Curso de estructura organizacional

1. ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
Dr. JUAN V. CASTILLO MAZA
juan5705@yahoo.es

2. Pensar estratégicamente:
las tres grandes preguntas estratégicas
1. ¿Dónde estamos ahora?
2. ¿A dónde queremos ir?
– ¿Ámbitos en los cuales participar y posiciones de
mercado a vigilar?
– ¿Necesidades de compradores y grupos a atender?
– ¿Resultados a alcanzar?
3. ¿Cómo llegar allí?

3. Las cinco tareas de la administración estratégica
Diseñar una
estrategia
para lograr
los objetivos
Establecer
objetivos
Desarrollar
una visión
y misión
estratégicas
Implementar
y ejecutar
la estrategia
Mejorar
y/o cambiar
Revisar
según se
necesite
Revisar
según se
necesite
Mejorar
y/o cambiar
Reciclar
según se
necesite
Tarea 1 Tarea 2 Tarea 3 Tarea 4 Tarea 5
Vigilar,
evaluar y
emprender
acciones
correctivas

4. Estrategias de cooperación
A veces, las empresas utilizan las alianzas
estratégicas o sociedades de colaboración para
complementar sus propias iniciativas estratégicas
y reforzar su competitividad.
Van más allá de los tratos normales entre
empresas, pero no llegan a ser una fusión o una
asociación en participación formal

5. Por qué fracasan las alianzas …
• La capacidad de una alianza para perdurar
depende de:
–Lo bien que trabajan juntos los asociados
–El éxito de los socios para responder y
adaptarse a las condiciones cambiantes
–Disposición de los asociados de renegociar el
trato

6. Por qué fracasan las alianzas
• Las razones para que una alianza fracase incluyen:
–Divergencia en los objetivos y prioridades de los
socios
–Incapacidad de los socios para trabajar bien en
conjunto
–Surgimiento de rutas tecnológicas más
atractivas
–Rivalidad en el mercado entre uno o más
asociados

7. ¿Por qué se forman las alianzas
estratégicas? …
• Para colaborar en el desarrollo de tecnología o
de nuevos productos
• Para llenar vacíos en la experiencia técnica o de
manufactura
• Para mejorar la eficiencia de la cadena de
abastecimiento

8. ¿Por qué se forman las alianzas
estratégicas?
• Para adquirir nuevas competencias
• Para obtener economías de escala en la
producción y/o mercadotecnia
• Para adquirir o mejorar el acceso a los mercados
por medio de acuerdos de asociación en
participación

9. • Fusión: combinación y agrupamiento de
iguales donde por lo general una firma de
nueva creación toma un nuevo nombre
• Adquisición: una firma, la adquirente,
compra y absorbe las operaciones de otra, la
adquirida
Estrategias de fusión y adquisición …

10. – Opción estratégica muy utilizada
– Especialmente apropiada para situaciones en
las que las alianzas no proporcionan a una
firma las capacidades necesarias o las
oportunidades de reducir costos
– La propiedad permite operaciones integradas
de manera más estrecha, creando mayor
control y autonomía que las alianzas
Estrategias de fusión y adquisición

11. Beneficios de las fusiones y
adquisiciones …
–Más o mejores capacidades competitivas
–Un conjunto más atractivo de productos y/o
servicios
–Mayor cobertura geográfica
–Mayores recursos financieros para invertir en
investigación y desarrollo, aumentar la
capacidad o expandirse

12. Beneficios de las fusiones y
adquisiciones
–Oportunidades para ahorrar costos
–Cubrir los vacíos tecnológicos o de recursos
–Habilidades tecnológicas más fuertes
–Mayor habilidad para lanzar los productos y
servicios de la siguiente generación

13. Desventajas de las fusiones y
adquisiciones …
•La combinación de las operaciones puede provocar:
–Resistencia de los empleados de menor rango
–Conflictos difíciles de resolver en los estilos
ejecutivos y las culturas corporativas
–Problemas difíciles para combinar e integrar las
operaciones de las empresas otrora diferentes

14. Desventajas de las fusiones y
adquisiciones
•La combinación de las operaciones puede provocar:
– Dificultades mayores a lo esperado en
•Alcanzar la expectativa de ahorros en costos
•Comunicación de la experiencia
•Lograr aumento en las capacidad competitiva

15. Estrategias de integración vertical …
• La integración vertical extiende el alcance
competitivo de una empresa dentro del mismo
sector
–Hacia atrás, a las fuentes de abastecimiento
–Hacia delante, hacia los usuarios últimos del
producto final
• Puede tratar de ser una integración total o
parcial

16. Estrategias de integración vertical
Actividades,
costos y
márgenes
internos
Actividades,
costos y
márgenes de
los proveedores
Cadenas de
valor de
compradores
y usuarios
Actividades,
costos y
márgenes de los
aliados y socios
estratégicos en
los canales
hacia delante

17. Representa la expansión o extensión de una empresa mediante la
incorporación de los procesos productivos precedentes o sucesivos
HACIA ATRÁS
La compañía crea empresas que satisfacen
algunos o todos sus insumos de producción
con el fin de asegurar el suministro materiales
y la calidad del producto final.
HACIA ADELANTE
La compañía crea empresas que
distribuyen o venden productos.

18. Ventajas estratégicas de la integración hacia
adelante …
• Es ventajoso para una empresa establecer su propia red
de distribución si
– Los canales de distribución no confiables socavan las
operaciones consistentes de producción
• Debido a la falta de una línea de productos bastante
amplia para justificar la integración hacia delante, a
puntos independientes de distribución o de venta al
detalle, una firma puede vender directamente a los
usuarios finales

19. Ventajas estratégicas de la integración
hacia adelante
• Las ventas directas y por Internet pueden
–Disminuir los costos de distribución
–Producir una ventaja relativa en costos sobre
los rivales
–Ofrecer precios de venta más bajos a los
usuarios finales

20. Desventajas estratégicas de la
integración vertical …
• Aumenta los requerimientos de recursos
• Ata más a una empresa al mismo sector
• Provoca fuentes fijas de abastecimiento y menor
flexibilidad para acomodar las demandas de los
clientes por variedad de productos

21. Desventajas estratégicas de la
integración vertical
• Representa problemas de equilibrar la capacidad
en cada etapa de la cadena de valor
• Puede requerir habilidades y capacidades
radicalmente distintas
• Reduce la flexibilidad de manufactura, alarga el
tiempo de diseño y la capacidad de producir
nuevos artículos

22. Fedex, la mayor empresa de transporte
urgente del mundo, compró la cadena
de tiendas de fotocopias Kinko's a la
firma de capital riesgo Clayton,
Dubilier & Rice por 2.400 millones de
dólares (1.920 millones de euros) en
efectivo.
De este modo podría ofrecer servicios
de envíos en las 1.200 tiendas de
Kinko's.

23. • Expandir y acceder a los individuos y a las
pequeñas y medianas compañías minoristas e
impulsar el crecimiento de sus servicios de
transporte.
Propósito
• Kinkos se convirtió en el local de entrega y
recolección diaria de las mercaderías
transportadas por FEDEX.
• Aprovechó las tecnologías de impresión 3D de
Kinko´s para imprimir todo tipo de elemento
(desde libros impresos a pedido).
Acciones
• Aumentaron de forma importante su presencia
en el ámbito de la gran distribución en el
mundo.
• Permitió obtener beneficios de las
oportunidades de crecimiento de la economía
digital.
Resultados

24. COCA COLA
Coca Cola esta apostando gran parte
de su futuro a la integración hacia
adelante, comprando embotelladoras
nacionales y extranjeras, una de ellas
es la segunda empresa embotelladora
de EEUU. Johnson Coca Cola Bottling
por 450 millones de dólares.

25. • Adquirir y controlar el dominio de las
distribuidoras, lo que le permitirá
establecer una relación mas directa
con cliente..
Propósito
• Johnson Coca Cola se encarga de
cerca del 11% de todos los refrescos
de Coca Cola embotellados y
enlatados de EEUU.
Acciones
• Coca Cola ha logrado mejorar la
eficiencia de la producción y la
distribución de las embotelladoras
adquiridas.
Resultados

26. STARBUCKS
Starbucks aplicó la estrategia de
integración vertical hacia atrás cuando
decidió comprar una finca de café en
China, una zona que mostraba un gran
crecimiento en la cantidad de
bebedores de café; en el que había
surgido mucha competencia entre las
empresas por conseguir granos de alta
calidad.

27. • Asegurar que tendrá un suministro de
granos y que lo recibirá a un precio
razonable.
Propósito
• Comprar una finca de café en China.Acciones
• Starbucks recuperó su inversión y ha
mantenido sus costos para seguir
fidelizando a sus clientes; no ha
tenido que pagar un alto precio como
la competencia.
Resultados

28. Ventajas estratégicas de la
integración hacia atrás …
• Genera ahorros en costos sólo si el volumen
necesario es lo bastante grande para captar las
eficiencias de los proveedores
• El potencial para reducir costos existe cuando:
– Los proveedores tienen considerables márgenes
de utilidad
– El artículo abastecido es un componente
importante del costo
– Es fácil satisfacer los requerimientos de recursos

29. Ventajas estratégicas de la
integración hacia atrás
• Puede producir una ventaja competitiva
basada en la diferenciación cuando tiene
como resultado una parte de mejor calidad.
• Reduce el riesgo de depender de los
proveedores de materias primas, partes y
componentes cruciales.

30. Hacia Atrás Hacia Adelante
Mayor control sobre
sus productos.
Mayor control en el
coste con las
economías de escala.
Ventaja
competitiva.
Diferenciación.
Sistema operativo,
chips, software y
servicios.
Producto Final
Recursos y tecnologías
estratégicas bloqueando
a su competencia
Destacar en toda
su Cadena de Valor