Estandarizacion

SISTEMAS AVANZADOS PARA LA CALIDAD

SAC : “Conocimiento orientado a resultados”
SAC – Mar-2005, Derechos reservados :Páginas WEB : www.6sigma.com.mx ; www.lean.com.mx
Tel. Mex.: +52-(55) 5395-8018, Mty.: +52-(81) 83-87-79-21, Resto de Mexico : 01-800-0808-706
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Objetivo

MANEJAR CON BAJOS COSTOS LOS INVENTARIOS,
MEJORANDO LA RESPUESTA A LOS CLIENTES CON
ENTREGAS COMPLETAS Y A TIEMPO.

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ADMINISTRACIÓN
POR VALOR AGREGADO

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Liderazgo Industrial

“... EL CRECIMIENTO industrial de la Gran
Bretaña, Alemania y E.U., se baso en

innovaciones tecnológicas (electricidad,
máquinas, química, etc.)
Japón es la primera nación con un crecimiento
industrial basado en innovaciones
administrativas.”
Peter Ducker

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Conceptos Erróneos de la Administración

“Experiencias con Toyota para producir en
plantas de G.M. Demostraron:

Con las técnicas de administración japonesa
hasta una planta ordinaria podría superar a
cualquier planta AUTOMATIZADA”
Fuente: Business Week

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Administración por Valor Agregado

Una estrategia administrativa de
mejoramiento continuo...

A través de la identificación y la
eliminación progresiva de todos
los desperdicios que no agregan
valor...
Con la participación creativa de
todo el personal.

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Proceso

Propósito Final
Aprender como reducir el Tiempo de Ciclo por

medio del eslabonamiento sólo de los procesos de
Valor Agregado.

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Tiempo de Ciclo

El Tiempo de Ciclo del negocio total es medido, desde la detección
de las necesidades del cliente hasta recibir el pago por el producto
entregado a satisfacción.
A menor Tiempo de Ciclo mas vueltas da el dinero, por lo tanto se

aseguran mas utilidades.

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Tiempo de Ciclo Global

ABASTO PRODUCCIÓN DISTRIBUCIÓN
Desde la orden de compra, Desde recepción de MP,
Del almacén a cliente
hasta la entrega hasta la entrega de PT a
y cobranza.
a satisfacción. almacén.

NUEVO PRODUCTO
Desde la detección de la necesidad hasta el envío de la
primera unidad al cliente.

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Abasto

Desde la colocación de la orden de compra, hasta el recibo de la
materia prima o material a satisfacción.

Proveedor(es) de Transporte de la
materia prima y materia prima o Planta productora
materiales. material.

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Producción.

Desde la recepción de M.P., hasta la entrega de producto terminado
al centro de distribución

Almacén de M.P. Transformación de Almacén de Producto
Planta Procesadora. Producto. terminado.

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Distribución.
Del almacén al canal de distribución o punto de venta y la
cobranza por la venta.

Almacén producto Transporte de producto
Sucursal(es).
terminado. terminado

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Introducción de nuevo producto
Desde la detección de una necesidad, hasta el envío de la
primera unidad al cliente.

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Organizaciones Super Rápidas

Tiempo de entrega

Compañía Producto
Anterior Nuevo
GE Cajas interruptores 3 semanas 3 días

HP Equipo de prueba 4 semanas 2 horas

Brunswick Carretes de pesca 4 semanas 1 semana

Matsushita Lavadoras 2 semanas 2 horas

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Organizaciones Super Rápidas

Tiempo de desarrollo

Compañía Producto
Anterior Nuevo
Honda Autos 5 años 3 años

AT&T Teléfonos 2 años 1 año

Navistar Camiones 5 años 3 años

HP Impresoras 4 años 2 años

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Verdadero Negocio

El verdadero negocio radica en agregar valor a las
cosas, agregarles conocimiento, pero Occidente se
esta olvidando constante mente de esto. Eso me aterra.

Occidente ya no hace cosas grandes; solo disfruta de
sacar ganancias de mover el dinero de un lado a otro.”
“Si occidente sigue pensando solamente en acciones
de diez minutos,mientras que nosotros los japoneses
pensamos en términos de diez años, con seguridad se
enfrentaran a un descenso gradual.”
Akio Morita - Presidente SONY

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Actividades de Valor y No Valor Agregado.

Ventana del Valor Agregado
• Actividad de Valor Agregado
Aquellas acciones que transforman,
cambian o convierten un producto, Agregar Valor?
servicio o información, las cuales Si No

son apreciadas por el cliente y esta
la
dispuesto a pagar por ellas. rla izar
ra

Si
e jo

Necesaria?
i m
M in
M ar
ret
• o
Actividades de No Valor Agregado al
r la la
de te ar

No
Aquellas operaciones o actividades n in
Ve clien i m
que consumen tiempo y recursos, El
pero que no agregan valor al
producto, las cuales el cliente no
esta dispuesto a pagar.

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Modelo del Valor Agregado
95% 5% Típica
Compañía

Valor
No valor agregado
agregado

97.5% 2.5%

Compañía
concentrada en
mejorar la
actuación de
NVA VA Valor Agregado

50% 50% Compañías que se
han desarrollado por
medio de una rápida
reducción del
componente de No
Meta VAM= NVA VA Valor Agregado

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Indices de Valor Agregado

Indices de Tiempo Tiempo de Act.VA
= ITVA = x 100

de Valor Agregado Tiempo de Ciclo

Indices de Actividades VA
Actividades de Valor = IAVA = x 100
Agregado Total actividades

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JUSTO A TIEMPO
( JIT )

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Just - in - Time - Justo a tiempo

Proporcionar (Producir y entregar)
lo que el cliente quiere, exactamente
cuando el cliente lo quiere, y en la
cantidad exacta que el cliente quiere.

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Una Solución Óptima es tener

OPERACIONES

JUSTO A TIEMPO

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Just - in - Time - Justo a tiempo

Justo a tiempo es una filosofía basada en la eliminación total del desperdicio.
Los 8 tipos de desperdicios:
Sobreproducción.

Tiempo (Espera, colas).
Transportación.
Sobreactividad.
Inventarios.
Movimientos.
Defectos.
Desperdicio del talento humano

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Justo a tiempo ( JIT )

Trata de la reducción del tiempo de ciclo a través de la eliminación del
desperdicio en el lugar de trabajo.
El concepto de eslabonamiento físico de los procesos de valor agregado
enfocado a flujo de una sola pieza.

5S’s
Mapeo de Proceso
Flujo de una Pieza
Kanban
Celdas de Manufactura
Cambios Rápidos
Estandarización del Trabajo
Control Visual
Nivelación de la Producción

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Características de los sistemas de producción tradicionales

» Se manejan lotes grandes.
» Grandes almacenes de materia prima.

» Almacenes de producto en proceso muy grandes.
» Control de calidad deficiente.
» Alto tiempo en detectar las fallas del proceso que originan
defectos, por lo que se refiere trabajar esa pieza o material.

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Carga Uniforme de la Planta Producir
para cubrir demanda

Anteriormente:
Lotes Intermitentes
Dia
1 2 3 4 5 .... 30
Producto

A

B

C

D

Ahora:
Lotes Pequeños
Día
1 2 3 4 .... 30
Producto

A

B

C

D

Si la venta es diaria entonces debemos buscar la fabricación y entrega diaria

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Célula de Producción Tradicional vs. Nivelada

Cédula de Producción Tradicional
Productos
A
Unidades
B
C

D

1 2 3 4
Periodos

Cédula de Producción Nivelada
Productos
D
Unidades

C

B

A

1 2 3 4
Periodos

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Cargas Mezcladas

.VS.

Cargas Completas

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Responsabilidad a la Demanda del Mercado
Requiere de un cambio en la manera en que concebimos la manufactura.

DE

HACER EMPUJAR COMPRAR
HACER COMPRAR

A

JALAR
HACER COMPRAR
HACER COMPRAR

El acto del consumidor de comprar, activa el proceso de manufactura.
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Ventajas de trabajar con lotes pequeños (JIT)

 Tiempo de respuesta pequeño.

 La calidad se controla desde el origen.

 Menor inversión en inventario.

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MAPEO DEL PROCESO

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Mapeo del Proceso
1. Análisis de Operaciones.
Recibo Estampado Pintura

Empaque
Soldadura y Envío

Ensamble

= Operación = Inspección

= Almacén Proceso = Decisión

= Transporte Operación de inspección

= Almacén Materia prima o Producto Terminado

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Mapeo del Proceso
2. Análisis de Tiempo y Distancia.

Embarque
Recibo Inyección Pintura Ensamble Empaque

Distancia
(metros)

0 150 350 1,500 2,200 2,300

Tiempo
(Días)

0 15 20 30 45 50

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Mapeo del Proceso
3. Análisis del Valor Agregado.
Tiempo de valor agregado
TIEMPO TOTAL DE VA 10.0 DIAS 20%

- Estampar 1.8 días 3%

- Soldar 3.4 días 7%

- Pintar 2.4 días 5%

- Ensamblar 2.4 días 5%

Tiempo de valor no agregado
TIEMPO TOTAL DE NO VA 40.0 DIAS 80%

- Recibir 1.0 días 2%
- Almacenar 8.5 días 17%
- Mover 8.5 días 17%
- Preparar 4.6 días 9%
- Esperar 13.8 días 28%
- Secar 1.8 días 4%
- Empacar 1.8 días 4%

TIEMPO TOTAL DE CICLO 50 DIAS
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Mapeo del Proceso
-Análisis del costo-

Costo de VA Costo de NVA

Material 16.2 48% Recibo .8 2%

Estampado 1.3 4% Almacén 1.3 4%

Soldado 2.5 7% Mover 3.2 10%

Pintado 1.75 5% Ajuste 2.05 6%

Ensamble 1.75 5% Espera 1.85 5%

Secado .6 2%

Empacado .7 2%

Total VA Costo 23.5 69% No VA Costo 10.5 31%

Costo Total del Producto = $34.00

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MAPAS DE VALOR AGREGADO

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Introducción

Mapa de Valor Agregado
Herramienta de Manufactura Esbelta que
ilustra el valor agregado al producto a lo
largo de la línea-célula de producción.

Identifica la línea de valor agregado en las operaciones.
Permite visualizar el estado actual y futuro o deseado del
proceso.
Utiliza un análisis de piso para tener una visión de conjunto en
una familia de productos .
Documenta el flujo de los materiales, información, etc. a través
de un proceso mediante el uso de iconos que representan
cada paso de la manufactura.

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Introducción

CADENA DE VALOR

Conjunto de acciones ( Tanto de Valor Agregado
como las que no agregan valor) que se necesitan
actualmente para mover un producto a través de

los principales flujos esenciales para cada uno de
ellos:
1) El Flujo de Producción: desde la materia prima hasta las
manos del consumidor.

2) El Flujo del Diseño: Desde el concepto hasta el lanzamiento.

KANBAN

Introducción

Los Mapas de Valor Agregado son una herramienta de papel y lápiz
que ayuda a ver y comprender el flujo de material e información
mientras el producto pasa por la cadena de valor, además son
esenciales ya que:
Ayudan a visualizar más allá de un solo nivel, como la inyección, pintura,
ensamble, etc. En la producción. Usted puede ver el flujo.

Ayudan a ver algo más que el desperdicio. Los mapas le ayudan a ver las fuentes
de desperdicio en la cadena de valor.
Suministra un lenguaje común para hablar acerca de los procesos de fabricación.
Pone de relieve las decisiones acerca del flujo, de manera tal que usted puede
discutirlas.
Vincula los conceptos y las técnicas Lean, lo que le ayuda a evitar la selección
aleatoria.
Forma la base de un plan de ejecución. Al ayudarle a diseñar cómo debería
funcionar el flujo completo de puerta a puerta.
Muestra el enlace entre el flujo de información y material. Ninguna otra
herramienta hace esto.

KANBAN

Introducción

“ Los Mapas de Valor

Agregado se convierten en
Planos para la Implantación
de la Manufactura Esbelta.”

KANBAN

Introducción

Etapas iniciales del trazado del mapa de una cadena de valor.

Familia de productos

Dibujo del estado actual

Dibujo del estado futuro

Plan de trabajo y ejecución

El primer paso es dibujar el estado actual, esto aporta la información
para desarrollar un estado futuro, las flechas entre los estados actual y
futuro van en ambos sentidos, indicando que los desarrollos de ambos
son esfuerzos que se superponen. A medida que se traza el estado
actual irán surgiendo ideas sobre el estado futuro. El paso final es
realizar un plan de ejecución que describa como se piensa lograr el
estado futuro.

KANBAN

Parte 1. Selección de una familia de productos.

Hasta este punto ya hemos hablado que el 1er. Paso para realizar un
mapa de valor agregado, es seleccionar una familia de productos, y
seguir con el proceso mostrado en la figura para continuar con el
trazado del mapa de valor.





El siguiente paso es trazar ahora el mapa del estado actual.

KANBAN

Parte 2. EL MAPA DEL ESTADO ACTUAL

OBJETIVO:
Aclarar la situación actual de la producción mediante el dibujo de los
flujos de material y de información





KANBAN

Iconos básicos de mapeo:

Iconos de Material
Utilizado para indicar clientes, proveedores y procesos
Proveedor-Cliente
Empresa XYZ de manufactura externos.

TC=45 seg
TCP=30 min. Utilizado para registrar información relativa al proceso,
Casilla de Datos departamento, cliente, etc.

3 turnos

2% Defectuoso

Una casilla de proceso es igual a un área de flujo.
Montaje
Todos los procesos deben identificarse. También se
Casilla de Proceso usan para los departamentos, tales como control de la
producción.

Inventario Deben anotarse cantidad y tiempo de trabajo
I que representa.

Flujo de Mats. Jalando Material que se produce y se mueve hacia delante
antes de que el proceso siguiente lo necesite;
Flujo de Mats. Empujando usualmente se basa en un programa.
KANBAN


Un inventario controlado de piezas que se utilizan para
Supermercado programar la producción en un proceso más atrás.

Productos terminados/Materia prima que se
Envió por camión,
expiden al cliente o a la planta. Anotar
avión, tren, barco.
frecuencia de envíos.

Jalar materiales usualmente de un supermercado.
Retiro

Primeras entradas Indica un dispositivo para limitar la cantidad y asegurar
PEPS el flujo de material PEPS entre los procesos. Debe
primeras salidas
anotarse la cantidad máxima.
KANBAN


Iconos de Información
Flujo de información Manual Por ejemplo: programa de producción o expedición.

Flujo de información Por ejemplo: a través de intercambio electrónico de
datos.
electrónica

Información Utilizado para indicar cualquier información
adicional.

Kanban uno por recipiente. Tarjeta o dispositivo que le
20 Kanban de producción. indica a un proceso cuánto puede producirse de algo y
le autoriza a hacerlo.
Tarjeta o dispositivo que indica al manipulador de
Kanban de retiro. material que obtenga y trasfiera piezas. (Ejem. Desde
un supermercado hasta el proceso de consumo.

Kanban de “uno por lote”. Señala cuando se alcanza
un punto de un nuevo pedido y es necesario producir
Kanban de señal. otro lote. Se utiliza cuando el proceso de proveedor
debe producir en lotes por que se necesita tiempo de
cambio entre productos.
KANBAN


Pelota de jalar en secuencia. Da instrucciones para producir inmediatamente un
tipo y cantidad predeterminados, usualmente una
unidad. Un sistema de jalar para procesos de
subensamblado sin utilizar un supermercado.

Puesto kanban Lugar donde se recogen las tarjetas kanban y se
mantienen para trasportarlas.

Herramienta para interceptar lotes de tarjetas
OXOX Nivelación de la carga kanban y nivelar el volumen y la combinación
de ellas durante un periodo de tiempo.

Programación vaya a ver. Ajuste de los programas sobre la base de la
verificación de los niveles de inventario.

Llegada de tarjetas
Kanban en lotes

KANBAN


Oportunidad de mejora. Destaca las mejoras necesarias en procesos
Kaizen específicos que son cruciales para lograr la visión de
la cadena de valor.

Personas Representa una persona vista desde arriba.

Línea de tiempo.
Indica el tiempo de valor agregado y no valor
agregado.

Inventario de seguridad

Debe indicarse el inventario de seguridad

Buzón

Buzón Kanban

KANBAN

Línea de Tiempo : En esta podemos visualizar tanto los tiempos de valor agregado
como los de no valor agregado y el tiempo de plazo de entrega a través del proceso.

Tiempo que No Agrega Valor (TNVA)
Tiempo del plazo de entrega
A través del proceso

3 .5 hrs. 2 hrs.

40 seg.

Tiempo que Agrega Valor

KANBAN

Pasos en la elaboración del Mapa de Valor Agregado

El mapa se comienza a trazar por el lado de las necesidades del cliente, este se representa
con un icono de fabrica en la esquina superior derecha del mapa, debajo de este se
dibujaremos un icono de casilla de datos.

Después se identifica el proceso principal que cumple con las necesidades del cliente y se
dibujan de izquierda a derecha los pasos del proceso o subprocesos, junto con sus casillas

de datos, inventarios y tipo de flujo de material, empujando o jalando.

Se dibuja ahora a los proveedores y el tipo de envío de materiales (Camión, avión, tren, etc),
hacia la planta y de la planta hacia el cliente.

Ahora se dibuja programación y el tipo de información del cliente hacia programación, de
programación a los proveedores y de programación a los procesos internos de la planta.

Dibujar la línea de tiempo anotando los tiempos de valor y no valor agregado.

Calcular los indicadores lean.

Identificar los principales desperdicios.

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Cuestiones para ser contestadas mediante el diseño del
mapa de Valor Agregado:
Construir de acuerdo a envíos o a Kan Ban?
Dónde se puede usar flujo continuo?

Dónde se debe usar KB, racks, tableros, etc?
En que punto se debe controlar la producción?
Cómo debemos nivelar las operaciones con el cuello de
botella?
Qué operaciones debemos mejorar?
Cuál es la visión del estado futuro?
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Consejos útiles para trazar Mapas de Valor Agregado

Siempre recoja usted mismo la información del estado actual recorriendo a pie el trayecto
de los flujos de material e información.

Comience caminando rápidamente a lo largo de la cadena de valor entera, de puerta a
puerta, con el objeto de hacerse una idea del flujo y la secuencia de los procesos.

Tome el proceso de la expedición como punto de partida y vaya hacia atrás, en lugar de
comenzar en el andén de recepción de materia prima y caminar hacia delante.

Tenga su cronometro a la mano y confíe solamente en el tiempo y la información que usted
obtenga.

Trace usted el mismo el mapa de la cadena de valor completa, incluso si participan otras
persona.

Siempre trace sus mapas a mano, con lápiz.

Trazar los mapas a mano lo obliga a concentrar su atención en comprender el flujo y no en
como usar la computadora. El objetivo de trazar el mapa no es dibujarlo bien, si no
comprender el flujo de información y material.

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Datos más comunes que se registran en la casilla de datos

TC Tiempo de Ciclo.
TCP Tiempo de cambio entre productos.
TF Tiempo de funcionamiento.
CPC Tamaño de los lotes de producción.

Número de operadores
Número de variaciones de producto.
Tamaño del empaque
Tiempo de trabajo disponible (menos los descansos)
Tasa de desperdicio
ETC.

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Trazado del Mapa de Valor Agregado
Previsión de Control Produc.
Previsión
6 semanas 90/20/30 días
Siderúrgica 3 MRP
Fax 1 Ensambladora
Michigan Semanal Pedido Diario

Rollo de 4 18,400 pzas./mes
500 pies -12,000 L
Programación Semanal -6400 D
Tarimas=20pzas.

Martes y Programación

Jueves De expedición
diaria 1 x día
150mts

2
Montaje 1 Montaje 2 Expedición
Soldadura 1 Soldadura 2
Troquelado

I 200T
I
200T
1 I
200T
1 I
200T
1 I
200T
1 I Preparación

1 1,600 L 1,200 L 2,700 L
Rollos 4,600 L 1,100 L
850 D 640 D 1,440 D
5 días 2,400 D 600 D
TC = 62 seg. TC = 40 seg.
TC = 1 seg. TC = 39 seg. TC = 45 seg.
TCP = 0 TCP = 0 TT=26.51seg/pza.
TCP = 1 hr. TCP = 10 mins. TCP = 1o mins.
TF = 100% TF = 100 ITVA= 0.0092%
TF = 85% TF = 100% TF = 80%
27600 seg.disp. 27600 seg.disp.
27600 seg.disp. 27600 seg.disp. 27600 seg.disp.
2 turnos 2 turnos
CPC = 2 sems. 2 turnos. 2 turnos Plazo de
Entrega
1.8 días 2.7 días 2 días 4.5 días 23.5 días
5 días 7.5 días
45 seg. 62 seg. 40 seg. Tpo. De
1 seg. 39 seg. Transformación
5 187 seg.
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Ciclo de Producción Takt Time
Takt Time (Ciclo de producción) : es la velocidad en la cual el
operador necesita completar una pieza basado en la demanda del
cliente o en el tiempo asignado. Este se calcula con objeto de
sincronizar el ritmo de producción con el volumen de ventas.
Este es el ritmo al que nos proponemos fabricar un producto y sus piezas.

Principios:
Establecer el paso o la velocidad.
Tiempo permitido para producir una parte.
Basado en el tiempo disponible y la demanda.
Calculado y ajustado mensualmente.

Formula:
Tiempo Disponible de Operación
Takt Time =
Demanda del Cliente en el mismo periodo

El periodo debe de ser consistente: Ejem. Turno, Día, Semana, mes, etc.

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Identificar desperdicios

Takt Time = Tiempo neto de operación*
Demanda del cliente en el mismo periodo*
* El Periodo debe de ser consistente (Ejemplo : Turno, día, semana)

Tiempo neto de operación (Por turno)
Turno = 480 minutos 480

Breaks - 2 de 15 minutos -30
Limpiezas -1 de 5 minutos -5
Tiempo neto de operación por turno 445
Número de turnos por día 3

Demanda del cliente
Requerimientos mensuales (piezas) 4500
Número de días hábiles por mes 20
Demanda del cliente por día 4500/20 = 225

Takt time = (445*3) mins/día/(225 piezas/día) = 5.93 mins/pieza
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Disponibilidad Diaria y Velocidad de Demanda

Tiempo Disponible Diario
– Tiempo total de operación diario en segundos.
• Tiempo total para producir la demanda menos el tiempo muerto programado.
– Ejemplo:
La planta XYZ trabaja 2 turnos por día
Break Lunch Break
1er. Turno 7:30 am 9:00-9:10 11:00 – 11:30 1:30 – 1:40 4:00pm
Inicio

fin
Break Lunch Break
2do. Turno 4:00pm 6:30-6:40 8:30 – 9:00 11:00 – 11:10 12:30am

Velocidad de demanda diaria:
– Requerimientos totales de producción.
– Ejemplo:
La planta XYZ esta vendiendo partes a una velocidad de 20,000 mensuales, con 20 días de operación por mes, por lo
tanto:
20,000 unidades / mes
Re querimiento Diario de Pr oducción = = 1000 unidades / día
20 días / mes

Tiempo Disponible de Operación 55,200 seg / día
Takt Time = = = 55.2 seg / unidad
Demanda del Cliente en el mismo periodo 1000 unidades / día

KANBAN

Ejercicio para calcular el Takt Time

La planta patito XYZ produce envases de plástico para aplicaciones químicas. Para el
mes siguiente deben de fabricar un total de 23,943 envases para cumplir la demanda
del cliente. Tienen 23 días laborables para el siguiente mes. La planta patito opera 1
turno por día de la siguiente forma:
Break Lunch Break
8:00 am 10:00-10:10 12:00 – 13:00 15:00 – 15:10 17:00pm
Inicio

Turno

fin
Calcule el Takt Time para la fabricación de estos envases.
23,943 envases / mes
Re querimiento Diario de Pr oducción = = 1041 envases / día
23 días / mes

Tiempo Disponible de Operación 27,600 seg / día
Takt Time = = = 26.51 seg / envase
Demanda del Cliente en el mismo periodo 1041 envases / día

Conclusión:
• Sus clientes están comprando estos envases a un ritmo de un envase cada 26.51
seg.
• Este es el ritmo al que nos proponemos fabricar un producto y sus piezas.
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1) Corrección 2) Sobre-producción
– Corregir ó reparar un defecto de partes o – Producir más de lo necesario
en materiales añade costo innecesario por ¿ Cómo mediría si la
mano de obra y uso de equipo cantidad producida es la
adecuada ?
– Ejemplo : El costo laboral asociado con
programar empleados a trabajar en tiempo
extra para reparar producto defectuoso Lead Time Vs Tack Time
¿ Cómo mediría
la corrección ?
No. de " cos as" en el proceso
Lead Time =

Con la Eficiencia Rolada No. de " cos as" ter min adas x hr

Tiempo de valor agregado
Eficiencia del ciclo =
Lead time
3) Sobre-Actividad
– Trabajar más de lo necesario debido a que ésta – Producir a una velocidad mayor de la requerida
actividad no tenga conexión con el flujo del
¿ Cómo mediría
proceso ó mejorar la calidad. si la velocidad
de producción
– Ejemplo : Escribir a máquina un Memorando es la
adecuada ?
cuando podría escribirse a mano, pintar
componentes internos de un equipo, etc.

¿ Cómo mediría si
existe sobre-actividad ?

Tiempo neto de operación
Tack Time =
Demanda del cliente en el mismo periodo

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4) Transportación 6) Espera
– Transportación es algo que no contribuye directamente a
añadir valor, es una acción incidental necesaria. – Tiempo muerto entre operaciones ó eventos.

– Es vital evitar el transporte a menos que se trate de
suministrar artículos cuando y donde se requiera (Ejemplo : – Ejemplos : Tiempo de espera del operador esperando
JIT ó Justo a Tiempo. a que la máquina termine cierta operación, máquina
esperando a que el operador coloque partes nuevas
¿ Cómo mediría la
transportación innecesaria ? ¿ Cómo mediría la espera ?

Distancias y tiempos
Tiempos muertos
5) Movimientos
– Cualquier movimiento de personas o maquinaria que no
contribuye a añadir valor. 7) Inventarios
– Los inventarios son una carga de gastos para la
– Ejemplo : Programar tiempos muertos, distancias organización.
excesivas de traslado entre operaciones – Si surge un problema de calidad y los inventarios no son
¿ Cómo mediría la cantidad de mínimos, entonces el material defectivo estará
movimientos innecesarios ? escondido en el inventario final.
– Para poder ser flexibles a los requerimientos de los
Uso de Ingeniería Industrial costos y asegurar control sobre la variabilidad de
producto, debemos de minimizar los inventarios
– Con exceso de inventarios enmascaramos tiempos
muertos inaceptables, ineficiencia de operación y
8) Talento Humano minimiza el sentido de urgencia de la organización.

– No tomar en cuenta las ideas de mejora y las habilidades ¿ Cómo mediría la
del personal.
cantidad de inventarios ? Rotación de inventarios

KANBAN
a.P8

Esbeltecer proceso

Objetivo : Eliminar los desperdicios y todas aquellas actividades que no
agregan valor al proceso mediante la aplicación de herramientas lean tales
como:

1. Trabajo Estandarizado
2. 5S´s y la fabrica visual.
3. Mantenimiento Productivo Total (TPM).
4. Cambios Rápidos de producto.
5. Kanban
6. Poka-Yoke
7. Celdas de manufactura
8. Etc.

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Esbeltecer proceso

Herramienta : Trabajo Estandarizado
El trabajo estandarizado es una
herramienta que nos ayuda a
fabricar productos de calidad.
Centrado principalmente en los

movimientos del factor
humano, esto hace más
eficiente las salidas de los
procesos, los métodos de
trabajo son más seguros y
ayuda a eliminar el desperdicio.
Este es el fundamento para las
operaciones diarias.
Una vez que el trabajo estandarizado ha sido implantado, los
mismos métodos son siempre repetidos exactamente en la
misma forma.
KANBAN

Esbeltecer proceso

Herramienta : Trabajo Estandarizado

Viejo Paradigma Nuevo Paradigma

“No tengo cuidado “Todos hacen el

al hacer el trabajo de la
trabajo, solo lo misma forma
hago.” todo el tiempo.”

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Las 5S´s

¿ Que significa “5S’s” ?
Japonés Traducción Español Traducción Inglés

Paso 1: Seiri Clasificar Sorting

Paso 2: Seiton Organizar Storage

Paso 3: Seiso Limpiar Shining

Paso 4: Seiketsu Estandarizar Standardize
Entrenamiento
Paso 5:Shitsuke y disciplina Sustaining

KANBAN

Maquinas Lentas,
chicas, delicadas y
Tiempo de
baratas
Proceso Trabajo en Proceso
Unitario Corto Casi nulo, dentro de
la Celda

Máquina C

ui na D
Máq

Máquina B

Operador Manejo
Múltiple
Transporte Casi
O.K. nulo, una parte entre
cada máquina

A
na
Operación: Una qui
Má
pieza a la vez con
manejo múltiple

Layout del Piso de la
Planta
Celdas en Forma de “U”

KANBAN

Celdas de Manufactura

Unidades integradas que incluyen varias
actividades de Valor Agregado.
Equipo y personal acomodados en la secuencia
de manufactura.

Ejecutan todas o la mayoría de las operaciones
necesarias para completar ya sea un producto o
una secuencia mayor de producción.

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Justo - A - Tiempo

 Producir lo que el cliente quiere
 Producir lo que el cliente quiere
 ... cuando el cliente lo quiere...

 ... cuando el cliente lo quiere...
 ... y exactamente en la cantidad
 ... y exactamente en la cantidad
que el cliente lo quiere.
que el cliente lo quiere.
Fundamental dentro de un sistema de
producción esbelta

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¿ Que es T.P.M ?

“ T.P.M. Es el mantenimiento productivo
realizado por Todos los Asociados a
través de actividades de grupos

pequeños.”

Mantenimiento Tradicional

Mantenimiento Productivo Total

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Nuestra Filosofía
Es el cambio radical en nuestra actitud

Actitud anterior
“ Yo opero, tú arreglas “

“ Yo arreglo, tú diseñas “
“ Yo diseño, tú operas “

Es el principio para lograr el éxito
Ahora en el TPM.
“ Todos somos responsables de
nuestro proceso “

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Los Cinco Pilares del TPM
Elevar el desempeño del equipo/proceso.

Establecer el Mantenimiento Autónomo (mantenimiento
rutinario y mejoras en la mantenibilidad por los
operadores).

Mejorar el desempeño del mantenimiento planeado y los
sistemas que apoyan a éste.
Elevar/extender los niveles de habilidad de todos.

Establecer sistemas de administración temprana de
equipos/procesos y de diseño para la prevención del
mantenimiento

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Los 7 pasos del Mantenimiento Autónomo

 Llevar a cabo una limpieza e inspección general.

 Eliminar las fuentes de contaminación y lugares inaccesibles.

 Establecer estándares provisionales de limpieza, inspección y
lubricación.

 Realizar un entrenamiento en inspección y desarrollar
procedimientos de inspección.
 Conducir inspecciones generales regularmente y mejorar los
procedimientos de inspección.
 Mejorar la administración y el control del lugar de trabajo.

 Participar en actividades avanzadas de mejora.

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de Producto
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