Gestão de mudanças – uma abordagem holística

1. Gestão de Mudanças Uma Abordagem Holística Fórum FoodService – Dez/2013

2. Antonio Plais • • • • • • • • • Proprietário e consultor da Centus Consultoria e Negócios, com foco em gestão de mudanças, arquitetura empresarial, gerenciamento de processos e gestão de decisões Vice-presidente de Associação e Parcerias do IIBA-MG Professor de Marketing na FGV, Gestão de Processos na PUC-MG e Análise de Negócios no IETEC MBA em Marketing pela Fundação Getúlio Vargas (FGV) e bacharel em Administração de Empresas pela UFMG Experiência como CIO (Chief Information Officer) em diversas empresas nacionais e internacionais de porte, como ESAB, Cedro Cachoeira e M.Roscoe Gerente de Marketing e Desenvolvimento de Produtos da ESAB Experiência na formulação de estratégias de negócio, gestão de projetos de gestão de conhecimento, tecnologia de informação, arquitetura de sistemas e desenvolvimento de produtos Experiência internacional com participação em grupos multidisciplinares de gestão de conhecimento e desenvolvimento de produtos Experiência em análise de organizações, sistemas e processos. antonioplais@centus.com.br (31) 9279-0290

3. Agenda • • • • A constante é a mudança Mudanças incrementais e mudanças disruptivas Gerenciando a mudança Os grandes erros em processos de mudança

4. "A única constante é a mudança.“ Heráclito de Éfeso(535-475 AC)

5. Sua Empresa está segura do futuro? • As mudanças estão se tornando cada vez mais constantes e abrangentes • Os ciclos de vida de produtos e serviços está cada vez mais curtos • Novos concorrentes aparecem de onde menos se espera – Globalização • Clientes estão sempre a procura de novidades e não permanecem fiéis se a empresa não evolui

6. A lealdade está desaparecendo rapidamente • Os Clientes já não se importam de quem elas adquirem os produtos de que necessitam • A digitalização dos negócios torna todas as relações transparentes • Praticamente tudo se transforma em commodity rapidamente • As expectativas dos Clientes estão cada vez maiores

7. Como lidar com este ambiente em mutação? • Onde estamos? • Onde queremos ir? • Estamos prontos para começar? • Que passos práticos devemos tomar? • Como gerenciar a jornada? • Como continuar avançando? • Como evitar os erros?

8. Agenda • A constante é a mudança • Mudanças incrementais e mudanças disruptivas • Gerenciando a mudança • Os grandes erros em processos de mudança

9. Mudanças graduais e mudanças disruptivas “Não há nada mais difícil de assumir, mais perigoso de conduzir, ou mais incerto do seu sucesso, do que liderar a introdução de uma nova ordem das coisas” Nicolau Machiavel – O Príncipe

10. Sua Organização está pronta para as possíveis mudanças no seu mercado?

11. Todas as mudanças são iguais? Mudanças incrementais visam trabalhar continuamente os processos, objetivando a eliminação de perdas, gargalos e ineficiências

12. Mudanças Incrementais... • Um passo leva ao outro • Começa com “onde estamos agora”, qual o próximo passo para chegarmos onde queremos? • Fazer as coisas melhores sem desafiar as crenças e pressuposições estabelecidas • Escopo limitado

13. Mudanças Disruptivas... • • • • Profundas, fundamentais e irreversíveis Quebra de paradigmas, crenças e comportamentos Visão inspiradora Questiona as pressuposições, estratégias e estruturas existentes • Requer significativa reengenharia dos processos e da estrutura

14. Todas as mudanças são iguais? Mudanças disruptivas alteram o mercado de uma forma não esperada – Disrupção, depois defesa – Inovação disruptiva constante

15. Por que fazer uma mudança disruptiva? • Eventos externos que demandam mudanças em larga escala • Antecipação da mudança – mudar antes para estar à frente • Queda acentuada no desempenho obriga a mudanças radicais de estratégia • Visão inovadora

17. Sua Organização está pronta para mudar? Importância Prontidão para a Mudança Confiança

18. Índice de Prontidão para a Mudança Colocação do Brasil 2012 2013 Países pesquisados 60 90 Posição geral 31 42 Capacidade Empresarial 45 58 Fonte: KPMG Change Readness Index

20. A Lacuna da Mudança • Na mesma pesquisa, as 20% melhores empresas indicaram uma taxa de sucesso de 80% nas suas iniciativas de mudança • As 20% piores empresas indicaram uma taxa de sucesso de apenas 8%!

21. A Lacuna da Mudança Falta de recursos e de conhecimento NÃO são as razão principais para o fracasso das iniciativas de mudança

22. A Lacuna da Mudança Os fatores críticos de sucesso em iniciativas de mudança

23. Mudança não é o Problema! A Resistência à Mudança É! Mudança Controlada performance + Transição Pura Expectativas Altas Comprometimento com a mudança Esforço de realização e complexidade tempo Confusão Resistência - Desespero O Ciclo de Vida das Mudanças

24. Oito Crenças e Razões Típicas Pelas Quais as Pessoas Resistem às Mudanças Não há uma necessidade real para a mudança Elas acreditam que a mudança vai falhar A mudança tornará mais difícil atender às suas necessidades O processo de mudança está sendo gerenciado de forma inadequada pela Alta Direção Os riscos parecem maiores que os benefícios A mudança é incompatível com os valores da Organização Elas não acreditam na sua capacidade de executar a mudança Elas não confiam nas pessoas que são responsáveis pela mudança

25. Complexidade do Processo de Mudança DIFICULDADE Comportamento Organizacional Comportamento do Grupo Comportamento Individual Atitude Conhecimento TEMPO O ser humano tende a ser avesso à mudança

26. Como Implementar Mudanças Com Sucesso? Kotter (1996) • Estabelecer o Senso de Urgência para a mudança • Criar uma Coalizão de Liderança baseada na análise das partes interessadas e nas estruturas de poder • Criar uma Visão que descreva o destino final e o sentido da mudança • Comunicar, comunicar, comunicar e comunicar novamente a Visão • Estimular outros a Agir de acordo com a Visão • Planejar e criar Sucessos Intermediários • Consolidar as melhorias e introduzir Novas Mudanças • Incorporar as mudanças na Cultura Organizacional

27. Entendendo a Mudança (IIBA BABOK 3.0)

28. Arquitetura Empresarial - TOGAF 9.1 ADM • Conjunto de fases iterativas • Procura garantir que todos os requisitos foram capturados • Possui estreita relação com os objetivos e necessidades do negócio 4. Manter o processo funcionando 3. Fazer com que a arquitetura funcione 1. Envolver e comprometer a organização 2. Desenvolver a arquitetura correta

31. ERRO #1 – Começar muito tarde • A pressão para agir rapidamente desgasta os valores e a cultura • Os Líderes tomam medidas drásticas rapidamente, sem tempo para pensar em alternativas • Valores como participação, envolvimento, ou preocupação com as pessoas desaparece • O cinismo cresce!

32. ERRO #2 – Falta de uma estratégia vencedora • O melhor programa de mudança do mundo não trará nenhum benefício se a organização não tem uma estratégia clara para onde ela quer ir! • Desenvolver uma visão de longo prazo que dê consistência ao programa de mudança

33. ERRO #3 – Muito barulho por nada! • Com muita frequência as organizações anunciam grandes planos de mudança em eventos de impacto, apenas para caírem no vazio e no esquecimento logo depois • A energia inicial e o entusiasmo desaparecem rapidamente, as mudanças anunciadas nunca são implementadas, os resultados prometidos não são alcançados, os gestores não agem, e logo uma nova “onda” toma lugar daquela iniciativa redentora com o mesmo estardalhaço

34. Erro #4 – Os colaboradores são os últimos a saber • Anúncios de mudanças na orientação da organização são divulgadas ao público muito antes de serem apresentadas aos colaboradores • A gerência intermediária se sente desinformada, alienada e perde a legitimidade • Os colaboradores se sentem insultados e não “compram” a mudança

35. Erro#5 – Inabilidade para mostrar a necessidade e a urgência da mudança • A inabilidade para criar um senso de urgência faz com que o processo de mudança perca força antes mesmo de ter a oportunidade de começar • Estabelecer um senso de urgência sem criar um clima de emergência deve ser o objetivo principal de qualquer processo de mudança que se pretenda bem sucedido • O senso de urgência é a força motivadora que tira as pessoas e a organização da sua zona de conforto

36. Erro #6 Focar somente nos elementos racionais • A mudança organizacional pode ser extremamente difícil se a gerência se apoiar apenas no nosso cérebro racional • Ao invés disto, as razões emocionais para a mudança devem ser exploradas e alinhadas com os elementos racionais • Antes que as pessoas aceitem a mudança elas devem sentir o problema

37. Erro #7 – Não atuar proativamente em relação à resistência à mudança • Gerenciar a resistência à mudança é desafiador e é impossível conhecer antecipadamente todas as fontes de resistência • Esperar que haja resistência à mudança e estar preparado para ela é uma atitude proativa • É muito melhor se antecipar às objeções do que gastar recursos “apagando incêndios” • Estar preparado para superar a resistência é uma parte vital de qualquer plano de mudança

38. Erro #8 – Falta de comunicação • A comunicação durante um processo de mudança deve ser endereçada a cada audiência, conforme suas preocupações específicas • Comunicação é um processo de duas vias, que permite que as pessoas entendam a mudança de forma subjetiva • Em um projeto de mudança não existe excesso de comunicação! Comunique, comunique, comunique... e comunique novamente.

39. Erro #9 – Ignorar a cultura corporativa • Todas as mudanças nas organizações são complexas, mas as mais desafiadoras são as mudanças que envolvem a cultura da organização • Quando as pessoas na organização entendem e reconhecem que a cultura atual necessita mudar para que a organização sobreviva, elas abraçam e apoiam a mudança

40. Erro #10 – Falha em entender e moldar a organização informal • As organizações possuem redes e coalizões informais de pessoas que não são claramente visíveis no organograma formal, Estas redes informais são poderosas formadoras de opinião • A organização informal pode acelerar ou impedir a mudança; ignorar ou evitar estes grupos pode levar ao aumento na resistência à mudança

41. Erro #11 – Não envolver os colaboradores • Líderes devem ativamente envolver as pessoas mais afetadas pelas mudanças na sua implementação • Isto possibilita que os colaboradores de todos os níveis abracem as mudanças propostas e permite que as resistências sejam tratadas o mais cedo possível

42. Erro #12 – Superestimar o poder da estrutura ou dos sistemas para mudar comportamentos • Mudanças estruturais ou nos sistemas ajudam a criar um novo contexto e orientação, e tem o apelo de serem visíveis e rápidas • No entanto, as pessoas não se tornam diferentes ou mudam sua forma de agir somente pela mudança do contexto em que atuam • Estruturas e sistemas, por si só, não mudam o comportamento das pessoas ou lhes proporcionam novas competências

43. Erro #13 – Falha em distinguir mudanças dependentes de decisão ou de comportamento • Fazer com que as pessoas mudem seu comportamento exige um estado mental diferente da simples tomada de decisão para a mudança • Mudar o comportamento das pessoas exige um conjunto diverso de competências do que a simples formulação das estratégias • Sedimentar a mudança no tecido organizacional requer mais esforço do que o processo de implementação da mudança em si

44. Erro #14 – Falta de competência e de recursos • A mudança não acontece somente pela mudança dos objetivos e encorajamento. Como qualquer operação de negócios, exige competências e recursos específicos • As organizações muitas vezes simplesmente falham em garantir as pessoas, recursos e competências necessárias para fazer a mudança acontecer • De forma paradoxal, o comportamento e as competências necessários para a mudança são normalmente aqueles que a mudança procura criar

45. Erro #15 – Focar somente no resultado de longo prazo • Mudanças organizacionais em larga escala são um longo processo • Divida a visão futura em objetivos menores de curto prazo, e comunique o sucesso destes objetivos a cada oportunidade • Planeje no longo prazo, execute no curto prazo

46. Erro #16 – Falha em planejar pequenos sucessos sucessivos • Uma forma eficiente para manter o foco na visão é criar oportunidades para atingir objetivos menores ao longo do caminho • Estes sucessos não apenas trabalham em direção à mudança desejada, como também criam um sentimento positivo de realização e incentivam a busca do próximo objetivo

47. Erro #17 – Usar os indicadores errados para medir o progresso • Quando um esforço maior de mudança acontece, os executivos ficam apavorados com os sintomas do seu sucesso • Não entre em pânico se aparecerem problemas em relação à moral, stress no trabalho, lealdade, nível de confiança ou satisfação no trabalho • Eles podem ser a prova de que você está fazendo exatamente as coisas certas

48. Erro #18 – Assumir que a mudança está completa quando os resultados iniciais são atingidos • Se você declara vitória muito cedo, o foco será retirado dos esforços para a mudança, e todos os sinais do trabalho árduo desaparecerão logo • Organizações de sucesso reavaliam constantemente seus esforços de mudança para determinar outras áreas que podem ser melhoradas, como o desenvolvimento e retenção de colaboradores, novos projetos e novos sistemas e estruturas

49. Erro #19 – Processo com final em aberto • Atingir mudanças significativas em uma organização é um processo que pode levar, no mínimo, de 2 a 3 anos • Mas, normalmente, as organizações perdem sua energia ou o foco na mudança após aproximadamente 1 ano • Lembre-se: a mudança é um processo, não um evento!

50. Erro #20 – Falta de Apoio da Direção • Os líderes devem ver o quadro geral • Os líderes fazem com que todos se movam na mesma direção • Os líderes provêm a visão inspiradora • Os líderes devem ter uma visão holística do processo • Os líderes devem, com atos e atitudes, praticarem aquilo que dizem e pregam

51. Conclusão Seja paranoico! Encoraje a experimentação! Abrace a mudança como uma oportunidade de aprendizado! OBRIGADO!

52. Perguntas? Antonio Plais – antonioplais@centus.com.br

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