Sales and Retail: evoluzione e nuovi profili professionali

KIA TREND
Project work “KiA – Knowledge in Action”
Sales e Retail: evoluzioni e nuove
figure professionali
Master in Marketing Management 2018-2019
A cura di:
Laura Figus
Claudia Pardo
Alberto Rovelli
Marco Ruggeri
Vittorio Vitulli

Sales e Retail: evoluzioni e nuove figure professionali
ABSTRACT
Il mercato della produzione e vendita di beni o servizi ha visto nel corso degli anni varie evoluzioni,
guidate dalla sempre più veloce crescita delle innovazioni tecnologiche. In una società in cui la
tecnologia, internet ed i social media rappresentano un punto all’ordine del giorno in tutti gli ambiti,
aziendali e sociali, le aziende si sono trovate di fronte alla necessità di adattare la loro struttura,
competenze e cultura a tali cambiamenti. Il retail rappresenta l’attività di vendita al dettaglio e
l’attenzione oggi è focalizzata più che mai sul consumatore. La filosofia customer centric ha
portato ad uno spostamento drastico dell’asse di focalizzazione delle aziende: il cliente è creatore
di valore, soggetto attivo e potente nella determinazione delle dinamiche di scambio e relazione
con l’azienda. Tale impostazione ha posto in evidenza la necessità di soddisfare una richiesta
sempre più esigente, non solo dal punto di vista di varietà dell’offerta, ma anche dell’esperienza
costruita attorno ad essa. Il ruolo dell’azienda diventa dunque non solo quello di fornire il prodotto,
ma anche di costruire un’esperienza attorno al processo di acquisto, così da avviare una relazione
emozionale con il cliente, che tenderà ad approcciarsi all’azienda in un’ottica di fidelizzazione. È
così che la customer experience diventa un argomento di primaria importanza nella descrizione
del mercato oggi, apportando una modifica drastica all’interno delle aziende, insieme
all’introduzione di nuove figure professionali e la modificazione ed ampliamento dei ruoli e delle
responsabilità coinvolte nella gestione di questa nuova impostazione strategica. Ne è un esempio
il Visual Merchandiser, che rende l’esposizione del prodotto nel punto vendita un fattore critico di
successo, o ancora il Brand Manager, che opera nell’ottimizzazione delle strategie di brand. Il
consumatore attraversa ancora le diverse fasi del processo di acquisto, ma con delle variazioni
obbligate causate dell’avanzare dell’innovazione. Il customer journey, così come definita dalla
letteratura scientifica, rappresenta il percorso che il consumatore svolge attraverso i punti di
contatto del brand, partendo dall’iniziale consapevolezza del marchio, arrivando all’utilizzo del
bene. Il modello della costumer journey è cambiato con l’evoluzione dell’era digitale, che ha
trasformato lo stile di vita dei consumatori, così come il loro modo di approcciarsi al brand ed al
consumo.
L’evoluzione deI retail ha visto diverse fasi, e tutte le tappe sono caratterizzate da un modo diverso
di vendere i prodotti e da comportamenti d’acquisto differenti dei consumatori. Partendo dallo
spunto dato da Kotler si delineano quattro fasi principali che porteranno all’odierno retail 4.0,
caratterizzato dalla complessità, unita alla fortissima potenzialità, di un’innovazione che apre le
porte a nuove e diverse strategie di approccio al cliente. Viene introdotto il concetto di
omnicanalità, esplicativo nell’analisi dei molteplici canali sfruttabili dall’azienda per raggiungere il
consumatore. La considerazione di tale concetto è ad oggi d’obbligo per qualsiasi azienda si
approcci al cliente in un’ottica di fidelizzazione. Il vantaggio è duplice, l’azienda amplia le sue
possibilità di raggiungere il cliente e di fidelizzarlo, e questo vede il processo di acquisto agevolato
in ogni sua sfaccettatura. L’integrazione sapiente e coerente dei canali online ed offline è un
fattore di criticità, che ha aperto la strada a figure specializzate quali il Customer Relationship
Manager, l’E-commerce Manager oltre che il Retail Manager e lo Store Manager che si
occupano di ottimizzare e rendere efficaci tali strategie.
La globalizzazione e l’espandersi delle aziende su nuovi territori, unito alla filosofia customer
centric ed all’avanzare della tecnologia, hanno contribuito alla definizione di strutture aziendali più
flessibili, con meno rapporti gerarchici e più rapporti di tipo orizzontale. L’area sales all’interno

delle aziende ha accolto la necessità di spostare il focus sul consumatore, introducendo
tecnologie quali il Customer Relationship Management e successivamente il Social Customer
Relationship Management al fine di consolidare una piena comprensione del cliente, delle sue
esigenze e aspettative. Sempre più questa funzione si è configurata come ponte tra l’azienda ed il
consumatore, assumendo la duplice responsabilità di vendita del prodotto ed allo stesso tempo di
portavoce del customer all’interno dell’azienda. La definizione di concetti quali First e Zero Moment
of Truth confermano l’accettazione da parte del mercato del ruolo principe della tecnologia e della
crescita di potere del consumatore. È chiaro come anche in questo caso figure professionali, quali
il Sales Account e l’Export Manager, siano coinvolte nella gestione della vendita, che oggi deve
tenere conto di tutti i fattori di innovazione che hanno travolto il mercato nell’era moderna. È
complesso riuscire a definire quali saranno i risvolti futuri di queste innovazioni. Nel fare alcune
ipotesi, possiamo affermare che il consumatore e l’avanzare della tecnologia rimarranno due
aspetti cardine di questo settore, attorno ai quali si continuerà ad innovare, al fine di raggiungere in
maniera sempre più efficace gli obiettivi di vendita e la soddisfazione del cliente.

1. INTRODUZIONE
La rivoluzione digitale ha cambiato molti dei presupposti su cui si basava il mondo del Retail.
Nell’ultimo decennio circa 3 miliardi di persone hanno acquistato uno smartphone1
, a sottolineare
la totale integrazione di Internet in maniera costante e preponderante nelle loro vite e ciò ha fatto
sì che quasi ognuna di quelle persone si iscrivesse ad almeno un Social Network.
La comunicazione Azienda – Stakeholders è cambiata, il mercato è diventato sempre più
orizzontale, inclusivo e social. I flussi di informazioni e di risorse viaggiano a velocità esponenziali.
Ognuno può dare il proprio contributo al funzionamento e al progredire del sistema economico-
sociale. Il cliente che ieri era un destinatario passivo delle campagne di Marketing e delle
operazioni di Retail oggi è il fulcro di tutto, divenendo co-autore di quei prodotti che poi andrà ad
acquistare esprimendo la propria opinione sui Social e influenzando un sempre maggior numero di
potenziali customers. Le nuove dinamiche dei mercati, la globalizzazione, internet e uno sviluppo
tecnologico in costante crescita hanno messo i consumatori nella posizione agevolata di godere di
una certa facoltà di scelta e quindi di condizionare le decisioni delle stesse imprese.
Le organizzazioni che ieri intrattenevano un autorevole e a tratti autoritario monologo con i clienti
oggi sono chiamate ad instaurare un dialogo duraturo, bilaterale e costruttivo con i consumatori.
Oggi le imprese si devono preoccupare di non deludere la propria clientela mantenendo le
aspettative, dimostrando correttezza verso l’ambiente, le persone e le loro culture,
personalizzando le relazioni, fidelizzando, non invadendo la privacy, curando la gestione dei dati e,
premiando l’advocacy, coloro che raccomandano il brand a terzi.
Una risposta valida a queste tendenze può essere il Permission Marketing di Seth Godin, che
consiste nell’instaurare con le persone relazioni profittevoli generando un atteggiamento positivo,
ispirando fiducia nei confronti del brand, accompagnandolo con la pubblicità fino al momento in cui
si genera e si riceve consenso per concludere nello scambio di valore. Questo è un processo
necessario perché la Customer Experience è ormai un’assoluta priorità. I consumatori hanno
modificato il loro percorso d’acquisto, sono sempre più informati e consapevoli, pretendono
coerenza, flessibilità e prediligono un approccio integrato prima di concedere la propria preferenza.
Per capire questi cambiamenti, una volta descritte tematiche come il Customer Journey e la
Customer Experience, analizzeremo l’evoluzione del Retail, ripercorrendo le fasi storiche dalle
prime botteghe di inizio ‘800 ad aziende che hanno fatto dell’Omnicanalità il loro punto di forza.
Con estratti di interviste a esperti del settore, tra cui Francesca Dell’Antoglietta, Retail Marketing
Director per Salmoiraghi & Viganò, Eric Lejeune, Senior Vice President of Emerging Markets per
SWAROVSKI e Gianluca Carpiceci, ex Direttore Marketing Europa per Coca Cola, descriveremo le
dinamiche di un orientamento delle aziende al Total Retail e all’interconnessione con il Sales,
funzione direttamente responsabile del controllo delle vendite che permette all’azienda di
comprendere appieno il contesto in cui si posiziona e di adattarsi alla dinamicità del mercato, oltre
che ricoprire il ruolo di link tra il consumatore e l’intera azienda.
Con questo lavoro ci proponiamo di presentare e descrivere il mondo del Retail e del Sales e
come le aziende stanno mutando per affrontare al meglio le sfide del prossimo futuro, analizzando
come si sono strutturate le organizzazioni e approfondendo le figure professionali protagoniste di
questi settori, analizzandone caratteristiche, responsabilità e sviluppi.
1
Philip Kotler - Retail 4.0. 10 regole per l’era digitale.

2. IL CUSTOMERJOURNEY:IL CONSUMATORE NEL PERCORSO D’ACQUISTO
“Il customer journey è il percorso consapevole o inconsapevole tramite il quale il cliente procede
tra i vari touch points, i diversi punti di contatto tra il consumatore e l’azienda”2
. Questi possono
essere di diversa tipologia: canali di proprietà, come ad esempio il sito web, canali a pagamento
come uno spot, un annuncio o la stampa. I canali earned sono invece rappresentati da recensioni
e commenti degli utenti. Il modello delle 4 A3
elaborato da Derek Ruker è stato una delle
interpretazioni teoriche più diffuse nell’era definita come Pre-Connettiva e si sintetizza in:
 Aware, la scoperta, il momento in cui il cliente viene a conoscenza di un nuovo brand o
prodotto;
 Attitude, l’opinione, in cui il cliente giudica il brand in base al suo gusto e il prodotto in base
alle sue necessità;
 Act, l’azione, se convinto della proposta commerciale il cliente decide di procedere con
l’acquisto;
 Act again, l’azione ripetuta, se soddisfatto il cliente torna ad acquistare il servizio o il
prodotto;
Questo percorso così scandito assume la tipica forma ad imbuto, “customers funnel”, e infatti il
numero di clienti e analogamente il numero di marche prese in considerazione dai consumatori
diminuiscono lungo il percorso di acquisto. In questo modello il rapporto tra il cliente e le aziende è
di tipo verticale, i brand hanno una forte influenza sulle decisioni del consumatore che tende a fare
un percorso lineare tra i diversi punti di contatto.
2
3

Nell’era del digitale, in seguito alla filosofia Customer Centric, il modello delle 4 A si sviluppa nel
nuovo modello delle 5 A4
:
 Aware: i clienti sono sempre più consapevoli dell’offerta presente sul mercato. La
pubblicità, importantissima leva di Brand Awareness, e l’impatto di internet ed i social
media svolgono un ruolo decisivo in questo cambiamento;
 Appeal: il cliente riceve e recepisce tutti i messaggi a cui è esposto, ricevendo un numero
altissimo di comunicazioni da parte dei brand. In questa fase il brand deve avere una forte
attrattiva sul cliente per riuscire a distinguersi;
 Ask: il cliente comincia a ricercare informazioni sui prodotti individuati per soddisfare la sua
domanda attraverso l’uso di internet, di forum, di social media o direttamente attraverso le
informazioni fornite dall’azienda nei suoi diversi touchpoints o sul sito web. Rappresenta un
momento chiave perché può portare il cliente direttamente all’acquisto del prodotto o al
concorrente;
 Act: se viene persuaso, il cliente decide di agire, creando un’interazione più profonda con il
brand che non può essere intesa solo con il semplice acquisto ma con un’esperienza più
ampia che deve essere positiva e memorabile affinché venga ripetuta e generi un
potenziale passaparola positivo;
 Advocate: se soddisfatto, il cliente sarà incentivato a riacquistare lo stesso brand
nonostante l’alto livello di concorrenza, sviluppando un senso di fidelizzazione che
rappresenta per l’azienda un altro punto di estrema importanza. Data l’esperienza positiva il
cliente sarà portato a consigliare spontaneamente il brand;
In questo nuovo modello il cliente assume una posizione sempre più centrale. Ha modificato il suo
atteggiamento e il suo ruolo nei confronti dell’acquisto, assumendo una posizione decisiva
nell’influenzare non solo l’azienda ma anche tutti i potenziali altri clienti.
Inoltre il cliente spesso segue un percorso irregolare e non sempre ne attraversa tutte le fasi.
Non si può più parlare di percorso ad imbuto poiché il centro di questo nuovo modello non è più il
prodotto ma il consumatore. Questo nuovo approccio sta influenzando il modo di fare e pensare
Retail e quindi sta imponendo alle aziende di creare un’esperienza che vada al di là della singola
creazione di prodotto ma che acquisisca una dimensione esperienziale: la “Customer Experience”.
4 Philip Kotler - Retail 4.0. 10 regole per l’era digitale.

3. CUSTOMER EXPERIENCE:NON SOLO UN PRODOTTO, MAUN’ESPERIENZA
“La customer experience è la conseguenza cognitiva e affettiva dell'esposizione e interazione del
cliente con persone, processi, tecnologie, prodotti, servizi o altri output di un’azienda.” 5
L’obiettivo
delle aziende non è più solo vendere un bene o un servizio ma fare vivere al cliente un’esperienza
positiva, essendo l’aspetto emotivo quello che maggiormente coinvolge e ricorda il consumatore,
quindi determinante per distinguersi tra le tantissime offerte presenti nel mercato. “Benetton era il
riferimento nei paesini italiani per la moda perché era l’unico (c’erano 1500 punti vendita in Italia).
Successivamente, con internet, non c’era più questo concetto di comunità, di presenza sul
territorio, ora infatti hai accesso a tutto. Il lavoro del marchio per fare andare il consumatore in un
punto vendita è più difficile e deve costruire un’esperienza per offrire qualcosa di diverso. Oggi si
parla di showrooming, il negozio fisico diventa una vetrina e poi si compra in internet.” 6
Per
Showrooming si intende il processo per cui il cliente vede il prodotto in uno spot televisivo, si reca
nel negozio più vicino a vedere e provare il prodotto, decide di acquistarlo, va a casa e lo compra
tramite web ad un prezzo più conveniente. Accanto ad esso si pone il contrapposto Webrooming: Il
cliente vede il prodotto su internet, si informa con il cellulare tramite social, si convince della qualità
del prodotto, va in negozio e lo acquista.
La difficoltà nel posizionarsi nella mente del consumatore e nel convincerlo a scegliere il brand tra
una moltitudine di competitors rende la figura del Brand Manager fondamentale. È tra le figure più
consolidate e centrali nell’ambito del marketing aziendale e ricopre oggi un ruolo fondamentale
nella gestione della competizione. Dopo un’attenta analisi dei competitors elabora il piano ottimale
di produzione, allo scopo di implementare e sviluppare progetti di marketing volti ad accrescere
l’immagine del brand di un prodotto specifico o una linea di prodotti. Le sue principali
responsabilità sono:
 La gestione del brand a 360°: dall’ideazione alla gestione del piano di produzione di un
prodotto o di una linea di prodotti di una specifica marca;
 La creazione e sviluppo delle nuove strategie volte all’ottimizzazione del brand;
 Il coordinamento tra gli specialisti coinvolti nelle funzioni legate alla produzione e
commercializzazione del prodotto;
A stretto contatto con la figura del brand manager collabora il Visual Merchandiser, il quale
concettualizza e realizza esposizioni di design estetico e funzionale, trasmettendo in modo efficace
concetti visivi e strategie e collaborando nella realizzazione della customer experience. Si occupa
di promuovere marche, prodotti e servizi al dettaglio in negozi, in cataloghi, oppure online.
L’obiettivo è quello di aumentare le vendite e l’attenzione del compratore. Questo ruolo richiede
autonomia, creatività, ottime doti comunicative e una buona attitudine commerciale.
Le sue principali aree di responsabilità sono:
5
https://www.opencrmitalia.com/blog/97-la-customer-experience-una-def inizione-di-base.html
6
Eric Lejeune, Senior Vice President of Emerging markets, SWAROVSKI

 La consultazione dei clienti per determinare le loro esigenze, preferenze e lo scopo dello
spazio;
 La conoscenza e l’uso di software di progettazione del design;
 L’uso della propria creatività per valorizzare l’estetica delle esposizioni ed ottimizzare l’uso
di luce e spazio;
 Il reperimento di materiali, supporti e accessori necessari;
 L’impostazione ed assemblaggio degli spazi espositivi supervisionandone il processo;
3.1. LA CUSTOMER EXPERIENCE NEL CASO PANGEA
Pangea è un’agenzia di viaggi spagnola che, nonostante il settore sia particolarmente in crisi, è
diventata la più grande al mondo, offrendo un’esperienza fluida tra i suoi canali on-line ed off-line,
valorizzando l’emozione di viaggiare e offrendo un’esperienza personalizzata ai propri clienti.
Pangea è riuscita a riportare i clienti a vivere fisicamente gli spazi dell’agenzia di viaggio, aprendo
l’agenzia più grande al mondo sia per dimensioni che per proposte, inventando un concept
esperienziale su una strategia omnicanale. L’agenzia non è più solo il luogo dove prenotare e
organizzare i viaggi, ma diventa qualcosa di più. All’interno dei 1500 mq dello store, si trovano un
coffee shop, una libreria dedicata e un auditorium, i quali diventano il punto di incontro di
viaggiatori e amanti dell’avventura.
All’interno di questi spazi si creano delle community dove l’assistenza è fatta da chi ha vissuto in
prima persona i viaggi. Il coffee shop è un luogo di intrattenimento, nella sezione libreria i clienti
trovano informazioni supplementari, mentre l’auditorium ospita un ricco calendario di eventi di
grande richiamo.
Grazie ai numerosi touch screen presenti, i processi di acquisto si fondono tra online e offline in
modo fluido.
I clienti possono iniziare la loro ricerca online e completare la loro transizione tramite i touch
screen presenti nell’agenzia, o effettuare il percorso contrario consultando la community o il
personale in loco e successivamente completare l’acquisto online. L’agenzia è molto attiva anche
sui diversi social media Facebook, Instagram e Youtube ed ha lanciato un’app ufficiale a
disposizione dei clienti che si propone come continuum dello spazio fisico del negozio. Il fatturato
realizzato si divide in un 70% dell’agenzia ed un 30% ricavato invece online. Questa maggioranza
di fatturato totalizzata nello spazio fisico è conseguenza dell’abilità dell’azienda di creare
un’esperienza d’acquisto differente al suo interno. Pangea non vuole vendere solo viaggi ma
esperienze e ne sono una dimostrazione i nomi dei pacchetti viaggio che l’azienda offre, “dormire
su un albero” o “trovare la pace”. Tra i servizi aggiuntivi Pangea offre la possibilità di inviare il
proprio bagaglio alla destinazione e di ordinare la spesa da trovare all’arrivo.

4. LA STORIADEL RETAIL: DALLA FASE ZERO AL RETAIL 4.0
Il Retail, da intendersi come commercio al dettaglio, è per sua definizione l’area aziendale più
vicina al consumatore. Rappresenta l’attività di vendita di prodotti o servizi attraverso canali
differenti, un negozio fisico o attraverso internet. Per comprendere a fondo il mondo del Retail e le
sue dinamiche è necessario ripercorrere le tappe che ci hanno portato ai giorni nostri. Possiamo
individuare epoche storiche accomunate dalla concezione per la quale solo mediante l’innovazione
tecnologica è possibile generare un cambiamento sostenibile e quindi il progresso.
La prima fase sviluppatasi in tutto l’Ottocento, Fase Zero, era caratterizzata da:
 La presenza di botteghe e piccole drogherie multi-prodotto;
 Il cliente aveva davanti a sé poca varietà di scelta e doveva ordinare anticipatamente la
merce al commesso, con un’autonomia decisionale molto ridotta;
 Il ruolo centrale era svolto dal venditore;
4.1. RETAIL 1.0
Nei primi anni del 1900 assistiamo alla nascita dei moderni supermercati, una scoperta
rivoluzionaria che ha cambiato il mondo del Retail trovando il proprio fondamento sul concetto di
self-service dei clienti e di un catalogo prodotti ben definito. Il ruolo di ideatore è da attribuirsi a
Clarence Saunders, ex commesso ed ex venditore che propose al distributore Piggy Wiggly la
creazione di uno store. Nel 1916, a Memphis, Wiggly brevettò l’idea e in poco più di dieci anni il
distributore aprì in tutti gli Stati Uniti oltre 2500 punti vendita strutturati sull’idea del self-service dei

clienti. In Italia ne è un esempio La Rinascente, che nel 1921 sostituì il precedente store “Aux
Villes d’Italie”, aperto a Milano dai fratelli Luigi e Ferdinando Bocconi nel 18777
.
Gli elementi che caratterizzano questa fase sono:
 La presenza di percorsi guidati per i clienti attraverso i quali era possibile vedere la merce
esposta in appositi scaffali così da poter ottimizzare il processo decisionale, con una
migliore gestione degli spazi e della merce;
 Il cliente inizia a prendere coscienza dei diversi brand e della diversa offerta, influenzato
nella sua scelta da elementi come packaging, prezzo e caratteristiche del prodotto;
 L’aumento della capacità produttiva ha come conseguenza l’adozione di politiche di prezzo
sempre più competitive secondo il principio dell’economia di scala;
 La pubblicità assume un ruolo sempre più importante. Nel 1908, ad esempio, il negozio
Mitsukoshi installa un cartello sulla cima del monte Fuji. Questa iniziativa contribuì a
renderlo numero uno tra i grandi magazzini di tutto il Giappone;
 Si iniziano ad introdurre elementi che rendono l’acquisto più accattivante. I negozi iniziano
a dotarsi di musica ed addobbi durante le festività;
 Nel 1936 viene introdotto il carrello della spesa, che agevola l’esperienza d’acquisto del
cliente.
4.2. RETAIL 2.0
A metà del Novecento i distributori erano riusciti a garantire velocità ed efficacia ai processi di
selezione e acquisto del prodotto, limitandosi però ad un numero ridotto di beni. Sorge la necessità
di ampliare l’offerta per fronteggiare una domanda sempre crescente. I supermercati si
trasformano in ipermercati: nel 1950 viene inaugurato a Seattle il Northgate, seguito nel 1954 a
Detroit dal Nortland Center, nel 1962 Walmart in Arkansas, il Carrefour in Francia nel 1963 e in
Italia La Grande Mela nel veronese e I Gigli a Firenze8
.
La necessità di ampliare l’offerta impose dei cambiamenti strutturali nel mondo del retail:
 Sorge il concetto di Everything Under One Roof, “tutto sotto uno stesso tetto”, dove si
potevano trovare varie tipologie di merce in un unico posto;
 Viene introdotta la refrigerazione domestica ed allo stesso tempo l’avanzare della
tecnologia aveva dato il via a dinamiche di ottimizzazione della produzione e della gestione
dei magazzini;
 Sorge una connessione sempre più stretta tra l’area commerciale e le altre aree aziendali,
come la produzione e la gestione scorte;
 Si sviluppano sempre di più servizi mirati al consumatore come l’assistenza clienti;
7
8

 Il cliente gode di un’offerta molto ampliata e diversificata rispetto all’epoca precedente, oltre
che di una maggiore qualità e prezzi agevolati dalla crescente spinta della concorrenza.
Tutto ciò portò ad un aumento considerevole degli acquisti;
 I centri commerciali diventano luoghi di aggregazione e rappresentano centri nevralgici per
le comunità, in cui è possibile trovare non solo ipermercati, ma anche ristoranti ed altre
attività di intrattenimento.
4.3. RETAIL 3.0
Con la nascita e l’affermarsi di Internet si ridisegnano le dinamiche commerciali in un modo fino ad
allora impensabile. Questa fase è rappresentata dall’e-commerce, un sistema di compravendita
caratterizzata dallo svolgimento di attività commerciali e transazioni in formato telematico per via
elettronica. Nel 1995 Jeff Bezos fondò Amazon, piccola azienda che inizialmente si poneva nel
mercato della vendita di libri online. Tra le aziende nate in quegli anni ricordiamo eBay nel 1995 e
Alibaba nel 1999.
I cambiamenti portati dall’avvento di internet furono molti, e nel retail, in particolare, emerge che:
 La modalità di acquisto subisce un cambiamento drastico, spostando il processo da un
ambiente fisico ad una piattaforma virtuale, velocizzando l’intero processo d’acquisto;
 Le aziende riducono i costi di distribuzione ottimizzando la disponibilità e l’ampiezza
dell’offerta. Investono sempre più sulla pubblicità digitale e si iniziano a gestire grosse moli
di dati riguardanti il consumatore;
 Gli utenti cominciano a scambiarsi pareri sulle proprie esperienze con il brand. Internet
consente al consumatore di acquisire sempre più potere nell’influenzare il mercato;
 Viene introdotto il Recommendation Engine, un software di filtraggio dei contenuti che crea
delle raccomandazioni personalizzate specifiche per il cliente così da aiutarlo nelle sue
scelte;
 Viene introdotto il concetto di personalizzazione, al cliente viene offerta la possibilità di
avere un prodotto unico, realizzato tenendo conto delle sue necessità specifiche.
4.4. RETAIL 4.0
Il livello di competizione è in crescita, il mercato ed i consumatori diventano sempre più difficili da
conquistare. Le aziende sono portate a innovare velocemente e frequentemente per poter
fronteggiare i cambiamenti di mercato diventati sempre più repentini. I modelli di business sono
volti da una parte alla soddisfazione di un consumatore sempre più esigente, ed allo stesso tempo
alla gestione ottimale di canali online ed offline, aprendo le porte ad uno scenario in cui:
 Aziende come Google o Amazon, leaders della presenza online, inaugurano i loro primi
negozi fisici, anche in concepts nuovi come flagship e pop-up store;
 Le organizzazioni comunicano con i propri consumatori attraverso reti sociali e danno la
possibilità di acquistare mediante social network;

 L’azienda investe nell’innovazione tecnologica e focalizza la sua attenzione sul cliente che
diventa creatore di valore.
In questo contesto figure già esistenti come quella del Retail Manager subiscono la necessità di
modificare il loro ruolo per adattarsi alle novità introdotte dal retail 4.0. L’obbiettivo di tale figura è
quello di creare la migliore strategia per la gestione del mercato di riferimento, realizzando di
conseguenza la strategia promozionale e di vendita. È dunque fondamentale che sappia ascoltare
e riconoscere le esigenze del mercato, e che sia attento ai dettagli al fine di attuare la migliore
strategia. Per incrementare il business e la produttività deve dedicare tempo alla forza vendita che
ha il contatto diretto con la clientela e che si fa carico di soddisfare esigenze e richieste. Si tratta di
un ruolo di forte responsabilità che richiede spiccate capacità di problem-solving e una visione
complessiva dei trend di mercato. Deve possedere ottime capacità di relazione e negoziazione sia
con i dipendenti dello store sia con i clienti. Le sue principali aree di responsabilità sono:
 La creazione di una reportistica al fine di monitorare l’andamento delle vendite;
 L’attuazione e allineamento di tutte strategie che ruotano attorno al brand, in linea con
trend, budget e andamento economico dell’azienda;
 La coordinazione di altre figure professionali come sales assistant e store manager.
Con l’e-commerce la customer experience acquisisce un valore sempre maggiore: tra la fine degli
anni ’90 ed oggi prendono forma concetti quali multicanalità e successivamente Omnicanalità,
traghettando il mondo verso un intreccio continuo tra mondo fisico e mondo digitale.

5. LA STRATEGIA OMNICANALE: COS’È E PERCHÈ È COSÌ IMPORTANTE OGGI
L’utilizzo di canali di vendita differenti è diventato una necessità e con il continuo evolversi delle
tecnologie non può considerarsi marginale né per le aziende né per i consumatori. Essi sono oggi
abituati a vivere il punto vendita non solo come luogo di acquisto, ma anche come punto in cui
reperire informazioni sul prodotto che può successivamente acquistare online ad un prezzo spesso
agevolato. Per questo motivo le aziende devono rivedere le modalità di interazione con i propri
clienti, ripensando interamente al proprio modello di business che non può limitarsi esclusivamente
al negozio fisico così come all’e-commerce. È in questo contesto che si inserisce il concetto di
Omnicanalità, strategia di marketing che porta gli utenti alla realizzazione del processo di
acquisto attraverso “l’utilizzo di più canali tra loro integrati per comunicare, promuovere e vendere i
propri prodotti all’interno di una value propositon comune”9
. Oggi l’Omnicanalità rappresenta uno
degli argomenti chiave a cui tutte le aziende fanno riferimento. Diversi leaders nel mondo del
marketing hanno dato una definizione di Omnichannel:
• “Ensuring [retailer] marketing strategies are geared toward enabling customers to convert on any
channel.” 10
• “Meeting people on the channels where they are shopping and buying, whether it’s in a physical
store or an online store or on social media and connecting the dots between those channels. The
purpose is to keep customers moving around within the brand ecosystem, with each channel
working in harmony to nurture more sales and engagement.”11
• “The ability to deliver a seamless and consistent experience across channels, while factoring in
the different devices that consumers are using to interact with your business.” 12
Il concetto di Omnicanalità si discosta da quelli di Multicanalità e Cross Canalità. “Con
Multicanalità si intende lo sviluppo da parte dell’azienda di più canali di acquisto da offrire al
cliente.”13
I canali risultano spesso sconnessi l’uno dall’altro poiché in questo contesto l’azienda
non concentra il suo focus nel renderli omogenei ed organici tra di loro. Alcuni esempi di canale
sono i canali social media, le applicazioni ufficiali, così come il sito web o l’email.
Evoluzione della Multicanalità è la cosiddetta Cross Canalità che presuppone la progettazione di
servizi integrati tra più canali. Alcuni esempi sono i servizi di click & collect, in cui l’acquisto
avviene online ed il ritiro nel punto vendita, o ancora l’advertising geo-localizzato, che personalizza
la pubblicità del brand in base alla posizione del consumatore. L’Omnicanalità fa un ulteriore passo
avanti rispetto ai concetti di Multicanalità e Cross Canalità. Infatti, non solo mette il consumatore al
centro, ma prevede un sistema interconnesso tra tutti i punti di contatto. Vi è quindi un
trasferimento di dati tra i diversi canali e devono essere definite strategie di contenuto coerenti. In
questo modo l’utente può non solo interagire con l’azienda con una molteplicità di alternative, ma è
anche in grado di vivere la medesima esperienza su tutti i touchpoints senza avere interruzioni nel
percorso d’acquisto. L’utente ha la possibilità quindi di iniziare un’attività su un canale e
proseguirla su un altro. Le principali caratteristiche dell’approccio omnicanale sono:
9
Marco Bettucci, Iolanda D’Amato, Angela Perego, Elisa Pozzoli - OMNICANALITA’ - Assicurare continuità all’esperienza del consumatore
10
Google
11
Square - azienda statunitense
12
Hubspot - azienda statunitense
13
https://www.nuv oluzione.com/strategie-omnicanale-cosa-sono-e-perche-utilizzarle/#Cos8217e_l8217ominicanalita

 Una concezione ed una gestione dei canali di distribuzione unitaria, interattiva ed
interdipendente, così da ottenere un totale allineamento tra l’immagine aziendale, il lavoro
dei dipendenti e il servizio offerto ai potenziali clienti;
 La predisposizione di strumenti che permettono all’azienda di sfruttare ed assecondare il
fenomeno dell’Omnicanalità e i processi d’acquisto;
 L’impiego di indicatori di prestazione e sistemi di monitoraggio adeguati al nuovo contesto;
La strategia omnicanale, se implementata nel modo corretto, può apportare significativi vantaggi
all’azienda:
 Consente una più precisa individuazione del cliente tipo. L’azienda può capire il
comportamento del consumatore sui diversi canali, grazie anche all’utilizzo dei Big Data e
degli analytics che agevolano l’introduzione di campagne “tailor made” per il consumatore;
 L’azienda si avvicina sempre maggiormente al consumatore interagendo attraverso i
diversi canali in ogni luogo e a qualsiasi ora, rendendo immediata l’interazione. “Il punto
fondamentale dell’Omnicanalità è far prescindere dal luogo in cui l’acquisto avviene. Il tema
dell’Omnicanalità è esattamente questo, le aziende devono essere equipaggiate a gestire il
“commercio”, il fatto che la transazione avvenga, a prescindere da dove avvenga. Per me
parlare di canale è obsoleto. C’è quasi una a-canalità adesso.”14
 La maggiore fidelizzazione dei clienti, conseguenza di una relazione sempre più profonda
tra consumatore e impresa. Il consumatore non acquista solo un prodotto, ma anche una
serie di servizi mirati a rendere la sua esperienza con il brand ottimale. Riceve consigli sui
prodotti e sul loro utilizzo, assistenza tecnica e notifiche sulle novità;
La gestione dell’Omnicanalità, allo stesso tempo, rappresenta per l’azienda un fattore di alta
criticità anche a causa della sua complessità nel gestire i diversi canali in modo coerente. Il
coordinamento tra le funzioni aziendali e la gestione dei conflitti diventa più complesso, imponendo
un consistente impiego di energie per il suo funzionamento. La strategia Omnichannel coinvolge
infatti l'intera azienda, dal reparto marketing, fino ai team di assistenza clienti ed assistenza alla
vendita. L’azienda deve muoversi in sincrono per ottimizzare tali strategie e per sfruttare
l’Omnicanalità a suo vantaggio.
L’avvento dell’Omnicanalità ha portato le aziende alla necessità di sviluppare figure atte alla
gestione di tali canali. Questi devono essere articolati tra di loro al fine di consegnare al
consumatore un’esperienza di acquisto omogenea e coerente.
La necessità di gestire in maniera funzionale questa moltitudine di canali evidenzia l’importanza
del Trade Marketing Manager, figura professionale che si occupa da sempre della pianificazione
e del controllo della distribuzione dei prodotti, facendo oggi da ponte tra l’azienda produttrice e gli
acquirenti finali attraverso tutti i canali coinvolti dall’azienda. Fondamentale, tra le sue skills, è il
possesso di spiccate capacità di analisi, nonché una di perfetta conoscenza del territorio di
riferimento per la propria attività aziendale. Le sue principali responsabilità sono:
 La definizione a livello strategico delle politiche di trade marketing per i canali gestiti;
14 Francesca Dell’Antoglietta - Retail Marketing Director - Salmoiraghi & Viganò

 Lo sviluppo delle attività di marketing operativo sul territorio di riferimento attraverso la
gestione del budget di trade marketing;
 Il monitoraggio degli scostamenti dal budget e dei risultati promozionali.
Tra i molteplici canali sfruttati dall’azienda all’interno della strategia Omnichannel, l’e-commerce è
sicuramente uno dei più diffusi al giorno d'oggi. È evidente quindi come sia stato necessario
introdurre una figura altamente specializzata in questo contesto: l’E-Commerce Manager risulta
senz’altro uno dei profili professionali che desta maggiore interesse nel quadro delle professioni
emergenti. Il suo ruolo all’interno di un sito e-commerce o di web store è molto più complesso di
quanto apparentemente possa sembrare. Deve possedere infatti competenze eterogenee, che
vanno da quelle strettamente legate agli aspetti economici dell’attività alle competenze affini al
mondo digitale, dalle logiche di marketing al posizionamento in rete del web-store. Deve essere un
esperto nel trattamento e nell’analisi dei flussi di dati relativi agli utenti che utilizzano il web store e
di ridefinire le strategie di vendita legate al target. Un aspetto di assoluta importanza è la
collaborazione con il reparto marketing dell’azienda e con il SEO specialist, favorendo la visibilità
all’interno della rete dei risultati di ricerca Google.
Le sue principali aree di responsabilità sono:
 La definizione delle strategie di vendita del portale sul web;
 La gestione delle vendite online;
 La supervisione dei cataloghi dei prodotti e dei servizi;
 Il monitoraggio dell’andamento delle vendite e degli accessi ai touchpoints da parte del
cliente;
 L’analisi delle informazioni relative ai propri clienti;
 L’analisi della concorrenza così da posizionare l’azienda sul mercato in modo che sia
competitiva e abbia un’adeguata visibilità sul web;
Per definire il ruolo dell’Omnicanalità su un piano pratico evidenziamo alcuni esempi di aziende
che l’hanno adottata con successo:
 STARBUCKS
La Starbucks Rewards App, una sorta di carta fedeltà, è uno dei migliori esempi di
esperienza omnichannel. Inizialmente il cliente ottiene la carta da usare ogni volta che fa
un acquisto. A differenza però dei tradizionali strumenti di fidelizzazione, Starbucks ha reso
possibile il controllo e la ricarica della carta via telefono, sito Internet o attraverso l’app
ufficiale. Tutti i cambiamenti nella carta o nel profilo dell’utente vengono aggiornati su tutti
questi canali in tempo reale.
 DISNEY
L’esperienza omnichannel di Disney ha inizio dal sito Internet configurato in un’ottica di
scambio semplificato tra cliente e portale di comunicazione. Anche la gestione della
pianificazione dei viaggi rappresenta un punto chiave nella strategia dell’azienda: dopo
aver prenotato il viaggio, si può utilizzare My Disney Experience per costruire l’esperienza,

dai pasti all’acquisto del Fast pass. Nel parco divertimenti di Disney è possibile utilizzare
l’app per localizzare le attrazioni che si desidera vedere ed è possibile controllare il tempo
stimato di fila per ciascuna di esse. È prevista inoltre la possibilità di pianificare l’intera
esperienza all’interno del parco, introducendo funzioni che consentono di prenotare il
proprio posto su qualsiasi attrazione evitando le file, oltre che pianificare il pranzo tra
un’attività e l’altra. Viene inoltre data la possibilità ai clienti di acquistare, tramite il
collegamento della carta di credito all’app, le foto scattate con i personaggi del parco.
 IKEA ha sviluppato un’applicazione che permette all’utente di salvare gli oggetti preferiti in
una shopping list da poter utilizzare successivamente nel processo di acquisto in-store
oppure sul web. Gli utenti registrati possono inoltre consultare il catalogo online di IKEA e
salvare i prodotti preferiti. Gli elenchi di prodotti che si vengono a formare mostrano sia il
prezzo di listino che il prezzo agevolato ottenibile partecipando al programma fedeltà della
famiglia Ikea.

6. LA STRUTTURAORGANIZZATIVA DELLE AZIENDE NEL SETTORE RETAIL
Il cambiamento del processo di acquisto e l’integrazione dei vari canali distributivi sta avendo un
impatto determinante sulle aziende che si trovano quindi a dover ridisegnare o adattare la loro
struttura organizzativa alle nuove dinamiche. Le aziende retail hanno una struttura organizzativa
complessa, sono infatti molteplici le attività svolte, le figure professionali presenti e i collegamenti
che si vengono a creare tra i vari dipartimenti. Le relazioni e il tipo di rapporto che si instaura tra le
unità di business dipendono anche dal modello organizzativo scelto. Nel corso degli anni i retailers
hanno allargato la loro presenza sul territorio, spostandosi da un contesto locale ad uno
internazionale adottando la strategia “think global act local”. Il modello organizzativo è passato da
un modello divisionale, che dava alle diverse sussidiarie una certa autonomia seppur rimanendo
controllate dalla casa madre, ad un modello in cui il potere decisionale risulta ulteriormente
decentrato e le impostazioni gerarchiche sempre più assottigliate. “ Sono strutture che hanno
sempre dei team di top management e di leadership, dove il il tessuto connettivo orizzontale è
molto largo. In queste strutture si deve lavorare tantissimo in orizzontale, le relazioni alla fine più
importanti e più forti sono spesso orizzontali e non verticali […]. L’orizzontalità è molto forte ed è
presente a tutti i livelli […].”15
Conseguenza di questa nuova impostazione è la necessità di
introdurre figure specializzate nella gestione dei diversi prodotti, così da garantire all’azienda una
supervisione specifica su ogni singola categoria di prodotto. Il Category Manager ne è un
esempio. È responsabile dell’intera gestione della specifica categoria di prodotti affidatagli
dall’acquisto alla vendita. Il suo obiettivo è proprio quello di massimizzare le vendite della
categoria. Il passaggio al category management rappresenta dunque l’abbandono della
tradizionale organizzazione aziendale basata per funzioni nella quale troviamo un responsabile
degli acquisti, un responsabile delle vendite e così via. Le sue aree di responsabilità sono:
 L’analisi dell’atteggiamento del consumatore rispetto alla categoria di prodotti di sua
competenza;
 La gestione dell’esposizione dei prodotti all’interno del punto vendita, oltre che la gestione
attività promozionali e monitoraggio delle prestazioni di vendita;
 Il controllo dello stock di magazzino con particolare attenzione alla disponibilità dei prodotti
nel punto vendita.
Una delle sfide maggiori è quindi il coordinamento tra le varie funzioni e i livelli aziendali. Il retail
marketing ad esempio, come sottolineato da Gianluca Carpiceci, ex direttore marketing di Coca
Cola Europa, è stato creato per fare da ponte tra il marketing, che si focalizza sul consumatore, e
la funzione di sales che si concentra invece sullo shopper. Altro aspetto da non sottovalutare
rimane la scelta e la formazione del personale, che deve essere coerente con la scelta di
posizionamento del brand e l’immagine di marca. Risulta dunque fondamentale la coordinazione
delle aree gestionali ad ogni livello: la gestione strategica, la gestione dello store, la gestione del
merchandising e quella amministrativa. La scelta dei mercati di riferimento, dell’identificazione del
target e delle politiche di prezzo che si andranno ad utilizzare, è fondamentale per determinare la
struttura organizzativa. Nelle aziende retail, inoltre, è di fondamentale importanza la gestione dei
prodotti finiti in magazzino e del rapporto con i fornitori di materie prime, specialmente nella GDO.
È necessario controllare continuamente che la quantità, il prezzo e la qualità siano in linea con gli
15
Francesca Dell’Antoglietta - Retail Marketing Director - Salmoiraghi & Viganò

obbiettivi di vendita. Una figura professionale chiave in questo senso è il Buyer, incaricato di
pianificare la selezione e l’acquisto di prodotti per scopi di rivendita di un’attività commerciale.
Deve dunque comprendere le esigenze dei consumatori, i trend e le tendenze future. Le sue
responsabilità sono:
 La pianificazione della scelta e l’acquisto della merce in un’attività di vendita al dettaglio;
 La determinazione delle quantità e il tipo di merce da acquistare, selezionandola in base
alla domanda e alle tendenze del mercato;
 La supervisione della distribuzione della merce ai punti vendita;
 La gestione delle relazioni con venditori e fornitori;
 La gestione di mansioni amministrative, quali la riesamina di preventivi e contrattazioni con
le compagnie di trasporto per definire i termini di spedizione, tempi di consegna e modalità
di pagamento.
Inoltre l’analisi e la gestione dell’efficienza del sistema distributivo è diventata una fonte del
vantaggio competitivo per le aziende. La gestione del punto vendita è affidata allo Store Manager,
il cui obiettivo è quello di coordinare lo store a 360° e di fidelizzare il cliente. Deve dunque essere
in grado di calibrare la soddisfazione delle esigenze del consumatore con la massimizzazione del
profitto e l’incremento delle vendite. Le sue principali aree di responsabilità sono:
 La gestione del punto vendita;
 La gestione del personale, oltre che di tutti gli aspetti commerciali e amministrativi;
 Il mantenimento dei rapporti con i fornitori, l’organizzazione di campagne di vendita e
l’amministrazione del magazzino, garantendo al cliente disponibilità e assortimento
costante della merce;
 La coordinazione e la supervisione degli addetti alla vendita che lavorano nel negozio: lo
staff di vendita dovrà rispettare le regole di comportamento con la clientela e le direttive
aziendali;
 La promozione di programmi di training motivazionale per il suo staff con l’obiettivo di
accrescere le vendite e il tasso di gradimento del cliente per la qualità del servizio.
La tendenza di questi anni è stata quella di rendere le organizzazioni sempre più flessibili per
adattarsi al meglio ai mercati in continuo cambiamento. Le business unit devono comunicare tra
loro e non c’è più una rigidità strutturale nella quale ogni unità svolge il suo compito senza
interagire con le altre funzioni. Un esempio di tale tendenza può essere individuato all’interno del
sales marketing:“ Per il sales marketing non c’è una struttura standard, è molto task oriented,
l’organizzazione è fluida. Queste strutture si adattano al business plan. Per darvi un’idea, ad un
certo punto abbiamo intrapreso in Coca Cola un progetto win-win con Carrefour in cui abbiamo
cercato di fare del category management. Il ruolo del retail marketing era critico in questo progetto,
per cui il reparto retail marketing si è riorganizzato in modo tale da occuparsi di gestione delle
planimetrie, calcolo delle profittabilità di prodotto e così via. Una volta finito questo progetto di due

o tre anni, il team si è riorganizzato per rispondere alla sfida successiva. […] Non vi è un
organigramma standard del retail marketing, o meglio, se c’è, è essenziale e poi si adatta a quello
che è il piano di lavoro. Si organizza in base ai progetti strategici pluriennali”.16
Un esempio di
struttura organizzativa nel retail è evidenziato nell’organigramma sotto riportato:
I ruoli all’interno dell’azienda sono sempre più interconnessi tra loro e le abilità e competenze
sempre più eterogenee.
16 Gianluca Carpiceci - Ex Direttore Marketing Europa - Coca Cola

7. Il MONDO DEL SALES
La gestione delle vendite, come in generale il mercato della produzione e vendita di beni e servizi,
ha subito diversi mutamenti nella sua storia. L’Era Agraria si conclude con quella Industriale, che
vede l’introduzione della vendita B2B e del Mass Market. A partire dal 1980 si apre l’Era dei
Servizi: il consumatore assume una nuova rilevanza e le aziende iniziano a ragionare in un’ottica
di sua soddisfazione e di analisi del suo comportamento, con l’introduzione del concetto di
Relationship Marketing. Lo scambio non è più unidirezionale con un ruolo attivo solo da parte del
venditore, ma bidirezionale e relazionale. L’attenzione si sposta dal prodotto al cliente,
focalizzandosi sulla creazione e consolidamento delle relazioni con esso.
Oggi parliamo di Network Era, in cui il consumatore, “Prosumer” ( consumatore co-produttore di
valore), ricopre un ruolo assolutamente centrale ed attivo e la costruzione e fidelizzazione di un
rapporto con esso rappresenta un fattore critico di successo per l’azienda. Tale evoluzione
rappresenta oggi il massimo punto di considerazione nell’implementazione delle strategie di
vendita: la digitalizzazione, altro grande pilastro nell’evoluzione moderna, ha posto il consumatore
in una posizione di completa comprensione dell’offerta. È il consumatore a decidere cosa
comprare, tramite un’informazione che, grazie ad internet ed i social media, lo rende “Educato
all’acquisto”. Rilevante a questo proposito è la teorizzazione dello Zero Moment of Truth.
Nel 2005 Procter & Gamble introduce il concetto di Moment Of Truth, traducibile come “il momento
in cui il consumatore interagisce con un brand, prodotto o servizio per creare o cambiare
l’impressione che ha del brand, prodotto o servizio”17
. Vengono teorizzati due Moments Of Truth: il
First Moment of Truth, abbreviato come FMOT, rappresenta il tempo necessario per attirare
l’attenzione del potenziale cliente sul proprio prodotto tra quelli dei competitors, in cui decide cosa
vuole acquistare. Il Second Moment of Truth, SMOT, si configura invece come il momento in cui il
cliente utilizza il prodotto acquistato ed in cui valuta la qualità di questo e la sua soddisfazione
personale. Successivamente sarà proposto anche un terzo momento, il Third Moment of Truth, in
cui il cliente parla del prodotto acquistato. Il mercato di oggi vede un quarto momento, il Zero
Moment of Truth, a valorizzare il potere di internet e della digitalizzazione nel processo di acquisto
17
Wikipedia - def inizione di Moment Of Truth

di beni e servizi. Nel 2011 Google infatti conia il concetto di ZMOT, a definire lo step iniziale del
processo d’acquisto nell’era di internet: la scelta del consumatore oggi avviene a partire della
ricerca sul web, si informa sulle offerte adatte a soddisfare il suo bisogno, accedendo ad una
vastissima lista di prodotti papabili, così come ad un’altrettanto vasta lista di commenti e recensioni
riguardanti il prodotto selezionato. La teorizzazione dello ZMOT, per quanto rimangano gli
scetticismi sulla sua applicabilità, rappresenta l’accettazione da parte dei fornitori di prodotti e
servizi del ruolo attivo del consumatore. L’influenza sull’acquisto non dipende più solo dall’azienda
e dalle sue strategie di marketing e vendita, ma dal consumatore, e più nello specifico da una
comunità di consumatori che si influenzano a vicenda grazie alla cultura del networking ormai
radicata nel mercato. Il consumatore crea valore interagendo con altri consumatori a livello globale
e questo ha cambiato radicalmente il modo di vendere prodotti e di considerare il cliente.
L’area aziendale Sales rappresenta una componente imprescindibile per qualsiasi azienda il cui
obiettivo sia quello di vendere prodotti o servizi. Definire i suoi confini risulta complesso poiché
ogni azienda definisce tale struttura in relazione alle dinamiche interne ed esterne che la
caratterizzano, come sottolineato da Eric Lejeune18
: “Non c’è un modello di organizzazione
commerciale unico. […] L’e-commerce, ad esempio, è considerato un canale di vendita all’interno
del commerciale in alcune aziende, in altre aziende siccome lo trovano strategico lo mettono in
una direzione omnicanale.” Ciò che sicuramente va ad accomunare tale sezione all’interno delle
diverse realtà è la sua utilità nel fornire informazioni fondamentali per la piena comprensione dei
risultati ottenuti e per la definizione e previsione delle mosse future: “La fase di vendita ha due
ruoli: fare da legame tra l’azienda e il consumatore finale vendendogli i prodotti, ma anche fare da
portavoce del consumatore all’interno dell’azienda, trasferendo i feedback che devono essere
strutturati, al momento giusto, alle persone giuste che di solito sono la parte marketing.”19
Per rendere possibile lo sviluppo di queste fasi di vendita risulta fondamentale la figura
professionale del Sales Account, il quale funge da tramite tra l’azienda e le sue risorse interne ma
anche tra l’azienda e gli attori che operano al di fuori. Il suo ruolo prevede ottime doti organizzative
e capacità relazionali, una forte conoscenza di strategie di marketing management, oltre che
strategie di comunicazione e gestione finanziaria.
Rappresenta l’azienda a 360 gradi curandone la reputazione e l’immagine tramite relazioni con i
potenziali clienti. Il suo ruolo ha dunque responsabilità fondamentali ed eventuali errori potrebbero
ricadere su tutto il nucleo aziendale. Le sue principali responsabilità sono:
 Rappresentare l’azienda a 360° curandone la reputazione e l’immagine;
 L’instaurazione di buone relazioni con i potenziali clienti, oltre che la comprensione delle
loro esigenze.
Alla funzione di controllo e previsione delle vendite dell’area sales si unisce un altro elemento
comune: qualsiasi area vendita all’interno di qualsiasi azienda e contesto ha come scopo
fondamentale quello di definire, raggiungere e superare gli obiettivi di volumi di vendita. In questo
contesto rappresenta infatti il ponte tra azienda e customer, articolandosi nella realizzazione di
strategie finalizzate alla vendita del prodotto in determinati volumi all’interno dei diversi punti
vendita. Le attività principali svolte all’interno di questa sezione, pur mantenendo la già citata
complessità nel definire dei confini oggettivi, possono essere racchiuse in tre categorie. La prima
18
19

attività è di Sales Operations, che consiste nell’assemblaggio del team di vendita, nella sua
formazione, nello studio dei target, l’assegnazione di territori di responsabilità e soprattutto la
definizione degli obiettivi di vendita in volumi. La seconda fase è rappresentata dalla definizione di
Sales Strategies e dei processi di vendita. Questi variano a seconda del prodotto, dell’ambiente
competitivo in cui l’azienda si colloca e dalla politica aziendale, ma rimane fermo l’obiettivo di
massimizzazione. L’ultima fase del processo è quella di Sales Analysis. L’attività di reporting di
questa fase, in relazione al raggiungimento o meno degli obiettivi ed alle cause dei risultati
ottenuti, rappresenta un valore inestimabile per l’azienda. Il controllo delle vendite consente infatti
all’azienda di comprendere appieno il contesto in cui si posiziona e di correggere eventuali
interventi, di modificarli in base ai cambiamenti delle esigenze del mercato di riferimento ed al
comportamento della concorrenza, così come adattarsi alla continuamente mutevole domanda del
consumatore.
Al fine dunque di individuare i bisogni del mercato e di trasformarli in progetti concreti anticipando
le mosse della concorrenza si è resa necessaria in molte aziende l’introduzione della figura
professionale del Business Developer, caratterizzato da un approccio multidisciplinare con
competenze in ambito finanziario, legale, tecnologico e creativo. Il suo ruolo prevede una prima
fase di analisi dei competitors, valutando successivamente le diverse opportunità e innovazioni
disponibili. La seconda fase invece è più operativa. Qui infatti il business developer si occupa di
sviluppare il business plan e di seguire il processo di sviluppo del prodotto o servizio, con la
stesura di offerte commerciali, attività di follow-up alla vendita ed altre iniziative svolte assieme al
marketing manager e al sales manager. Le sue principali aree di responsabilità sono:
 Il possesso di un’ottima visione strategica e di un’attitudine all’innovazione;
 La gestione di relazioni positive con i potenziali partner commerciali per ampliare i mercati
e dare vita a nuovi progetti;
In un contesto in cui il cliente è sempre più globale e le barriere fisiche tra i mercati sempre più
effimere, il ruolo dell’Export Manager diventa di crescente importanza. Questo ruolo si occupa di
sviluppare una previsione d’analisi delle peculiarità dei mercati, dai competitors alle caratteristiche
espositive. Si occupa di accompagnare e introdurre un’azienda nei mercati esteri e ne consolida la
sua presenza nella fase successiva all’inserimento. Progetta in maniera strategica e commerciale
la rete di distribuzione dei prodotti all’estero e definisce tutte le azioni commerciali e politiche per il
corretto sviluppo del mercato. Le sue principali aree di responsabilità sono:
 La conoscenza dei meccanismi tecnici di esportazione e internazionalizzazione;
 L’analisi dei mercati potenziali;
 La creazione ed il mantenimento di relazioni e partnership con realtà locali.
La necessità di sviluppare una relazione con il cliente, introdotta dal Relationship Marketing degli
anni ’80, unito al dilagare di tecnologie sempre più sofisticate per l’elaborazione di dati, ha portato
negli anni novanta all’ideazione del concetto di “Customer Relationship Management”. Il CRM è
una tecnologia gestionale utilizzata dalle aziende a supporto di diverse funzioni aziendali, dal
marketing alle risorse umane fino alla logistica ed alla produzione stessa. Nel contesto delle
vendite rappresenta il migliore strumento per la gestione dei clienti, ragionando sulla raccolta di
informazioni su di essi e seguendo l’intero ciclo di vita del processo di vendita. Questa prima

generazione di CRM ragiona dunque in funzione della gestione dei dati scaturiti dalle transazioni
con i clienti, configurandosi con un’ottica company-centric, e quindi focalizzata sull’azienda più che
sul customer. La seconda ed attuale generazione di CRM, chiamata Social CRM, viene introdotta
per ovviare ad un’obsolescenza dei vecchi sistemi: in un contesto di overnetworking, alla luce delle
nuove realtà legate al concetto di Zero Moment of Truth ed alla ormai affermata cultura customer-
centric, nessun CRM poteva considerarsi efficace senza tenere conto di questi cambiamenti. In
una società in cui il consumatore ha un ruolo tanto attivo diventa fondamentale comprendere le
dinamiche che intercorrono non solo nel rapporto univoco da azienda a cliente e in seconda fase
da cliente ad azienda. È necessario invece che il cliente sia coinvolto in una conversazione
collaborativa, diventando parte integrante del processo di creazione del valore. Paul Greenberg
definisce il Social CRM come “a philosophy and a business strategy, supported by a technology
platform, business rules, processes and social characteristics, designed to engage the customer in
a collaborative conversation in order to provide mutually beneficial value in a trusted and
transparent business environment. It is the company's programmatic response to the customer's
control of the conversation”. Se il vecchio CRM trovava una sua applicazione nella gestione di un
sistema operativo interno atto alla gestione efficace delle relazioni con il cliente, il SCRM si
concretizza nell’effettiva capacità dell’azienda di incontrare la reale domanda del consumatore ed
allo stesso tempo di raggiungere gli obiettivi di vendita. Il Social CRM consente all’azienda di
analizzare non solo dati oggettivi sul consumatore, ma di prendere in considerazione le dinamiche
più soggettive legate non solo alla scelta del prodotto ma anche alla sua interazione con questo e
con l’azienda.
Il Customer Relationship Manager rappresenta in questo contesto una delle nuove figure
professionali più importanti. Si occupa di fornire ai clienti tutti gli strumenti più funzionali e
all’avanguardia per interagire con l’azienda e, tramite l’utilizzo di un database continuamente
aggiornati, di raccogliere tutte le informazioni utili riguardo la Customer Satisfaction per rispondere
al meglio alle esigenze della clientela. Si occupa di tracciare quelli che sono gli ordini abituali, le
preferenze d’acquisto e l’origine di provenienza. In questo modo è possibile, per l’azienda,
individuare e gestire i profili di clienti acquisiti e potenziali al fine di attuare strategie ed attività che
aiutino sia a catturare nuovi clienti, sia a massimizzare i profitti sui clienti già fidelizzati. Il suo
lavoro può essere suddiviso in tre macro aree:
CRM OPERATIVO, in cui le principali aree di responsabilità sono:
 Attività di back office per la gestione degli ordini;
 Analisi della supply chain e delle transazioni tramite il sistema informatico dell’azienda;
 Attività di front office per l’automazione delle forze vendita e l’automazione del marketing
d’impresa;
 Attività di mobile office per il supporto alle attività degli agenti e per altri servizi di supporto.
CRM ANALITICO, la cui principale area di responsabilità è quella di raccogliere e analizzare i dati
permettendo di organizzare la conoscenza a supporto delle successive strategie del management.
CRM COLLABORATIVO, la cui principale area di responsabilità è quella di instaurare e creare
rapporti personalizzati con la clientela utilizzando i molteplici canali a disposizione ad esempio via
mail, social network e chiamate telefoniche.

Il ruolo del CRM è dunque importantissimo all’interno di un sistema aziendale in quanto consente
di avere tutti i dati dell’azienda immagazzinati e consultabili da un solo punto d’accesso con
l’obbiettivo di ottenere una vera e propria crescita dal punto di vista di marketing e delle vendite.
“La realtà è che oggi è tutto collegato e con i CRM abbiamo molti dati sui consumatori finali,
questo è il mestiere del futuro.”20
La concezione customer centric, unita alle sempre più evolute tecnologie esistenti per interagire
con il cliente, hanno contribuito alla rivoluzione Omnicanale. Come suggerito da Eric Lejeune:
“Abbiamo creato tutto un dipartimento omnichannel, è una parte commerciale ma con un
orientamento più strategico: pensa a tutto il customer journey, gestisce i cambiamenti tecnologici e
anche alla parte dei concept dei negozi.”21
Tale contesto ha portato allo sviluppo di nuove figure
professionali atte alla gestione dei nuovi canali. Tra queste di particolare rilievo è quella del
Marketing Operation Manager : “[…] dentro il dipartimento abbiamo creato una figura che si
chiama marketing operation, questa figura non è uguale al marketing centrale che sviluppa le
campagne di comunicazione o la parte di marketing merchandising che gestisce le collezioni; è
una figura nuova che gestisce i legami tra le Country e la sede, ed è l’unico punto di contatto che
recupera il feedback del Paese; Il Paese si può concentrare così sull’ottimizzazione del business;
infatti, questa figura fa da link con la sede principale per capire come ‘rispondere efficacemente al
feedback’;”22
La strategia Omnichannel rappresenta dunque un fattore di cambiamento all’interno
delle strutture aziendali, imponendo un approccio flessibile e dinamico e un’attenzione particolare
alla definizione di strategie che inseguano gli obiettivi di vendita tenendo conto dei diversi canali
sfruttabili, delle nuove tecnologie e delle nuove esigenze del consumatore.
20
21
22

8. CONCLUSIONI
È evidente come l’era moderna stia attraversando una vera e propria rivoluzione. Internet, i social
media, e la tecnologia in generale hanno travolto il mondo, e più nello specifico il mercato della
vendita di beni e servizi. Ciò che caratterizza tale rivoluzione è la velocità con cui il cambiamento si
presenta, ponendo l’azienda della condizione di dover mutare forma, competenze e strategie in
maniera costante. “Non ci si può permettere di stare fermi, ci sono ancora tantissime cose che si
possono fare. Noi di Luxottica si tende a mettere in discussione tutto in maniera costante. La sfida
professionale più importante sarà quella di affrontare in maniera sana un approccio di continuous
improvement. Mai stare fermi e continuare a migliorarsi. Questo richiede una grande capacità di
adattamento.”23
Molte delle previsioni fatte anni fa stanno vedendo una realizzazione. Assisteremo ad un
consolidamento del neuromarketing, che avvalendosi dell’elettroencefalografia, di risonanze
magnetiche funzionali e dell’eye-tracking, lo studio del percorso dello sguardo, consentiranno di
comprendere la reazione sensoriale del cliente di fronte a fattori quali prezzo e caratteristiche
estetiche del prodotto. Ci si dirigerà sempre più verso la piena comprensione non solo delle
esigenze del cliente, ma anche delle sue sensazioni di fronte al prodotto, così da perfezionare il
già avviato sistema customer centric. Vedremo verosimilmente il coinvolgimento del Visual
Merchandiser, che in questo contesto potrà contribuire al perfezionamento di queste nuove
introduzioni tecnologiche, specializzandosi sempre più in relazione ad esse. Il negozio fisico
assumerà il ruolo attivo di raccolta di informazioni riguardo ai clienti, e non solo di luogo di
acquisto. È possibile individuare già oggi la volontà di inserire tecnologie che possano
accompagnare il cliente all’interno del negozio nella scelta del prodotto, e vedremo l’introduzione
di sistemi sempre più sofisticati per entrare il collegamento con esso durante il tragitto in store.
Sarà possibile tracciare i movimenti del cliente all’interno del negozio, e fornirgli input in tempo
reale, rendendo la sua esperienza ulteriormente completa e confortevole.
Tra gli aspetti più critici legati ad un cliente sempre più esigente, sarà la necessità di velocizzare e
migliorare qualitativamente tutti i processi logistici. Se oggi Amazon già parla di droni nella
gestione delle spedizioni e promette tempi di consegna sempre più brevi, assisteremo ad una
diffusione sempre più allargata di modalità di trasferimento veloce ed efficiente. Seguendo la
pioniera, tutte le aziende si troveranno obbligate ad accontentare le necessità di tempestività nella
ricezione dei prodotti ordinati online, consegnando una nuova lista di responsabilità a figure come
quella del Trade Marketing Manager. L’utilizzo dell’online diventerà sempre più diffuso, arrivando
forse a tramutare il ruolo del negozio in punto informativo ed espositivo piuttosto che punto
vendita. Non è una novità la presenza di tecnologie all’interno di essi che, con il supporto del
personale, consentono di ordinare la merce online direttamente dal negozio, permettendo al
cliente di interagire con il prodotto tangibile, di vederlo, toccarlo, valutarne la qualità e riceverlo
poco dopo a casa. Non stupirà la possibilità di vedere sparire la linea di separazione tra il negozio
online e quello offline: se risulta inverosimile l’ipotesi di una sparizione in toto del negozio fisico,
più plausibile è l’idea di poter usare il negozio come estensione del negozio online, diminuendo la
necessità di personale ed assortimento al suo interno. E questa ipotesi non risulta poi così lontana:
Ray-Ban ha già introdotto schermi interattivi all’interno dei negozi, che consentono al cliente non
solo di ordinare il prodotto, ma di personalizzarlo e addirittura provarlo, tramite l’impiego della
realtà aumentata. Verosimilmente sarà possibile personalizzare qualsiasi prodotto, assemblarlo a
23
Francesca Dell’Antoglietta - Retail Marketing Director - Salmoiraghi & Viganò

proprio piacimento così da ottenere un oggetto o un servizio creato su misura. I ruoli coinvolti in
questo processo vedranno la necessità di adattarsi all’introduzione di tali sistemi. Sarà necessario
programmare queste tecnologie, adattarle al prodotto ed al brand, supportare il cliente nel loro
utilizzo e gestire la raccolta di informazioni scaturite da questa nuova tipologia di interazione tra
azienda e consumatore. Ad esempio, e probabile in questa previsione che il Buyer assuma un
ruolo nuovo, forse più legato alla dinamicità dei prezzi che alla scelta dei prodotti da esporre. Lo
Store Manager potrà assumere un ruolo caratterizzato dalla necessità di supportare il cliente
nell’utilizzo delle nuove tecnologie, e magari di supporto nella personalizzazione del prodotto.
I social media continueranno la loro ascesa, interagendo con le persone nella maggior parte degli
aspetti della loro vita. La già introdotta possibilità di acquistare tramite i social media, di sfruttare
tali piattaforme come canali di vendita ed acquisto, prenderà piede, trasformando i social da portali
di relazione a portali di Business a tutti gli effetti. I clienti potranno acquistare tramite Facebook,
Instagram, Pinterest, e così via, e tramite gli stessi interagire con altri clienti, raccogliere feedback
e recensioni, interloquire con le aziende tramite tecnologie di SCRM sempre più avanzate ed
efficaci. Sarà possibile profilare il cliente in maniera totalitaria, personalizzando al massimo le
inserzioni ad esso dedicate ed ottimizzando le strategie pubblicitarie. Sempre più importanti
diventeranno figure quali il Customer Relationship Manager e il Social Media Marketing
Manager, che dovranno impiegare tutte le loro energie nell’implementazione ed ottimizzazione
delle informazioni ricavabili tramite tecnologie di raccolta dati sempre più sofisticate e mirate.
Il ruolo del cliente rimarrà centrale, il suo valore fondamentale nella definizione dell’offerta delle
aziende. L’interlocuzione tra cliente ad azienda si rafforzerà sempre di più, creando una relazione
fedele tra le due realtà. Ciò che forse rappresenterà un cambiamento drastico, sarà il il mutamento
del concetto di customer experience: l’esperienza del cliente non sarà più dettata dalla singola
azienda, ma da varie in collaborazione tra di loro. Le aziende svilupperanno un rapporto di
interconnessione, sfruttando la possibilità di collaborazione per fornire al cliente un’esperienza
unica e completa.

9. BIBLIOGRAFIA
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