1. Social Commerce e utilizzo dei siti couponing: gli effetti
dei flash deals lato consumer e lato seller | Formazione
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consumer- e- lato- seller
March 6, 2013
In questo post verranno presentati due studi in cui si sono analizzati due approcci interessanti
verso la realtà sempre crescente dei f lash deals: quello dal punto di vista di un Tour Operat or
e quello di chi acquista i buoni/coupon da spendere nei rist orant i.
Cos’è un flash deal?
La parola Flash deal potrebbe significare letteralmente “af f are al volo”, dal momento che
rappresenta un’offerta speciale pubblicata per un periodo di validità predefinito durante il quale
è possibile acquistare il prodotto/servizio per poi usufruirne entro un lasso di tempo variabile. In
realtà c’è molto di più dietro questo nuovo modo di intendere l’e-commerce.
Si tratta di gruppi di acquisto che lavorano sulla percezione diffusa dell’acquisto intelligente,
sull’offerta che si era sempre attesa ma che entro poche ore bisogna decidere di acquistare.
Non c’è limite al prodotto/servizio in deal: dal viaggio ai Tropici al check-up medico,
dall’iscrizione in palestra al pedicure.
Groupon o non Groupon: il dilemma del Tour Operator
Il contributo redatto dal Cornell Cent er f or Hospit alit y Research tratta il caso di un T.O.
americano specializzato in pacchetti e visite guidate nel territorio alle prese con i flash deals.
L’adesione a questa nuova forma di promozione ha richiesto un’attenta analisi da parte dei
gestori.
Potenzialmente, un fattore negativo comune ai flash deals è la cannibalizzazione dei client i
“a prezzo pieno” da part e di “quelli dei coupon”.
In termini di marketing ciò consiste nel fatto che la vendita di un prodotto (dunque il profitto)
potrebbe calare all’improvviso a seguito della commercializzazione da parte dell’azienda stessa
di un nuovo prodotto a più basso valore. Gli acquirenti preferiranno razionalmente acquistare il
prodotto a basso costo a parità di utilità percepita.
Un altro fattore minus è rappresentato dall’arrivo di consumatori semplicemente attratti dalla
novità e che probabilmente non ripeterebbero l’esperienza di acquisto e l’abbandono delle
st rat egie di revenue per quest a f orma di of f ert e.
I benefici riguardano la partecipazione a un sistema di comunicazione molto pervasivo, il
posizionamento in una vetrina dal bacino di utenza molto ampio e l’acquisizione di nuovi clienti.
Per aderire a questo circuito il T.O. americano ha giocat o sulla creat ivit à: un accordo con
alcune aziende vinicole per aumentare l’offerta dei tour, dunque incrementando il valore di quelli
già esistenti, ma anche riducendo i costi complessivi.
Con questo deal tutte le parti avrebbero trovato guadagno. Il T.O. avrebbe proposto un tour
non direttamente comparabile con quelli già in catalogo e ad alto valore aggiunto, dunque
molto appetibile ai clienti. Essi a loro volta avrebbero goduto di un servizio a prezzo scontato e
le aziende vinicole avrebbero ottenuto una maggiore visibilità del loro brand.

2. Creando un pacchetto speciale, il T.O. è stato capace di aggiungere valore al suo prodot t o
ot t imizzando i cost i, di apportare benefici anche ai collaboratori e ai clienti e di offrire un
servizio diverso e tutto particolare, non confrontabile a quelli già in vendita.
I deals del ristorante: la risposta dei consumatori abituali
Un ulteriore contributo redatto dal Cornell Cent er f or Hospit alit y Research sfata alcuni miti
riguardanti i consumatori abituali di deals ai ristoranti. In un intervista a circa 900 gestori di
ristoranti, si è chiesto quali fossero le differenze tra i clienti che usufruivano dei coupon e quelli
che, non essendone in possesso, hanno pagato il pasto a prezzo intero.
E’ risultato che le due tipologie non sono poi così nettamente dissimili.
Entrambi i clienti punt ano al valore complessivo del servizio più che al det t aglio del
prezzo, si sono sentiti ugualmente ben serviti dal personale e hanno affermato che sarebbero
ritornati al ristorante anche senza usufruire dei social coupon.
Certo la cannibalizzazione è evidente, ma dall’analisi si è riscontrato che spesso i clienti
abitualmente deals o sono nuovi al sistema, o non lo usano spesso, o hanno affermato che
non sarebbero ritornati pagando a prezzo di listino, dunque la perdit a di revenue si pot rebbe
addirit t ura compensare.
Il fattore che incuriosisce è come questo genere di clienti si possa definire market mavens –
“esperti nel mercato”. Si tratta di un target particolarmente attento all’evoluzione dei prezzi e
degli ultimi trend, molto propensi alla condivisione dell’informazione con amici e conoscenti. Dal
punto di vista demografico, di solito sono sposati, giovani e con un reddito più alto di quello dei
normali consumatori.
I f lash deals sono una realt à che si st a af f ermando sempre più prepotentemente nel
mercato, proponendo una strategia di commercializzazione alla quale gli operatori possono
aderire o meno a seconda dal piano di marketing e delle specifiche esigenze. A tal proposito
può esser utile la lettura all’int ervist a case hist ory Let ’s Bonus dedicata agli hotel.
L’esempio del T.O. americano mette in risalto come una strategia ben pianificata può apportare
vantaggi notevoli sia agli operatori/collaboratori, che incrementano i clienti amanti del low cost
bilanciando i guadagni provenienti da quelli full price, che ai clienti che soddisfatti di aver fatto
un acquisto quasi “al volo” godono di un’offerta davvero unica.
di Valent ina Iannaco
Fonti: To Groupon or Not To Groupon: A Tour Operator’s Dilemma – Restaurant Daily Deals:
Customers’ Responses to Social Couponing
“Valentina Iannaco è assistente alla direzione presso il Residence Trivento di Palinuro, laureata
in Lingue nella Società dell’Informazione alla Facoltà di Lettere e Filosofia dell’Università degli
Studi di Roma Tor Vergata“.