De la stratégie à la gestion de projets dans une entreprise 2.0
1. DES MANAGEMENT
Entreprise 2.0, Mission, vision, valeurs, stratégie,
plan d’actions et gestion de projets
Jacques
Folon
www.folon.com
Partner
Edge
Consulting
Maître
de
conférences
Université
de
Liège
Chargé
de
cours
ICHEC
Brussels
Management
School
Professeur
invité
Université
de
Lorraine
(Metz)
ESC
Rennes
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(conférences)
SUIVEZ-MOI SUR LES MEDIA SOCIAUX
JACQUES FOLON
folon@folon.com
GSM: + 32 475 98 21 15
3. Table des matières
1. Vision globale de l’entreprise au XXème siècle
2. L’entreprise 2.0
3. GénérationY (mythe ou réalité ?)
4. Mission vision valeurs de l’entreprise
5. Stratégie
6. Plan d’actions
7. Gestion de projets
4. DRH SAV
Produc.on
Achats
Marke.ng
Publicité
Vente
Sous-‐
Traitant
Producteur
de
Machines
Fournisseurs
Supply
Chain
Web
Fournisseurs
Soc
de
Service
Push
Banque
Ac.onnaires
linkedin
E-‐learning
Tutoring
C
L
I
E
N
T
S
Distributeur
Marchand
E-‐biz
Sites
d
’appel
d
’offre
CONCURRENTS
Marke.ng
Site
Financier
social
media
tracking
Logis.que
CLIENTS
Back-‐up
techniciens
Social
media
Tutoring
Club
u.lisateur
Télémaintenance
B2B
Co-‐ingienerie
Extranet
E-‐GOV
Site
de
crise
DG
Bureau
d’Etude
Maintenance
EDI
Back-‐up
commerciaux
Partenaires
Veille
Concurren.elle
et
Intelligence
Economique
$
Ges.on
Trésorerie
Dématérialisa.on
des
procédures
Télémaintenance
machines
Veille
Technologique
Recherche
nouveaux
Fournisseurs
Market-‐Place
Télétravail
Ges.on
cloud
5. DRH SAV
Produc.on
Achats
Marke.ng
Publicité
Vente
Sous-‐Traitant
Producteur
de
Machines
Fournisseurs
Supply
Chain
Managt
B
to
B
Web
Fournisseurs
Soc
de
Service
Push
Banque
Ac.onnaires
Sites
de
Recrutement
E-‐learning Télé-‐Tutoring
C
L
I
E
N
T
S
DistributeurMarc
hand
e-‐
commer
ce
Sites
d
’appel
d
’offre
CONCURRENTS
Marke.ng
one
to
one
Site
Financier
e-‐mailing,
bandeaux,
site
promo.onnel...
tracking
Logis.que
CLIENTS
Back-‐up
techniciens
SVP
réclama.ons
Tutoring
Club
u.lisateur
Télémaintenance
B
to
B
Co-‐ingienerie
Extranet
administra.ons
Site
de
crise
DG
Bureau
d’Etude
Maintenance
EDI
Back-‐up
commerciaux
Veille
Concurren.elle
et
Intelligence
Economique
$
Ges.on
Trésorerie
Dématérialisa.on
des
procédures
Télémaintenance
machines
Veille
Technologique
Recherche
nouveaux
Fournisseurs
Market-‐Place
Télétravail
ASP
Ges.on
S
C
M
Extranet
KM C
R
MINTRANET
ERP
6. Et tout cela ce sont des informations à
gérer, contrôler, sauvegarder
7.
8. Gestion par commande et
contrôle
SOURCE: www.entrepriseglobale.biz Jean-Yves Huwart
16. Table
des
ma.ères
1. Vision
globale
de
l’entreprise
2. L’entreprise
2.0
3. Généra.on
Y
(mythe
ou
réalité
?)
4. Mission
vision
valeurs
de
l’entreprise
5. Stratégie
6. Plan
d’ac.ons
7. Ges.on
de
projets
19. Defini.on
• “Enterprise
2.0
is
the
use
of
emergent
social
so6ware
pla8orms
within
companies
or
between
companies
and
their
partners
and
customers”
– Andrew
McAfee
– Associate
Professor,
Harvard
Business
School
• i.e.
Web
2.0
behind
the
firewall
39. …if she misses a meeting
she pulls the summary
minutes from a document
repository.
…if the minutes have been captured!
…if she knows where they are!
…if she has access privileges to them!
86. Source:
Gepng
Real
About
Enterprise
2.00
200
Picture
credit:
www.cs4fn.orgOscar
Berg
&
Henrik
Gustafsson,
Acando
87. People
• The
Strength
of
Weak
Ties
• Weak
.es
are
those
people
in
our
social
networks
that
we
have
linked
to
or
have
met
at
a
conference
and
exchanged
business
cards
with
-‐
the
people
that
are
on
our
radar
as
poten.al
colleagues
or
poten.al
business
partners.
88.
89. The
New
Enterprise
Structure
Scope
Resource
Focus
State
Personnel/focus
Key
drivers
DirecQon
Basis
of
acQon
Individual
moQvaQon
Learning
Basis
for
compensaQon
RelaQonships
Employee
aRtude
Dominant
requirements
Hierarchical
Internal/closed
Capital
Static, stable
Managers
Reward and punishment
Management commands
Control
Satisfy superiors
Specific skills
Position in hierarchy
Competitive (my turf)
Detachment (it’s a job)
Sound Management
Closed Hierarchy
Networked
External/open
Human, information
Dynamic, changing
Professionals
Commitment
Self-management
Empowerment to act
Achieve team goals
Broader competencies
Accomplishment, competence level
Cooperative (our challenge)
Identification (its’ my company)
Leadership
Open Networked Enterprise
Source: Paradigm Shift: The New Promise of Information Technology, 1992
90. Source:
Gepng
Real
About
Enterprise
2.00
200
Picture
credit:
www.cs4fn.orgOscar
Berg
&
Henrik
Gustafsson,
Acando
91. Source:
Gepng
Real
About
Enterprise
2.00
200
Picture
credit:
www.cs4fn.orgOscar
Berg
&
Henrik
Gustafsson,
Acando
92.
93. Table
des
ma.ères
1. Vision
globale
de
l’entreprise
2. L’entreprise
2.0
3. GénéraQon
Y
(mythe
ou
réalité
?)
4. Mission
vision
valeurs
de
l’entreprise
5. Stratégie
6. Plan
d’ac.ons
7. Ges.on
de
projets
96. The myth of Génération Y
http://sandstormdigital.com/2012/11/08/understanding-digital-natives/
97. Comment
les
désigner
?
Babyboomer’s childrens
Echo-boomers
E-Generation
Digital Natives
Facebook Generation
Gen Y
Génération 2001
Génération accélération
Génération des transparents
Génération entropique
Génération Internet
Génération Moi
Génération texto/SMS
Génération WWW
Generation Y not?
Génération Zapping
Great Generation
Homo Zappiens
i-Generation
Millenials
Net Generation
Nexters
Nintendo Generation
Nouveaux androïdes
Sunshine Generationhttp://www.zazzle.be/generation_y_pas_tshirt-‐235332731462770922
98. Quand
faut-‐il
être
né
pour
en
faire
partie?
La période pour définir cette génération Y est très variable,
elle comprend (selon les auteurs) les personnes nées:
•Entre 1974 et 1994
•De 1978 à 1998 (pour ceux qui les caractérisent d’Echo-boomer)
•De 1978 à 1988
•Ou de 1978 à 1995
•Ceux qui sont nés après 1980
•Entre 1980 et 2000
•Ou après 1982
•ou plus précisément de 1982 à 2003
•Entre 1990 et 2000
•...
BARRER LA MENTION INUTILE !
http://funnyscrapcodes.blogspot.com/2009/10/embed-‐code-‐funny-‐stuff-‐funny-‐scraps.html
99.
100. Un
concept
défini
de
façon
aussi
variable
et
contradictoire
existe-‐t-‐il?
http://www.madmoizelle.com/generation-y-temoignage-43730
101. Wri.ng
in
the
Bri<sh
Journal
of
Educa<on
Technology
in
2008,
a
group
of
academics
led
by
Sue
BenneC
of
the
University
of
Wollongong
set
out
to
debunk
the
whole
idea
of
digital
na<ves,
arguing
that
there
may
be
“as
much
varia0on
within
the
digital
na0ve
genera0on
as
between
the
genera0ons”.
102. • Michael
Wesch,
who
pioneered
the
use
of
new
media
in
his
cultural
anthropology
classes
at
Kansas
State
University,
is
also
scep.cal,
saying
that
many
of
his
incoming
students
have
only
a
superficial
familiarity
with
the
digital
tools
that
they
use
regularly,
especially
when
it
comes
to
the
tools’
social
and
poli.cal
poten.al.
• Only
a
small
fracQon
of
students
may
count
as
true
digital
naQves,
in
other
words.
The
rest
are
no
be]er
or
worse
at
using
technology
than
the
rest
of
the
populaQon.
104. Table
des
ma.ères
1. Vision
globale
de
l’entreprise
2. L’entreprise
2.0
3. Généra.on
Y
(mythe
ou
réalité
?)
4. Mission
vision
valeurs
de
l’entreprise
5. Stratégie
6. Plan
d’ac.ons
7. Ges.on
de
projets
105. Des
valeurs
au
plan
d’ac.on
Valeurs
Vision
Mission
Stratégie
Plan d’actions
108. Quatre valeurs fédératrices
Les valeurs clés d’une entreprise constituent le terreau de sa culture. Elles guident
l'entreprise et fournissent, à un groupe multidimensionnel, un socle culturel commun.
Leur objectif est d'orienter le comportement et les actions des collaborateurs de la
banque. BNP Paribas s’est choisi quatre valeurs clés dont il rappelle régulièrement
l’importance, notamment lors de l’évaluation annuelle à laquelle sont soumis les
collaborateurs pour mesurer leur performance en termes de réactivité, de créativité,
d’engagement et d’ambition.
■ Réactivité
Être rapide dans l’évaluation des situations et des évolutions comme dans
l’identification des opportunités et des risques.
Être efficace dans la prise de décision et dans l’action.
■ Créativité
Promouvoir les initiatives et les idées nouvelles.
Distinguer les auteurs pour leur créativité.
■ Engagement
S’impliquer au service des clients et de la réussite collective.
Être exemplaire dans ses comportements.
■ Ambition
Goût du challenge et du leadership.
Volonté de gagner en équipe une compétition dont l’arbitre est le client.
80
109. Nos valeurs
Cette mission s’adosse aux valeurs constitutives de l’identité de notre entreprise :
La passion et l’ambition de mener à bien de grands défis
Tout autant qu’il y a trente ans, quand un tout jeune Bill Gates annonçait le pari fou d’un ordinateur sur chaque bureau
et dans chaque foyer, nous sommes convaincus des possibilités inouïes offertes par les technologies numériques et
souhaitons mettre ces outils au service du plus grand nombre et au service de chaque besoin particulier.
L’intégrité et la responsabilité
Notre position de leader exige de nous une conduite exemplaire dans nos pratiques de travail quotidiennes et nos
relations avec l’ensemble de nos interlocuteurs.
Le respect et la remise en question
Cela passe avant tout par l’écoute de nos clients, de nos partenaires, des autres acteurs de l’industrie, de nos
interlocuteurs politiques et institutionnels. C’est également le respect de la diversité qui fait la richesse de notre
entreprise et qui permet, constamment, d’élargir notre univers et d’apprendre des autres.
110. EsQme
Service
Faire
la
différence
Cohésion
interne
TransformaQon
RelaQons
Survie Physique
EmoQonnel
Mental
Spirituel
4
1
2
3
5
6
7
Les
7
niveaux
de
conscience
de
Barre_
Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre
http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
111. EsQme
Service
Faire
la
différence
Cohésion
interne
TransformaQon
RelaQons
Survie
4
1
2
3
5
6
7
Focus:
bases
pour
la
survie
Personnel
Santé
Stabilité
financière
Sécurité
du
travail
OrganisaQonnel
Autofinancement
Santé
financière
Santé
/
sécurité
des
employés
Communauté
Stabilité
économique
Prospérité
Sécurité
Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre
http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
112. EsQme
Service
Faire
la
différence
Cohésion
interne
TransformaQon
RelaQons
Survie
4
1
2
3
5
6
7
Focus:
rela.ons
et
connec.vité
Personnel
Famille
Ami.és
Réseaux
OrganisaQonnel
Sa.sfac.on
du
client
Communica.on
ouverte
Respect
d’autrui
Communauté
Résolu.on
des
conflits
Harmonie
raciale
Respect
des
tradi.ons
Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre
http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
113. EsQme
Service
Faire
la
différence
Cohésion
interne
TransformaQon
RelaQons
Survie
4
1
2
3
5
6
7
Focus:
es.me
de
soi
et
performance
Personnel
Confiance
en
soi
Succès
Appartenance
sociale
OrganisaQonnel
Efficience,
économicité
Produc.vité
Efficacité,
qualité,
labels
Communauté
Autorité
de
la
loi
Infrastructures
fiables
Efficacité
du
gouvernement
Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre
http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
114. EsQme
Service
Faire
la
différence
Cohésion
interne
RelaQons
Survie 1
2
3
5
6
7
Focus:
appren.ssage
et
améliora.on
con.nue
TransformaQon 4
Personnel
Courage
Croissance
personnelle
Equilibre
du
travail
et
de
la
vie
privée.
OrganisaQonnel
Innova.on
Diversité
Travail
d’équipe
Communauté
Egalité
Liberté
d’expression
Adaptabilité
Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre
http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
115. EsQme
Service
Faire
la
différence
Cohésion
interne
TransformaQon
RelaQons
Survie
4
1
2
3
5
6
7
Focus:
alignement
et
authen.cité
Personnel
Confiance
Enthousiasme
Créa.vité
OrganisaQonnel
Intégrité
Coopéra.on
Vision
partagée
Communauté
Dialogue
Transparence
Capacité
d’ac.on
collec.ve
Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre
http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
116. EsQme
Service
Faire
la
différence
Cohésion
interne
TransformaQon
RelaQons
Survie
4
1
2
3
5
6
7
Focus:
collabora.on,
alliances
et
partenariats
Personnel
Coaching
Mentoring
Bénévolat
OrganisaQonnel
Accomplissement
des
employés
Sensibilisa.on
à
l'environnement
Alliances
stratégiques
Communauté
Qualité
de
vie
Alliances
mutuellement
bénéfiques
Ges.on
par.cipa.ve
Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre
http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
117. EsQme
Service
Faire
la
différence
Cohésion
interne
TransformaQon
RelaQons
Survie
4
1
2
3
5
6
7
Focus:
service
désintéressé,
bénévolat,
don
de
soi
Personnel
Sagesse
Humilité
Compassion
OrganisaQonnel
Ethique
Responsabilité
sociétale
Vision
à
long
terme
Communauté
Jus.ce
sociale
Développement
durable
Préoccupa.on
avec
les
généra.ons
futures
Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre
http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
118. Il
n’y
a
plus
qu’à
choisir
celles
qui
comptent
pour
vous
et
vérifier
si
elles
correspondent
à
celles
de
votre
employeur
http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
119. Mission,
Vision
★ Une définition possible de la mission d'entreprise est
"la définition de sa raison d'être, l'aspiration suprême
qu'elle tente continuellement d'atteindre". L'énoncé de
cette mission est en général une phrase ou un
paragraphe qui formule cette raison d'être sous une
forme un peu vague mais durable et qui est donc un
repère stable dans le changement quotidien.
★ En
contraste
avec
une
mission,
une
"vision"
sert
à
décrire
un
état
futur
désiré.
★ L’énoncé
de
la
mission
doit
donc
être
précis
et
ayant
une
validité
déterminée
dans
le
temps.
La
vision
peut-‐être
amenée
à
être
changée
pour
s'adapter
aux
circonstances
conjoncturelles
et
internes
alors
que
la
mission,
elle,
reste
idenQque..
J.Tendon, http://www.systemic.ch/NewArticles/article008.htm
121. Mission
Peter Drucker observait
déjà en 1973 que "la plus
importante raison de
frustration et d'échecs
dans les entreprises
provient d'une réflexion
insuffisante de la raison
d'être de l'entreprise, de
s a m i s s i o n " . C e t t e
réflexion est toujours
d'actualité.
122. La mission de Microsoft est de mettre son expertise,
sa capacité d’innovation et la passion qui l'anime au
service des projets, des ambitions et de la créativité
de ses clients, afin de faire de la technologie leur
meilleure alliée dans l’expression de leur potentiel.
123. Google a pour mission d'organiser
les informations à l'échelle mondiale
dans le but de les rendre accessibles
et utiles à tous
124. Table
des
ma.ères1. Vision
globale
de
l’entreprise
2. L’entreprise
2.0
3. Généra.on
Y
(mythe
ou
réalité
?)
4. Mission
vision
valeurs
de
l’entreprise
5. Stratégie
6. Plan
d’ac.ons
7. Ges.on
de
projets
125. La
stratégie
Source: http://davidcoethica.files.wordpress.com/2009/06/strategy.jpg
LLa stratégie d'entreprise est une question d'adéquation entre les capacités
internes d'une entreprise et son environnement extérieur. Bien que les experts en
stratégie divergent sur le fond, ils s'accordent à penser que cette affirmation
constitue une des problématiques majeures.
126. Une définition ?
La détermination des
orientations à long terme de
l'entreprise et l'adoption des
actions consécutives, y
compris l'allocation des
ressources nécessaires à la
réalisation de ces objectifs.
Chandler
127. La
stratégie
• Simple
• Compréhensible
• U.lisée
au
quo.dien
• But
à
a_eindre
• Long
terme
(3
à
4
ans)
131. Important
et
urgent
URGENT
PAS URGENT
IMPORTANT
IMPORTANT ET
URGENT
IMPORTANT ET PAS
URGENT
PAS IMPORTANT
URGENT ET PAS
IMPORTANT
PAS URGENT ET PAS
IMPORTANT
132. Il n’y a pas de chemin pour celui qui ne
sait où il va !
Proverbe japonais
143. Modèle
général
d’Andrews
et
valeurs
Analyse de
l’environnement
Identifier les
objectifs
stratégiques
Analyse des
ressources
SWOT Stratégies
alternatives
Valeurs de la
direction
Décisions
stratégiques
Responsabilité
sociale
Objectifs
stratégiques et
politique générale
révisés
http://www.slideshare.net/Omar.Filali/management-stratgique-et-culture-dentreprise
148. Seven S Model
1. Strategy – Plan or course of action leading to the allocation of firm’s resources to reach identified goals.
2. Structure – The ways people and tasks relate to each other.The basic grouping of reporting relationships and
activities.The way separate entities of an organization are linked.
3. Shared Values – The significant meanings or guiding concepts that give purpose and meaning to the organization.
4. Systems – Formal processes and procedures, including management control systems, performance measurement
and reward systems, and planning and budgeting systems, and the ways people relate to them.
5. Skills – Organizational competencies, including the abilities of individuals as well as management practices,
technological abilities, and other capabilities that reside in the organization.
6. Style – The leadership style of management and the overall operating style of the organization.A reflection of the
norms people act upon and how they work and interact with each other, vendors, and customers.
7. Staff – Recruitment, selection, development, socialization, and advancement of people in the organization.
149. Corporate Strategy
Stratégie de groupe
Portefeuille d’activités
Maximiser la VALEUR
Business Strategy
Stratégie concurrentielle
BU / Firmes
Maximiser la PERFORMANCE
Stratégies
de croissance
Stratégies
de désengagement
interne externe
Domination
Par les prix
Différenciation
abandon Externalisation
Partenariat
M. Porter
150. Table des
matières
1. Vision globale de l’entreprise
2. L’entreprise 2.0
3. GénérationY (mythe ou réalité ?)
4. Mission vision valeurs de l’entreprise
5. Stratégie
6. Plan d’actions
7. Gestion de projets
156. Table
des
ma.ères
1. Vision
globale
de
l’entreprise
2. L’entreprise
2.0
3. Généra.on
Y
(mythe
ou
réalité
?)
4. Mission
vision
valeurs
de
l’entreprise
5. Stratégie
6. Plan
d’ac.ons
7. GesQon
de
projets
158. Project management:
1. Preliminary facts & questions
2. The Golden rule (& triangle)
3. The objectives
4. The planning
5. The context of the company
6. The team
7. The stakeholders
8. Contractual relations
9. Conflicts
165. The
ques.ons
one
MUST
ask
before
star.ng
any
project
Why
What
How
When
Who
Source: Craig Brown www.betterproject.net
166. Why
What
How
When
Who
Why is this project happening?
Why now?
Why us?
Source: Craig Brown www.betterproject.net
167. Why
What
How
When
Who
What solution needs to be put in
place to achieve the goals?
What work needs to happen to build
the solution?
Source: Craig Brown www.betterproject.net
168. Why
What
How
When
Who
How do we get this solution in place?
How do we know when we’re done?
Source: Craig Brown www.betterproject.net
169. Why
What
How
When
Who
When do work activities happen?
What do we need to do first?
What’s last?
Source: Craig Brown www.betterproject.net
170. Why
What
How
When
Who
Who do we need to deliver this
project successfully? ?
Source: Craig Brown www.betterproject.net
173. Source:
Gepng
Real
About
Enterprise
2.00
200
Picture
credit:
www.cs4fn.orgOscar
Berg
&
Henrik
Gustafsson,
Acando
174. Project management:
1. Preliminary facts & questions
2. The Golden rule (& triangle)
3. The objectives
4. The planning
5. The context of the company
6. The team
7. The stakeholders
8. Contractual relations
9. Conflicts
175. The
golden
rule
!!!
• The
triple
constraint
• Also
known
as
the
IRON
TRIANGLE
• IT
MUST
BE
DEFINED
BEFOREHAND
!
Time
Scope Cost
178. Project
management
body
of
knowledge
Integration
Management
Time Management Cost Management
Scope
Management
Quality
Management
HR Management
Risk Management
Communication
Management
Procurement
Management
179. Project management:
1. Preliminary facts & questions
2. The Golden rule (& triangle)
3. The objectives
4. The planning
5. The context of the company
6. The team
7. The stakeholders
8. Contractual relations
9. Conflicts
181. Letter Major Term Minor Terms
S Specific Significant[3], Stretching[3], Simple
M Measurable Meaningful[3], Motivational[3], Manageable
A Achievable
Agreed, Attainable[6], Assignable[2], Appropriate, Actionable,
Action-oriented[3]
R Relevant
Realistic[2], Results/Results-focused/Results-oriented[6],
Resourced[7], Rewarding[3]
T Time-bound
Time framed[2], Timed, Time-based, Timeboxed, Timely[6][5],
Timebound, Time-Specific, Timetabled, Trackable
E[1] Exciting, Evaluated, Ethical
R[1] Recorded, Rewarding, Reviewed[8]
http://en.wikipedia.org/wiki/SMART_(project_management)
EVEN SMARTER…
182. Project management:
1. Preliminary facts & questions
2. The Golden rule (& triangle)
3. The objectives
4. The planning
5. The context of the company
6. The team
7. The stakeholders
8. Contractual relations
9. Conflicts
190. http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/
The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan
Changes once you start
Guides you activities
Makes you think ahead
Helps you work out who you need
to hire
Helps manage expectations
Works out the timeline and budget
Helps understand the effects of
changes
191. http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/
The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan
Changes once you start
Guides you activities
Makes you think ahead
Helps you work out who you need
to hire
Helps manage expectations
Don’t forget the retroplanning
Works out the timeline and budget
Helps understand the effects of
changes
192. Project management:
1. Preliminary facts & questions
2. The Golden rule (& triangle)
3. The objectives
4. The planning
5. The context of the company
6. The team
7. The stakeholders
8. Contractual relations
9. Conflicts
194. What
if
it’s
not
Integrated?
Integration
Management
Time Management
Cost Management
Scope
Management
Quality
Management HR Management
Risk Management
Communication
Management
Procurement
Management
195. Project management:
1. Preliminary facts & questions
2. The Golden rule (& triangle)
3. The objectives
4. The planning
5. The context of the company
6. The team
7. The stakeholders
8. Contractual relations
9. Conflicts
196.
197. • Which
ones
are
most
important
for
projects?
Technical skills People Skills
Budgeting, Scheduling,
Documenting
Leading, Motivating,
Listening, Empathising
Source: Craig Brown www.betterproject.net
198. Figure 1.3 Technical and Sociocultural Dimensions of Project Management
(Gray & Larson, 2006, p13)
199. • A
team
• is
a
group
of
individuals
who
cooperate
and
work
together
to
achieve
a
given
set
of
objec.ves
or
goals
(Horodyski,
1995).
200. • Team-‐building
•
is
high
interac.on
among
group
members
to
increase
trust
and
openness
201. • Project
Team
Size
• Performance
is
based
on
balance
of
members
carrying
out
roles
and
mee.ng
social
and
emo.onal
needs
202. • Project
teams
of
5
to
12
members
work
best
Source: Craig Brown www.betterproject.net
203. • There
are
problems
you
encounter
as
size
increases
Source: Craig Brown www.betterproject.net
204. It
gets
more
difficult
to
interact
with
and
influence
the
group
Individuals
get
less
saQsfacQon
from
their
involvement
in
the
team
People
end
up
with
less
commitment
to
the
team
goals
It
requires
more
centralized
decision
making
There
is
lesser
feeling
as
being
part
of
team
Source: Craig Brown www.betterproject.net
205. • You
can’t
accelerate
a
nine-‐month
pregnancy
by
hiring
nine
pregnant
women
for
a
month.
• Likewise,
says
University
of
North
Carolina
computer
scien.st
Fred
Brooks,
you
can’t
always
speed
up
an
overdue
so}ware
project
by
adding
more
programmers;
• Beyond
a
certain
point,
doing
so
increases
delays.
206. Assigning more programmers to a project running behind schedule will make it
even later, due to the time required for the new programmers to learn about the
project, as well as the increased communication overhead.
- Fred Brooks
207. Fred Brooks
The Mythical Man-Month
Group Intercommunication Formula
n(n − 1) / 2
Examples
Source: Craig Brown www.betterproject.net
208. Fred Brooks
The Mythical Man-Month
Group Intercommunication Formula
n(n − 1) / 2
Examples
5 developers -> 5(5 − 1) / 2 = 10 channels
of communication
Source: Craig Brown www.betterproject.net
209. Fred Brooks
The Mythical Man-Month
Group Intercommunication Formula
n(n − 1) / 2
Examples
5 developers -> 5(5 − 1) / 2 = 10 channels
of communication
10 developers -> 10(10 − 1) / 2 = 45
channels of communication
Source: Craig Brown www.betterproject.net
210. Fred Brooks
The Mythical Man-Month
Group Intercommunication Formula
n(n − 1) / 2
Examples
5 developers -> 5(5 − 1) / 2 = 10 channels
of communication
10 developers -> 10(10 − 1) / 2 = 45
channels of communication
50 developers -> 50(50 − 1) / 2 = 1225
channels of communication
Source: Craig Brown www.betterproject.net
211. Project implies change !
And as such
Resistance to change,
even within
the project team !
213. Project management:
1. Preliminary facts & questions
2. The Golden rule (& triangle)
3. The objectives
4. The planning
5. The context of the company
6. The team
7. The stakeholders
8. Contractual relations
9. Conflicts
216. Project
team
manages
and
completes
the
project
work.
Most
par.cipants
want
to
do
a
good
job,
but
they
are
also
concerned
with
other
obliga.ons
and
how
their
involvement
will
contribute
to
their
personal
goals
and
aspira.ons
217. Project
managers
naturally
compete
with
each
other
for
resources
and
support
from
top
management.
At
the
same
.me,
they
have
to
share
resources
and
exchange
218. FuncQonal
managers
depending
upon
how
the
project
is
organised
can
play
minor
or
major
role
toward
the
project
success,
for
example
providing
technical
input
etc.
219. Top
management
approves
funding
of
the
project
and
establishes
the
priori.es
within
the
organiza.on.
They
define
success,
rewards
for
the
successful
comple.ng
of
the
project.
Significant
adjustments
in
scope,
.me
and
cost
220. Project
sponsors
champion
of
the
project
and
use
their
influence
to
gain
approval
of
the
project.
Their
reputa.on
is
.ed
to
the
success
of
the
project
221. Customers
define
the
scope
of
the
project,
and
ul.mate
project
success
rests
in
their
sa.sfac.on.
Project
managers
need
to
be
responsive
to
changing
customer
needs
and
requirements
and
to
mee.ng
their
expecta.ons
222. AdministraQve
groups
such
as
human
resources,
informa.on
systems,
purchasing
agents,
maintenance
etc.
provide
valuable
support
service.
225. Project management:
1. Preliminary facts & questions
2. The Golden rule (& triangle)
3. The objectives
4. The planning
5. The context of the company
6. The team
7. The stakeholders
8. Contractual relations
9. Conflicts
229. Types
of
Contracts
Fixed Price
The contractor lowest bid agrees to
perform all work specified in the
contract at a fixed price.
Disadvantages
• More difficult and more costly to
prepare (for client)
• The risk of underestimating
project costs (for contractor)
Contract adjustments
• Re-determination provisions
• Performance incentives
230. Types
of
Contracts
Cost Plus
Contractor is reimbursed for all
direct allowable costs (materials,
labor, travel) plus prior-negotiated
fee (set as a percentage of the total
costs) to cover overhead and profit.
Risk to client is in relying on the
contractor’s best efforts to contain
costs
Controls on contractors
• performance and schedule
incentives
• costs-sharing clauses
231. Project management:
1. Preliminary facts & questions
2. The Golden rule (& triangle)
3. The objectives
4. The planning
5. The context of the company
6. The team
7. The stakeholders
8. Contractual relations
9. Conflicts
232. It’s not as easy as it sounds
Source: Craig Brown www.betterproject.net
233.
234. Ges.on
de
projets
Phase
«
PLAN
»
:
dire
ce
que
l’on
va
faire
dans
un
domaine
par.culier.
Phase
«
DO
»
:
faire
ce
que
l’on
a
dit
dans
ce
domaine.
Phase
«
CHECK
»
:
vérifier
qu’il
n’y
a
pas
d’écart
entre
ce
que
l’on
a
dit
et
ce
que
l’on
a
fait.
Phase
«
ACT
»
:
entreprendre
des
ac.ons
correc.ves
pour
régler
tout
écart
qui
aurait
été
constaté
précédemment.
237. La gestion de projet est une démarche visant à structurer, assurer
et optimiser le bon déroulement d'un projet qui doit être:
1. planifié
2. budgété (étude préalable des coûts et avantages ou revenus
attendus en contrepartie, des sources de financement, étude
des risques opérationnels et financiers et des impacts divers...)
3. Géré et organisé afin de maîtriser et piloter les risques
4. atteindre le niveau de qualité souhaité
5. faire intervenir et coordonner plusieur intervenants
6. Être géré par un comité de pilotage et/ou un chef de projet
Gestion de projets