Gerenciar a performance de sua equipe, concomitantemente a da empresa, exige dar importância ao processo de fixação de metas, definição de objetivos como é conhecido em algumas organizações, e cuidar do monitoramento do desempenho mês a mês. Este artigo propõe uma reflexão sobre como fazer isto.

1. Como anda a performance de sua equipe?
Gerenciar a performance de sua equipe, concomitantemente a da empresa,
exige dar importância ao processo de fixação de metas, definição de
objetivos como é conhecido em algumas organizações, e cuidar do
monitoramento do desempenho mês a mês.
Considerando um modelo ideal de gestão de desempenho, como este
processo deveria ocorrer? Como e quando deveriam ser fixadas as metas?
Como seria o acordo de metas com o colaborador? O que deveria ocorrer
entre a fixação da meta e sua aferição no final do ciclo? Perguntas cujas
respostas parecem ser óbvias. Mas, façamos uma reflexão, vamos
verificar como têm sido a prática nas organizações.
Comecemos considerando que grande parte das empresas brasileiras,
mesmo as multinacionais que aqui atuam, gerencia seus resultados
seguindo um cronograma integrado ao ano fiscal. Ou seja, os objetivos
estratégicos e as metas são perseguidos entre os meses de janeiro e
dezembro. Percebam que destaquei o período de “janeiro a dezembro”.
Para serem perseguidas entre estes meses, as metas deveriam estar
fechadas até dezembro do ano anterior. Aqui temos nossa primeira
dissonância: qual o percentual de empresas que entram janeiro com todas
as metas fixadas? Quantos colaboradores sabem desde os primeiros dias
do ano o que precisam realizar até dezembro? Sabemos que a maioria das
empresas não consegue entrar janeiro com o orçamento totalmente
aprovado, por consequência, como poderiam estar com todas as metas
definidas?
O que nos leva a outra questão: onde “nascem” as metas, qual sua
relação com o orçamento? Mais uma vez as respostas parecem óbvias!
Mas, infelizmente não são. Grande parte dos gestores tem muita
dificuldade para definir objetivos, relacioná-los à rotina de trabalho,
quantificá-los e distribuí-los dentre os membros da equipe. Podemos
identificar algumas áreas em que isto não ocorra com frequência, como
exemplo, nas áreas comerciais. Normalmente estas conhecem seus
objetivos, pelo menos no que tange ao mês a mês. Em outras palavras,
conhecem pelo menos as metas de curto prazo. Seja por uma dificuldade
real, como ter o orçamento aprovado, ou por não priorizarem o processo,
os gestores acabam definindo metas simplesmente para atenderem às
exigências dos processos da empresa, encaram este momento como algo
burocrático que precisam fazer ou como atividade que precise ser
realizada para que não sejam mal avaliados.

2. Uma pesquisa realizada com profissionais de aproximadamente cem
organizações, cujo modelo de gestão de pessoas não exige a fixação de
metas para colaboradores de linha (que não fazem parte do quadro de
gestão da empresa), demonstrou que estes colaboradores não possuíam
metas claramente definidas. Seus objetivos se restringiam a executar a
rotina do dia a dia, num modelo que a atuação na função para a qual o
profissional foi contratado determina o que ele deve entregar de resultado,
como se não houvesse diferenciação no resultado que cada um pode dar.
No universo desta pesquisa, os profissionais não recebiam nenhuma
comunicação a respeito de como sua atuação contribuía na execução das
estratégias da empresa.
Por menor que seja a empresa, os gestores sempre possuem desejos,
visões de futuros, pretensões. Estas pretensões podem ser traduzidas em
objetivos e estes podem ser organizados no modelo orçamentário. Mesmo
que as empresas não adotem um modelo de gestão orçamentária, elas
precisam definir seus objetivos. As metas são as ações que precisam ser
realizadas para que os objetivos sejam atingidos.
Imagine uma empresa com dez, cem ou mil colaboradores! Como seria se
cada um estivesse imbuído em atividades pouco alinhadas às pretensões
de futuro, aos objetivos estratégicos? Considere um vendedor que
mantém todos os dados dos clientes atualizados, um cadastro maravilhoso,
mas não vende, não traz faturamento. Podemos pensar num exemplo
oposto, o vendedor é brilhante na negociação, se relaciona com o cliente
de maneira tão genial que não perde uma venda, mas mantêm todas as
informações na memória, sem nenhum registro a respeito de preferência
de compra, produto mais vendido, prazo, preço etc., de repente, se afasta
por uma licença médica ou deixa a empresa, como ficaram as vendas?
Construir metas com a equipe permite melhor a própria gestão, pois
possibilita gerenciar o resultado. Além disto, favorece a comunicação com
colaborador sobre como ele está contribuindo para o alcance dos objetivos
estratégicos. Voltaremos a falar deste assunto adiante no tópico que
abordaremos o monitoramento das metas.
Alguns gestores se justificam dizendo que não definem metas porque não
há um processo na empresa que determine isto, não há avaliação de
desempenho e nem um planejamento estratégico estruturado. O fato é
que o processo apenas organiza a informação e a comunicação, mas para
gestores que não compreendem a importância desta atividade, o processo
se torna apenas mais uma burocracia a ser cumprida. Por outro lado,
gestores que compreendem a relevância do acordo de metas na gestão de
pessoas, não dependem de um processo que exija isto. Eles sabem que
estabelecer objetivos com os colaboradores tem a ver com gerar
resultados, alinhar todos numa mesma direção, direcionar ações para o
que de fato precisa ser feito, o que traz maior contribuição. Não encaram

3. esta atividade como algo burocrático, mas como algo estratégico e que
tem sua essência na própria natureza da liderança que influencia e
mobiliza as pessoas no alcance de objetivos desejados.
Assim sendo, por que é importante relacionar metas com os objetivos
estratégicos? Uma vez que os objetivos estratégicos representam aonde a
empresa quer chegar, as ações precisam estar totalmente integradas à
estratégia. Na prática o cumprimento das metas é o que transformam as
estratégias em realidade.
O acordo de metas
O ideal é que as metas sejam acordadas e fechadas até dezembro, ou no
mês que antecede o início do ano fiscal da empresa, para que os
colaboradores entrem o ano sabendo exatamente o que terão que
entregar. Este é um elemento fundamental para comprometer os
colaboradores com os resultados desejados da empresa.
Vimos onde nascem as metas e quando elas devem ser fixadas!
Chegamos a outro ponto importante: como devemos “acordá-las”? Mais,
uma vez, percebam que utilizo o termo “acordar”. O gestor pode
perfeitamente definir as metas e distribuí-las entre os membros da equipe
sem ouvir seus colaboradores, certificando-se apenas de que houve
entendimento. Contudo, experiências bem sucedidas mostram que,
quando acordamos as metas com os colaboradores, quando os
envolvemos e discutimos com eles o que precisa ser feito, seu nível de
comprometimento é muito maior. Ao ter voz ativa no processo, poder
optar entre as diversas alternativas e contribuir na definição do objetivo,
os colaboradores se responsabilizam pelos resultados.
As metas devem ser SMART:
eSpecíficas - tratar apenas de um resultado em cada meta
Mensuráveis - ter indicadores que possam ser medidos
Atingíveis - retratar a realidade, serem viáveis, não sonhos
Relevantes - ser ligada à estratégia empresa e às prioridades
do colaborador
Temporais - Ter um determinado para ser realizada
É importante ressaltar que existem alguns profissionais que acreditam que
as metas devem abordar algo que fuja à rotina dos colaboradores.
Quando o termo “fugir” estiver se referindo ao ser relevante, como
descrito acima, perfeito. O colaborador deve investir cerca de 80% de seu

4. tempo em atividades que ajudam a concretizar a meta; se o tempo está
sendo utilizado em algo diferente disto, temos o sinal claro de que há um
problema. As metas devem estar associadas às prioridades do colaborador
e, sobretudo, desdobradas da estratégia da empresa, organizando as
contribuições do colaborador.
Precisamos nos ater a duas questões:
 metas desvinculadas das prioridades dos colaboradores – quando isto
ocorre o profissional acaba dando foco ao que a rotina lhe impõe e
deixa as metas de lado.
 metas desvinculadas da estratégia – neste caso, as prioridades da
organização seguem num sentido e o colaborador tende a ir a outro.
Como são incompatíveis o que acaba ocorrendo é desperdício de
esforço e tempo.
Conhecer o conceito de meta SMART ajuda a definir melhor os objetivos,
porém o mais importante continua sendo a atitude do gestor. É
imprescindível que ele esteja engajado em produzir, junto com a equipe,
resultados cada vez melhores para a empresa. Em desafiar, estimular e
apoiar o colaborador, extraindo o melhor de cada um.
Monitoramento da performance
Trilhamos até este momento um caminho para estruturar as metas de sua
equipe e vinculá-las aos objetivos da organização. Agora iremos debater
sobre monitoramento e gestão do desempenho. Tão importante quanto
estabelecer objetivos é acompanhar a performance do colaborador, isto
minimiza desvios e quando eles aparecem ações podem ser tomadas com
maior agilidade.
É comum, em organizações que possuem avaliação de desempenho, que
as metas tenham sido acordadas e registradas em formulários ou
sistemas. Mas, também, é muito comum que os profissionais só voltem a
consultar estas informações quando for o momento de avaliar os
resultados. Em outras palavras, não há um acompanhamento da
performance da equipe. Como Ram Charan e Larry Bossidy escreveram
em seu livro Execução (2005), o problema nas grandes empresas não é
estabelecer a estratégia, é executá-la.
O gestor precisa estabelecer uma rotina de acompanhamento da
performance com sua equipe. Frequentemente deve verificar como está o
desempenho. Problemas irão aparecer, oportunidades surgirão, demandas
de outras áreas ou até mesmo da alta direção da empresa aparecerão.
Enfim, diversos fatores podem desviar o colaborador dos objetivos, por
isso é de suma importância que o gestor, juntamente com a equipe,

5. monitore constantemente o desempenho. Além de evitar desvios, o
monitoramento traz outro benefício: permite comemorar as vitórias
parciais e ganhar mais fôlego para continuar na busca pelos resultados.
Nesta etapa, continua sendo fundamental envolver a equipe, acordar com
ela como este acompanhamento será feito, quais informações serão
tratadas, com qual periodicidade e como serão tratados os eventuais
desvios. Manter o envolvimento reforça a responsabilidade.
Tenho visto excelentes resultados quando as reuniões de
acompanhamento são realizadas quinzenalmente.
Durante todo o momento de execução das metas, o processo contínuo de
feedback é fundamental. Discutir sobre os acertos, erros, relacionamento
dentre os membros da equipe e dificuldades de cada um é
importantíssimo para a boa performance dos colaboradores. O gestor fica
mais próximo da equipe e pode exercer seu papel de desenvolver o time e
conduzi-lo aos resultados.
Por fim, a performance da equipe será diretamente proporcional ao
envolvimento do líder com sua equipe. A atitude da liderança diante do
processo de gestão de desempenho é exponencialmente mais importante
que o processo em si.
Por Maurício França
Professor de Pós Graduação
Consultor na Dorsey Rocha & Associados
mauriciofranca@dorseyrocha.com
http://twitter.com/francamauricio
www.dorseyrocha.com
(11) 36739799
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