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1. UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN SIMÓN
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
ESTUDIANTE: Ramos Lopez Fabiola
DOCENTE: Mgr. Ramiro Zapata
MATERIA: mercadotecnia V
GRUPO: 03
Cochabamba – Bolivia

2. Benchmarking
bellezanodimanade uncuerpohermoso,sinode lasbellas acciones“.
1. Introducción
El Benchmarking es un concepto que empezó a utilizarse hace unos 20 años. En muchos
casos más de forma teórica que práctica. Pero no ha sido hasta entrados en la década de
los90 que las principalesempresasanivel mundialcomienzanainteresarseporeste tema.
La competencia cada vez mayor a la que se ven sometidas muchas compañías las ha
obligadoa buscar recursosy técnicas novedosasconlasque podercompetir.Una de estas
técnicas es el Benchmarketing. Al principio, en la década de los 80 la idea del
Benchmarketing era comparar a las empresas norteamericanas con las japonesas. En la
actualidadel Benchmarketingconsisteencomparara tu empresa,conla mejordel mundo
2. Desarrollo
Desde el punto de vista de su marco conceptual, existen múltiples definiciones clásicas de
Benchmarking como pueden ser:
 “Proceso de investigación industrial que permite a los gerentes desarrollar
comparaciones entre compañías sobre procesos y prácticas que permitan
identificar lo “mejor de lo mejor” y obtener con ello un nivel de superioridad y
ventaja competitiva” (Camp. 1989).
 Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas
contra los competidores reconocidos como líderes en su sector» (David T. Kearns,
Director General de Xerox Corporación)
 EntendemosBenchmarkingal procesode compararymedirlasoperacionesde una
organizaciónosus procesosinternos/externoscontralosde unreconocidolíderde
mercado, tanto interior como exterior al mercado de referencia»
 «Al procesocontinuode medirycompararunaorganizaciónconlasorganizaciones
líderes en cualquier lugar del mundo para obtener información que les ayude a
ejecutar acciones para mejorar su desempeño se denomina, Benchmarking o
estudios de desempeño comparativo»
 «Benchmarking es la búsqueda de las mejores prácticas de la industria que
conducen a un desempeño excelente» (Robert C. Camp)
 Según Kotler: “De depender de mejorar uno mismo se puede estudiar cuáles son
los mejores de la clase en todo el mundo y se adoptan las mejores prácticas.”
 “Es el continuoy sistemáticoprocesode identificar,analizaryadaptar las mejores
prácticas de la industria que puedan a la organización a un nivel de desempeño
superior” (Spendollini, 1992)
 “Es la práctica se ser suficientemente humilde para admitir que alguien siempre
puede ser mejor en algo y a la vez ser suficientemente sabio para aprender cómo
competir y poder superarlo” (American Productivita and Quality Center, 1993)

3. Aplicacionesdel Benchmarking.-
Muchas organizacionesusanlastécnicasde Benchmarkingcuandoquierenimplementarun
cambioradical en undeterminadoprocesoaltamente ligadoalaconsecuciónde estándaresde
calidady mejoresprácticasestimadasaescalaglobal.Esto,sumadoal ritmode las innovacionesy
mejoraspermanentesenlosprocesostecnológicosyde servicios,condicionaque el Benchmarking
se constituyaenuna práctica de permanente evoluciónyalcancesinacabados.
El Benchmarkingtiene sentidosi se encaminaala identificación,aprendizaje,adaptacióne
incorporaciónde lasmejoresprácticasdisponibles.
Por tanto,podemosdeducirque lautilizaciónde latécnica del Benchmarkingesadecuadacuando
se trate de las siguientessituaciones:
 Cuando tenemos la necesidad de mejorar la satisfacción de nuestros clientes a
travésde lamejorade determinadosprocesos clave,sean de produccióntécnicao
de atención al cliente.
 Cuandoqueremosonecesitamoscompetiraunnivel de muchamayorexigenciaen
materia de calidad y/o servicio.
 Cuando nuestro nivel de madurez organizativa, estandarización de procesos y
calidad técnica percibida de nuestros servicios nos obliga a competir a escala
internacional.
 Cuando el desarrollo de nuestra planificación estratégica nos obliga a establecer
estándares de servicio y calidad muy superiores a la media del mercado.
 Cuando buscamos establecer mejores prácticas en determinados procesos claves
que permitan alcanzar una productividad y rentabilidad superior.
 Cuando necesitamos estar permanente informados sobre el nivel competitivo
global enmateriade determinadoprocesoopracticade nuestrosector industrial.
 Cuando requerimos general un alto valor competitivo que rompa el estándar
habitual de nuestro sector industrial.
 Cuando necesitamos obtener información de alto valor estratégico de otros
competidores del mercado a nivel global para avanzar con rapidez en un proceso
de mejora y/u obtención de resultados.
 Cuandorequerimosincorporarunnuevodesarrollotecnológicoemergenteque de
alto valor a la calidad técnica de nuestros productos y/o servicios.
 Cuandola gestiónde la organizaciónestáorientadahaciael cambioy apuestapor
el desarrollo de una estrategia orientada a la excelencia.
 Cuando la organización está ya inmersa en la innovación e implementación de
ajustes a sus procesos de producción o de servicio.
 Cuandola dinámicade la industria(sector) estácambiandoa un ritmoaceleradoy
estos cambios afectan a la productividad y resultados de la organización.
 Cuandose requiere uncambioimportanteenprocesosclave,productososervicios
que permitan alcanzar y sobrepasar las expectativas de los consumidores

4. Niveles de Benchmarking
A la hora de buscar los modelos a imitar, se pueden encontrar cinco posibles
aproximaciones o niveles de Benchmarking:
Interno:Se llevaacabodentrode lapropiaempresa.Quizásexistendepartamentospropios
que podrían ofrecerinformacionesexcelentes. Primeroporque tendríanprocesosmodelo,
segundo porque podrían recoger informaciones de clientes o competidores con los cuales
tratan y tienen procesos similares. Es el más sencillo de realizar, ya que la informaciónes
fácilmente disponible.
Competitivo directamente: La mayoría de las empresas tienen, al menos, un competidor
que puede ser considerado como excelente en el proceso que se pretende mejorar.
Conseguirque el competidordirectoproporcione los datosde interéspuede serunatarea
difícil, si no imposible. Este problema puede ser en ocasiones solventado mediante una
tercera empresa que actúe de intermediaria.
Competitivolatente:Se tratade empresasque puedensermuchomásgrandesopequeñas
que lanuestra,yportantonocompetirenlosmismosmercados. Tambiénse consideranlas
empresas que aún no han entrado en el mercado, pero que presumiblemente lo harán en
el futuro.
No competitivo:En ocasionesesposible obtenerinformaciónatravésde empresasque no
son competidoras de forma directa, bien sea porque el mercado en el que actúan sea
geográficamente distinto, bien porque se trate de un sector industrial diferente. En este
último caso el proceso deberá ser adaptado a la particularidad de la empresa. La
información será fácilmente accesible.
Word Clase:Esta aproximacióneslamás ambiciosa.Implicaverel óptimoreconocidopara
el proceso considerado – una organización que lo hace mejor que todas las demás
 Tipos de benchmarking
Existen diferentes tipos de benchmarking: competitivo, interno y funcional. El objetivo
común de los tres tipos es ayudar a los managers a que miren hacia fuera de sus
departamentos,de susorganizaciones,haciasu competenciaohacia otros sectoresenlas
que hay compañías que son las mejores en su clase.
 -Competitivo
El benchmarkingcompetitivobuscamedirlosproductos,servicios,procesosyfuncionesde
los principales competidores para realizar una comparación con nuestra empresa y poder
detectar y llevar a cabo mejoras que superen a las de nuestros competidores.
Quizás sea el más complicado de llevar a cabo de los tres tipos, puesto que el análisisy el
estudio como ya he mencionado se realizan sobre los principales competidores. Al
considerarse tucompetenciadirecta,enlagran mayoría de loscasos no están interesados
en colaborar. ¿Esto quiere decir que si no colaboran no lo podamos llevar a cabo? Por

5. supuesto que no, pero obviamente en la recopilación de los datos necesarios se deberán
emplear más recursos, y por tanto será mucho más costosa.
 -Interno
El benchmarking internose llevaacabodentrode lamismaempresa.Se suelellevaracabo
en empresas grandes que cuentan con diferentesdepartamentoso también con grupos
empresariales que están formados por varias empresas. En el proceso se identifica un
departamento o área que sea un ejemplo a seguir por sus buenos resultados para poder
llevar a cabo un benchmark con los demás departamentos internos de la compañía.
Es el más fácil de realizar dentro de compañías con estructuras con un cierto tamaño,
además normalmente es el que menos recursos necesita para llevarloa cabo, ya que la
información se obtiene de la propia empresa.
 -Funcional
El benchmarking funcional identifica las mejores prácticas de una empresa que sea
excelente en el área que se quiere mejorar. No es necesario que esta empresa sea
competidora o incluso que pertenezca al mismo sector.
3. Conclusión
Enlaactualidadlasempresastienenque competirnosóloconempresasde lamismaregión,
sinoque se presentaunacompetenciacadavezmayorconotras empresasde otroslugares
y países, lo anterior debido a la globalización que se ha estado presentando. Es por lo
anterior que las empresas deben buscar formas o fórmulas que las dirijan hacia una
productividad y calidad mayor para poder ser competitivos. Una de estas herramientas o
fórmulas es el Benchmarking
4. Referencia
https://desarrollandotunegociovirtual.wordpress.com/2016/10/31/subtema2-1/
http://www.luismiguelmanene.com/2011/04/15/benchmarkingdefiniciones-aplicaciones-
tipos-y-fases-del-proceso/
http://benchmarkingingsistemas.blogspot.com/2008/10/conclusiones.html
https://robertoespinosa.es/2017/05/13/benchmarking-que-es-tipos-ejemplos
https://www.monografias.com/trabajos3/bench/bench.shtml
5. Video
https://www.youtube.com/watch?v=G5Nasb-Ag6M
https://www.youtube.com/watch?v=qxytpDtTzyo