Análisis Situacional y Análisis de Mercado

1. “Análisis Situacional
y Análisis de Mercado”
Fecha: 9-06-14

3. Análisis del
entorno en una organización
Descubrir como influirá directamente alrededor de una
organización factores tales como:
 Competidores
 Proveedores
 Clientes
 Organizaciones Interesadas
 Otros factores Operativos
 Cambios ( económicos, tecnológicos, etc..)

4. Inteligencia competitiva
 Proceso por el cual las organizaciones recopilan y
utilizan la información sobre el comportamiento de
los producto, clientes y competidores para la
planeación a Corto y largo plazo.

5. ¿Por qué es tan importante?
Las empresas utilizan la inteligencia competitiva para compararse con otras, lo que les permite
tomar decisiones informadas.
Estar al tanto de innovación en industrias no relacionadas, que pudieran ser mercados
emergentes y sustitutos potenciales.

6. Ecosistemas del negocio
 La competitividad es la habilidad de un país, sector o empresa, para capturar las
oportunidades que brindan las tendencias globales en materia de tecnología, innovación y
mercado.
 Un mercado de empresas dentro de un entorno de mercado formaría un ecosistema de
negocio.

7. Cadenas productivas
Conjunto de actores de una actividad económica interactuando
linealmente desde el sector primario hasta el consumidor final.

8. REDES O CONGLOMERADOS
 Conjunto de empresas vinculadas legales y comerciales a través de una relación permanente
con características determinadas en tecnología que aplica y en la estructura social y
económica.

9. Existen 2 estructuras que pueden formar una red.
 Horizontales: Relaciones de colaboración entre organizaciones “Competidoras” para dar solución a problemas
comunes.

10.  Verticales: Relación entre una organización cliente y varia proveedores o una proveedora y
varias distribuidoras, se presenta normalmente en organizaciones de diferente tamaño, sector o
etapa del proceso productivo
CLIENTE
Prov. Prov. Prov.
Dist. Dist. Dist.
Proveedor REDES
VERTICALES

11. ANALISIS DE MERCADO
 Distinción y separación de las partes del mercado para llegar a conocer los principios o elemento de este.
 Se tienen como objetivos determinar lo siguiente:
¿Son realistas las directrices de la empresa?
¿Qué escenario competitivo nos separa?
¿ Estamos preparados para competir en ese escenario?

12. Análisis de misión
 Representa a que actividad se dedica la empresa, especifica los limites del negoción y sirve
para mantener el posicionamiento interno y externo de la firma.
 Compromiso que adquiere la empresa cuando expresa su macrosegmento ( que necesidad
satisface, con que tecnología y a que grupo de consumidores va dirigido)

14.  La misión es importante por que establece la coherencia en la fijación de la estructura de la empresa, sus
estrategias y acciones operativas de las diferentes áreas funcionales.
 Puede ser definida por el problema a resolver , criterio que es buen motivador a corto plazo.
 Compromiso que asumen los miembros de la presente generación para acercar la actividad actual de la
empresa a la visión, centrándose siempre en la relación de esta con las personas favorecida por su acción,
en este caso sus mercados.

15. Semejanzas y diferencias entre la visión y la misión.
 La visión es una declaración corporativa.
 Ambas son declaraciones de principios o líneas de actuación, la visión no tiene plazo, es utópica y puede vale
muchas generaciones.
 La misión, en cambio, es la tarea para la presente generación. Es de largo plazo, pero no es utópica, si no que
sirve para orientar las acciones operativas de la empresa hacia su segmento-mercado.

17. Análisis viabilidad de la empresa
 Tiene como objetivo conocer, antes de lanzarse a competir, si la empresa tienen más oportunidades
que amenazas y cuáles son las fortalezas a mantener y las debilidades a eliminar.
 Para este tipo de análisis se usa la matriz FODA, que consiste en estudiar cuales son los puntos
fuertes y débiles de una empresa en relación con las amenazas y oportunidades que presentan sus
mercados y su entorno.

18. Interno: Fortalezas y Debilidades
 FORTALEZAS: Recursos y habilidades qué tiene la empresa, en cantidad igual o menos que la competencia, y
en que le permiten satisfacer las demandas del mercado.
 DEBILIDADES: Recursos y habilidades que le faltan a la empresa para satisfacer las necesidades de sus
mercados y para aprovechar las oportunidades.

19. Externos: Amenazas y Oportunidades. Estos análisis son independientes.
 AMENAZAS: Peligros potenciales generados por las fuerzas procedentes del entorno, la competencia o
el mercado y que pueden dificultar el funcionamiento a la empresa.
 OPORTUNIDADES: cambios favorables en el entorno y en los mercados que la empresa puede
convertir en ventas, siempre y cuando tenga las fortalezas necesarias.

20. Poder percibir de
que manera el
contexto ejerce
algún impacto
sobre la empresa,
como controlarlos,
y tratar de
convertir las
debilidades y las
amenazas en
fortalezas y
oportunidades
respectivamente o
por lo menos
neutralizarlas.

21. Del análisis DAFO surgen las
recomendaciones CAME:
 Corregir las Debilidades
 Afrontar las Amenazas
 Mantener las Fuerzas
 Explotar las
Oportunidades
RESUMENVIABILIDADDEEMPRESA
DEBIL>FORTAL = Corrigeantesdeseguir
FORTAL>DEBIL = Vigilainternamente
FORTAL>OPORT = Diversifica-Desarrolla
OPORT>FORTAL = Vigilaaloscompetidores
AMENZ>OPORT = Vigilainter.Yexternamente

22. Análisis interno de competitividad de la empresa
Se desarrollara el plan de marketing, el directivo de marketing debe identificar:
 Si la empresa posee una ventaja competitiva, y en ese caso, de que tipo es.

23. ¿Que es una ventaja competitiva?
Es la superioridad que el mercado atribuye a
nuestra oferta y que genera una fidelización que conduce a la recompra.
 Escuela de posicionamiento: Importancia de la ventaja competitiva, pero no indica cómo desarrollar las
habilidades para conseguirla.
 Escuela de dependencia de recursos: Importancia que tienen la escasez de recursos, su valor y difícil imitación
en la obtención de la ventaja competitiva.
 Escuela de procesos: se centra en la formulación de la estrategia y como está es integrada en la cultura y
estructuras de la empresa.

24. Características básicas de una ventaja competitiva.

25. La ventaja competitiva sostenible basada en el mercado
La deficiencia se debe recurrir al estado intermedio de “posiciones de ventaja”, aquí se presenta una perspectiva de la ventaja
competitiva en la que la integran:
 Las fuentes de ventaja competitiva
Habilidades y recursos, que le permiten a la firma hacer mas o hacer mejor que la
competencia.
Habilidades superiores:
Capacidades laborales que posee el personal de la firma
frente al personal de la competencia.
Recursos superiores:
Son elementos tangibles que están bajo el control de la firma
(capacidad productiva, patente de una marca)

26. Las posiciones de ventaja
Están relacionadas directamente con las barreras de
entrada que podrían detener a los ataques de la
competencia.
Diferenciación
La firma desarrolla sus actividades
de una manera que conduce a que
su oferta sea percibida como
superior y única p.
La dominación por costos, que se
gana cuando la firma desempeña
actividades por menor costo que la
competencia.

27. Modo de convertir las fuentes en posiciones de ventaja.
Drivers o conductores: es el conocimiento que tiene la unidad de marketing de cuáles son los criterios de
compra o los motivadores que encuentran los clientes en la oferta.
 Estos son las diferencias entre habilidades y recursos que permiten obtener una disminución de costos
o la creación de valor para los clientes.
 Los conductores de costes que son los determinantes estructurales, que están bajo el control de la firma afectan al
coste de cada actividad.

28. Los resultados de la ventaja competitiva.
Son medidos por la participación de mercado, la rentabilidad y la satisfacción de los clientes y consumidores.
Para diagnosticar la competitividad de la empresa:
 Fuentes de ventaja: son las fortalezas que tiene la unidad de marketing en términos de recursos y habilidades.
 Diferenciación percibida: que se convierte en una posición de ventaja competitiva si la diferenciación evoluciona a una
fidelización que lleva a la compra.

29. =
FUENTES DE VENTAJA
FORTALEZAS
MIX DE MKT
GESTION DE MKT
DRIVER
DIFERENCIACION
CONOCIMIENTOS Y SATISFACCION
DE CRITERIOS DE COMPRA
MOTIVADORES
EL VALOR QUE
DA EL CLIENTE
BARRERA DE
ENTRADA
= POSICIONES DE VENTAJA
NOTORIEDAD
PREFENCIA
FIDELIZACION
€

30. Clasificación de ventajas competitivas
Liderazgo en costes totales bajos Esta ventaja orienta a la empresa a ser el productor de
mas bajo coste en una industria.
Diferenciación Obtener la lealtad emocional del mercado. Se basa en
que el mercado perciba en el producto unos rasgos
distintivos que le proporcionen un valor superior.
Enfoque Se genera por una estrategia de cuña u oportunista,
es decir, por buscar los puntos débiles de los
competidores.

31. Análisis del entorno competitivo.
 Amenaza de nuevos entrantes. Un segmento es poco atractivo si es probable que penetren en los mismos
nuevos competidores que desarrollen nuevas capacidades y con deseo de ampliar sus cuotas de mercado.
 Rivalidad entre competidores. Un segmento es poco atractivo si tiene competidores numerosos, fuertes o
agresivos.
 Gran número de competidores igualmente equilibrados
Crecimiento lento en el sector industrial
Costos fijos elevados

32. Poder de negociación de los clientes. Un segmento es poco atractivo si:
 Existen compradores de grandes volúmenes
 Las materias primas que compran representa una fracción importante de los costes o costes del comprador
Poder de negociación de los proveedores.
Un segmento es poco atractivo si los proveedores son capaces de incrementar los precios y reducir la cantidad y calidad de
los bienes y servicios demandados.
Su poder aumenta cuando:
No están obligados a competir con productos sustitutos
La empresa no es un cliente importante

33. Amenaza de productos sustitutos.
Los productos sustitutos son aquellos que desempeñan la misma función para el mismo grupo de
consumidores pero se basan en una tecnología diferente. Estos productos constituyen una amenaza
permanente en la medida en que la sustitución pueda hacerse siempre.

34. COMPETIDORES
DEL MISMO GIRO
DE NEGOCIO
RIVALIDAD ENTRE
COMPETIDORES
COMPETIDORES
POTENCIALES
COMPRADORES
PRODUCTOS
SUSTITUTOS
PROVEEDORES
Las fuerzas rivales y concepto
de rivalidad ampliada

35. Tipos de competidores

36. TIPO DE COMPETIDORES QUIENES ¿Por qué?
DIRECTA
POTENCIAL
Podrían superar barreras
Encontrarían sinergia
Cuyo crecimiento lógico
Beneficia integración
PRODUCTO SUSTITUTIVO
CLIENTES
PROVEEDORES
 PRINCIPALES PUNTOS
FUERTES
 PRINCIPALES PUNTOS
SENSIBLES
 ESTRATEGIAS
DETECTABLES
A – M - B

37. Análisis posibilidades de acción.
 La competitividad de la empresa, en términos de si tiene o no una ventaja competitiva.
 El entorno competitivo, en términos de presencia, fortaleza y estrategia de competidores
actuales y potenciales.

38. MATRIZ DE VULNERABILIDAD
Es una herramienta muy útil en la formulación estratégica para la evolución y evaluación de las oportunidades
de negocio que con el paso del tiempo desarrollan mas posicionamiento en el mercado por su competitividad,
enfoque que pertenece a las técnicas del portafolio para el análisis de la competencia.
Es un modelo para realizar un análisis de negocios de una corporación a partir del análisis de las unidades del
negocio que puede determinar el atractivo de una industria o mercado.

39. TABLAS DE VALORACION
 Las tablas de valoración se construyen escogiendo los factores que la empresa considera más
importantes en cada uno de las dimensiones.
EJE Y
FACTOR PESO CALIFICACION VALOR
1.-tamaño de mercado en
general
15%
2.-crecimiento promedio anual 18%
3.-niveles de satisfacción del
cliente
13%
4.-
competencia,intensidad,cantidad
21%
4.-requerimientos tecnológicos 10%
5.-vulnerabilidad,sensibilidad a
la
Economía
10%
6.-tendencias de financiamiento
tecnológico
13%
100%

40. ATRACTIVO DEL MERCADO
Factores de mercado Tamaño total de mercado
Crecimiento promedio anual
Niveles de satisfacción
Calidad del producto
Innovación del producto
imagen
Competencia Cantidad de competidores
Número de competidores
Barreras de entrada
Madures del mercado
Factores técnicos Liderazgo tecnológico
Velocidad
Requerimientos tecnológicos
Factores económicos Márgenes de ganancia
Sensibilidad de la economía
Tendencias de financiamiento
Es el eje vertical

41. POSICION COMPETITIVA
Factores de mercado Fortaleza de la infraestructura
Reputación de marca
Participación del mercado
Competencia Fidelidad y lealtad del cliente
Costo de infraestructura
Márgenes de contribución
competencia
Intensidad de la competencia Capacidad de producción
Capacidad de entrega
Desarrollo tecnológico
Nivel de innovación
Conocimiento del mercado
Factores técnicos Imagen de mercado
Factores económicos Estructura organizacional
Socios de negocios
Eje horizontal

42. MATRIZ DE CRECIMIENTO
La Matriz de Crecimiento / Participación del mercado es un método
gráfico de análisis del portfolio de productos, su finalidad es ayudar a
decidir enfoques para distintos negocios o Unidades Estratégicas de
Negocio (UEN)
Estrella : (alta participación),
Crecen con rapidez y utilizan
gran cantidad de dinero
(efectivo) para mantener su
posición, y pueden generar
grandes cantidades de dinero.

43. Vaca lechera: Tienen una posición privilegiada por su participación
(productos lideres). Estos negocios son realmente la base de apoyo de
toda la empresa, ya que son los únicos que no requieren reinvertir
fondos y que generan efectivo en grandes cantidades.
Perros: Estos negocios tiene una baja participación en un mercado. Su
rentabilidad es muy baja aunque los fondos requeridos por su
mantenimiento también son muy bajos.

44. Dilemas: Son productos que tiene baja participación en
mercados. Por lo general se trata de productos nuevos que
requieren de gran cantidad de recursos para mantener su
participación.