http://fontaine-consultants.fr/sites/default/files/140328_15_sc_lettre_processus.pdf La modélisation des processus, leur mesure, leur optimisation ou l’usage de cette modélisation comme outil d’amélioration de l’efficacité ou comme support à la réflexion pour l’évolution des systèmes d’information ne sont vraiment pas des concepts nouveaux ! Cela fait 20 ans que les concepts ont été inventés et sont largement utilisés. Alors pourquoi une lettre sur ce sujet vu et revu ? Nous percevons un fort regain d’intérêt pour les technique de modélisation et de refonte des processus avec la montée en puissance du numérique. En effet, les nouvelles approches dites digitales imposent de revoir les parcours client en prenant en compte la multicanalité et les nouveaux comportements de consommation de produits ou de services, non plus en interne mais du point de vue extérieur du client. Ainsi, nous avons souhaité partager la synthèse des meilleures pratiques et nos convictions issues des presque 15 années d’existence de Fontaine Consultants. Voici née cette première édition des « Essentiels by FC », collection qui aura une longue descendance !

1. FONTAINE
consultants
WhenITmatters
La modélisation des processus, leur mesure, leur
optimisation ou l’usage de cette modélisation
comme outil d’amélioration de l’efficacité ou
comme support à la réflexion pour l’évolution
des systèmes d’information ne sont vraiment pas
des concepts nouveaux ! Cela fait 20 ans que les
concepts ont été inventés et sont largement utili-
sés.
Alors pourquoi une lettre sur ce sujet vu et revu ?
Nous percevons un fort regain d’intérêt pour les
technique de modélisation et de refonte des pro-
cessus avec la montée en puissance du numérique.
En effet, les nouvelles approches dites digitales
imposent de revoir les parcours client en prenant
en compte la multicanalité et les nouveaux com-
portements de consommation de produits ou de
services, non plus en interne mais du point de vue
extérieur du client.
Ainsi, nous avons souhaité partager la synthèse
des meilleures pratiques et nos convictions issues
des presque 15 années d’existence de Fontaine
Consultants. Voici née cette première édition des
« Essentiels by FC », collection qui aura une lon-
gue descendance !
DAVID GELRUBIN - PRESIDENT
EDITO, PAR DAVID GELRUBIN
LA PAROLE À PIERRE GEDALGE
Refonte des processus : points d’attention et facteurs
clés de succès
TÉMOIGNAGE DE LA CAFAT
LAREFONTEDESPROCESSUSSOMMAIRE FEV/2014 #23
LALETTRE
FONTAINECONSULTANTS
Édition“LesEssenttielsbyFC”
2
POURQUOI UNE REFONTE DE PROCESSUS ?
L’approche par les processus n’est pas une finalité en soi
mais un moyen pour déployer la stratégie de l’organisation.
Elle correspond à une nouvelle démarche de management
où il ne s’agit plus de s’organiser en fonction d’une tâche à
accomplir mais selon un résultat à atteindre.
Une démarche de refonte de processus consiste à définir les
processus cibles qu’il conviendrait de mettre en œuvre afin de
supporter au mieux la stratégie de l’organisation.
Elle est généralement l’occasion d’intégrer les possibilités
offertes par la numérisation (automatisation, partage
d’informations...) qui peuvent apporter tant en efficience
qu’en amélioration de la relation au client/usager ainsi que
des bonnes pratiques issus de l’état de l’art (lean management
notamment, qui vise à réduire voire éliminer les opérations
n’apportant pas de valeur ajoutée au client et supprimer
les causes des dysfonctionnements plutôt que de traiter les
symptômes).
DÉCRIRE L’EXISTANT POUR CONCEVOIR LA CIBLE ?
Dans le cadre d’une démarche de refonte de processus, on
constate parfois la volonté de décrire les processus existants
afin de les étudier, d’en déterminer les éventuelles limites/
manques et ainsi identifier des pistes potentielles d’évolution.
Nous pensons que cette approche est rarement pertinente, en
particulier si la description de l’existant se fait à une maille
aussi fine que la modélisation des processus cibles. En effet,
dans ce cas :
La charge de modélisation et d’analyse de l’existant est duρρ
même ordre de grandeur que celle à fournir pour modéliser
les processus cibles ce qui augmente d’autant la charge
totale de la démarche et allonge proportionnellement
les délais, alors que ce type de démarche se doit d’être
condensé dans le temps pour initier le changement au plus
tôt.
De manière plus fondamentale, si la réflexion sur lesρρ
processus cibles se limite aux éléments apportés par
l’analyse de l’existant, il est à parier que les processus
cibles ainsi conçus n’apporteront pas tout le potentiel que
l’on pouvait en attendre. En effet, une refonte de processus
apporte pleinement, le plus souvent, lorsqu’elle insuffle ou
supporte un nouveau paradigme. Partir de l’existant pour
penser de nouveaux processus de bout en bout faisant fi
du cloisonnement souvent hérité de l’organisation est voué
à l’échec, de même que partir de l’existant pour intégrer
l’aspect dématérialisation dans les processus est le meilleur
moyen de se contenter de transposer un processus conçu
pour le papier sans tirer pleinement profit des possibilités
offertes par la dématérialisation.
Ainsi, plutôt qu’une description détaillée de l’existant nous
préconisons de ne pas chercher à modéliser l’existant mais
LA REFONTE DES PROCESSUS DANS UN
Points d’attention et facteurs clés de succès

2. DEC
2013
3
plutôt de l’analyser de manière macroscopique : lister les
processus (sans les modéliser), les caractériser sur la base d’un
nombre de critères limités et simples (nombre de personnes
concernées en interne et en externe, criticité, coût, maturité...).
Cela permettra de prioriser et cibler l’effort de conception des
processus cibles qui, ne l’oublions pas, aura un coût interne
non négligeable par la mobilisation de référents métier.
Par ailleurs, si une refonte passe par des transformations
importantes des processus clés, cela ne veut pas dire que
l’intégralité des processus est à revoir ou que l’urgence est la
même pour chacun.
LE CADRAGE DE LA DÉMARCHE, ÉTAPE ESSENTIELLE
Si la démarche de refonte de processus se doit d’être
collaborative, il convient de ne pas foncer tête baissée
dans l’organisation d’une multitude d’ateliers réunissant des
dizaines d’acteurs. Un cadrage préalable est nécessaire.
Au-delà de l’aspect convention de modélisation qu’il est
toutefois nécessaire de cadrer en amont, il doit permettre de
définir les axes structurants pour la conception des processus
cibles ce qui permet de garantir une cohérence entre les
processus qui seront conçus et les objectifs de l’organisation,
notamment en :
Fournissant des « garde-fous » à la démarche qui éviterontρρ
la conception de processus décorrélés de la stratégie de
l’organisation
Légitimant les axes de rupture. Le fait que le managementρρ
ait validé explicitement ces axes de rupture évitera un
blocage intellectuel des contributeurs à la démarche qui
s’interdiraient spontanément d’imaginer tel ou tel processus
car ils semblent trop en rupture avec l’existant.
LA MODÉLISATION DE PROCESSUS COMME SUPPORT
À LA REFONTE
La conception de processus cibles passe nécessairement par
leur modélisation, support indispensable aux échanges, et si
dans les faits, les activités de conception et modélisation sont
entremêlées (ateliers dans lesquels on conçoit et modélise),
il convient toutefois de veiller à ce que chacune d’elles soit
menée avec la posture adaptée.
Ainsi, la modélisation est une activité normative par excellence.
Elle met en œuvre une convention de description univoque qui
garantit l’intelligibilité des travaux réalisés. La modélisation de
processus peut tout à fait exister en dehors d’une démarche
de refonte de processus (documentation comme support à la
formation des personnels, support d’audit interne, support de
communication dans un souci de transparence ou support à
une certification...).
La conception de processus cibles est au contraire une activité
de création qui vise à « inventer » de nouveaux processus. La
posture à adopter est donc très différente et nécessite la mise
en œuvre de 3 principes complémentaires :
Le principe d’idéalité : penser les choses telles qu’ellesρρ
devraient être idéalement ce qui nécessite de s’abstraire
des pratiques et contraintes existantes.
Le principe de réalité : s’il convient de s’abstraire deρρ
l’existant, il ne s’agit toutefois pas de concevoir des
processus « fantaisistes », d’où l’importance du cadrage
de la démarche.
Le principe de pertinence : la réalité se caractérise par uneρρ
complexité importante avec de nombreux cas particuliers.
Il est important de différencier le ou les cas nominaux
des cas particuliers, ces derniers pouvant donner lieu à
des processus complètement spécifiques (par exemple
complètement manuels dans le cas d’une volumétrie
très faible). Il est important d’éviter d’embarquer dans
un processus la complexité de quelques rares cas
particuliers.
Ces principes, en particulier d’idéalité et de pertinence,
sont généralement difficilement mis en œuvre par des
ressources internes pour qui il est difficile de s’abstraire de
pratiques existantes et de cas particuliers qui constituent leur
quotidien.
DÉFINIR UNE MAILLE DE MODÉLISATION ADÉQUATE
La maille de modélisation, c’est à dire le niveau de détail
de la description, doit être définie en fonction des objectifs
recherchés (fournir des procédures à des opérationnels, fournir
des éléments pouvant servir de base à la refonte d’un SI ou à
une réflexion organisationnelle...) qui peut nécessiter plus ou
moins de détail. Lors de ce choix, il faut par ailleurs garder à
l’esprit que la charge de travail induite (de conception puis
de maintenance) est directement proportionnelle au niveau
de détail de la description et impacte également la nature et
le nombre des ressources mobilisées (plus le niveau est fin et
plus les personnes mobilisées devront avoir une connaissance
détaillée du métier et devront potentiellement être nombreuses
afin d’assurer une représentativité des points de vue).
S’APPUYER SUR UN OUTILLAGE ET UNE CONVENTION
DE MODÉLISATION ADAPTÉS
Les outils du marché sont nombreux mais l’on peut en distinguer
MONDE DE PLUS EN PLUS EMPREINT DE DIGITAL
4
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3. deux grands types :
Des outils de type structuré qui ont vocation à constituer unρρ
référentiel au sein de l’entreprise à même de mapper les
modélisation des différentes vues du SI voire de l’entreprise
(processus, architectures fonctionnelle, applicative,
technique...). Via les liens qu’ils savent gérer entre
modélisations, ils permettent notamment d’automatiser des
analyses et la production de documentations. Certains
peuvent embrasser un périmètre bien plus large que la
modélisation en générant du code automatiquement,
en exécutant et pilotant des processus, supportant des
moteurs de règles, etc. Ils embarquent des conventions
de modélisation normées, sur la base de standard ou non
(UML, BPMN...) ;
Des outils peu ou non structurés (outils bureautiques)ρρ
dont le principal avantage est généralement qu’ils sont
largement présents et maîtrisés dans les organisations.
Contrairement aux précédents, ils nécessitent par contre
de créer de toute pièce une convention de modélisation
et ne permettent pas de gérer un véritable référentiel de
modélisation.
Le choix de l’outil et de la convention doit se faire en cohérence
avec l’ambition de l’organisation et sa maturité : l’organisation
souhaite-t-elle construire un référentiel d’entreprise ? Le
projet s’inscrit-il dans un ensemble de refontes, ou est-il “one-
shot” ?
Ces aspects peuvent en effet générer une complexité voire
des coûts supplémentaires dont il convient de mesurer le
retour sur investissement.
LA MISE EN ŒUVRE D’UNE ÉQUIPE
DE PROJET PLURIDISCIPLINAIRE
Une démarche de refonte de processus nécessite une forte
animation qui doit être portée par une équipe projet dédiée
(généralement de 3 à 6 personnes en fonction de l’ampleur
du projet). Il est intéressant que celle-ci soit composée de
profils « mixtes » :
Référents métier : ils apportent leur connaissance duρρ
métier à l’équipe et légitime celle-ci vis à vis des autres
contributeurs métier.
Référents DSI : si la refonte des processus est un prélude àρρ
la refonte du SI, l’association de la DSI en amont sera une
garantie majeure dans la cohérence de l’implémentation
des réflexions métier. Par ailleurs, la DSI dispose
généralement de profils sensibilisés ou maîtrisant les
aspects de modélisation.
Consultants : ils apportent une méthodologie, un regardρρ
externe et une connaissance de l’état de l’art.
FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS
Ladéfinitionetlepartageavecl’ensembledescontributeurs1.
de la démarche de la finalité de la refonte (public visé, quelle
5 6
Pierre est associé au
sein de Fontaine Consultants
qu’il a intégré en 2004 suite à des
études d’ingénieur à l’UTC et à un mastère
spécialisé en management des SI HEC-Mines
de Paris.
Il a mené de nombreuses missions d’alignement
stratégique du SI, d’urbanisation du SI et de
refonte et modélisation de processus (assistances
opérationnelles et méthodologiques), en
particulier dans le secteur public, le domaine de
la protection sociale et celui de l’énergie.
Il a accompagné la CAFAT en 2012
sur la refonte des processus du
recouvrement.
Pierre GEDALGE
Associé,
Fontaine consultants
utilisation des modélisations, exigence de maintien dans le
temps...)
L’identification par le management, en amont, d’axes de2.
ruptures à appliquer aux processus cibles
L’identification de sponsors forts dans le haut management3.
de l’entreprise
L’identification de contributeurs pertinents disposant à la4.
fois d’une bonne connaissance métier et idéalement d’une
capacité à s’extraire des processus existants... et étant
disponibles !
La définition claire du périmètre de la refonte en terme de5.
processus
Le choix et le respect d’un niveau de granularité pour6.
la modélisation, en cohérence avec les objectifs recherchés
(besoins des « utilisateurs » des processus cibles)
La formalisation d’un langage commun et l’élaboration7.
d’une convention de modélisation, éventuellement en se
référant à une norme
Le choix d’un outillage cohérent avec la granularité, la8.
convention de modélisation et la finalité de la démarche.
LA REFONTE DES PROCESSUS

4. 7 8
TÉMOIGNAGE
La CAFAT (Caisse de Compensation des Prestations Familiales,
des Accidents du Travail et de
Prévoyance des travailleurs
de Nouvelle-Calédonie) est un
organisme privé chargé d’une
missiondeservicepublic:assurer
lagestiondelaprotectionsociale
des calédoniens.
Quelle a été votre motivation pour lancer une démarche de refonte
des processus ?
M.Jacquier:Nousavonssouhaitéancrerlarefontedenotresystème
d’information dans une réflexion métier et profiter de l’occasion pour
repenser notre manière de travailler en tirant pleinement partie des
possibilités que peut offrir le SI (dématérialisation, automatisation,
valorisation des données…).
JM. Demaret : Il était important de garantir que les investissements
importants faits au niveau informatique le soient au service du métier
et ne donnent pas lieu à une simple migration technique. Une
réflexion préalable sur les processus était indispensable pour ce
faire.
Quel bilan tirez-vous de cette démarche ?
MJ : Elle a été l’occasion de fédérer de nombreux acteurs (les
différents métiers de la Branche, l’Agence comptable, la DSI…)
autour d’une démarche collaborative. La mise en place de ces
synergies a grandement contribué à la pertinence des processus
cibles qui ont été définis lesquels ouvrent par ailleurs de nouvelles
perspectives d’organisation de la branche.
JMD : Les modélisations des processus ont constitué un entrant
majeur pour les travaux de la DSI. Cela nous a fourni un socle solide
sur lequel bâtir l’architecture cible du SI puis lancer la conception.
Par ailleurs, la démarche a été l’occasion de mettre en place un
outil de modélisation qui constitue désormais notre référentiel
d’architecture d’entreprise sur lequel l’ensemble de la CAFAT peut
désormais s’appuyer.
Quels points marquants retirez-vous de cette démarche ?
MJ : La disponibilité des ressources en interne est un point majeur.
Si l’accompagnement externe apporte sur les plans de l’animation,
de la mise en perspective des pratiques existantes et de la méthode,
la démarche ne peut être mise en œuvre sans une disponibilité
importante de référents métier. Cela représente un véritable
investissement car à court terme c’est l’opérationnel qui est pénalisé
d’autant que la synergie et les bonnes pratiques se prolongent lors
des phases ultérieures de la refonte du SI.
JMD : Avoir un sponsor fort dans l’organisation est essentiel. Dans
notre cas, le projet de refonte des processus était considéré comme
stratégique par la Direction générale ce qui a permis d’avoir les
moyens nécessaires pour mener à bien cette démarche ambitieuse.
Nous craignions que l’aspect norme et outillage de modélisation soit
un frein vis à vis des contributeurs métier qui sont moins habitués que
les populations informatiques à ce type de travail. Finalement, cela
n’a posé aucune difficulté et les référents métier se sont facilement
pris au jeu de la modélisation jusqu’à rapidement utiliser le jargon
de la norme BPMN !
MJ : Une autre crainte concernait la difficulté à s’extraire des modes
de travail existants avec le risque de les reconduire à l’identique.
Sur ce point, il est clair que l’assistance externe est un plus car elle
permet de challenger avec un œil extérieur les pratiques et de les
mettre au regard de ce qui se fait ailleurs ou de l’état de l’art (lean
management…). Toutefois le choix des référents métier en interne
a également son importance : idéalement il faut trouver des profils
expérimentés mais qui sont à même de remettre en cause la manière
dont ils travaillent au quotidien depuis des années ce qui n’est pas
un exercice facile.
Michel JACQUIER
Directeur de la Branche
recouvrement
Michel Jacquier est directeur de la
branche recouvrement, il a été un
acteur engagé dans la démarche de
refonte des processus cibles, étape préalable à la
refonte du SI Recouvrement.
Jean-Marie Demaret
Directeur des systèmes
d’information
Jean-Marie Demaret est directeur
des systèmes d’information de la
CAFAT, il a initialisé une démarche de
refonte des SI métiers notamment
deux domaines majeurs que sont la Santé et le
Recouvrement.