Gestión de Operaciones Productivas - Clasificación de las empresas

2. ¡BIENVENIDOS!
Gestión Estratégica de las
Operaciones

3. La gestión de las
operaciones
productivas

7. ENTORNO COMPETITIVO
Objetivos
estratégicos
ORGANIZACIÓN
Objetivos de desempeño
Financiero Cliente
Procesos del
negocio
Mejora
continua
Velocidad - Confianza - Flexibilidad – Calidad - Costo
DIVISIONES
Métricas de desempeño
FUNCIONAL
(operaciones)
Indicadores
SMART INDIVIDUAL
CLIENTES
PROVEEDORES
COMPETENCIA
Actual
Nueva
Sustitutos
ENTORNO
GRANDES
TENDENCIAS
Política – Social
Ambiental - Económica
Tecnológica – Comercial
GOBIERNO

8. ENTORNO COMPETITIVO
• VELOCIDAD: time to market, tiempos cortos de entrega y fast delivery.
• CONFIANZA: entregar a tiempo la cantidad acordada, no antes ni después, no
menos o más.
• FLEXIBILIDAD: habilidad para subir o bajar rápidamente los volúmenes de
producción o cambiar lo que se está produciendo sin causar disrupción
• SMART: Tiene que ser específico, medible, alcanzable, relevante y a tiempo.

9. CICLO OPERACIONAL DE LA EMPRESA
TALENTOS / CLIMA
LABORAL
ADMINISTRACIÓN /
FINANZAS
MARKETING /
COMERCIAL
OPERACIONES
L
O
G
Í
S
T
I
C
A
D
E
S
A
L
I
D
A
L
O
G
Í
S
T
I
C
A
D
E
E
N
T
R
A
D
A
😉 $

10. FINANZAS
(procesos)
(VALOR AGREGADO)
OPERACIONES
(procesos)
RRHH
$a
$c
FINANCIAMIENTO
$b
AMORTIZACIÓN
EJECUCIÓN PLANEAMIENTO
VENTAS
$a
MERCADO
CONSUMIDORES
INDIRECTOS
MARKETING
(procesos)
0 = DISEÑO
1 = DIRECTOS
2 = INDIRECTOS
3 = PRODUCTOS
4 = POST VENTA
HITO: CICLO OPERACIONAL DE LA EMPRESA
INSUMOS
L1
CC1
C1
T1
MATERIALES
PERSONAS
RECURSOS:
MEDIO AMBIENTE
MENTALIDAD
L = LOGÍSTICA (CANTIDAD)
CC = CONTROL DE CALIDAD
C = COSTOS
T = TIEMPO
PRODUCTO
TERMINADO
L3
CC3
C3
T3
BIEN FISICO: MATERIALES
SERVICIO: PERSONAS
MATERIALES
L2
CC2
C2
T2
DISEÑO DEL
PRODUCTO
L0
CC0
C0
T0
SERVICIO
POST VENTA
L4
CC4
C4
T4
L
O
G
Í
S
T
I
C
A
E
N
T
R
A
D
A
L
O
G
Í
S
T
I
C
A
S
A
L
I
D
A
MERCADO
PROVEEDORES
RECUSOS:
MATERIALES
MÁQUINAS
MANO DE OBRA
MÉTODOS
MONEDA
NECESIDADES DE
CLIENTES
Tomado de Administración de las operaciones productivas: un enfoque en procesos para la gerencia, (p. 6), por F. A. D´Alessio, 2012, México D.F., México: Pearson

11. CICLO OPERATIVO DEL NEGOCIO
Inventarios
Cuentas x
cobrar
Cuentas x
pagar
85 + 44 – 70 = 59 días
85 44 70
360
C VTA / INV prom
360
VTA / CxC prom
360
COMP / CxP prom

12. PROCESO
ENTRADAS
RECURSOS: INSUMOS / PERSONAS
COSTOS
SALIDAS
RESULTADOS: PRODUCTOS / SERVICIOS
BENEFICIOS

13. PROCESO
Resultados
=
Recursos
Productos
=
Insumos
Beneficios
=
Costos
Salidas
Entradas

14. PROCESO PRODUCTIVO
PROCESO DE
TRANSFORMACIÓN
(VALOR AGREGADO)
PLANTA
(ACTIVOS)
TRABAJO
(MANO DE OBRA)
C
L
I
E
N
T
E
S
P
R
O
V
E
E
D
O
R
E
S
INDIRECTOS (MATERIALES)
INSUMOS:
MATERIALES DIRECTOS
PERSONAS
PRODUCTOS
BIEN FISICO: MATERIALES
SERVICIO : PERSONAS
CURVA DE APRENDIZAJE
O EXPERIENCIA
TECNOLOGÍA CONOCIMIENTOS
(KNOW-HOW)
RETROALIMENTACIÓN Y CONTROL
C
O
N
S
U
M
I
D
O
R
E
S
Tomado de Administración de las operaciones productivas: un enfoque en procesos para la gerencia, (p.7), por F. A. D´Alessio, 2012, México D.F., México: Pearson

15. BRECHA DE LA CURVA DE APRENDIZAJE

16. HITO: ENTRADA – PROCESO – SALIDA
M
E
R
C
A
D
O
C
L
I
E
N
T
E
S
PROCESO DE
TRANSFORMACIÓN
PLANTA
(Activos)
TRABAJO
(Mano de Obra)
INDIRECTOS (Materiales)
L2
CC2
C2
T2
L1
CC1
C1
T1
INSUMOS
(Materiales Directos)
(Personas)
C
O
M
P
R
A
S
CONTROL
L3
CC3
C3
T3
L4
CC4
C4
T4
PRODUCTO
TERMINADO
D
I
S
E
Ñ
O
V
E
N
T
A
S
S
E
R
V
I
C
I
O
BIEN FÍSICO: Materiales
SERVICIO : Personas
CONTROL
CANTIDAD LOGISTICA TOTAL LT = L0 + L1 + L2 + L3 + L4
CALIDAD CONTROL DE CALIDAD CCT = CC0 + CC1 + CC2 + CC3+ CC4
COSTOS COSTOS OPERATIVOS CT = C0 + C1 + C2 + C3 + C4
TIEMPO TIEMPO TOTAL TT = T0 + T1 + T2 + T3 + T4
Tomado de Administración de las operaciones productivas: un enfoque en procesos para la gerencia, (p.8), por F. A. D´Alessio, 2012, México D.F., México: Pearson
L0
CC0
C0
T0
P
R
O
V
E
E
D
O
R
E
S
M
E
R
C
A
D
O

18. LAS SIETE M
• Directos (insumos) e indirectos (apoyo)
Materiales
• Procedimientos y sistemas
Métodos
• Cultura organizacional y paradigmas
Mentalidad
• Personas
Mano de obra
• Activos productivos y tecnología
Maquinarias
• Clima organizacional y ambiente laboral
Medio ambiente
• Dinero
Moneda
Tomado de Administración de las operaciones productivas: un enfoque en procesos para la gerencia, (p.9), por F. A. D´Alessio, 2012, México D.F., México: Pearson

19. ENEMIGOS, EXIGENCIAS Y ALIADOS DE LOS RECURSOS
EXIGENCIAS 5S
Necesarios (SEIRI)
Orden (SEITON)
Limpieza (SEISO)
Mantenimiento (SEIKETSU)
Disciplina (SHITSUKE)
ENEMIGOS 3M
Excesos (MURI)
Desperdicios (MUDA)
Desbalances (MURA)
ALIADOS 7 “0”
Cero defectos
Cero inventarios
Cero retrasos
Cero papeles
Cero averías
Cero sorpresas
Cero desperdicios
Tomado de Administración de las operaciones productivas: un enfoque en procesos para la gerencia, (p.11), por F. A. D´Alessio, 2012, México D.F., México: Pearson

20. ADMINISTRACIÓN
¿ QUÉ ES ?
Es el proceso de desarrollar acciones y
tomar decisiones para dirigir las
actividades y el manejo de los recursos
dentro de una organización.
¿ QUÉ QUEREMOS ?
Gerenciar productivamente los recursos
de una organización para alcanzar los
objetivos teniendo la visión y misión como
guía.

21. ESTRATEGIA
Estrategia NEGOCIO
Cómo competir:
• COSTOS: menor precio que la
competencia por un producto
o servicio equivalente.
• DIFERENCIACIÓN: producto o
servicio con mayores
prestaciones que la
competencia.
• ENFOQUE: producto o
servicio diseñado para un
mercado bien definido.
Estrategia
ORGANIZACIONAL
•Cómo satisfacer al cliente.
•Cómo crecerá el negocio.
•Cómo gestionar la
organización.
•Cómo desarrollar las
habilidades para alcanzar los
objetivos financieros.
Estrategia
OPERACIONES
• Cómo la operación
funcionará en su
entorno para
lograr los objetivos
de la estrategia
organizacional y
por ende del
negocio.
ALINEAMIENTO

22. ESTRATEGIAS HÍBRIDAS
Low cost
• El costo es su
base para
competir
(Tiendas de 1
dólar)
Focused low
cost
• Diseñado para
satisfacer
necesidades
muy bien
definidas del
cliente al
mínimo precio
posible, el
tiempo de
respuesta es su
base para
competir
(importadores
textiles)
Broad
Differentiation
• Atributos que
atraigan a
varios clientes
que buscan
gran variedad
de productos.
Customer
experience y
calidad son sus
bases para
competir
(Apple)
Best cost
• Dar el mejor
valor a un
precio
relativamente
bajo, sus bases
para competir
son costo y
calidad
(Toyota)
Focused
Differentiaton
• Diseñados para
nichos de
mercado en
donde se
satisfagan
necesidades
únicas del
cliente,
marketing del
nicho e
innovación son
sus bases para
competir.
(BoConcept)

23. ESTRATEGIA LOW COST
La ESTRATEGIA LOW COST necesita eficiencia operacional, productos estandarizados, alto
control del inventario. El control de la calidad de los proveedores debe ser alto porque
los reprocesos o devoluciones pueden recortar significativamente el pequeño margen de
esta estrategia.
Por eso hay medir dicha eficiencia desde diferentes perspectivas, como indicadores de
utilización, rotación del inventario y monitorear los costos directos e indirectos.
TARGET COST: es el proceso de encontrar el costo
objetivo de un producto, restando del precio definido
por el mercado la ganancia deseada y los costos de
marketing y distribución, dejando el costo requerido
para producir también conocido como target cost.

24. SIX RIGHTS
La ESTRATEGIA necesita estar enfocada en dar al cliente
el producto correcto, en el momento y lugar correcto por
un precio correcto, con la calidad y en la cantidad
correcta.
No se trata de ofrecer el más avanzado producto o
servicio, ni tampoco se trata de ser el precio más bajo, o
el más rápido, o en el lugar más conveniente para el
cliente.
Esto se trata de balancear la calidad, el precio y la
disponibilidad (tiempo y lugar) que son correctas para el
cliente.

25. CONTROL DE OPERACIONES (7M - SIX RIGHTS)
RECURSOS Mano de obra
Máquinas
Materiales
Métodos
Medio
ambiente
Mentalidad
Moneda
OBJETIVOS
Adaptado de Administración de las operaciones productivas: un enfoque en procesos para la gerencia, (p.10), por F. A. D´Alessio, 2012, México D.F., México: Pearson
Tiempo
Producto
Lugar
Precio
Calidad
Cantidad

26. SIX RIGHTS
¿Cómo sabemos cuánto de estos factores debemos ofrecer para que sea
lo correcto para el cliente?
• Servir al cliente es el principal “demand driver” para tomar decisiones en las
operaciones.
• Los procesos de la operación deben generar ganancias para mantenerse en el
negocio y servir al cliente.

27. ETAPAS DE LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES
Organizar
Dirigir
Controlar
Planear

28. TRES NIVELES DE LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES
Las decisiones tácticas y operacionales deben estar
alineadas a la estrategia.
ESTRATÉGICO: productividad, crecimiento, cuota de
mercado.
TÁCTICO: planes de producción, ventas, marketing,
niveles de personal, niveles de capacidad, presupuestos,
rotación de inventarios y órdenes perfectas.
OPERACIONAL: medir la operación diaria como utilización,
eficiencia y tiempos de ciclo.
Estratégico
Táctico
Operacional

29. ESTRATEGIA Y EJECUCIÓN
¿Cuál es más importante?
• Una estrategia sin ejecución son solo ideas o sueños.
• Una ejecución sin estrategia son solo acciones o dejarse llevar por el día a día.

30. Horas trabajadas actualmente
= Utilización
Tiempo disponible
Horas producidas estándar
= Eficiencia
Horas trabajadas actualmente
Capacidad del recurso = Tiempo disponible x Utilización x Eficiencia
UTILIZACIÓN Y EFICIENCIA EN CÁLCULOS DE CAPACIDAD
(Estaciones o trabajadores) x (horas del periodo) = Tiempo disponible

31. Capacidad del recurso = Tiempo disponible x Utilización x Eficiencia
TIEMPO DISPONIBLE
(4 estaciones de trabajo) x (5 días x 8 horas/día) = Tiempo disponible
160 horas = Tiempo disponible
Por cada semana de 5 días
Un área de manufactura tiene 4 estaciones de trabajo que puede
operar 5 días por semana a 1 solo turno de 8 horas.
(Estaciones o trabajadores) x (horas del periodo) = Tiempo disponible

32. Capacidad del recurso = Tiempo disponible x Utilización x Eficiencia
UTILIZACIÓN
Dicha área de manufactura solo produce unidades usando 130 horas
por semana.
130 Horas
= Utilización
160 Horas
Horas trabajadas actualmente
= Utilización
Tiempo disponible
0.8125 = 81.25 % = Utilización

33. Capacidad del recurso = Tiempo disponible x Utilización x Eficiencia
EFICIENCIA
Si producir 1 unidad toma 1 hora
estándar, y si 110 unidades que
equivalen a 110 horas estándar fueron
producidas durante 100 horas.
Horas producidas estándar
= Eficiencia
Horas trabajadas actualmente
110 Horas
= Eficiencia
100 Horas
1.1 = 110 % = Eficiencia
Por otro lado, si un trabajo puede
realizarse en 100 horas pero requiere 20
horas extras.
Horas producidas estándar
= Eficiencia
Horas trabajadas actualmente
100 Horas
= Eficiencia
120 Horas
0.833 = 83.3 % = Eficiencia

34. Capacidad del recurso = Tiempo disponible x Utilización x Eficiencia
CALCULANDO LA CAPACIDAD
Capacidad del recurso = 160 horas x 0.8125 x 1.1
Capacidad del recurso = 143 horas estándar
Por cada semana de 5 días

35. BALANCEANDO EFICIENCIA Y EFICACIA
Baja
eficiencia /
Alta
efectividad
Prosperidad
Baja
eficiencia /
Baja
efectividad
Alta
eficiencia /
Baja
efectividad
Eficiencia
Efectividad
Alta
Baja
Baja
Alta
¿Qué
hacer?
¿Cómo
hacer?

36. •
Tomado de Administración de las operaciones productivas: un enfoque en procesos para la gerencia, (p.11), por F. A. D´Alessio, 2012, México D.F., México: Pearson
OPERACIONES: ESLABÓN PERDIDO DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL
“LA GERENCIA DEBE PRESTAR ATENCIÓN A LA ACTIVIDAD QUE CONCENTRA Y ES
RESPONSABLE DEL 75% DE LA INVERSION DE LA EMPRESA, EL 80% DE SU PERSONAL Y EL
85% O MAS DE LOS COSTOS, Y CUYO TRATAMIENTO POR LA ALTA GERENCIA DEBE SER
FUNDAMENTALMENTE ESTRATÉGICO Y NO MERAMENTE OPERACIONAL”
Wickham Skinner
Harvard University (Revista International
Management (1979) “El sufrido y olvidado Gerente de Producción”)

37. DISTRIBUCIÓN DE LOS RECURSOS EN BIENES Y SERVICIOS
Operaciones
Marketing
Finanzas
BIENES
80.1%
76.1%
84.8%
19.9%
23.9%
15.2%
Tomado de Administración de las operaciones productivas: un enfoque en procesos para la gerencia, (p.27), por F. A. D´Alessio, 2012, México D.F., México: Pearson
SERVICIOS
78.6%
77.6%
79.1%
21.4%
22.4%
20.9%
Operativos
Inversión
Personal
Costos
Administrativos
Inversión
Personal
Costos

38. PERFIL DEL LÍDER EN OPERACIONES
Aportar
Valores que lo distingan
Guiar
Que sea identificado por el entorno
Transmitir
Especialista capaz de transmitir
serenidad en tiempos de elevada
velocidad
Hacer las cosas rápido y bien
Mantener metas y estándares altos
Comunicarse nivel experto
Identificar tendencias y cambiar
Inspirar y motivar a los demás
Innovar

39. IMPACTO DE LAS OPERACIONES
COSTO DE VENTAS
vs
VENTAS
actividad

40. IMPACTO DE LAS OPERACIONES

41. IMPACTO DE LAS OPERACIONES

42. IMPACTO DE LAS OPERACIONES

43. IMPACTO DE LAS OPERACIONES

44. IMPACTO DE LAS OPERACIONES

45. IMPACTO DE LAS OPERACIONES

46. Entonces ¿en qué %
tendría que
aumentar la venta
para lograr un
aumento de 20% en
la utilidad, al igual
como se logró
reduciendo en 4% el
costo de ventas?

47. IMPACTO DE LAS OPERACIONES

48. IMPACTO DE LAS OPERACIONES

49. IMPACTO DE LAS OPERACIONES
¿Qué es más viable?
Reducir 4% el costo de ventas
o aumentar 17% las ventas

50. IMPACTO DE LAS OPERACIONES
¡Ahora ya puedes
entender el
impacto del
ahorro de costos
en las finanzas de
tu organización!

51. Clasificación de las
empresas según sus
operaciones productivas

52. HITO: CLASIFICACIÓN DE LAS EMPRESAS SEGÚN SUS OPERACIONES
OPERACIONES
BIEN FÍSICO
Manufactura Conversión Reparación
SERVICIO
Logística Seguridad Bienestar
Construcción
Fabricación
Ensamblaje
Extracción
Transformación
Reducción
Reconstrucción
Renovación
Restauración
Almacenamiento
Transporte
Comercial
Protección
Defensa
Orden
Salud
Educación
Asesoría
Cambio en el
estado de las
personas
Cambio físico
de los objetos
Tomado de Administración de las operaciones productivas: un enfoque en procesos para la gerencia, (p.37), por F. A. D´Alessio, 2012, México D.F., México: Pearson

53. BIENES
• El producto se puede transportar.
• El lugar de la instalación es importante para el costo.
• Suele ser fácil de automatizar.
• Los ingresos provienen en primer lugar del producto tangible.
• Pueden ser revendidos.
• Puede inventariarse.
• La tangibilidad ayuda a medir algunos aspectos de su calidad.
• La venta es distinta de la producción.

54. - Textiles, sastrería
- Astilleros (construcción naval)
- Envasador de alimentos
- Construcción civil
BIENES
MANUFACTURA
Construcción
Fabricación
Ensamble
CONVERSIÓN
Extracción
Transformación
Reducción
REPARACIÓN
Reconstrucción
Renovación
Restauración
- Minas
- Petróleo (refinerías)
- Pesquería
- Madera
Creación física de un material.
Cambio en la forma de los recursos
combinados en un producto
diferente.
Cambio físico de los materiales.
Cambio en el estado de los recursos,
de un estado no utilizable a uno
usable.
- Taller automotor de maquinaria pesada
- Astilleros (reparaciones)
- Tratamientos químicos
Retorno al estado operativo.
Cambio en el estado de un
bien no utilizable a uno
usable.
CLASIFICACIÓN DE LAS EMPRESAS SEGÚN SUS OPERACIONES
Tomado de Administración de las operaciones productivas: un enfoque en procesos para la gerencia, (p.39), por F. A. D´Alessio, 2012, México D.F., México: Pearson

55. SERVICIOS
• El lugar de la instalación importa para el contacto con el cliente.
• Suele ser difícil de automatizar.
• Los ingresos provienen en primer lugar de los servicios intangibles.
• No se suelen revender.
• Son difíciles de inventariar.
• Su calidad es difícil de medir.
• Lo que se vende es el proceso.

56. - Aerolíneas
- Almacenes
- Gasolineras
- Mudanzas
- Autoservicios
SERVICIOS
LOGÍSTICA
Almacenamiento
Transporte
Comercial
SEGURIDAD
Protección
Defensa
Orden
BIENESTAR
Salud
Educación
Asesoría
- Bomberos
- Seguros
- Prisiones
- Bancos (entidades financieras)
Cambios en la propiedad o en la ubicación
de los recursos.
Cambio en la posesión, lugar o tiempo de los
recursos, para las personas y de las personas
propiamente dichas.
Protección de alguien o de algo
para alguien.
Mantenimiento del estado de las
personas.
- Hospitales
- Escuelas
- Lavanderías
- Hoteles
- Asilos
Tratamiento de alguien o de
algo para alguien.
Cambio en el estado de las
personas.
CLASIFICACIÓN DE LAS EMPRESAS SEGÚN SUS OPERACIONES
Tomado de Administración de las operaciones productivas: un enfoque en procesos para la gerencia, (p.39), por F. A. D´Alessio, 2012, México D.F., México: Pearson

57. CLASIFICACIÓN DE LAS EMPRESAS SEGÚN SUS OPERACIONES
Mixta
Bienes Servicios
Bienes Servicios

58. COMPARACIÓN DE BIENES Y SERVICIOS
BIENES
• Tangible
• Valor depende de las
propiedades físicas
• Producido para el cliente
• El cliente paga por el
producto
• Calidad depende del
material
• Calidad inherente al
producto
• Mayormente
estandarizado
SERVICIOS
• Intangible
• Valor percibido en el
proceso
• Producido para y con el
cliente
• El cliente paga por el
proceso
• Calidad depende de las
personas
• Calidad inherente al
proceso
• Mayormente requerido
por el cliente

59. CONFUSIONES ENTRE BIENES Y SERVICIOS

60. En los servicios lo que realmente
se vende es el proceso, en
cambio, en la producción de
bienes el cliente compra el
producto terminado

61. HITO: MATRIZ VOLUMEN - VARIEDAD
TIEMPO
DE
ENTREGA
AL
CLIENTE
Muy largo
Muy corto
TAREAS
ACTIVIDADES
Diversa y
compleja
Repetitiva y
dividida
FRECUENCIA
Proyecto
Fluida
Intermitente
Alto
Bajo
Alto
Posición
fija
Funcional
Celular
Por producto
Layouts de manufactura
Engineer
to
order
Make
to
order
Assem
ble
to
order
Make
to
stock
Mass
custom
ization
Variedad
Volumen
Estrategias de manufatura
Proyecto
Lote de
trabajo
Serie
Masivo
Continuo
Tipos de procesos de manufactura

62. ¡GRACIAS!
Gestión Estratégica de las
Operaciones