Доклад на вебинаре "Портфель проектов - как сформировать и сбалансировать"

1. ПОРТФЕЛЬ ПРОЕКТОВ –
КАК СФОРМИРОВАТЬ И
СБАЛАНСИРОВАТЬ
Доклад на вебинаре 6 марта 2014 года

2. Меня зовут Евгений Пикулев







Директор компании «Гибкие технологи»
Профессиональный руководитель
проектов
Бизнес-тренер и консультант по
дисциплинам, связанным с управлением
проектами
Руководитель Екатеринбургского клуба
РП при ЕФ МО PMI
Преподаватель ВЭШ, бизнес-школы УрФУ
Участник конференций, автор статей
Экс вице-президент Казахстанского
отделения Международного Института
управления проектами (PMI)

3. О чем пойдет речь сегодня
1. Обсудим понятие портфеля
проектов.
2. Познакомимся с критериями
формирования портфеля
проектов.
3. Оценим критерии балансировки
портфеля проектов.

4. Портфель
• Портфель – набор проектов, программ,
портфелей и других работ, объединенных
вместе с целью эффективного управления
для достижения бизнес-целей
организации.

5. Немного истории

Появление термина «портфель» в
экономике (1952 год, Гарри Марковиц),
постановка задачи оптимизации фондового
портфеля:




Либо максимизация доходности при
фиксированном уровне риска
Либо минимизация риска при фиксированной
требуемой средней доходности
Смысл «портфельного» инвестирования –
распределение инвестиционного
потенциала между различными группами
активов.
Переход от управления портфелями ценных
бумаг к управлению портфелем проектов –
необходимость распределения ресурсов
между интересующими проектами.

6. Модель проектного управления
Взаимосвязь между стратегическим управлением, портфелем проектов,
программой, проектами и операционной деятельностью может быть
отражена в следующем виде:
Стратегическое управление
Управление портфелем проектов
Программы
Программы
Проекты
Проекты
Проекты
Проекты
Управление операционной деятельностью

7. Место управления проектами в
корпоративной структуре

8. Модель портфеля
Портфель
Субпортфели
Программы
Проекты
Проекты
Проекты
Программы
Подпрограммы
Проекты
Отдельные
работы
Проекты
Проекты

9. Цели управления портфелем
1. Установление жизнеспособного состава проектов и
программ.
2. Обеспечение сбалансированности портфеля.
3. Мониторинг процессов планирования и выполнения
выбранных проектов и программ.
4. Анализ эффективности портфеля проектов и поиск
путей ее повышения.
5. Сравнение возможностей новых проектов.
6. Предоставление информации и рекомендаций
руководителям всех уровней для принятия ими
решений.

10. Жизненный цикл портфеля
Создание портфеля
проектов
•
•
•
•
•
•
Определение
стратегических
целей
Определение
категорий проектов
Сбор данных по
проектам и
ресурсам
Сопоставление
проектов с целями
Распределение
проектов и
ресурсов по
категориям
Определение и
фиксация
атрибутов
проектов,
приоритетов и
бюджетов
Анализ и отбор
•
•
•
•
•
•
Анализ
соответствия
проектов стратегии
Агрегирование
данных отдельных
проектов по
срокам, стоимости,
ресурсам
Определение
доступности
ресурсов
Определение
квалификации
ресурсов
Анализ
финансовых
потоков
Выявление
межпроектных
зависимостей и
конфликтов
Исполнение и
контроль
Планирование
•
•
•
•
•
•
•
•
Определение
баланса между
потребностями и
наличием ресурсов
Максимизация
полезности портфеля
Уменьшения риска
портфеля в целом
Перераспределение
критических
ресурсов
Приведение
проектов и ресурсов
в соответствие
стратегии
Моделирование
альтернативных
вариантов
Сокращение
избыточных
ресурсов
Ускорение,
приостановки,
перепланирование и
аннулирование
проектов
•
•
•
•
•
•
•
•
Извещения об
изменениях в
портфеле
Отчет о степени
соответствия
стратегии и
приоритетам
Обновление
детальных планов
Перераспределение
исполнителей
Закрытие ненужных
договоров
Пересмотр
графиков проектов
и бюджетов
Инициация новых
проектов
Отчет о полезности
портфеля
инвесторам и
заказчикам

11. Процедура формирования портфеля проектов
1. Подготовка
предложения о запуске
проекта
Функциональный
заказчик
2. Экспертиза
предложения о запуске
проекта
Представитель
ген.заказчика
3. Контроль правильности
оформления
предложения
Проектный офис
4. Принудительное
ранжирование проекта
Проектный офис
5. Принятие решения о
запуске проекта
ЛПР
6. Включение проекта в
план
Проектный офис
7. Корректировка состава
проектов по выделенным
лимитам
Ген.заказчик
8. Учет зависимостей и
рисков
Руководитель портфеля

12. Формирование портфеля
Для оценки проектов при
принятии решений об их
запуске могут применяться
следующие группы критериев:
•
•
•
•
•
Стратегические
Финансовые
Рисковые
Эвристические
Прочие
Ранг (RANG), или оценка
проекта, может быть рассчитан
по формуле средневзвешенной
оценки :
n
(Ki * Pi)
RANG =
i=1
n
Ki
i=1
где
• Ki – вес критерия;
• Pi – оценка критерия по
пятибалльной шкале;
• i – порядковый номер критерия;
• n – количество критериев.

13. Описание стратегических критериев оценки
Группы процессов управления портфелем
Критерий
Вес критерия (Ki)
Описание критерия
2
Привязывает проект к конкретным
целям в стратегической карте
организации
2
Соответствие
целям
организации
Показывает, в какой степени данный
проект оказывает влияние на
достижение целей организации.
Влияние
Срочность
3
Шкалы для оценок критерия (Pi)
5 – соответствует трем и более
целям
3 – соответствует двум целям
1 – соответствует одной цели
0 – не соответствует ни одной цели
5 – повышает значение КПД более
чем на 10%
4 – повышает значение КПД от 7%
до 10%
3 – повышает значение КПД от 5%
до 7%
2 – повышает значение КПД от 3%
до 5%
1 – повышает значение КПД до 3%
0 – не повышает значения КПД
Определяет период времени, по
5 – до полугода
истечении которого последствия
4 – от полугода до года
проблемы, решаемой данным проектом, 3 – от года до трех лет
станут критичными для деятельности
1 – свыше трех лет
организации
0 - проблемы не могут стать
критичными

14. Описание финансовых критериев оценки
Группы процессов управления портфелем
Критерий
Вес критерия (Ki)
Период
окупаемости
Чистая
приведенная
стоимость
(NPV)
Доля
инвестиций
1
1
3
Описание критерия
Шкалы для оценок критерия (Pi)
Определяет период времени, за который 5 – до полугода
чистый денежный поток сравняется с
4 – от полугода до года
первоначальными инвестициями
3 – от года до двух лет
2 – от двух до трех лет
1 – от трех лет до пяти лет
0 – свыше пяти лет
Определяет прибыль за период с учетом
текущей стоимости годовых чистых
денежных притоков, рассчитываемой с
применением коэффициента
дисконтирования
5 – NPV свыше 50 млн.руб
4 – NPV от 10 до 50 млн.руб
3 – NPV от 5 до 10 млн.руб
2 – NPV от 1 до 5 млн.руб
1 – NPV от 0 до 1 млн.руб
0 – NPV отрицательная
Определяет стоимость проекта в
5 – менее 3%
процентах к общему объему инвестиций 3 – от 3% до 10%
организации
1 – от 10% до 20%
0 - более 20%

15. Описание рисковых критериев оценки
Группы процессов управления портфелем
Критерий
Вес критерия
(Ki)
Конфликт
ресурсов
1
Риск новизны
2
Сопротивлени
е внутри
организации
1
Описание критерия
Определяет время, на которое
занимаются стратегические
(ограниченные) ресурсы
организации с интенсивностью
более 50%
Определяет вероятность того, что
проект не достигнет цели из-за
недостаточной проработанности
новых решений
Шкалы для оценок критерия (Pi)
5 – до двух недель
3 – от 2 до 10 недель
1 – от 10 до 25 недель
0 – более 25 недель
5 – стандартная проверенная технология
3 – модернизированный вариант
стандартной технологии
1 – известная на рынке, но новая для
организации технология
0 – новая, не опробованная на рынке
технология
Определяет вероятность того, что 5 – предложены адекватные методы
результаты проекта будет
снижения риска, они реализуются по
невозможно использовать из-за
плану
сопротивления различных
3 – предложены методы снижения риска,
категорий персонала организации они реализуются частично
по причинам изменения
1 – предложены методы снижения риска,
процессов, влияния и т.д.
они не реализуются
0 - методы снижения риска не
предлагаются, работа с риском не ведется

16. Описание эвристических критериев оценки
•
•
•
•
•
•
Моральные соображения
Здравый смысл
Репутация компании
Точка зрения акционеров
Общественное мнение
Интуиция

17. Схема (таблица) процессов управления портфелем*
Области знаний
управления
портфелем
Стратегическое
управление
портфелем [4]
Корпоративное
управление
портфелем [5]
Управление
реализацией
портфеля [3]
Группы процессов управления портфелем
Определение портфеля [8]
4.1 Разработка
стратегического плана
портфеля
4.2 Разработка Устава
портфеля
4.3 Разработка дорожной
карты портфеля
5.1 Разработка Плана
управления портфелем
5.2 Формирование портфеля
Сбалансированное ведение
портфеля [6]
4.4 Управление изменениями в
стратегии
5.3 Оптимизация портфеля
Принятие решений и контроль
портфеля [2]
5.4 Принятие решений по
портфелю
5.5 Администрирование
портфеля
6.1 Разработка плана
реализации портфеля
6.2 Управление спросом и
предложением
6.3 Управление ценностью
портфеля
7.1 Разработка плана
7.2 Управление данными
управления коммуникациями портфеля
Управление
коммуникациями
[2]
8.1 Разработка плана
Управление
рисками портфеля управления рисками
портфеля
[2]
8.2 Управление рисками
портфеля
* - Процессы приведены по источнику: The Standard of Portfolio Management, PMI, Third Edition

18. Portfolio Management Process Group and Knowledge Areas
Mapping
Knowledge
Areas
Process Groups
Defining Process Group [8]
Aligning Process Group [6]
Portfolio Strategic
Management[4]
4.1 Develop Portfolio Strategic
Plan
4.2 Develop Portfolio Charter
4.3 Define Portfolio Roadmap
4.4 Manage Strategic Change
Portfolio
Governance
Management [5]
5.1 Develop Portfolio
Management Plan
5.2 Define Portfolio
5.3 Optimize Portfolio
Portfolio
Performance
Management [3]
6.1 Develop Portfolio
6.2 Manage Supply and Demand
Performance Management Plan 6.3 Manage Portfolio Value
Portfolio
Communication
Management [2]
Portfolio Risk
Management [2]
7.1 Develop Portfolio
Communication Management
Plan
7.2 Manage Portfolio Information
8.1 Develop Portfolio Risk
Management Plan
Authorizing and Controlling
Process Group [2]
8.2 Manage Portfolio Risks
5.4 Authorize Portfolio
5.5 Provide Portfolio Oversight
* - Процессы приведены по источнику: The Standard of Portfolio Management , PMI, Third Edition

19. Дорожная карта портфеля
Источник – «The Standard of Portfolio Management.Third Edition»

20. Структура портфеля ИТ-проектов (модель Уэйла)
Выделяется четыре
категории инвестиций
в ИТ
1.
2.
3
4
3.
4.
2
Вложение в инфраструктуру
(умеренные риски)
Инвестиции в системы обработки
транзакций (минимальные риски,
коэффициент окупаемости 25-40%)
Вложения в информационные
системы (умеренные риски)
Стратегические инвестиции (самые
высокие риски – 10% инвестиций
дают впечатляющие результаты,
50% даже не окупаются)
1
Источник: Г.Л.Ципес, А.С.Товб «Проекты и управление проектами в современной компании»

21. Специализированные портфели ИТ-проектов
Портфель,
Портфель, ориентированный
ориентированный на на оперативную реакцию на
снижение затрат
изменение конъюнктуры
рынка
Сбалансированный
портфель
13% 5%
20% 15%
14% 17%
40 %
15 %
11 %
42 %
50 %
58 %
Источник: Г.Л.Ципес, А.С.Товб «Проекты и управление проектами в современной компании»

22. Основные выводы
1
• Портфель удачно увязал с одной стороны
стратегию и операционную деятельность, с
другой проекты и процессы компании.
2
• Формирование портфеля основано, как
правило, на стратегических, финансовых,
рисковых и эвристических критериях.
3
• Балансировка портфеля – «скелет в шкафу».
Или от здравого смысла до равновесия
Нэша.

23. Спасибо за внимание!
«Всем чинам, на службе стоящим, мануфактур
советникам и прочим важных ремесловых
заведений помнить надлежит:
Все прожекты зело исправны быть должны, дабы
казну зрящно не разорять и Отечеству ущерба не
чинить!
А кто станет прожекты абы как ляпать – чина лишу
и кнутом драть велю…»
Указ Петра I
Написать мне: pikulev@pmi.ru