Le mentorat proposé par la Fabrique

1. La fabrique
des mobilités
Mentorat “by FabMob”

2. La Fabrique des Mobilités enrichit
son offre aux acteurs de la mobilité
pour continuer et améliorer son
accompagnement des transitions à
la fois technologiques et culturelles.
Le mentorat est une forme
d’accompagnement qui correspond
aux valeurs d’entraide, réciprocité et
partage d’expérience de la Fabrique
et apporte un soutien efficace
aux transformations culturelles
qui permettront aux acteurs de la
mobilité de s’engager durablement
dans les changements qu’imposent
les évolutions societales et de
marchés.
Ce guide a pour objectif de
déterminer les formes de mentorat
qui seront les plus appropriées
pour FabMob et ses partenaires en
évitant les pièges stratégiques et
organisationnels identifiés par la
communauté d’experts du mentorat.

3. Plan
du guide
Pourquoi du mentorat “by FabMob” ?
Les 3 fausses bonnes idées de
scénarios de mentorat de la mobilité
Les 3 modèles de mentorat retenus
et leur opérationnalisation
4>5
6>9
10>23

4. 4
Le mentorat
permet le partage
d’expériences
L
a vision et les objectifs de La
Fabrique des Mobilités sont
clairement centrés autour
d’une communauté de partage per-
mettant d’accélérer l’évolution des
écosystèmes de la mobilité. Si les
partages techniques, industriels,
sociétaires et relationnels sont au
centre de l’animation d’une com-
munauté, des outils spécifiques
permettant de faciliter ce partage
entre acteurs des communautés
ont un rôle clef. Parmi ces outils, le
mentorat, une relation basée sur le
partage d’expérience et la récipro-
cité, tient une place centrale. C’est
aussi un outil plastique et adap-
table qui permet d’accompagner
aussi bien des transitions cultu-
relles d’individus ou de collectifs.
Dans ce document, nous précise-
rons un cadre de format et d’action
pour une utilisation stratégique
des techniques de mentorat pour
fluidifier et propager les actions de
la Fabrique.
Le cœur de l’approche est dans tous
les cas de permettre au mentoré de
partager des problématiques spéci-
fiques avec un mentor. Au travers
de discussions informelles éta-
lées dans le temps, dans un cadre
éthique de confidentialité, bien-
veillance et confiance, le mentoré
pourra :
Pourquoi
du mentorat
“by FabMob” ?
“Il s’agit du premier accélérateur
européen dédié à un écosystème en
mutation : celui des acteurs du transport
et des mobilités. La Fabrique met en
relation tous les acteurs, les projets,
capitalise les retours d’expériences et les
erreurs, pour faire émerger une culture
commune de l’innovation dans l’action”.

5. 5
Prendre de la hauteur, étendre
son horizon de temps et enrichir sa
perspective - le mentor venant de
secteurs, métiers ou cultures diffé-
rents ;
Bénéficier de l’expérience du
mentor, accélérer la mise en
oeuvre de nouvelles pratiques qui
habituellement s’apprennent par
essai-erreur et rester confiant face
aux adversités ;
Se connecter à un réseau plus
large et diverse pour accéder à plus
de ressources (sponsors, connais-
sances, technologies, partenariats,
talents, etc.)
Les évolutions
des mentalités dans
la mobilité
Les différentes discussions, publica-
tions, et recherches convergent vers
un besoin fort de repenser la mobili-
té et s’éloigner du “product thinking”.
Lorsque l’on parle de mobilité “as a
service”, de plateforme, d’écosys-
tème, de mobilité de paiement, d’in-
teropérabilité, etc, nous parlons vrai-
ment de changement de mentalités
et de perspectives sur un secteur (si
on peut encore l’appeler un secteur).
Ces changements ou plutôt ces tran-
sitions de la pensée (de produit vers
valeur) mais aussi de sa façon d’être
(dans sa relation client par exemple)
et de sa façon de travailler (collabo-
ration inter-organisation avec de
l’open source) sont plus des transi-
tions humaines que technologiques.
Les acteurs de la mobilité, qu’ils
soient industriels ou institution-
nels, issus d’un secteur historique
ou émergent, qu’ils soient liés aux
produits ou à des services, proches
ou éloignés de l’usager, tous sont
concernés par ces transitions de
mentalités. Le mentorat est un des
vecteurs forts permettant une tran-
sition de masse. Parce qu’il peut
s’appliquer sur de larges groupes,
parce qu’il n’est pas dépendent d’un
seul expert et parce qu’il est basé sur
des motivations intrinsèques, il peut
être une pratique très puissante pour
accompagner des stratégies néces-
sitant des transitions de mentalités,
savoir-être et savoir comprendre
dans un monde en rapide évolution.
La Fabrique
un acteur central
pour le mentorat
La FabMob portant des valeurs
d’entre-aide, d’innovation et de
communauté et étant au centre
d’un réseau étendu de la mobilité,
est l’acteur idéal pour mettre en
place des relations de mentorat
entre acteurs de la mobilité, afin
de les accompagner dans des tran-
sitions significatives, les aider à
propager des nouvelles pratiques
et favoriser le partage d’expérience
dans un cadre sécurisé.
La culture organisationnelle est
souvent un levier sous-estimé
mais aussi un frein important à
l’adoption d’une innovation ou de
changement de comportements
pour plus d’agilité. L’objectif de La
Fabrique des Mobilités est d’utiliser
le mentorat comme mode de pro-
pagation des pratiques, et comme
accélérateur de transformation
culturelle supportant les nouvelles
stratégies et approches dans le
secteur de la mobilité.

6. 6
L
e mentorat étant une pra-
tique à la mode, les organisa-
tions ont tendance à l’utiliser
sans une réelle compréhension
de ses subtilités et diverses mo-
dalités. Le mentorat n’est jamais
“plug&play”. Voici donc trois scé-
narios qui semblent intéressants
dans le secteur de la mobilité et
dans l’écosystème de La Fabrique
mais qui recélent de nombreux
pièges. Dans cette partie, nous ex-
plorons ces scénarios afin de com-
prendre pourquoi ils ne sont pas
pertinents pour La Fabrique.
Fausse bonne idée
n° 1 : le mentorat
de startups pour se
rapprocher de leur
écosystème
Le mentorat de startup est certai-
nement à la mode et c’est en effet
un moyen pour les grands groupes
de se rapprocher de cet écosys-
tème dynamique et plein de pro-
messe. De plus, la FabMob inclut
dans ses réseaux de nombreuses
startups qui pourraient participer à
ce genre d’initiatives.
Le mentorat de startups par des en-
trepreneurs expérimentés est déjà
pratiqué par de nombreux acteurs
publiques ou privés régionaux, na-
tionaux et européens, tels que le
Réseau Entreprendre, NUMA, et
autres incubateurs / accélérateurs,
qui ont pour mission le soutien à
l’entrepreneuriat et qui disposent
d’un pool important de mentors
dans des secteurs variés. Dans ce
type de mentorat, le mentor n’a pas
besoin d’être dans le même secteur
Les trois fausses
bonnes idées
de scenarios
Mentorat de startup : des porteurs de
projets sont accompagnés par des
entrepreneurs expérimentés ou des
managers de grands groupes.

7. 7
que son mentoré, c’est même sou-
vent une source d’enrichissement
et garant d’un évitement de poten-
tiel conflit d’intérêts.
Pour les startups de la mobilité,
ce type de mentorat peut être très
intéressant mais surtout pour les
aider dans leur transition entrepre-
neuriale et non pas parcequ’elles
ont la spécificité “mobilité”. Les
réseaux historiques de l’entrepre-
neuriat sont déjà présents et opéra-
tionnels et La Fabrique n’aura pas
une grande valeur ajoutée sur du
mentorat entrepreneurial pur.
Le mentorat de startups par des
managers de grands groupes est
également intéressant et apporte
un enrichissement réciproque, il
est beaucoup moins répandu car
plus difficile à mettre en place de
manière durable, pertinente et
impactante. C’est un type de men-
torat très attractif pour les grands
groupes car ils pensent y faire leur
marché R&D, ou que le simple fait
d’être connecté aux startups va
instantanément transformer leurs
managers en intrapreneurs. C’est
également très attractif pour cer-
taines startups car elles pensent
y trouver leurs premiers clients
ou investisseurs. La réalité est que
c’est très subtil à régler dans sa
construction pour s’assurer que :
Les managers en tirent des réa-
lisations et compétences qui leurs
seront utiles pour accompagner la
transformation culturelle de leur
BU et entreprise ;
Les startups soient celles qui se-
ront au bon stade de développe-
ment pour tirer profit des bonnes
pratiques managériales et bu-
siness.
Globalement, le mentorat de star-
tups n’est pas inintéressant mais
dans le cas de la FabMob et pour
porter sa vision de transformation
des cultures et des pratiques pour
innover dans la mobilité et éviter
la focalisation sur les licornes, il
n’est pas le type de mentorat à plus
forte valeur ajoutée. Afin de s’as-
surer d’un impact fort et rapide, il
sera plus intéressant de focaliser la
pratique du mentorat sur des sujets
clairement identifiés, plutôt que de
faire plus vaguement du mentorat
entrepreneurial. Le type de men-
torat que la FabMob offrira peut
inclure des startups mais elles ne
sont pas le focus de l’accompagne-
ment.

8. 8
Fausse bonne idée
n° 2 : le reverse
mentoring interne
pour accompagner
la transformation
numérique
Le reverse mentoring ne doit pas
être confondu avec une formation
aux outils du numérique. Il permet
de resserrer l’écart inter-généra-
tionel dans la compréhension d’un
monde en rapide évolution pour
aider les décideurs à être plus per-
tinents rapidement. Il valorise éga-
lement les juniors tout en leur don-
nant plus de contexte stratégique
et de recul par rapport à leur propre
pratique.
La transformation numérique est
un des enjeux critiques de la mo-
bilité. Le reverse mentoring est un
des formats qui peut être approprié
pour l’accompagnement de telles
transformations pour des grands
groupes qui souhaitent renouve-
ler leur culture, sortir de leur zone
habituelle de fonctionnement et
être plus rapide à capter des oppor-
tunités.
Cela étant dit, le reverse mento-
ring n’est pas la solution miracle
pour revigorer des acteurs histo-
riques d’une industrie. De plus, le «
one-size-fits-all » — on apparie un
groupe de jeunes de l’entreprise
avec des managers seniors — n’est
pas forcément pertinent en fonc-
tion de l’organisation, sa structure,
sa démographie et sa culture. Plus
de détails sur les pièges du reverse
mentoring ici.
Pour les acteurs de la mobilité,
et en considérant leur besoin de
s’ouvrir vers d’autres pratiques,
cultures, usages ou secteurs, un
programme purement interne de
reverse mentoring ne sera pas le
plus intéressant. De plus, le terme
transformation numérique est
beaucoup trop vague mais aussi
trop réducteur pour répondre aux
besoins spécifiques des acteurs de
la mobilité. Par exemple, la plate-
formisation est certe un enjeu de
data, et donc du numérique mais
pas uniquement. Un reverse men-
tor interne ne saura pas forcément
accompagner cette discussion,
être un « digital native » ne garan-
tit pas qu’il aura une expérience de
plateformisation à partager.
Des mentors junior (“digital natives”)
qui accompagnent des mentorés seniors
de l’entreprise pour les aider à mieux
appréhender l’ère du tout digital, les
nouveaux marchés, les évolutions de
technologies qui impactent les usages
des clients, etc.

9. 9
Fausse bonne idée
n° 3 : le mentorat
intrapreneurial
externe pour
booster les projets
innovants
Cette forme de mentorat convient
bien aux incubateurs internes. Il
permet en effet de stimuler, accom-
pagner, challenger, et guider des
projets internes avec le bénéfices
de l’expérience d’entrepreneurs en
dehors de la zone habituelle — autre
industrie,autremétier,autreculture.
La difficulté de ces programmes de
mentorat réside dans la capacité
de l’organisation à accepter les in-
trapreneurs, leurs initiatives, façons
de travailler et stratégies. Le mentor
peut inspirer mais c’est le porteur
de projet qui vit la tension entre son
esprit entrepreneurial et la réali-
té de travailler dans une structure
complexe. Encore une fois le men-
torat n’est qu’un outil, et pas une re-
cette magique.
Si la culture de l’entreprise n’est pas
prête pour l’intrapreneuriat, l’incu-
bateur et le mentorat ne pourront
pas à eux seuls faire bouger les pra-
tiques. Ils resteront de « belles ex-
périences » et « de bonnes actions
de communication » mais sans
impact. Ils ne feront que créer des
frustrations pour les personnes qui
s’étaient engagées. Cette démarche
Des « intrapreneurs », innovateurs et
porteurs de projets incubés en interne
d’un grand groupe sont mentorés par des
entrepreneurs expérimentés.
doit faire partie d’une transforma-
tion plus globale pour permettre à
l’organisation de vraiment capita-
liser — apprendre — de l’incubation
interne et du mentorat externe.
Pour la FabMob, le mentorat in-
trapreneurial peut sembler attractif
mais il est trop réducteur — centré
sur l’intrapreneuriat — alors que les
besoins de développement des pra-
tiques des grands groupes peut por-
ter sur d’autres problématiques plus
prégnantes, des changements de
mindsets plus spécifiques et priori-
taires :
En terme de besoin d’agilité mé-
tier, un industriel de l’automobile
aura plus besoin d’accompagner
des équipes de vente pour la transi-
tion vers de nouvelles stratégies de
monétisation plutôt que de les en-
courager à être intrapreneurs ;
Pour de la transformation cultu-
relle, la transition vers l’utilisation
et la production de communs sera
un cap plus critique à passer dans
l’écosystème de la mobilité plutôt
que d’essayer d’adopter une culture
startup ;
Dans l’accompagnement d’un
changement business, il sera plus
pertinent de faire appel à un mentor
pour gagner des « insights » sur les
nouvelles pratiques du paiement
mobile en Chine qui a vécu cette
transition et pas forcément un en-
trepreneur.
Utiliser des entrepreneurs comme
mentors peut être considéré dans
les programmes proposés par Fab-
Mob mais cela ne doit pas être un
programme en soi.

10. 10
La confrontation des besoins des
acteurs de la mobilité recueillis
lors d’entretiens et au travers des
groupes de travail de La Fabrique
des Mobilités, aux meilleures pra-
tiques du mentorat nous offre trois
modèles de mentorat qui sont ali-
gnés avec les valeurs de FabMob
mais aussi façonnés pour un im-
pact optimal sur la transformation
des organisations.
Les modèles retenus sont les
suivants :
Mentorat Culture Shift
Du mentorat interne permettant
à ceux qui sont « dans » la culture
cible d’accompagner ceux qui ne le
sont pas encore.
Mentorat Peer-2-Peer
Entreaide — mentorat 1-2-1 — de
senior managers de l’écosystème
FabMob sur des problématiques
communes, pour lever les freins
aux transitions encours / décidées
comme par exemple les défis que
la communauté FabMob a déjà
identifiés.
Mentorat Agilité
Du mentorat externe de groupe avec
un mentor ayant l’expérience de la
mise en place d’une pratique (com-
binaison de mindset, savoir-faire et
savoir-être) qu’une population iden-
tifiée d’une ou plusieurs organisa-
tions souhaite acquérir.
Ces trois modèles seront détaillés
de la manière suivante :
Le déclenchement : le scénario
type ou la logique permettant d’en-
clencher la démarche pour un diri-
geant ou une organisation ;
La cible : le type d’organisations
ou de personnes concernées ;
Le principe : la logique, illustrée
d’exemples, du programme de
mentorat et ses modalités clés ;
Les aspects organisationnels et
logistiques : durée et phasage du
programme, prestataires, parte-
naires et ressources nécessaires ;
Les ROIs : retours sur investis-
sements attendus et possibles du
programme suivant notre modèle
BEAM-C (voir encadré) ;
Les trois modèles
de mentorat
“by FabMob”

11. 11
Les pièges à éviter : dans chaque
modèle de mentorat, il est clé de
ne pas manquer certains points
critiques qui pourraient mettre en
danger la réussite de la démarche ;
L’opérationnalisation : chaque
programme suit une structure
simple mais importante incluant
la sélection et préparation des par-
ticipants, la mise en relation et le
suivi des binômes ou groupes de
mentorat, l’animation de la com-
munauté, la capitalisation des ap-
prentissages et mesure des ROIs.
La production de commun :
chaque expérience de mentorat est
source d’apprentissage qui pour la
FabMob pourra également servir le
reste de la communauté.
ROIs BEAM-C
Dans chaque démarche de transformation, ou
chaque mise en place de nouvelles initiatives, il
est important de pouvoir mesurer l’impact et le
retour sur investissement. Ceci est crucial, non
seulement pour conscientiser l’effet réel et ajus-
ter si besoin mais aussi pour pouvoir engager
d’autres dans la démarche en leur montrant le
PoC (“Proof of Concept”), d’autant plus que pour
les transformations culturelles une masse cri-
tique est nécessaire.
Les ROIs mesurés suivent le modèle BEAM-C :
Business : Création de nouvelles opportunités
marché, offres produits, ou sources de monéti-
sation.
Exploration : Identification et validation de nou-
velles demandes clients ou de nouvelles res-
sources tech, avant les concurrents.
Agilité : Mise en oeuvre de nouveaux métiers ou
de nouveaux processus accélérant tout ou par-
tie du métier.
Marketing : Valorisation de la marque et de ses
activités auprès des clients et du marché.
Culture : Renouvellement de la culture interne
dans sa capacité à être orientée client, à s’appro-
prier rapidement les changements marché et à
s’organiser de façon plus transversale.

12. 12 Exemple 2 :
Suite à une acquisition d’activité
nouvelle, comme l’a fait Renault
avec Intel par exemple, il est né-
cessaire d’accélérer le on-boarding
et de capitaliser sur les différences
culturelles pour les intégrer dans la
culture globale. L’idée ici n’est pas
d’imposer une culture sur l’autre
mais d’accueillir la culture de
l’autre pour faire évoluer la culture
globale. Le mentorat est dit “mu-
tuel” et favorise la découverte ré-
ciproque pour une intégration plus
rapide des meilleures pratiques et
mindsets. Dans leur rôle de mento-
rés, les équipes définissent des ob-
jectifs d’apprentissage et dans leur
rôle de mentors, elles partagent
leurs expériences.
Le mentorat est ici un vecteur de
meilleur diffusion de l’intelligence
collective interne.
Durée
Préparation : 2-3 mois
Mentorat : 6 à 12 mois
Le Mentorat Culture
Shift
Déclenchement
Les dirigeants d’une entreprise
multinationale se rendent compte
que l’entreprise est à deux vitesses
ou que des écarts de culture en in-
terne créent de réels décalages de
performance. Les atouts et mind-
sets pour innover ou faire évoluer
l’entreprise semblent exister en
interne mais ne sont pas forcé-
ment déployés et partagés unifor-
mément. En partie pour cause de
différences culturelles historiques
ou récentes par acquisition. Sans
complétement déformer l’identité
des unités locales (pas de clonage),
les dirigeants cherchent à faire
évoluer la culture de l’entreprise
pour qu’elle puisse continuer de
servir les ambitions stratégiques.
Cible
Pour les grands groupes internatio-
naux, qui ont du mal à capitaliser
sur leurs assets culturels éparpil-
lés.
Principe
Le mentorat culture shift est du
mentorat interne permettant à
ceux qui sont « dans » la culture
cible d’accompagner ceux qui ne
le sont pas encore. La culture cible
peut venir d’un marché, pays, ser-
vice ou d’une BU et doit être clai-
rement définie par un diagnostic
culturel (approche “full-stack” :
ADN, valeurs, vision et comporte-
ments). Le mentorat peut se faire
en one-to-one et en groupe en
fonction de l’échelle du change-
ment. Cette offre de mentorat fait
partie d’un programme plus large
de FabMob dans le déploiement de
pratiques qui auront été explorées
et décidées plus amont.
Exemple 1 :
Des équipes en Asie ont expéri-
menté et prouvé, depuis quelques
années, un nouveau modèle éco-
nomique avec leur marché et ap-
pris non seulement à fonctionner
mais aussi à penser la relation
client différemment. Ils pourront
mentorer des équipes en Europe
pour les aider dans une transition
vers ces nouveaux modes de ré-
flexion envers leur marché. Sans
pour autant calquer exactement
les pratiques, le mentorat cherche
à aider les équipes à réfléchir dif-
féremment et apprendre de leurs
collègues en Asie.

13. 13
Organisation
[1] Phase de préparation : identi-
fication des représentants de la
(ou des) culture(s) cible(s) et des
participants mentorés pouvant en
bénéficier, briefing sur le mentorat
et les objectifs du programme et
matching des binômes.
[2] Phase de mentorat : les binômes
échangent (face à face ou à dis-
tance) 1 à 2 fois par mois. Tous les
trimestres chaque binôme partage
avec la communauté sur les “in-
sights” et applications concrètes
des apprentissages.
Prestataires et partenaires
Design, briefing, matching et suivi
programme par un expert mentorat.
Facilitation du partage et diffusion
intelligence collective (animation
et plateforme) par la FabMob.
Ressources
Pool de mentors (minimum 12)
dans l’organigramme et les ré-
seaux internes, représentant la
culture cible et ayant des facilités
relationnelles.
Pool de mentorés dans l’organi-
gramme et les réseaux internes
pouvant bénéficier du partage d’ex-
périence, ouverts et comprenant
la nécessité de la transition stra-
tégique de la culture (influencers
dans leur culture).
ROI (BEAM-C)
En fonction de la culture cible, dif-
férents ROIs sont possibles au delà
du ROI culturel évident, de l’aug-
mentation des réseaux internes et
de l’accélération de l’on-boarding :
ROI Business sur des nouveaux
projets déclenchés par les ré-
flexions issues des échanges avec
mentor.
ROI Exploration sur des nouveaux
marchés explorés par les mentorés
suite aux échanges.
ROI Agilité sur de nouvelles pra-
tiques liés aux métiers des mento-
rés, et pour les mentors dans leur
posture de passeur (prise de recul
par rapport à leur propre pratique).
ROI Marketing possible à plus
long terme pour les changements
qui impacteront la relation client
par exemple.

14. 14
Les pièges à éviter
Dans un scénario d’acquisition, si
les mentors appartiennent unique-
ment à la culture de la maison mère,
ou de la structure la plus importante
en taille, le on-boarding est biaisé
et de type “colonialiste”. Il est donc
clé d’avoir un équilibre entre les 2
cultures considérées pour une vraie
découverte mutuelle.
Penser que le simple matching de
binômes soit suffisant est une er-
reur. Les binômes ont besoin de se
fixer des objectifs et de faire un re-
porting même simple et court sur
leurs apprentissages afin de mieux
les conscientiser et les partager. Le
mentorat étant sur une base de dis-
cussions informelles, les appren-
tissages peuvent parfois être sub-
tils et profonds mais pas forcément
conscients. Le “reporting” permet
périodiquement de cristalliser les
réalisations.
Opérationnalisation
Sélection et préparation des par-
ticipants :
Les mentors sont sélectionnés sur
2 critères clés : ils représentent
la culture cible (par leur mindset,
savoir-être, expériences et expéri-
mentations) et ils sont volontaires
pour partager leur expérience sans
imposer leur façon de faire.
Les mentorés sélectionnés sont
conscients des évolutions néces-
saires et souhaitent bénéficier de
l’expérience de leurs collègues
pour les aider à mieux appréhender
leur travail. Le contexte stratégique
et les enjeux de ce changement ont
été présentés pour favoriser la dy-
namique de transition.
Les participants (mentors comme
mentorés) sont formés non seule-
ment pour mieux comprendre la
relation de mentorat, le rôle de cha-
cun, mais aussi pour s’assurer d’un
cadre éthique favorable à un par-
tage authentique et bienveillant.
Matching des binômes ou
groupes
Dans cette forme de mentorat,
un matching autonome (ou se-
mi-autonome) avec opportunité de
networking est recommandé pour
assurer une découverte mutuelle et
un engagement plus fort. Pour les
groupes à distance géographique
importante, le matching autonome
peut avoir lieu virtuellement mais
doit être accompagné.
Pour un scale up, et un déploie-
ment plus large (nombre de men-
torés bien supérieur au nombre
de mentors possibles), le mentor
pourra accompagner un groupe de
mentorés. Le matching entre un
mentor et un groupe sera manuel
ou semi-autonome. Cette dyna-
mique est également intéressante
pour les groupes de mentorés qui
formeront ainsi une communauté
d’entre-aide.
Le matching
L’appariement des binômes
ou groupes de mentorat peut
se faire de diverses façons :
Pro-actif ou spontané : les
mentorés vont chercher leur
propre mentor dans l’entre-
prise ou dans un groupe par
affinité et en fonction de
leurs besoins.
Autonome : les mentorés
trouvent leur mentor dans
un pool prédéfini dont les
profils sont rendus publics,
et les mentors acceptent en
fonction du profil et des be-
soins du mentoré.
Pre-matching manuel : le
matching est effectué par
un expert mentorat et un
ou plusieurs coordinateurs
internes et suggéré ensuite
aux binômes.
Semi-autonome : sur de
grandes populations, 60-
70% se fait généralement en
matching autonome (une
plateforme devient néces-
saire) et les 30-40% restant
en matching manuel.
Pour aller plus loin sur
les différents types de
matching : http://www.ico-
pilots.com/4_mentorat/
mentoring-matches-made-
hell-12239

15. 15
Suivi des binômes ou groupes et
dynamisation de la communauté
mentorat
Pour s’assurer que les binômes ou
groupes sont bien dans la dyna-
mique de transition, des réunions
virtuelles ou présentielles sont
organisées tous les trimestres.
Elles permettent de s’assurer du
bon fonctionnement mais aussi
de partager les bonnes pratiques
et les apprentissages. Les mentors
peuvent également apprendre les
uns des autres.
Mesure des ROIs
Les ROI culturels suivants seront
mesurés à mi-parcours et à la fin
du programme : la qualité du ré-
seau informel créé, les apprentis-
sages, les changements culturels
(vision, valeurs, comportements).
Une mesure des éléments culturels
sera également effectuée avant le
programme pour établir une base-
line.
Les autres ROIs seront évalués de
manière plus qualitative en fin de
programme.
Production de communs
Bien que ce type de mentorat soit
interne à une organisation, il n’est
pas impossible qu’elle produise
des communs qu’elle peut parta-
ger dans un premier temps au sein
d’une communauté réduite de la
FabMob, puis plus ouvertement
plus tard. C’est lors des session de
dynamisation de la communau-
té par un expert mentorat et un
coordinateur de la FabMob, que la
production d’intelligence collec-
tive pourra se faire. Les mentors et
mentorés seront encouragés à par-
tager leurs expériences, non seule-
ment dans la pratique de mentorat
mais aussi dans leur adoption de la
culture et des pratiques cibles. Les
communs pourront donc porter par
exemple sur :
- La transition d’une équipe dans
un contexte particulier : un chan-
gement de comportement dans
la relation client inspiré par les
expériences de collègues en Asie,
les freins, les adaptations, les ap-
prentissages et les résultats ;
- Les pratiques de on-boarding et
de collaboration inter-culturelle
suite à une acquisition d’activi-
té, les challenges mais aussi les
avantages à intégrer une activité
de software pour un industriel de
l’automobile, par exemple.

16. 16
Le Mentorat P2P
Déclenchement
Des acteurs de la mobilité ont été
réunis autour d’une table et ils ont
planché sur un ou plusieurs sujets
les concernant. Des solutions et
des possibilités de changement
pour leur propre organisation com-
mencent à émerger. Cependant
pour la mise en oeuvre, ils se posent
encore de nombreuses questions,
et pourraient bénéficier d’un «
sounding board » bienveillant (un
mentor) pour les aider dans leur
réflexion, prendre du recul, se po-
ser les bonnes questions, identifier
les pièges et les bonnes pratiques,
dans le but d’accélérer la mise en
place et ne pas procrastiner devant
la complexité d’un changement
nécessaire.
Cible
Dirigeants d’organisation ou de
territoire souhaitant être accompa-
gnés pour matérialiser et accélérer
un changement au sein de leur en-
tité.
Principe
Un dirigeant est mentoré par un
autre dirigeant membre du même
groupe de travail dans une relation
de mentorat one-2-one. Les men-
torés bénéficient de l’expérience
et des perspectives de leurs pairs
en toute confidentialité et bien-
veillance pour les aider à avancer
et faire avancer leur organisa-
tion sur des sujets qui jusqu’à lors
avaient été négligés. La FabMob
agit comme garant du respect des
règles du mentorat et comme en-
tremetteur. Ce type de mentorat
peut être appliqué en parallèle et
complément d’autres actions col-
lectives de FabMob réunissant
des acteurs autour d’un sujet spé-
cifique. La diversité du réseau de
FabMob — industriels, startups,
territoires, institutions — donne un
avantage et une richesse unique à
ce programme.
Exemple 1 :
Un représentant d’un territoire a
commencé, lors d’une action col-
lective avec la Fabrique, à réfléchir
à la transition infrastructure vers
service. Il n’est pas encore complè-
tement convaincu mais sent bien
que c’est une direction qu’il doit
sérieusement explorer avec son
organisation. N’étant pas complè-
tement confiant sur le sujet, il ap-
précie le soutien apporté par son
mentor, un industriel qui fait partie
de son groupe de travail FabMob.

17. 17
Sur plusieurs mois, ils se voient
régulièrement pour explorer plus
profondément les spécificités de
son territoire et de son organisa-
tion. Ces échanges permettent au
mentoré de trouver comment abor-
der le sujet dans sa propre organi-
sation, comment lever les freins et
trouver des appuis internes et ex-
ternes. Le mentor apprend égale-
ment sur le fonctionnement d’une
autre organisation et l’aide à mieux
appréhender ses relations avec le
territoire sur lequel il est acteur.
Exemple 2 :
Un intrapreneur d’un grand groupe
qui est déjà fortement engagé dans
la transformation de son organi-
sation se heurte à de nombreux
challenges politiques. Il essaye de
convaincre son COMEX de bascu-
ler vers de l’open source dans un
contexte historique de Propriété
Intellectuelle fort. Il risque de lais-
ser tomber, de se décourager et ne
pas incarner le changement que la
communauté FabMob et lui même
voient comme stratégique pour
cette organisation. Son mentor
issu de la communauté FabMob,
membre d’un COMEX, averti sur
ces sujets et expérimenté dans la
navigation de la complexité poli-
tique pourra accompagner, encou-
rager, rassurer, et éclairer le men-
toré pour l’aider à passer ce cap
critique.
Durée
Préparation : 2-3 mois
Mentorat : 6 à 12 mois
Organisation
[1] Phase de préparation : identi-
fication des besoins et des parti-
cipants, briefing sur le mentorat,
matching des binômes.
[2] Phase de mentorat : les binômes
se voient 1 à 2 fois par mois, FabMob
organise une fois par trimestre une
activité collective mentorat pour
dynamiser les relations, s’assurer
du respect de l’éthique et capter
des bonnes pratiques. Ces ateliers
peuvent aussi alimenter les ré-
flexions sur le(s) sujet(s) engagés.
Prestataires et partenaires
Briefing, matching, co-animation
d’ateliers et suivi des binômes par
un expert mentorat.
Facilitation du partage et diffusion
intelligence collective (co-anima-
tion d’ateliers) par la FabMob.
Ressources
Un groupe réunissant différents
acteurs autour d’un sujet ou d’une
problématique les concernant.
Des experts venant nourrir leur
réflexion sur le sujet tous les tri-
mestres.
ROI (BEAM-C)
Le ROI principal de ce modèle de
mentorat est l’agilité pour le men-
toré mais d’autres ROI indirects
sont possibles en fonction des pro-
blématiques traitées, surtout en
terme d’accélération de mise en
place de nouvelles pratiques (ROI
agilité collective et ROI culturel), ou
de prise de hauteur sur des sujets
permettant des ROI Exploration
par exemple.

18. 18
Les pièges à éviter
Le mentorat mutuel - chaque
membre du binôme est le mentor
de l’autre - est à éviter dans ce cas
même s’il est tentant car porte des
valeurs de réciprocité directe. Les
discussions risquent d’être moins
focalisées et moins productives.
Pour avancer il est important que le
rôle de chacun soit clair. Il est donc
préférable d’avoir un mentor qui
n’est pas aussi son mentoré.
De même le matching dans la
même industrie, ou avec relation
client-fournisseur est à proscrire.
Le matching est très important pour
éviter les potentiels conflits d’inté-
rêts et problèmes de confidentialité.
Les mentorés doivent pouvoir s’ou-
vrir et se confier s’ils veulent pou-
voir tirer parti de la relation.
Opérationnalisation
Sélection et préparation des par-
ticipants
Les mentorés sont identifiés lors
des discussions d’un groupe de
travail sur un sujet. Le critère prin-
cipal étant qu’ils aient une problé-
matique dont ils souhaitent accé-
lérer la résolution, et qu’ils soient
ouverts à l’accompagnement par
un pair.
Les mentors n’ont pas besoin d’être
des experts ou spécialistes du su-
jet, mais suffisamment avertis
pour comprendre, et suffisamment
ouverts et bienveillants pour s’en-
gager dans la posture de mentor.
Les mentors et mentorés sont for-
més sur le mentorat, la posture de
mentor, et élaborent un contrat de
mentorat pour définir les termes de
leur collaboration (éthique, problé-
matique de travail, attentes).
Matching des binômes
Lorsque des personnes ont déjà
travaillé ensemble sur des su-
jets communs, il est plus facile et
approprié d’utiliser du matching
spontané par affinité. Le mentoré
déclare son envie d’être accompa-
gné par un pair sur une probléma-
tique définie et les autres membres
du groupe peuvent volontairement
offrir leur engagement en tant que
mentor. Un pre-matching manuel
pourra être proposé, si nécessaire,
par un expert mentorat et un su-
per-connecteur FabMob.

19. 19
Suivi des binômes et dynamisa-
tion de la communauté mentorat
A l’occasion des réunions du
groupe de travail, un point sur les
relations de mentorat et avancées
des mentorés peut être fait. Si le
groupe n’est plus actif, un point
avec FabMob et expert mentorat
sera réalisé périodiquement pour
s’assurer de la dynamique et éven-
tuellement guider le(s) binôme(s).
Mesure des ROIs
Afin de mesurer les ROIs, chaque
binôme pourra faire un bilan oral
à ses pairs, membres du groupe
sur les avancées du mentoré sur
sa problématique : quels change-
ments dans sa façon de travailler,
penser, communiquer ? (ROI Agili-
té) Quelles évolutions de perspec-
tives, d’attitudes et de comporte-
ments dans son organisation ? (ROI
Culturel) Quels impacts business ?
(ROI Business) Quels nouveaux
marchés ont été explorés ? (ROI Ex-
ploration) etc.
Production de communs
Les témoignages des binômes de
mentorat pourront être partagés
dans la communauté sous forme
de cas. En fonction de la problé-
matique traitée et du nombre de
binômes de mentorat adressant
cette même problématique, la
confrontation des différents cas et
des bonnes pratiques émergeantes
pourront même faire l’objet d’un
livre blanc. Par exemple, l’adoption
de l’open source dans les grands
groupes pourra être traitée au tra-
vers des parcours des mentorés
dans leur organisation et agré-
mentés des commentaires de leurs
mentors donnant plus de recul sur
le cas. Le storytelling sur “comment
lever les freins à une transition” et
le mentorat inter-entreprise crée
par nature des communs pouvant
inspirer d’autres acteurs de la com-
munauté.

20. 20
tés du nouveau modèle. Le mentor
ne remplace pas un manager, mais
son œil bienveillant et détaché ain-
si que son expérience encouragent
les mentorés dans leur développe-
ment.
Exemple 2 :
Un fabricant automobile veut
basculer vers des pratiques plus
collaboratives, le cloud et du sof-
tware. Encore une fois au delà de
la formation technique, ce sont
de nouvelles manières de penser,
de designer, de communiquer, et
concevoir la chaîne de valeur qui
sont difficiles à intégrer pour les
équipes. Le mentorat externe per-
met aux mentorés de décoder le
nouvel univers dans lequel ils évo-
luent et de dynamiser la mise en
pratique dans la durée.
Le mentorat Agilité
Déclenchement
Des évolutions technologiques,
des changements sur les mar-
chés historiques, des nouveaux
concurrents viennent bousculer
une entreprise. Ses dirigeants se
rendent compte qu’ils ont besoin
de faire évoluer leurs pratiques. Ils
ont acquis de nouveaux outils, ou
méthodes mais ils ne possèdent
pas en interne les mindsets, et
savoir être qui en permettent l’op-
timisation ou la livraison de leurs
bénéfices prétendus. Au delà de la
formation aux nouvelles pratiques,
un autre type d’accompagnement
externe est nécessaire. FabMob
étant au cœur d’une communauté
expérimentant et ayant du retour
d’expérience sur ces nouvelles pra-
tiques peut proposer du mentorat
d’agilité.
Cible
Les membres d’une équipe, d’une
BU, d’un service, d’une organisa-
tion (industriel, grand groupe ou
territoire) qui ont besoin de chan-
ger leurs pratiques opérationnelles
au delà de la formation à des outils,
mais plus dans le savoir être et le
mindset pour une vraie appropria-
tion de la pratique.
Principe
Un ou plusieurs mentors accom-
pagnent un groupe sur plusieurs
mois dans la mise en application
d’une nouvelle pratique. Le mento-
rat ne remplace pas la formation, il
ne s’agit donc pas de former à un
nouvel outil, mais d’accompagner
la mise en place — au travers de ses
différents challenges techniques,
organisationnels et humains — de
nouvelles pratiques spécifiques
identifiées sur un temps court.
FabMob apporte par son réseau la
connexion à un ou plusieurs men-
tors de qualité, reste garant de la
dynamique initiée et de l’éthique
des échanges. Il est également
possible de faire du cross-mento-
ring (mentorat réciproque) entre 2
organisations : apprendre l’une de
l’autre sur des pratiques ciblées.
Exemple 1 :
Une entreprise a mis en place un
nouveau modèle de monétisation.
Les équipes de vente sont infor-
mées et formées. Cependant, elles
ont du mal à réellement l’appliquer
et ont tendances à revenir en ar-
rière sur les anciens modèles (qui
sont encore valables dans une pé-
riode de transition) ou ayant du
mal à l’expliquer aux clients ils
prétendent que ceux-ci ne sont
pas satisfaits avec ce nouveau sys-
tème. Le mentor les aide sans les
juger à mieux appréhender la mise
en place, à comprendre les subtili-

21. 21
Durée
Design et préparation : 4 mois
Mentorat : 12 mois
Bilan : 1 mois
Organisation
Phase [1] Design et préparation :
identification du niveau et type
d’agilité requise et des pratiques
associées ; identification et com-
munication avec les participants et
le(s) mentor(s) ; planning et forma-
tion des participants au mentorat ;
Phase [2] Mentorat : rencontres
régulières entre participants et
leur(s) mentor(s) pendant 12 mois
pour échanger sur progrès, challen-
ges, bonnes pratiques ; animation
de la communauté pour partager
les expériences ;
Phase [3] Bilan : mesure des ROIs,
partage des bonnes pratiques et
éventuellement production de
communs.
Prestataires et partenaires
Design, préparation, animation et
évaluation du programme par un
expert mentorat.
Sourcing des mentors, co-anima-
tion d’ateliers intermédiaires, faci-
litation de la diffusion de l’intelli-
gence collective et production de
communs par la FabMob.
Ressources
Un pool homogène de mentorés
disposés à bénéficier du mentorat
pour les aider dans la mise en place
de nouvelles pratiques.
Un pool de mentors qualifiés : pos-
sédant de l’expérience sur les pra-
tiques ciblées, des capacités rela-
tionnelles pour les transmettre et
s’engageant sur 12 mois dans une
posture de mentor.
ROI (BEAM-C)
Le ROI Agilité est ici direct sur les
pratiques identifiées et ciblées en
début de programme. Des ROIs Ex-
ploration sont possibles si le scou-
ting est une des pratiques ciblées.
Des ROIs Culturel plus indirects
sont aussi envisagées, la pratique
ciblée pouvant faire partie d’un
changement culturel plus large.

22. 22
Les pièges à éviter
Le piège le plus important à évi-
ter dans ce type de mentorat est
d’utiliser des mentors qui soient
également consultants ou forma-
teurs. Leur déformation profession-
nelle rendra la vraie relation men-
tor-mentorés difficile. Le mentor
doit posséder une expérience si-
gnificative sur la pratique mais n’a
pas écrit une thèse sur celle-ci. Le
mentorat ne remplace pas le travail
d’un consultant ni celui d’un forma-
teur qui pourrait être nécessaire en
amont de la mise en oeuvre et du
mentorat.
Le deuxième piège est de lancer le
mentorat sur une équipe qui ne se-
raitpasformée,oupasprêteàmettre
en place par manque de ressources,
de permission, ou de connaissance.
Le mentorat ne pourra pas pallier
un manque de ressource minimum
pour activer la mise en place d’une
nouvelle pratique ou l’expérimen-
tation de nouveaux mindsets et sa-
voir faire.
Opérationnalisation
Sélection et préparation des par-
ticipants
Les mentors seront sélectionnés
dans le réseau étendu de la Fa-
brique, et choisis en fonction de
leur expérience dans la mise en
place de la pratique, leur envie de
partager, et de faire bénéficier la
communauté FabMob de ces expé-
riences. Les mentors seront formés
et coachés pour guarantir la qualité
de leur posture d’accompagnateur.
Les mentorés auront été identi-
fiés par l’organisation membre de
FabMob qui souhaite faire évoluer
ses pratiques. Les mentorés auront
été si nécessaire préalablement
formés à la pratique, et auront été
briefés sur la stratégie de cette
mise en place. Une formation sur
le mentorat sera nécessaire au dé-
marrage du programme.
Matching des binômes ou
groupes
Le matching manuel sera effectué
par un expert mentorat et un super
connecteur FabMob pour assurer
une compatibilité maximum hu-
maine et technique.
Suivi des groupes et dynamisa-
tion de la communauté mentorat
Des réunions seront organisées
tous les trimestres pour faire le
bilan de la relation mentorat, pour
mesurer l’avancée de la mise en
place de la pratique, et pour re-
dynamiser les relations si besoin
(un expert mentorat et un membre
FabMob).
Mesure des ROIs
Une enquête à mi-parcours per-
mettra de s’assurer d’un bon dé-
marrage et réajuster si besoin, et
une enquête finale favorisera le
partage d’expériences, le reporting
et la préparation de la suite (dé-
ploiement plus large, développe-
ment d’un niveau supérieur dans la
même pratique, etc.).
Seront mesurés : la qualité de la re-
lation de mentorat, le progrès dans
la mise en place de la pratique,
d’autres ROI éventuels (Business,
Exploration, Marketing et Culture)
et des retours d’expérience à parta-
ger dans la communauté.
Production de communs
Les expériences des équipes men-
torées pourront nourrir une dis-
cussion plus riche et plus ouverte
au sein de la communauté de la
FabMob sur la mise en oeuvre de
la pratique concernée : des difficul-
tés à faire changer les perspectives
sur l’open source, aux étapes cri-
tiques de l’intégration du software
thinking dans la production, des
nouvelles pratiques de monétisa-
tion et relation client aux expéri-
mentations rapides, PoC et gué-
rilla innovation dans les grands
groupes... Toutes ces transitions
sont autant de pépites d’apprentis-
sages pouvant aider toute la com-
munauté à accélérer ses évolutions
d’état d’esprit, de culture mais aus-
si business, exploration et agilité
métier.

23. 23
L’accélération des évolutions
technologiques et sociétales
pousse les organisations à inno-
ver non seulement ce qu’elles pro-
duisent mais aussi la valeur
qu’elles créent et pour qui. Ces in-
novations ne peuvent se concréti-
ser sans la propagation de nou-
velles façons de travailler,
communiquer, designer, penser le
futur, sans l’expansion des pers-
pectives et sans l’alignement des
valeurs organisationnelles à celles
sociétales.
En résumé ces innovations ne
peuvent se concrétiser sans l’évo-
lution de la culture de ces organi-
sations. Grâce au mentorat, La Fa-
brique des Mobilités ambitionne
de pouvoir aider les acteurs de la
mobilité à transformer leur culture
d’entreprise pour favoriser les in-
novations dans ce secteur.
Stéphanie Mitrano PhD
associée Innovation Copilots [icopilots.com]
Spécialiste du coaching exécutif et du mentorat entrepreneurial,
Stéphanie accompagne les transformations culturelles des organisa-
tions pour soutenir les strategies d’innovation.
linkedin.com/in/smitrano
Conclusion

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