1. 32 33
M&C 4 2014 Thema: jong & ambitieus
Woord: Filip van den Bergh, Yoush van Vlimmeren, Ricardo Uijen en Sander Wiersema Beeld: Jorrit Timmermans
Dat verandering een constante is, is een cliché
geworden. Maar zien we constante verandering
als natuurkracht, als fact of life, dan doen we
de dwarse denkers die belangrijke ontwikkelin-
gen aanjagen geen recht. Het zijn deze dwarse
denkers die de markten waarin zij opereren
ontregelen. Het zijn hun inspanningen en hun
jarenlange vasthoudendheid waarmee ze aan
hun nieuwe ideeën werken die we terugzien als
disrupties1
in hun sector. Door hun eigen markt te
ontregelen, ontregelen zij ook de adviesmarkt. En
de adviesmarkt ís ontregeld. Sinds de financiële
crisis krimpt de adviesmarkt, en inmiddels lijken
de meeste adviseurs het er over eens dat wie zijn
adem inhoudt en wacht op een spontane opleving
van de markt, het niet gaat overleven. In dit artikel
gaan we in gesprek met vier ondernemers die wij
als dwarse denkers hebben bestempeld. Eigenlijk
doen we ze tekort met dat stempel. We hebben ze
namelijk niet alleen gekozen om wat ze hebben
bedacht, maar vooral om wat ze daarmee hebben
gedaan. We willen van ze weten hoe zij hun markt
ontregelen. En vooral willen we van ze weten of er
nog plek is voor een adviseur of adviesbureau in
hun toekomst, en hoe dat er dan uit kan zien.
Een nieuw ontworpen sector
BAS helpt energiegebruikers onafhankelijk te
worden van andermans (fossiele) energiebron-
nen. Wanneer je denkt aan de huidige markt met
grote energiebedrijven klinkt een dergelijke mis-
sie behoorlijk disruptief. Arash Aazami van BAS
wil dan ook niet voortborduren op de huidige
markt, en ook wil hij deze marktstructuur niet
aanpassen. Wat hij voor ogen heeft is een geheel
nieuw ontworpen sector waarin de energiereuzen
het niet langer voor het zeggen hebben. BAS heeft
een propositie waarmee zakelijke energiege-
bruikers voor een vast jaarbudget geleidelijk
eigenaar worden van hun eigen energievoorzie-
ning. BAS gebruikt slimme ICT-toepassingen
om consumentenwensen te verbinden aan lokale
aannemers en biedt zelf een financiële constructie
aan. Aazami zegt bovendien dat de producten die
BAS biedt goed moeten zijn voor iedereen. Winst
maken is daarbij een middel en niet het doel.
Bij 3D Hubs doen ze niets met energie, maar toch
hebben ze veel met BAS te maken. Net als BAS
koppelt 3D Hubs consumenten en producten,
alleen bij 3D Hubs gaat het om 3D-printen.
Bram van Rongen en Rob Draaijer leggen uit
hoe je via de applicatie van 3D Hubs eenvoudig
een 3D-printer bij jou in de buurt kan vinden en
hoe je direct een bestelling plaatst. Zowel BAS
als 3D Hubs zitten dus midden in een virtueel
netwerk. 3D-printen wordt nu vooral gebruikt
voor het maken van prototypes, maar er zijn ook
veel mogelijkheden voor consumentengoederen,
bijvoorbeeld het verpersoonlijken van sieraden.
3D-printen wordt nu veel gehypet en de tech-
nologie staat nog in de kinderschoenen, maar
De ontregelende klant
Over adviesresistentie, dwars denkende ondernemers, turbulente sectoren en de gevolgen voor het
adviesvak. De vraag is: heeft de beroepsgroep zelf wel genoeg dwarse denkers in de gelederen om zich
te kunnen aanpassen?
Arash Aazami

2. 34 35
M&C 4 2014Thema: jong & ambitieus
de potentie ervan is enorm. Daarom spreekt 3D
Hubs over een ‘derde industriële revolutie’.
Een heel andere tak van sport is die van Michiel
Mol van Space XC: ruimtevaart. Het bedrijf
voorziet een enorme toekomstige markt voor
commerciële ruimtevaart en speelt daar nu al
op in. Die toekomst is ongekend. Volgens Mol
maken we in de nabije toekomst een rondje door
de ruimte in plaats van een lijnvlucht op en neer
naar Zuid-Spanje. Maar er zijn natuurlijk nog
veel meer toepassingen van ruimtevaart. Denk
aan het lanceren van heel kleine satellieten voor
allerlei toepassingen. Of aan wetenschappelijk
onderzoek naar gewichtsloosheid of de atmosfeer.
Daarnaast gaat Space XC mogelijk ruimtevaart-
toestellen verkopen en zich bezighouden met een
commercieel space fund voor investeringen.
Marcus Vlaar van RANJ, ten slotte, houdt zich
op een heel andere manier bezig met nieuwe
technologie. Zijn bedrijf is gespecialiseerd in seri-
ous games. Dat is bekend terrein voor adviseurs.
Misschien wel iets te bekend, want de vragen die
RANJ krijgt van klanten lijken sterk op de vragen
die ook aan adviseurs worden gesteld. Met een
game creëert RANJ een veilige omgeving waar
consequenties van gedrag zichtbaar worden.
RANJ speelt zo in op de toenemende vraag naar
het kunnen meten van gedrag en verandering en
op de wens dat verandering steeds sneller moet
gaan. Met dit aanbod is RANJ niet alleen een
concurrent voor de producenten van computer-
spelletjes, maar ook voor de kantoren die zich
specialiseren in bijvoorbeeld werving en selectie,
gedragsverandering en training.
Scherpe vragen
De vier ondernemers spreken vrijuit over de
uitdagingen waarvoor zij staan en wat zij van
adviseurs verwachten. Michiel Mol van Space XC
zegt dat het belangrijkst voor adviseurs hun sec-
torspecifieke kennis is. Hoewel de sector pas over
jaren tot de gevestigde orde zal behoren, moet de
adviseur die dan relevant wil zijn nu al beginnen
met het opdoen van kennis. Wanneer ruimtevaart
eenmaal wel de grote sector is die Space XC voor-
ziet, dan mag de adviseur die vandaag begonnen
is met het opdoen van sectorkennis aanschuiven
en voor zijn werk over ruimtevaart praten. En
waarover gaan die gesprekken dan? Veelal over
zaken die adviseurs nu ook tot hun expertise
rekenen: financiering, marketing, regelgeving.
Bij 3D Hubs leidt de productierevolutie tot
gelijkaardige vragen. Uiteraard is het belangrijk
om de techniek verder door te ontwikkelen maar
er spelen ook vraagstukken rondom financiering
van technologische ontwikkeling, het organiseren
van groei en het businessmodel.
Ook bij RANJ zien we klassieke vragen in een in-
novatieve context. De creatieve ontwikkelaars bij
het bedrijf zijn bepalend voor het succes van de
onderneming. Maar hoe kan RANJ deze mensen
het best ontwikkelen, en hoe zorgen ze dat deze
medewerkers happy blijven? Hoe organiseert
RANJ dat het bedrijf en zijn mensen naast het
ontwikkelen van mooie producten, ook blijven
reageren op bedrijfseconomische prikkels?
Bij BAS gelden andere prioriteiten dan in de
klassieke bedrijven, en daar past een andere
adviseur bij. Aazami zegt dat hij adviseurs ziet die
toegevoegde waarde leveren als een klankbord,
een coachende sparringpartner. Waar adviseurs
tegenwoordig vooral gevraagd worden om ant-
woorden en oplossingen, ziet Aazami van BAS
adviseurs juist als die personen die niet op de
stoel van de klant zitten maar de juiste, scherpe
vragen durven stellen. Ook dat lijkt erg op wat
adviseurs al jaren zeggen te doen, maar deze
ondernemer ervaart wat anders.
Buitenspel
Alle vier de ondernemingen zijn van deze tijd. Ze
maken gebruik van infrastructuur en technologie
die zelfs vijf jaar geleden nog niet bestonden.
Sommigen gebruiken businessmodellen die
helemaal nieuw zijn. En als adviseurs geen echte
kennis hebben van deze nieuwe ontwikkelingen,Marcus Vlaar

3. 36 37
M&C 4 2014 Thema: jong & ambitieus
staan ze buitenspel. Maar dat is niet het hele
verhaal. Veel vragen waarmee deze ondernemin-
gen kampen zijn klassieke vragen voor adviseurs.
Hun snelle groei vraagt om het aantrekken van
de juiste mensen. Ze zijn op zoek naar manieren
om zich te organiseren die past bij hun levens-
fase. Ze hebben behoefte aan reflectie op hun
leiderschapsstijlen en willen antwoorden op
opvolgingsvraagstukken. Soms hebben ze vragen
over financiering. Precies de dingen waarover ad-
viseurs al jaren adviseren. En toch willen ze niet
meer wat adviseurs ze al jaren bieden. De vragen
zijn niet veranderd, maar de manier waarop
adviseurs deze vragen beantwoorden werkt niet
meer. Arash Aazami van BAS meent zelfs dat
wij onze markt zelf om zeep hebben geholpen.
Het kan wel zo zijn dat onze oude diagnoses nog
steeds kloppen, maar deze dwarse denkers zijn
resistent geworden tegen het oude medicijn. Dat
is adviesresistentie.
Waar zetten deze dwarse denkers zich dan precies
tegen af? Waar zit de weerstand? Eigenlijk zijn
het ook weer de bekende clichés. Ze willen in
elk geval geen adviseurs zien die doen alsof ze
kennis komen brengen maar in de praktijk door
de mand vallen. Ook willen ze geen adviseurs
meer die er naar streven zoveel mogelijk junioren
naar binnen te fietsen en zo veel mogelijk uren
te maken. Ondernemers zien perverse prikkels
die het sturen op billability en leverage met zich
meebrengen. Eigenlijk zien ze veel te vaak dat
adviseurs hun probleemdiagnose aanpassen aan
de oplossingen die zij te bieden hebben in plaats
van andersom. Is dat expres, ingegeven vanuit
het verdienmodel van een adviseur? Of is het be-
roepsdeformatie, dat alle problemen op spijkers
beginnen te lijken als je alleen een hamer in je
gereedschapskist hebt? Voor de klant dat doet er
niet toe.
Stevige kritiek dus, maar wat willen ze dan wel?
Ze willen een trusted advisor die geen belangen
heeft bij het inzetten van de eigen oplossingen.
Ze willen een coach of een klankbord. Iemand
die kan luisteren en de juiste vragen kan stellen.
De adviseur moet zijn klanten in staat stellen om
muren rondom creativiteit neer te halen en de
blik van klanten te verwijden. De adviseur moet
diepgaande inzichten hebben in sociale dynamie-
ken en moet in staat zijn om groepsprocessen te
sturen. Maar de adviseur moet dat steeds doen
vanuit inhoudelijke expertise en oprechte betrok-
kenheid met de klant. Begrijpelijke behoeften,
maar wat betekent dat voor de adviseur of de
adviessector? De geïnterviewden weten het niet.
Ze weten niet hoe hun behoeften aan advies er
concreet uit zien. Ze weten niet wat voor soort
adviseur ze precies willen, hoe ze met die adviseur
om willen gaan en hoe die adviseur betaald moet
worden. En ze laten doorschemeren dat ze dat
ook helemaal niet hoeven te weten. Dat is na-
melijk niet aan de dwarse denkers in de energie,
gaming, 3D-printing of ruimtevaart. Ze zeggen
dat dat de taak is van de dwarse denkers in het
advies. De adviseurs zijn aan zet.
Een model voor de toekomst
Geïnspireerd door de dwarse ondernemers gaan
wij op zoek naar nieuwe modellen voor de advies-
sector. Uit de interviews halen we in elk geval
twee belangrijke eisen aan de inrichting. Ten
eerste moeten nieuwe modellen de belangenver-
strengeling tussen het stellen van een diagnose en
het bieden van een oplossing wegnemen. Daar-
naast moeten nieuwe modellen echte betrokken-
heid bij adviseurs voor hun klanten niet in de weg
staan of juist uitlokken. Daarvoor is het nodig om
het verdienmodel te hervormen.
Om diagnose en oplossing te ontvlechten is het
nodig om ze onafhankelijk van elkaar te organi-
seren. Dat betekent dat organisaties gebruik gaan
maken van één of meer trusted advisors, en van
meerdere solution shops. De trusted advisor is
een adviseur die de bedrijfsprocessen, de organi-
satie, de sector en de concurrenten van binnen en
van buiten kent. Deze adviseur kent een voortdu-
rende betrokkenheid bij de onderneming en geeft
gevraagd en ongevraagd advies. Deze adviseur Michiel Mol

4. 38 39
M&C 4 2014Thema: jong & ambitieus
stelt organisatiediagnoses, brengt inhoudelijke
expertise mee en is de coach van de beslissers. Als
de beslisser, naar aanleiding van een probleem-
diagnose en bijgestaan door zijn adviseur, besluit
specialistische kennis in te huren, dan speelt
de adviseur een rol bij het aantrekken van een
solution shop. Om onafhankelijkheid en betrok-
kenheid niet te ondermijnen wordt deze adviseur
anders betaald dan we nu vaak doen. De fee kan
een abonnement zijn dat ieder half jaar wordt
verlengd, of de adviseur kan betaald worden als
percentage van de omzet of de winst.
De solution shops zijn óók adviseurs, maar
hebben een andere betrokkenheid bij de onder-
neming. Deze adviseurs hebben veel inhoudelijke
kennis. Zij zijn gespecialiseerd op het gebied van
logistiek, operations research, inkoop of HRM.
Zij zijn voortdurend gericht op het verzamelen
en doorontwikkeling van sectoroverschrijdende
kennis. Deze solution shops onderhouden relaties
met ondernemingen, maar vooral ook met hun
trusted advisors (waarbij het bewaken van de
onafhankelijkheid van met name deze laatste
heel belangrijk is). Deze solution shops brengen
hun tijd in rekening, of spreken een fee af die
afhankelijk is van het succes van het project.
Deze scheiding van diagnose en oplossing is,
net als de term adviesresistentie, geleend uit de
gezondheidszorg. De belangrijkste poortwach-
ter voor kwaliteit en kostenbeheersing in de
Nederlandse zorg is de huisarts. In deze analogie
is de trusted advisor de huisarts en de solution
shop de specialist. De scheiding van diagnose en
oplossing biedt nog meer mogelijkheden voor
goed bestuur van ondernemingen. Een raad van
advies, met daarin één of meer trusted advisors,
vormt samen met de raad van toezicht en de raad
van bestuur een essentiële driehoek. Door deze
driehoek ontstaat een nieuwe dynamiek in de top
tussen het bestuur, het toezicht en het advies die
de onderneming scherp houdt.
Het toezicht is de belangrijkste schakel met de
maatschappij, en onderhoudt nauwe relaties met
het advies en het bestuur. Doordat het advies
onafhankelijk is kan deze, net als het bestuur,
het toezicht van informatie voorzien. Dat maakt
het werk van de toezichthouder eenvoudiger
omdat zij dan niet langer te afhankelijk is van het
bestuur. Het advies is de belangrijkste verbinding
met externe kennis. Het advies is voortdurend
bezig met het verbinden van interne en externe
kennis en het bevorderen van creativiteit in de
onderneming. Het bestuur is de belangrijkste
schakel met de medewerkers, de klanten en de
leveranciers.
Tot slot
Geïnspireerd door dwarse denkers en genood-
zaakt door de huidige adviesmarkt hebben we
geprobeerd een nieuw model voor advies te ma-
ken. In dit model wilden we er voor zorgen dat de
belangen van de adviseur meer in lijn liggen met
de onderneming en dat de betrokkenheid van
de adviseur bij de onderneming optimaal is. Ons
model ontvlecht diagnose en oplossing waardoor
de belangen van de adviseurs meer in lijn komen
te liggen met die van de onderneming. We heb-
ben niet geprobeerd alle antwoorden te geven,
er zijn nog genoeg vragen over. Zullen deze
trusted advisors zich nog verenigen in bureaus?
En over welke kennis en vaardigheden moeten
zij beschikken? En hoe zullen de solution shops
er precies uit zien? Worden dat onderdelen van
universiteiten en hogescholen? Of gaan ze zonder
uitzondering internationaal werken? Of gaat de
markt een hele andere kant op? Eén ding is zeker.
Nu mogen de adviseurs het nog zeggen, maar dat
duurt niet zo lang meer.
Noot
1 http://hbr.org/2013/10/consulting-on-the-cusp-of-disrup-
tion/ar/1
---
Filip van den Bergh en Sander Wiersema
werken bij Berenschot, Yoush van Vlimmeren bij
JBR en Ricardo Uijen bij Thaesis.Bram van Rongen en Rob Draaijer