1. Gerenciamiento de la construcción
A fines de los años 60, crece en Estados Unidos y Europa la preocupación y la necesidad de mejorar los procesos de gerenciamiento de proyectos de
ingeniería y construcción al volverse estos cada vez más complejos. Esta mayor complejidad se origina principalmente en la evolución de aspectos
técnicos y en las presiones financieras de procesos inflacionarios. También se considera que se deben encontrar formas de contratación que elimi-
nen la posibilidad de conflictos de intereses a desarrollarse dentro del marco contractual. Por otra parte, resultó que los contratistas generales (gc)
subcontrataban el 85% del monto de sus obras. Todo lo expuesto generó una idea de cambio en la industria de la construcción, ya sea en el sector
privado como en el público. Surgen así sucesivas y paulatinas modificaciones a los sistemas tradicionales de contratación de obras apareciendo
en el mundo la figura de construction management o gerenciamiento de construcción, como marco de los negocios de construcción en el mundo
desarrollado. El gerenciamiento de construcción lleva a incorporar las técnicas que permiten apuntar a un mayor valor de la inversión.
Características del Proceso Tradicional de Contratación
Diseño, licitación y construcción
El proceso tradicional, secuencial por naturaleza, se organiza
en dos fases. En la primera, Arquitectos e Ingenieros desarro-
llan y resuelven el diseño en una documentación completa que
representa lo deseado por el Propietario-Inversor y es lo que se
transmite al Constructor para su ejecución.
INVERSOR
Primera
fase
ARQUITECTO / segunda
INGENIERO fase
FUENTE: GRUPO SYASA
CONSTRUCTOR Características del proceso de contratación a través
de Gerenciamiento de Construcción
Aunque las modalidades de contratación pueden variar, adap-
FUENTE: GRUPO SYASA
tándose al Comitente y al proyecto, el Gerente de Construcción
La ventaja de contar con una documentación completa y defi- es un “constructor” que se contrata temprano al iniciar un pro-
nida para la compulsa de precios, deja de existir en la práctica yecto. Esto se produce incluso antes del proceso de diseño,
al ser más complejos y especializados los procesos y metodo- para aportar su experiencia de Gerenciamiento de Proyecto y
logías de construcción. Inevitablemente se producen cambios Construcción en la etapa de Pre-Construcción. Brinda el servicio
en la fase de construcción que significan costos adicionales. de Gerenciamiento Profesional por honorarios, aunque también
Normalmente surgen propuestas de alternativas constructivas existen otras modalidades. El Gerente de Construcción aseso-
más convenientes -a posteriori del proceso de licitación- que ra al Arquitecto-Ingeniero sobre metodologías de construcción,
induce a la revisión de la propuesta documentada y se traduce planifica y controla el proceso desde el principio del proyecto
en mayor tiempo y esfuerzos. El constructor, no tiene incentivos (Gerenciamiento de la Ingeniería) hasta el completamiento de la
para sugerir mejoras que reduzcan los costos para beneficio del construcción y la etapa de post-construcción. Maneja aspec-
Propietario. Por otra parte, en términos generales, el Arquitecto- tos como el control de costos, tecnologías y factibilidades de
Ingeniero no conoce en profundidad el proceso constructivo construcción, ingeniería de compras y licitaciones, negociación
como para controlarlo como el Propietario-Inversor desearía. En de contratos de construcción, entre otros. Se forma así un equi-
este esquema, no existe un gerenciamiento y coordinación re- po entre Propietario-Inversor, Arquitecto-Ingeniero, Gerente de
presentando al Propietario sobre la totalidad del proceso cons- Construcción, donde experiencia y nuevas ideas se comparten
tructivo, produciéndose una separación entre el Diseño-Ingenie- en beneficio del Propietario-Inversor, abriéndose todas las posi-
ría y la Construcción y Proveedores. bilidades de mercado durante el proceso de Diseño-Ingeniería.
22 TÉCNICA • OBRAS

2. Por el Ing. Rodolfo Seminario
te de conocimiento y experiencia para la toma de decisiones se
INVERSOR verifica al inicio, evitando el mayor costo de introducir modifica-
ciones de optimización en una etapa avanzada de proyecto.
PRE CONSTRUCCIÓN POST
CONSTRUCCIÓN CONSTRUCCIÓN
$
ARQUITECTO / GERENTE
INGENIERO CONSTRUCTOR
Contrato 1 Contrato 2 Contrato 3 Proveedores Asesores
FUENTE: GRUPO SYASA
Dicho proceso logra para la gestión del proyecto mayor eficien- Posibilidad de introducir mejora Tiempo
Costode introducir mejora
cia en cuanto a calidad, plazo y costos. La calidad, en el siste-
ma tradicional presenta un nivel definido, cotizado y contratado. FUENTE: GRUPO SYASA
El Contratista Constructor observa cumplir su obligación y las
Especificaciones como el techo que debe alcanzar. El Gerente PRE
CONSTRUCCIÓN
de Construcción considera a las Especificaciones como el piso
desde donde partir. El plazo, en el sistema tradicional, implica CONSTRUCCIÓN
POST
un proceso escalonado de ingeniería-licitación-construcción, CONSTRUCCIÓN
mientras que en procesos con Gerenciamiento de Construc-
Contratista Gral.
ción se puede utilizar “fast-track”, es decir, se abren las etapas
Construction Manager
y unas comienzan su construcción mientras otras pueden per-
manecer en la instancia de definición de ingeniería; logrando FUENTE: GRUPO SYASA
con ello mejorar los tiempos de entrega. Por último, la optimiza-
ción de costos en el sistema tradicional beneficia al Contratista, Herramientas para el éxito de objetivos del Gerenciamiento
mientras los ahorros que pueda lograr el Gerenciador de Cons- Profesional
trucción, siempre serán en beneficio del Propietario-Inversor. En Gerenciamiento de Proyecto y Construcción se utilizan he-
rramientas globalmente desarrolladas para dichos procesos. In-
G.C piso geniería de Valor (VE, Value Engineering)/ Gerenciamiento de Va-
CALIDAD Nivel de calidad
Tradicional
techo
lor (VM, Value Management); servicio que también se menciona
como Metodología de Valor (Value Methodology), se trata de un
Tarea 1
Tradicional Tarea 2 proceso por el cual los beneficios funcionales de un proyecto se
Tarea 3 hacen explícitos, apreciables, consistentes con el valor que les
PLAZO
Tarea 1
GC brinda el cliente. Organizado en fases de diagnóstico, desarrollo
Tarea 2
Fast Track Tarea 3 e implementación, está orientado a realizar cambios e identifi-
car y eliminar costos innecesarios. El máximo valor se obtiene
Tradicional CONSTRUCTOR
COSTOS Optimización considerando un nivel de calidad determinado al menor costo o
GC INVERSOR el mayor nivel de calidad a un costo determinado, o un óptimo
balance entre los dos. Se relacionan valor, calidad y costo. Tam-
FUENTE: GRUPO SYASA
bién, se relaciona el tiempo, costos y las variables que determi-
Optimización temprana del proyecto nan la calidad buscada por el Propietario-Inversor. El Gerente de
Se ha verificado en estadísticas que el 70% de las decisiones Construcción, a través de su análisis, identifica las necesidades
de un proyecto se toman al desarrollar el primer 10% de la eta- y orienta a Arquitectos-Ingenieros, define el objetivo a alcanzar
pa de diseño. En el sistema tradicional secuencial de desarrollo que quiera y necesite el Propietario-Inversor.
de proyectos, todo se encuentra decidido y volcado en una do- BIM (Building Information Modeling), es una herramienta de re-
cumentación de proyecto -o incluso- ejecutiva finalizada. A par- presentación digital. En la misma se incorporan las tres dimen-
tir de allí, se suma el aporte de conocimiento y experiencia del siones (3D), con las características físicas y funcionales de los
Constructor. La introducción de mejoras en esta etapa resulta elementos del proyecto, el tiempo como cuarta dimensión y el
ser costosa. En contraposición, en el sistema de Gerenciamiento costo como quinta, permitiendo adecuaciones automáticas de
de Construcción desde la etapa de Pre-Construcción, este apor- estimaciones de costo y planificación.
TÉCNICA • OBRAS 23

3. FUENTE: GRUPO SYASA FUENTE: GRUPO SYASA
El concepto de BIM es “construir el edificio en forma virtual”, Organigrama de la obra
previamente a construirlo en la realidad. El objetivo es que el Esta obra fue gerenciada por Grupo SYASA, firma que ha de-
proceso de construcción sea más eficiente eliminando incerti- sarrollado bajo este sistema de contratación edificios de va-
dumbres en la etapa previa al inicio de construcción. lor patrimonial, edificios en altura, edificios sustentables (con
Con esta herramienta, el Gerenciador y el equipo involucrado, procesos de certificación LEED), obras de infraestructura, etc.
aseguran proyectos coordinados y definidos con sus interferen- Se trata de una empresa argentina con 15 años de trayecto-
cias detectadas y resueltas a tiempo, ganando en eficiencia en ria, 2.000.000 de metros cuadrados ejecutados y gerenciando
la etapa de construcción, y delegando una herramienta impor- actualmente más de 2.200.000 metros cuadrados de obras en
tante para la etapa de operación. ejecución en México, Panamá, Perú, Argentina y Uruguay. |
Valor de los profesionales que lo ejercen
La industria de la construcción está cambiando. El proceso de
desarrollo de proyectos desde su etapa de diseño a contrata-
GCBA
ción y construcción es un desafío importante. Brindar respuesta
al desarrollo de edificios tecnológicamente más complejos re-
quiere de profesionales con talento y experiencia como cons- EATC UPETC
tructores, y a su vez, como coordinadores y lideres de desa-
rrollo de proyectos, con una visión amplia y conocimiento de
nuevas técnicas y herramientas disponibles a nivel global.
Eq. Técnico
Experiencia de Gerenciamiento de Construcción: SYASA
UPE
Teatro Colón
La Puesta en Valor y Actualización Tecnológica del Teatro Colón
se ejecutó a través del sistema de Gerenciamiento de Cons-
trucción. Se planificó y coordinó la intervención restaurativa y
puesta en valor de más de 60.000 m2 de obra, en más de 20 Contrato 1 Contrato 2 Contrato 3
contratos separados. El gerenciamiento comprendió las etapas
de Diagnóstico, Pre-Construcción, Construcción y Post-Cons-
trucción. El Gerenciamiento se organizó en dos áreas, Obras y
Administración de Contratos, siendo los recursos destinados,
en Área Obras: Director de Obras, Project Manager, Supervisor FUENTE: GRUPO SYASA
General de Obras, Director de Seguridad e Higiene, 7 Directores
de Obra con sus equipos profesionales de apoyo, Programación
y Logística y Auditoría de Proyecto. En Área Administración de PERFIL DE LOS AUTORES:
contratos: Certificación y Gestión de Contratos y Gestión de El Ing. Rodolfo Seminario es Presidente de Grupo SYASA.
Balances Económicos.
24 TÉCNICA • OBRAS