades de Cinta Negra y coordinan,
capacitan y dirigen a los expertos Cinta Negra en su
desarrollo como expertos Six Sigma. Por lo tanto, son
buenos conocedores de la metodología con amplia
experiencia en el campo.

40. • Cintas Negra (Black belts): Expertos técnicos que
generalmente se dedican a tiempo completo a la
metodología Six Sigma. Son los que asesoran,
lideran proyectos y apoyan en mantener una
cultura de mejora de procesos. Se encargan de
capacitar a los Cinta Verde. También tienen la
obligación de encontrar y proponer mejoras.
• Cintas Verde (Green belts): Expertos técnicos que
se dedican en forma parcial a actividades de Six
Sigma. Se enfocan en actividades cotidianas
diferentes de Six Sigma pero participan o lideran
proyectos para atacar problemas de sus áreas.