Bij een bijeenkomst van Samenwerking Noord, een samenwerkingsinitiatief van Noordelijke bedrijven waarin kennis, capaciteit en ervaring wordt gedeeld, heb ik bij de themasessie over regie en sourcing deze lezing gehouden waarin ik de vertaling heb gemaakt van het onderzoek naar high performance teams en de toepassing voor situationele regievoering en de leiderschap hierbij.

1. Seminar Samenwerking Noord
24 juni 2015
Leiderschap en zelforganisatie bij
sourcing; wat leren we van high
performance teams?
Frank Willems

2. Wie is Frank Willems?
Practice Lead governance, regie en leiderschap Quint Wellington Redwood
en Bijzonder Lector leiderschap en regie in social sourcing Hanzehogeschool,
Expert en vernieuwer in regie van (social) sourcing,
PhD onderzoeker Rijksuniversiteit Groningen, Betrokken verbinder,
Mede oprichter en bestuurslid Dorpsraad, wedstrijdzeiler, mede-grondlegger
Master Leiderschap in Groningen
928

3. Agenda
• Onderzoek leiderschap en high performance teams
• Wat hebben we geleerd over leiderschap en
zelforganisatie?
• Toepassing zelforganisatie, leiderschap en sourcing
voor Samenwerking Noord

4. Onderzoek leiderschap en high
performance teams

5. Waarneming via onderzoek en fieldlab:
• Fysieke gesteldheid
• Zeilvaardigheden
• Neuropsychologische kenmerken
• Teamvaardigheden
TPM
scope
Scores
Data
Analyse door TPM partners en
onderzoekers Hanzehogeschool:
• Wat is het door het team te verbeteren handelingsproces?
• Hoe leren we zelf problemen op te lossen?
• Wat zijn de juiste performance doelstellingen?
• Welke kennis kan topzeilsport overdragen aan bedrijven?
Reports
Kennisproducten
• Teamrapportages
• Artikel vakbladen
• Wetenschappelijk artikel
• Kennisoverdracht bedrijven
Verbetercyclus, rapportagesysteem
Zelforganisatiemodel en Team Performance
App (klaar zomer 2015)
Big five persoonskenmerken
Spiral Dynamics drijfverenVienna Neuropsychologische
kenmerken
7 C’s teamwaarden
Onderzoeksmodel Team Performance Monitor
Frank Willems en Arnoud Hummel 2009-2015
Zeiler&1& Zeiler&2&
Zeiler&5& Zeiler&6&
Zeiler&4&
Zeiler&7&
Zeiler&3&
• Evaluatie team functioneren
• Gerichte Coaching
• Verbetering prestaties
Nieuwe
doelen
Results
Stadium van
teamontwikkeling
Teamaspect
Team geleid
door manager
Zelf-managing
team
Zelf-organiserend
team
Zelf governing
team
Gemeenschappelijk
doel
en strategie
Commitment
Complementaire
taken en rollen
Heldere
communicatie
Constructief conflict
Cohesie
Geloofwaardige
coaching
Dominante Spiral
Dynamics Drijfveren
kleur
Verantw
oordelijkheid
management
Verantw
oordelijkheid
team
Bewegingsrichting
topzeilteams
Traditionele
teams

17. Teamcultuur is niet direct te zien
Omgeving
Gedrag
Vaardigheden
Waarden &
Overtuiging
Identiteit
Effecten
Doen
Kunnen
Geloven, vinden
Zijn
Daadwerkelijke ontwikkeling vindt pas plaats wanneer ontwikkelde vaardigheden en
gedrag op één lijn liggen met de eigen waarden, overtuigingen en kennis
Artefacten
Aangehangen
waarden en
overtuigingen
fundamentele
onderliggende
veronderstellingen
Cultuurniveaus van Schein Ontwikkelniveaus van Bateson

18. Big Five score 5 domeinen zeiler 1
Stuurman
Big Five score 5 domeinen Zeiler 2
Bemanning
Voorbeeld score persoonskenmerken

19. Score Vienna neuro psychologische kenmerken
Zeiler 1, bemanning
Zeiler 2, stuurman
Zeiler 1, bemanning
Zeiler 2, stuurman

20. Score Vienna neuro psychologische kenmerken
Zeiler 1, bemanning
Zeiler 2, stuurman
Zeiler 1, bemanning
Zeiler 2, stuurman

21. Golden
Circle
(Sinek )
Human
Needs
(Assink)
Drijfveren, Spiral
Dynamics (Graves)
Zeven bewustzijnsniveaus
(Barrett)
Waarom Spiritueel Holistisch, inspiratie,
intuïtief en toegewijd
!
7! Dienstbaarheid
Ontwikkel
behoefte
Synergie, innoveren,
leren, co-creatie
!
6! Het verschil maken
Hoe Mentaal Samen, zorg voor
elkaar, participatie en
consensus
!
5! Samenhang
Succes, excelleren,
ondernemerschap,
gericht op verbetering
Transformatie
Wat Emotioneel Orde, planmatig,
discipline,
betrouwbaarheid
!
3!
Eigenwaarde gericht
op orde en kwaliteit
Basis
behoefte
Macht, besluitvaardig,
winnen
!
2!
Eigenwaarde gericht
op emotie
Fysiek Geborgenheid, rituelen
en tradities
!
1! Relatiebewustzijn
4!
Team
Performance
Monitor
Spiral Dynamics Drijfveren helpen bij
inzicht krijgen in teamcultuur

22. Voorbeeld Spiral Dynamics Drijfveren
score

23. Zeiler 1, stuurman Zeiler 2, bemanning
Team
Performance
Monitor

24. Wat hebben we geleerd over leiderschap
en zelforganisatie?

25. Inzicht in elkaars drijfveren leidt sneller
naar het gewenste resultaat
Wat doen topsporters echt anders:
• Op basis van doel oriëntatie; vertaling naar afspraken, uitvoering en evaluatie
• Commitment op basis van doelen en geldig voor ieder teamlid
• Gericht op cohesie, beste rol en taak bij juiste persoon
Team
Performance
Monitor

26. Conclusies Team Performance onderzoek
• De onderzochte topzeilteams ontwikkelen zich veel
sneller richting zelforganisatie dan traditionele teams
• Door gemeenschappelijke doelen en ijzersterk
commitment worden rolverdeling, communicatie en
cohesie automatisch onderdeel van teamontwikkeling
• Ons model voor zelforganisatie leent zich goed voor
toepassen teams in organisaties en voor andere
sportteams
• De toegepaste Vienna test en drijfveren onderzoek
zijn noodzakelijk om elkaars verschillen en
gedragsverandering bespreekbaar te maken

27. Stadium van
teamontwikkeling
Teamaspect
Team geleid
door manager
Zelf-managing
team
Zelf-organiserend
team
Zelf governing
team
Gemeenschappelijk
doel
en strategie
Commitment
Complementaire
taken en rollen
Heldere
communicatie
Constructief conflict
Cohesie
Geloofwaardige
coaching
Dominante Spiral
Dynamics Drijfveren
kleur
Model voor teamontwikkeling en
zelforganisatie
Bewegingsrichting
topzeilteams
Traditionele
teams

28. Toepassing zelforganisatie, leiderschap
en sourcing voor Samenwerking Noord

29. De sourcing toepassingen in perspectief
op Kraljic inkoopmodel
StrategischHefboom
KnelpuntRoutine
Business Proces
Outsourcing
Backoffice
outsourcing
Outsourcing
workplace mgt
Business
development
Shared Service
Centers
DataCenter
outsourcingFacilities
outsourcing
Workinnovation
Crowd
sourcing
Operations
outsourcing
Inkooprisico en marktcomplexiteit
Is het een standaard of gespecialiseerd
product?
Welkewaardeheeftproduct/dienstvoorde
bedrijfsvoering?
Sociale
Innovatie
LagetoegevoegdewaardeHogetoegevoegdewaarde
Standaard Gespecialiseerd
Sourcing 1.0 Sourcing 2.0
Sourcing 4.0
Sourcing 3.0
Sourcing 2.0
Samenwerking

30. Waarbij de regievoering moet worden
afgestemd op de sourcingtoepassing
Business
Regie
ICT/
Levering
Business
ICT/
Levering
Business
Regie ICT/
Levering
Sourcing 3.0: Regie stuurt op RUN en CHANGE
(wijzigingen en projecten)
Sourcing 2.0: Regie stuurt op RUN en participeert
actief in CHANGE
Sourcing 1.0: Regie stuurt en participeert actief in
RUN en CHANGE
Regie
Business
ICT/
Levering Sourcing 4.0: Regie inspireert en initieert RUN,
CHANGE en vernieuwing
Regie

31. En de focus gericht is op het perspectief
vanuit de waardepropositie
Uitbesteden
Shared Service
Center
Samenwerken
Regie met focus op
standaardisatie
Regie met focus op
specialisme en
samenwerking
Sourcing 1.0
Sourcing 2.0
Sourcing 4.0
Sourcing 3.0

32. En de organisatievorm moet passen bij
het sourcingvraagstuk
Sourcing 1.0
Sourcing 4.0Sourcing 3.0
Sourcing 2.0

33. De verandering naar zelforganisatie en de
ambities worden geconcretiseerd met het
doelen inspanningen netwerk (DIN)
33
Drijfver
per DIN aspect

34. 34
Zodat een afgestemde DIN zorgt voor
common goals, strategie
en commitment…

35. En we met andere vormen van samenwerken
concreet invulling geven aan de (gedrags)
verandering
• Door zichtbaar maken van groepsverantwoordelijkheid en leiderschap
ontstaat een kortere tijd tussen probleem en oplossing
• Door Cross-functioneel problemen op te lossen
• Door een duidelijke connectie tussen resultaat en doelen

36. Waardoor een pragmatisch en compleet
visueel systeem ontstaat waar iedereen
zich eigenaar van voelt

37. Waarmee de zelforganisatie van het team
eigendom van iedereen is

38. Stadium van
teamontwikkeling
Teamaspect
Team geleid door
manager
Zelf-managing
team
Zelf-organiserend
team
Zelf governing
team
Sourcing variant
en regiemodel
Gemeenschappelijk
doel
en strategie
Commitment
Complementaire
taken en rollen
Heldere
communicatie
Constructief conflict
Cohesie
Geloofwaardige
coaching
Dominante Spiral
Dynamics Drijfveren
En we de ervaringen uit het Team
Performance onderzoek situationeel
kunnen toepassen
Sourcing 1.0 Sourcing 2.0 Sourcing 4.0Sourcing 3.0
Business
ICT/
Levering
Regie
Business
Regie
ICT/
LeveringBusiness
ICT/
Levering
RegieBusiness Regie
ICT/
Levering

39. En wees je ook bewust van situationeel
leiderschap en ander gedrag!
• Committeer aan zelfontwikkeling, koers naar het ‘Ware Noorden’ en wees
je bewust van verschillende drijfveren
• Coach en ontwikkel anderen op basis van het gewenste ontwikkelstadium
• Pas regie situationeel toe en faciliteer visueel management
• Ontwikkel een gezamenlijke visie, toets de doelen horizontaal en verticaal
(DIN)
Het ‘Ware Noorden’:
• Daag jezelf en je medewerkers uit en denk
samen na over de volgende uitdaging
• Hou het gemeenschappelijke doel elke dag
scherp voor ogen
• Go and see (Gemba Walks)
• Teamwork gaat voor alles
• Respect voor mensen
Bron: The Toyota Way to Lean Leadership, Jeffrey Liker
Stadium van
teamontwikkeling
Teamaspect
Team geleid door
manager
Zelf-managing
team
Zelf-organiserend
team
Zelf governing
team
Sourcing variant
en regiemodel
Gemeenschappelijk
doel
en strategie
Commitment
Complementaire
taken en rollen
Heldere
communicatie
Constructief conflict
Cohesie
Geloofwaardige
coaching
Dominante Spiral
Dynamics Drijfveren
Verantwoordelijkheid
management
Verantwoordelijkheid
team
Sourcing 1.0 Sourcing 2.0 Sourcing 4.0Sourcing 3.0
Business
ICT/
Levering
Regie
Business
Regie
ICT/
LeveringBusiness
ICT/
Levering
RegieBusiness Regie
ICT/
Levering

40. Frank Willems
@frankwillems
f.willems@quintgroup.com