L'Ajuntament de Barcelona davant l'Emprenedoria Social

L’AJUNTAMENT
DE BARCELONA
DAVANT
L’EMPRENEDORIA
SOCIAL
Anàlisi de mesures
i propostes de millora
EXECUTIVE SUMMARY
Un treball de Ferran Dalmau Fradera
Treball Final de Grau, Universitat Pompeu Fabra
Curs 2019 — 2020

L’Ajuntament de Barcelona davant l’Emprenedoria Social:
Anàlisi de mesures i propostes de millora
Ferran Dalmau Fradera EXECUTIVE SUMMARY, 2020
2
Resum
Als anys 80 Bill Drayton descrivia l’Emprenedoria Social i els Emprenedors Soci-
als com un tipus concret d’iniciatives i persones que utilitzaven mètodes propis de
l’emprenedoria comercial tradicional per resoldre problemàtiques socials a través
de canvis sistèmics. Quaranta anys després, milers d’iniciatives i persones s’identi-
fiquen amb aquests conceptes i emprenen els seus projectes per donar resposta als
problemes socials més punyents. Múltiples investigacions han demostrat que són
capaços d’afrontar aquests reptes de forma més eficaç i eficient i de produir canvis
socials sostenibles en el temps. La recerca també ha identificat les Administraci-
ons Locals com un dels actors clau que poden determinar l’èxit o fracàs d’aquestes
iniciatives. A Barcelona, l’Ajuntament porta des del 2016 impulsant iniciatives de
foment i enfortiment de l’Emprenedoria Social. Aquest estudi analitza la política
pública del consistori mitjançant entrevistes a experts i l’anàlisi documental de
fonts primàries. Els resultats mostren que si bé l’Ajuntament va ser pioner en el
disseny i execució de les polítiques públiques, en va excloure els agents i iniciatives
provinents del sector privat. La investigació exhorta al consistori a ampliar el focus
del seu públic objectiu, a buscar aliances amb el sector privat i a aprofundir en
alguns dels àmbits d’actuació.
paraules clau
innovació social, emprenedoria social, economia social
i solidària, administració pública local, Barcelona.

3
Introducció
Una de les principals funcions de qualsevol administració pública és la de vet-
llar per suplir part de les necessitats d’ens i ciutadans en aquelles àrees dins de
les seves competències. Per donar resposta a problemes canviants, exponencials
i cada vegada més complexos i interrelacionats cal adaptar les eines i polítiques
de l’administració. Així ho ha evidenciat la crisi generalitzada provocada per anys
de debilitament progressiu del sistema de protecció social i l’estocada final de la
pandèmia de la COVID-19. Per fer-hi front, és imprescindible tenir un marc mental
i d’actuació centrat en la Innovació Social (IS) (Plataforma CTI, 2019).
Tanmateix, per manca de recursos, expertesa o coneixement, l’Administració no
sempre pot arribar a tot arreu. De fet, segons informes de les Nacions Unides,
actualment hi ha un dèficit anual de 2,6 bilions de dòlars en la inversió necessà-
ria per complir amb els ODS (UNCTAD, 2014, 2019; UNEP Finance Initiative, 2018).
Per reduir aquest dèficit, múltiples estudis han demostrat la importància de les
iniciatives d’Emprenedoria Social (ES), no només per mobilitzar recursos del sec-
tor privat, sinó també en tant que font de solucions més efectives a aquests reptes
(Littlewood & Holt, 2018; PwC, 2020; Rahdari et al., 2016). Aquests fets justifiquen
l’interès que haurien de tenir els organismes públics en l’estudi, desenvolupa-
ment i promoció de l’ES, així com per establir marcs per a la col·laboració amb
aquest tipus d’iniciatives. Per aquest motiu, aquesta investigació se centra en
analitzar el rol i les polítiques públiques empreses per l’Ajuntament de Barcelona
per fomentar l’ES a la ciutat amb l’objectiu d’avaluar-les i fer propostes de millora.

4
Clarificació Conceptual
Degut a l’heterogeneïtat dels actors que desenvolupen o estudien iniciatives d’ES,
aquest acostuma a ser un terme difícil de delimitar. Tanmateix, es pot establir
una base sòlida des de la qual navegar aquest món si s’entenen i diferencien els
següents conceptes clau.
Anant d’allò més general al més concret, l’ES pertany al reialme de la Innova-
ció Social (IS), que podríem definir “com el desenvolupament i la implementa-
ció de noves idees (productes, serveis i models) per satisfer necessitats socials i
crear noves relacions o col·laboracions socials.” (Comissió Europea et al., 2013).
Es parla d’Emprenedoria Social quan s’utilitzen metodologies pròpies del món de
l’empresa i l’Emprenedoria Comercial Tradicional per a dur a terme aquest tipus
d’iniciatives. El conjunt d’iniciatives que, guiades per la IS, duen a terme una acti-
vitat econòmica de qualsevol tipus configuren el que es coneix com a Economia
Social (EcoS). Al mateix temps, hi ha qui prefereix fer la distinció entre Economia
Social i Economia Social i Solidària (ESS), definint-se aquesta com:
“el conjunt d’iniciatives socioeconòmiques, formals o informals, indi-
viduals o col·lectives, que prioritzen la satisfacció de les necessitats
de les persones per sobre del lucre. També es caracteritzen perquè
són independents respecte als poders públics, actuen orientades per
valors com l’equitat, la solidaritat, la sostenibilitat, la participació, la
inclusió i el compromís amb la comunitat, i també, són promotores
de canvi social.”
(Ajuntament de Barcelona, 2015)
Finalment, els conceptes d’Emprenedor Social (EorS) i d’Empresa Social (EsaS) fan
referència, respectivament, a la persona que concep i lidera una iniciativa d’ES
i a l’estructura organitzativa que aquesta utilitza per materialitzar la iniciativa
d’ES. Per tal que una organització pugui ser considerada una EsaS cal que, com a
mínim, l’objectiu de generar valor social gaudeixi d’un grau de prioritat igual o
superior a l’objectiu de generar valor econòmic (Nashchekina et al., 2019), i que en
cap cas s’hi supediti.

5
Per acabar, segons Bozhinik et al. (2019), el rol dels governs i dels actors clau no
governamentals en l’ES pot estructurar-se en sis nivells d’intervenció de l’AA.PP. i
quatre eixos principals de suport:
01. Creació d’un marc legal així com estàndards que permetin a les organit-
zacions de l’ES funcionar adequadament.
02. Provisió de suport financer, tant a EorS com a EsaS.
03. Creació de partenariats publicoprivatswe amb EorS i EsaS.
04. Ús de comunicats oficials, campanyes de comunicació, registres d’inici-
atives d’ES o certificacions oficials per impulsar el relat de l’ES.
Il·lustració 1 - Cap a una Economia Plural I.
Font: PIESS 2016-2019

6
Resum de la investigació
metodologia
Per tal d’analitzar la política pública de l’Ajuntament de Barcelona en matèria de
suport a l’ES i poder proporcionar recomanacions de millora s’ha optat per utilit-
zar mètodes d’investigació qualitatius: una extensa recerca bibliogràfica comple-
mentada amb l’anàlisi documental de fonts primàries provinents, principalment,
de l’Ajuntament de Barcelona i de Barcelona Activa. D’altra banda, s’han realit-
zat entrevistes a experts i representants dels principals agents de l’ecosistema
de l’ES (un total de 27)1
. El conjunt de les tècniques ha permès estudiar cadas-
cuna de les fases del cicle de polítiques públiques definit per Jones (1970), parant
especial atenció al mètode d’anàlisi de la Tª del Canvi descrit per Meny & Thoe-
nig (2002) així com als tres elements del sistema d’acció pública: els actors, les
activitats i els processos involucrats. Els resultats es resumeixen a continuació.
resultats de la investigació
La configuració del “Comissionat d’Economia Social, Desenvolupament Local i
Política Alimentària” (CESDLiPA) i el disseny i execució del 1r “Pla d’Impuls a l’Eco-
nomia Social i Solidària (2016-2019)” (PIESS) no poden entendre’s sense parar aten-
ció al context socioeconòmic i la Teoria del Canvi que els emmarquen.
Any 2015, Barcelona En Comú amb Ada Colau al capdavant assumeix l'alcaldia de
Barcelona amb un govern en minoria. El context presentava una societat cada
vegada més polaritzada, vulnerable i empobrida que havia suportat de forma
molt desigual els costos de la crisi econòmica del 2008 (Plataforma CTI, 2019). Això
havia fet sorgir moviments com els de l’11-M o organitzacions civils com la PAH,
ambdós amb clara influència sobre Ada Colau. El seu marc conceptual es podria
definir, a grans trets, per un progressisme d’esquerres i una confrontació amb el
sistema polític (el bipartidisme PP-PSOE a Espanya i l’hegemonia del PSC a Barce-
lona) i econòmic (capitalista de tall neoliberal), així com amb el model de demo-
cràcia liberal representativa establert.
Partint d’una concepció holística del canvi social, es plantegen l’ús de noves eines
i polítiques socioeconòmiques per tal de canviar-ho tot. L’articulació de polítiques
socials i d’acció comunitària i de polítiques econòmiques es revela indispensable
per tal d’aconseguir aquest canvi. Per la part econòmica es concep el canvi com la
conjunció de l’establiment d’un model productiu, de consum, estalvi i distribució
alternatius i el rescat del vessant reproductiva de l’economia. En tot plegat, l’ESS
1
La taxonomia dels agents clau
s’ha extret de l’Informe “Retos
del Emprendimiento Social en
España”(PwC, 2020) i consta de
les següents categories: el go-
vern i l’AA.PP. (5); les universitats
i centres d’investigació (3); els
emprenedors i les empreses so-
cials (5); els finançadors (5), les
empreses amb iniciatives socials
i les organitzacions socials (2) i,
finalment, les organitzacions de
recolzament (7).
(Entre parèntesis s'especifica el
nombre d'entrevistats).

7
esdevé la punta de llança de l’actuació del consistori, convertint-se en el princi-
pal vector de canvi per substituir el model socioeconòmic imperant fins llavors
(vegeu la Il·lustració 1).
anàlisi de la política pública
Les principals polítiques públiques de l’Ajuntament en matèria d’ESS es concreten
en la creació del CESDLiPA, l’elaboració del primer PIESS 2016-2019 i la posada en
marxa del Centre InnoBA de la mà de Barcelona Activa. Com és d’esperar, totes
tres concrecions es troben amarades del marc conceptual i la Teoria del Canvi
anteriorment exposats. Així doncs, no sorprèn que les dues persones que han
liderat el Comissionat (Jordi Via i Álvaro Porro) provinguin del món del coope-
rativisme i l’ESS, que el PIESS defineixi un públic objectiu encaixonat en aquest
món2
o que InnoBA es plantegi com un centre d’innovació socioeconòmica enfocat
exclusivament a l’ESS.
L’anàlisi de les polítiques públiques, juntament amb les entrevistes, ha permès
recollir tota una sèrie de clar-obscurs: d’entrada, és cert que segons el mateix CES-
DLiPA, el PIESS 2016-2019 ha complert amb la majoria dels seus objectius (Barcelona
Activa, 2019). A més a més, la majoria dels entrevistats coincideixen a assenyalar
el PIESS com un punt d’inflexió en les polítiques públiques relacionades amb l’em-
prenedoria social i l’ESS a Barcelona. Tanmateix, els entrevistats han denunciat
la manca d'esforços per transcendir la bombolla comunicativa dels ambients del
mateix Ajuntament o de l'ESS. De fet, la falta més greu que s’ha identificat a tota
l’estratègia de foment de l’emprenedoria i l’economia social és la manca de diàleg
i l’exclusió flagrants de tots aquells agents i sectors de l’ecosistema provinents
del món empresarial tradicional. D’altra banda, les crítiques han anat dirigides
a l’estructura de l’AA.PP.: excessiva burocratització i manca d’agilitat en els pro-
cessos; una organització (encara) massa jeràrquica i desconnectada de la reali-
tat; manca de cultura organitzativa orientada a la innovació i la intraprenedoria
o un enfocament excessiu en l’output en comptes de l’outcome.
2
“el 3r Sector, les societats labo-
rals, les cooperatives, les mutu-
alitats, les entitats d’economia
comunitària i les d’economia
col·laborativa procomú” (Comis-
sionat d’Economia Cooperativa
& Àrea de Treball, 2016).

8
Recomanacions
Per tal de poder donar resposta a totes les deficiències identificades amb l’anàlisi
de la política pública, es presenten a continuació un paquet de mesures i propos-
tes de millora.
model de governança social i intel·ligent
Cal superar les disfuncions de l’actual model de gestió pública i de l’es-
tructura administrativa de l’Ajuntament. Per això és necessari un canvi de
model. Els pilars del nou disseny institucional han de ser: una nova gestió
de governança social i intel·ligent; la repolitització del model institucional;
la simplificació de les entitats instrumentals; major descentralització de la
presa de decisions; una nova gestió dels empleats públics i el disseny de
nous sistemes vinculats a l’IA (Ramió & Salvador, 2019, pp. 9–12)
the entrepreneurial state
Habitualment s’assumeix que l’AA.PP només ha de tenir un rol bàsic de
facilitador en el procés d'emprenedoria: finançament de la recerca bàsica,
manteniment d’un ecosistema i un marc regulatori proclius i intervenció,
només, per resoldre petites falles del mercat o compensar externalitats
negatives. No obstant això, tal com planteja Mazzucato (2013, 2019), l’AA.PP.
sovint ha adquirit més aviat un rol de “configurador del mercat”, invertint
i arriscant allà on el sector privat no s’hi hauria ficat mai. Davant d’aquest
fet descaradament i volgudament negligit, Mazzucato aposta per crear
“Entrepreneurial State Organizations”, “Public Funding Institutions” i a
desplegar “Direct return mechanisms” (com els desenvolupats pels països
Escandinaus, la Xina o Brazil). L’Ajuntament de Barcelona ha de sentir-se
interpel·lat per aquesta crida i ha d'assumir el (co-)liderat de la innovació i
emprenedoria social a la ciutat.
major transversalitat interdepartamental
Resulta imprescindible seguir treballant per pol·linitzar la resta d’àrees
de l’Ajuntament amb els valors i les bones pràctiques pròpies de l’ES/ESS.
ampliació del camp de visió sobre l’ess i major
proactivitat davant l’ecosistema
És de vital importància que l’Ajuntament comenci a treballar per atraure
i incloure aquells sectors de l’ES i l’EcoS que, fins ara, ha deixat al marge
de les seves polítiques i que, de moment, no se senten identificats amb el
terme ESS. Així mateix, aquesta obertura de mires ha d’anar acompanyada
d’una actitud més activa i no tan reactiva a l’ecosistema, prenent major
iniciativa a l’hora de buscar, adoptar i col·laborar amb iniciatives d’ES.

9
abraçar la cultura del fracàs i de l’experimentació
Com a part del canvi de mentalitat de l’Administració, és una necessitat de
primer ordre la normalització del fracàs com a part necessària del procés
de desenvolupament de noves polítiques públiques. Així mateix, també
cal fer mainstream el mètode de prova i error, revalorant l’experimentació i
habituant-se a treballar amb la lògica d’Escalabilitat de Productes Mínims
Viables (PMV) exitosos. Així doncs, cal seguir l’exemple de B-Mincome, col·
laboratori.ess, o l’i-Lab de Ca l’Alier i invertir més en la creació i gestió de
Social Labs, entorns Sandbox i Policy Labs.
D’altra banda, cal seguir apostant decididament per incorporar el bench-
marking com una pràctica habitual a l’hora d’afrontar nous reptes socials.
Al respecte, pot resultar útil comptar amb l’experiència d’organitzacions
com UpSocial o enfortir els vincles de cooperació generats a partir dels
projectes EuroCities, el Centre Internacional per la Transferència d’Inno-
vacions i Coneixements en Economia Social i Solidària (C.I.T.I.E.S), Sharing
Cities Action o el World Social Forum of Transformative Economies.
major i millor monitoratge i avaluació de projectes
És necessari superar el paradigma d’avaluació de polítiques públiques
basat en “Memòries d’activitat” i començar a abraçar el paradigma centrat
en l’impacte i els resultats. Són moltes les eines a disposició de l’Ajunta-
ment per poder dur a terme aquests informes d’avaluació d’impacte. A tall
d'exemple:
A practical guide to measuring and managing impact (Hehenberger
et al., 2013), una de les guies més utilitzades per a la gestió de l’avalu-
ació d’impacte social.
Els Informes de Balanç Social de la Xarxa d’Economia Social
i Solidària (XES)
Guia per mesurar l’economia social i solidària des dels ens locals de
la Diputació de Barcelona (ilabso, 2015)
actualització tecnològica i digital i inversió
en big data analysis
Cal seguir treballant en la direcció iniciada amb els projectes Open Data
Barcelona, Big Data Social i BCNRoc. Això requereix una inversió atrevida
en l’adquisició de les eines tecnològiques necessàries per un tractament
intel·ligent de les dades, la digitalització integral de l’Ajuntament i la for-
mació dels tècnics en Big Data Analysis, IA i Ciència de Dades.
més treball en xarxa i més partenariats
públicoprivats
Si una cosa caracteritza l’ES i l’ESS aquesta és el treball en xarxa i l’apro-
fitament de la intel·ligència col·lectiva. És en les coalicions inespera-
des entre actors diversos d’on sorgeixen les respostes als reptes més
complexos. D’altra banda, un cop superada la fase inicial, el recurs
més rellevant per qualsevol iniciativa d’ES/ESS és el capital social, pel
qual el networking resulta vital (entrevista Pablo Santaeufemia, 9).
*
*
*

10
L’Ajuntament s’ha d’involucrar activament en el foment i gestació d’espais
de trobada així com ha d’estar més disposat a aliar-se amb qualsevol dels
agents de l’ecosistema. Un bon exemple de referència són els espais que
Impact Hub té arreu del territori.
mesures d’impuls econòmic
Bons d’Impacte Social o Contractes per Resultats: Aquesta moda-
litat de contractes permet a l’AA.PP. externalitzar el risc del fracàs i
tenir més marge per innovar. Per la seva banda, les EsaS contracta-
des, poden obtenir finançament per projectes que comporten cert
risc (per tractar-se d’idees innovadores) que d’altra manera no obtin-
drien. Aquesta fórmula ja fa temps que funciona al món anglosaxó i
ja va sent hora d’importar-la.
Pressupost en base 0 o Sunset Provisions: aquests dos elements
estan orientats a incentivar l’obtenció de resultats i a la priorització
dels projectes amb major efectivitat. (entrevista a Lluís Torrens, 5)
Compra pública socialment responsable: donar continuïtat a la bona
praxi que s’inicià amb el Decret S1/D/2017-1271 de 24 d’abril de 2017.
Finançament inicial més àgil i substanciós: el finançament inicial
és clau per qualsevol projecte d’ES/ESS que comença, no només si
està ben dotat sinó, sobretot, si arriba a temps. En aquest sentit,
convindria crear un Fons d’Inversió en R+D+i per ES/ESS, codirigit
per experts en inversió d’impacte que facilités finançament a les
iniciatives de nova creació. Tanmateix, també són vàlids mecanis-
mes com els convenis amb institucions de finances ètiques per
avançar els diners de les subvencions municipals o com l’assump-
ció del rol d’avalador. Aquest darrer cas resulta altament avantatjós
per l’AA.PP., ja que només ha de fer efectiva la inversió en cas que
el projecte no resulti exitós, altrament, guanya en impacte social i
bona reputació.
foment de mesures autonòmiques i estatals
de suport a l’es/ess
Per definició, hi ha certs àmbits on els ens locals es veuen limitats, bé per-
què no en tenen les competències, bé perquè estan sotmesos a legislació
d’instàncies administratives superiors. Tot i això, fent valer el seu pes insti-
tucional, econòmic i demogràfic, el consistori hauria d’embarcar-se en la
promoció de determinats canvis:
Revisió o derogació de les “Lleis Montoro”: aquest conjunt de lleis
(Llei 12/2012 LOEPSF, Llei 27/2013 LRSAL i Llei 9/2017 de Contractes
del Sector Públic) principalment elaborades en període postcrisi
2008, segueixen tenallant la capacitat de despesa pública dels Ajun-
taments i impossibilitant que aquests realitzin la despesa social
necessària.

11
Revisió de la Llei 43/205 del 3r Sector d’Acció Social: és urgent revisar
aquesta llei que limita la consideració del 3r sector i els subseqüents
beneficis fiscals al 3r Sector convencional.
Promoció de la Llei Catalana d’Economia Social i d’una figura
jurídica pròpia: Vinculat amb l’anterior punt, resulta urgent desen-
volupar una normativa moderna, oberta i ambiciosa que reguli el
sector de l’ES/ESS. Les personalitats jurídiques de Limited Liability
Company (EUA i Alemanya), Community Interest Company (Regne
Unit) o les Cooperativas de Impulso Empresarial (Andalusia) poden
ser bons referents.
Política Fiscal Favorable: El reconeixement d'una persona jurí-
dica diferenciada, també ha d’anar acompanyat de beneficis fis-
cals per iniciatives d’ES/ESS. Una iniciativa a seguir de ben a prop
és la impulsada per la Diputació Foral de Bizkaia, Mariana Maz-
zucato i el Institute for Innovation and Public Purpouse de la
University College London (Diputación Foral de Bizkaia, 2020).
Per concloure, s'adjunta a continuació el quadre resum del rol de l'AA.PP.
en el foment de l'ES segons l'estudi de Bozhinik et al. (2019).
Educational
organizations Customers Suppliers Associations Media
FamiliesBankers
Private enterprisesFund organization
RetailersPrivate donors
NGOsSocial innovators
Recruitment agenciesLocal communityGovernmentMunicipalityUniversity
Other Government agency
Website and media campaigns Country government
Taxes
Fees Municipality/local government
Contracts or vouchers to social ventures
Laws, Decrees and Directives
In-kind resources Government organization (universities)
Endorsing statements Supra national organization (EU)
Public voluntary programs
Green/sustainable public procurement Regional government
Public-private partnership
Subsidies/funding/grants
SOCIAL ENTREPRENEUR
(OR SOCIAL ENTREPRENEURIAL
ORGANIZATIONS)

12
Conclusions
La situació de la societat catalana i barcelonina al principi del primer mandat
d’Ada Colau feia absolutament necessari actuar amb determinació, originalitat
i efectivitat. L’ús de l’ESS com a punta de llança per la promoció del canvi soci-
oeconòmic i com a punt d’articulació de totes les polítiques destinades a rever-
tir la creixent desigualtat, ha resultat ser un encert. A més a més, la innovació
en les pràctiques de l’AA.PP. i les noves relacions amb la ciutadania, han mar-
cat un punt d’inflexió que apropa l’Ajuntament al model de governança social
i intel·ligent.
Tanmateix, no només cal consolidar les bones pràctiques del PIESS 2016-2019, també
cal ampliar perspectives. És necessari que tant el CESDLiPA, com els propers PIESS
com Barcelona Activa facin esforços més importants per incloure aquells agents
que no se senten interpel·lats pel qualificatiu d’ESS. Convindria que l’Ajuntament
aixequés el cap, abandonés els prejudicis sobre el sector privat i que hi reconegués
un potencial aliat.
Finalment, la pandèmia del coronavirus ha evidenciat la dicotomia en què es
troba el gruix de la humanitat: bé se cedeix a la inèrcia de seguir procedint com
fins ara (amb resultats previsiblement catastròfics); o bé s'esmercen esforços per
efectuar els canvis sistèmics necessaris. Com apuntà magistralment Harari en
un article al Financial Times: “This storm will pass. But the choices we make
now could change our lives for years to come”(Noah Harari, 2020). L’Emprenedo-
ria Social i l’Economia Social (i Solidària) són part de la solució, així com del món
de l'endemà.

13
Referències bibliogràfiques
Ajuntament de Barcelona. (2015). Economia Social i Solidària | Ajuntament de
Barcelona. https://ajuntament.barcelona.cat/economia-social-solidaria/ca
Barcelona Activa. (2019). PIESS: Cafè balanç, després de tres anys i els reptes de futur.
Bozhikin, I., Macke, J., & da Costa, L. F. (2019). The role of government and key non-
state actors in social entrepreneurship: A systematic literature review. Journal
of Cleaner Production, 226, 730–747. https://doi.org/10.1016/j.jclepro.2019.04.076
Comissió Europea, DG REgional and Urban Policy, & DG Employment, S. affairs and
I. (2013). Guide to Social Innovation. https://ec.europa.eu/regional_policy/
sources/docgener/presenta/social_innovation/social_innovation_2013.pdf
Comissionat d’Economia Cooperativa, S. i S. i C., & Àrea de Treball, E. i P. E. (2016).
Pla d’impuls de l’economia social i solidària 2016-2019.
https://bcnroc.ajuntament.barcelona.cat/jspui/handle/11703/99396
Diputación Foral de Bizkaia. (2020, May 19). La Diputación y Mariana Mazzucato
colaboran para alinear la fiscalidad de Bizkaia con los Objetivos de Desarrollo
Sostenible. https://web.bizkaia.eus/es/web/area-de-prensa/noticias/-/news/
detailView/20934
Hehenberger, L., Harling, A.-M., & Scholten, P. (2013). A practical guide to
measuring and managing impact. European Venture Philanthropy Association.
ilabso. (2015). Guia per mesurar l’economia social i solidària des dels ens locals.
https://ilabso.coop/projecte/guia-mesurar-l’economia-social-i-solidària-des-
dels-ens-locals
Jones, C. O. (1970). Introduction to the study of public policy.
Littlewood, D., & Holt, D. (2018). How social enterprises can contribute to the
sustainable development goals (SDGs) - A conceptual framework. In
Contemporary Issues in Entrepreneurship Research (Vol. 8, pp. 33–46).
https://doi.org/10.1108/S2040-724620180000008007
Mazzucato, M. (2013). The entrepreneurial state : debunking public vs. private sector
myths (P. Books (ed.)).

14
Mazzucato, M. (2019). The value of everything : making and taking in the global
economy (P. Books (ed.)).
Meny, & Thoenig. (2002). Planificación y evaluación de políticas de información:
Documentos de lectura. In S. EurecaMedia (Ed.), Planificación y evaluación de
políticas de información: Documentos de lectura (1a ed., pp. 206–224). Fundació
per a la Universitat Oberta de Catalunya.
Nashchekina, O. M., Tymoshenkov, I. V., & Nwafor, F. N. (2019). An Elusive Concept:
The Problem of Defining Social Entrepreneurship. Business Inform, 11(502),
128–139. https://doi.org/10.32983/2222-4459-2019-11-128-139
Noah Harari, Y. (2020, March 20). The world after coronavirus. Financial Times.
https://www.ft.com/content/19d90308-6858-11ea-a3c9-1fe6fedcca75
Plataforma CTI. (2019). Agenda d’innovació social a Catalunya 2019-2021.
http://plataformacti.cat/wordpress/wp-content/uploads/2019/09/agenda-
innovacio-2019-online-1.pdf
PwC. (2020). Retos del emprendimiento social en España y su contribución para el
cumplimiento de los ODS. https://www.pwc.es/es/publicaciones/tercer-sector-
publicaciones/emprendimiento-social-pwc-ashoka-2020.html
Rahdari, A., Sepasi, S., & Moradi, M. (2016). Achieving sustainability through
Schumpeterian social entrepreneurship: The role of social enterprises. Journal
of Cleaner Production, 137, 347–360. https://doi.org/10.1016/j.jclepro.2016.06.159
Ramió, C., & Salvador, M. (2019). Governança social i intel·ligent (Ajuntament de
Barcelona (ed.); 1a ed.).
UNCTAD. (2014). World Investment Report 2014: Investing in the SDGs: An Action
Plan. In Transnational Corporations.
UNCTAD. (2019). SDG Investment Trends Monitor.
UNEP Finance Initiative. (2018). Rethinking Impact to Finance the SDGs.

15
Agraïments
L’autor vol agrair sincerament la participació de les
següents persones en l’elaboració del treball:
ana enrich,
Directora de l’Oficina de Barcelona de la Fundació Ashoka Espanya
casilda heraso,
Directora de Selecció d’Emprenedors de la Fundació Ashoka Espanya
rosa ricucci,
Fellowship & Impact Measurement Lead de la Fundació
Ashoka Espanya
antón jáuregui,
Responsable d’operacions i comunicació de La Bolsa Social
bet bàrbara sierra,
Direcció de Serveis d'Acció Comunitària de l’Ajuntament de
Barcelona
carles campuzano,
Director de la Fundació DinCAT
carles ramió,
Catedràtic de Ciència Política i de l'Administració a la Universitat
Pompeu Fabra
edu elosegui,
Co-Fundador d’Alwa
eduard vallory,
President d’UNESCOCAT-Centre UNESCO de Catalunya, Fundador
i CEO d’Escola Nova 21.
elisenda vegué,
Directora de l’Àrea d’Innovació Socioeconòmica de Barcelona Activa
ester vidal pujol-xicoy,
Directora de la Direcció de Serveis d’Economia Cooperativa, Social
i Solidària i Política Alimentària
guernica facundo,
Co-Fundadora i Coordinadora de LABCoop
iñigo blanco,
International Business Lead de Feel DOT
jean claude rodríguez,
CEO de RedSalmons
josep mª miró,
ex-Director d’Innovació Social (2011-2014) de l’Ajuntament de
Barcelona i Desing Sprint Facilitator & Social Innovation Consultant
a NextStopLABS
juan ignacio zaffora,
Tech4Climate Manager de la Fundació Ship2B
laie vidiella,
Responsable de Comunicació de Coòpolis Ateneu Cooperatiu de
Barcelona i La Pera Comunicació Cooperativa
lisa hehenberger,
Directora Acadèmica d’ESADE Entrepreneurship Institute
lluís bonell,
Business Angel, Impact Investor i Membre de l’Ashoka Support
Network de la Fundació Ashoka a Espanya
lluís torrens,
Director d’Innovació Social a l’Ajuntament de Barcelona
luís seguí,
Soci Fundador i CEO de Miura Private Equity
mikel garcía-prieto,
Director General Comitè de Direcció d’Espanya de Triodos Bank
miquel de paladella,
CEO d’UpSocial
narcís vives,
President de la Fundació Itinerarium i Fellow de la Fundació
Ashoka Espanya
pablo arigita,
Director de Projectes d’Open Value Foundation
pablo sánchez,
Cofundador de Roots for Sustainability i CEO de B Lab Spain
pablo santaeufemia,
CEO i Fundador de Bridge for Billions i Fellow de la Fundació
Ashoka Espanya
sonia navarro,
Directora Associada de l’Institut d’Innovació Social d’ESADE
vanessa ortega,
Cofundadora Perspectivamente
marta michans,
CEO de Perspectivamente i Directora de Merakimú

16
Ferran Dalmau Fradera, 2020
Disseny:AlbaFontVillar

L'Ajuntament de Barcelona davant l'Emprenedoria Social

Empfohlen

Empfohlen

Weitere ähnliche Inhalte

Was ist angesagt?

Was ist angesagt? (20)

Ähnlich wie L'Ajuntament de Barcelona davant l'Emprenedoria Social

Ähnlich wie L'Ajuntament de Barcelona davant l'Emprenedoria Social (20)

Kürzlich hochgeladen

Kürzlich hochgeladen (7)

L'Ajuntament de Barcelona davant l'Emprenedoria Social