Makalah ini membahas tentang manajemen sumber daya manusia (MSDM) stratejik, meliputi analisis pekerjaan, perencanaan SDM, analisis kebutuhan SDM, rekrutmen dan seleksi, pelatihan dan pengembangan, perencanaan karir, kompensasi, serta hubungan SDM dengan agribisnis."

1. MAKALAH
diajukan untuk memenuhi salah satu tugas MSDM Stratejik
Dosen : Ade Fauji, SE, MM
Oleh :
Estu Rachmawati ( 11131231 )
SEKOLAH TINGGI ILMU EKONOMI
BINA BANGSA
JURUSAN MANAJEMEN
2016

2. KATA PENGANTAR
Puji syukur kehadirat Allah SWT yang Maha Pengasih lagi Maha
Penyayang, karena berkat rahmat dan hidayah-Nya, Penulis bisa menyusun dan
menyajikan makalah sebagai salah satu tugas mata kuliah MSDM Stratejik.
Penulis juga mengucapkan terima kasih kepada teman-teman, dosen, orang tua
yang telah memberikan bimbingannya kepada penulis dalam proses penyusunan
makalah ini. Tak lupa penulis mengucapkan terima kasih kepada berbagai pihak
yang telah memberikan dorongan dan motivasi.
Penulis menyadari bahwa dalam penyusunan makalah ini masih terdapat
banyak kekurangan dan jauh dari kesempurnaan. Oleh karena itu, penulis
mengharapkan kritik serta saran yang membangun guna menyempurnakan
makalah ini dan dapat menjadi acuan dalam menyusun makalah atau tugas-tugas
selanjutnya.
Penulis juga memohon maaf apabila dalam penulisan makalah ini terdapat
kesalahan pengetikan dan kekeliruan sehingga membingungkan pembaca dalam
memahami maksud penulis.
Serang, Juni 2016
Penulis

3. DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR..................................................................................... i
DAFTAR ISI...................................................................................................ii
BAB I .............................................................................................................1
I.1 Latar Belakang..........................................................................................1
I.2 Rumusan Masalah.....................................................................................2
I.3 Tujuan Masalah.........................................................................................2
BAB II PEMBAHASAN ...............................................................................3
II.1 Analisis Pekerjaan ...................................................................................3
II.1.1 Tujuan Analisis Pekerjaan.............................................................4
II.1.2 Pengumpulan Informasi Analisis Pekerjaan..................................5
II.1.3 Langkah-langkah dalam Analisis Pekerjaan..................................7
II.1.4 Teknik Analisis Pekerjaan.............................................................8
II.2 Perencanaan Pekerjaan Sumber Daya Manusia.....................................10
II.2.1Faktor-faktor yang Mempengaruhi Perencanaan Pekerjaan SDM11
II.2.2 Manfaat Perencanaan SDM.........................................................12
II.3 Analisis Kebutuhan SDM......................................................................15
II.3.1 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kebutuhan SDM .................15
II.4 Pengertian Rekrutmen dan Seleksi........................................................18
II.4.1 Tujuan Rekrutmen dan Seleksi....................................................19
II.4.2 Tahap Proses Rekrutmen dan Seleksi..........................................20
II.5 Pengertian Wawancara ..........................................................................21
II.5.1 Tujuan Wawancara......................................................................22
II.5.2 Bentuk-bentuk Wawancara..........................................................22
II.5.3 Fungsi Wawancara ......................................................................22
II.6 Pelatihan dan Pengembangan ................................................................23
II.6.1 Pengembangan Pendidikan dan Pelatihan Berbasis Kompetensi 23
II.7 Perencanaan dan Pengembangan Karir .................................................24
II.7.1 Pengertian Perencanaan Karir .....................................................24
II.7.2 Jenis-jenis Perencanaan Karir......................................................25
II.7.3 Tujuan Program Perencanaan Karir ................................................
26
II.8 Pengertian Kompensasi dan Manajemen Kompetensi ..........................26
II.8.1 Tujuan Kompensasi.....................................................................27
II.8.2 Tujuan Manajemen Kompensasi .................................................28
II.8.3 Metode Kompensasi ....................................................................29
II.9 SDM dan Agribisnis ..............................................................................30
II.9.1 Kepentingan Mutu di Sektor Agribisnis......................................31

4. BAB I
PENDAHULUAN
I.1 Latar Belakang
Sumber daya manusia merupakan salah satu sumber daya yang terdapat dalam
organisasi. Timbulnya kebutuhan akan profesionalisme untuk membantu
organisasi dalam melaksanakan tujuannya menunjukkan semakin berperannya
sumber daya manusia dalam mencapai keberhasilan organisasi dan semakin
meningkatnya perhatian terhadap manajemen SDM. Para manajer memberikan
perhatian penting kepada ketersediaan kemampuan-kemampuan dan keahlian-
keahlian yang dibutuhkan dalam rangka pertumbuhan bisnis, kualitas kemampuan
manajerial dan pengendalian terhadap biaya-biaya yang berhubungan dengan
pengelolaan sebagian besar karyawan yang memiliki kemampuan tinggi.
Agar tujuan organisasi dapat tercapai dengan baik, dibutuhkan sumber daya
manusia yang memenuhi syarat-syarat dan kriteria organisasi. Dari semua kriteria
tersebut diharapkan akan terbentuk sumber daya manusia yang produktif yang
berguna terhadap pencapaian tujuan organisasi. Manajemen yang baik akan cepat
tanggap dalam memenuhi kebutuhan karyawan yang memiliki kemampuan dari
keinginan untuk melaksanakan program-program organisasi. Untuk mengatasi
kebutuhan-kebutuhan tersebut, maka diperlukan perencanaan sumber daya
manusia. Hal ini diperlukan untuk memastikan bahwa mereka mempunyai
karyawan yang benar pada saat yang tepat untuk melaksanakan rencana
organisasi.
I.2 Rumusan Masalah
Dengan adanya latar belakang masalah tersebut, maka penulis merumuskan
masalahnya adalah sebagai berikut:
1. Apa yang dimaksud Analisis Pekerjaan dan Rancangan Pekerjaan?
2. Apa yang dimaksud Perencanaan Pekerjaan Sumber Daya Manusia?
3. Apa yang dimaksud Analisis Kebutuhan Sumber Daya Manusia?
4. Apa yang dimaksud Rekrutmen dan Seleksi?

5. 5. Apa yang dimaksud Teknik Wawancara?
6. Apa yang dimaksud Pelatihan dan Pengembangan?
7. Apa yang dimaksud Perencanaan dan Pengembangan karir ?
8. Apa yang dimaksud Manajemen Kompensasi?
9. Apa yang dimaksud Sumber Daya Manusia dan Agrabisnis?
I.3 Tujuan
Berdasarkan rumusan masalah diatas, tujuan dari penelitian ini adalah:
1. Untuk Mengetahui Analisis Pekerjaan dan Rancangan Pekerjaan?
2. Untuk Mengetahui Perencanaan Pekerjaan Sumber Daya Manusia?
3. Untuk Mengetahui Analisis Kebutuhan Sumber Daya Manusia?
4. Untuk Mengetahui Rekrutmen dan Seleksi?
5. Untuk Mengetahui Teknik Wawancara?
6. Untuk Mengetahui Pelatihan dan Pengembangan?
7. Untuk Mengetahui Perencanaan dan Pengembangan karir ?
8. Untuk Mengetahui Manajemen Kompensasi?
9. Untuk Mengetahui Sumber Daya Manusia dan Agrabisnis?

6. BAB II
PEMBAHASAN
II.1 Analisis Pekerjaan
Pekerjaan dianalisis sebagai kegiatan rutin pada manajemen strategis.
Kemudian diperbarui dengan pengertian mengenai pengukuran kinerja, biaya
dan standardisasi, peningkatan produktivitas prosedur teknik industri lainnya.
Beberapa terminologi tentang analisis pekerjaan, antara lain yaitu:
1. Analisis pekerjaan adalah ilmu pengetahuan yang mempelajari tentang
pekerjaan dan proses menentukan persyaratan yang harus disiapkannya,
termasuk didalamnya sistematika rekrutmen, evaluasi atau pengendalian,
dan organisasi atau perusahaannya. Dengan kata lain analisis pekerjaan
adalah mempelajari mencari, dan mmenentukan gambaran atau desain
dari aktivitas-aktivitas yang menentukan tugas-tugas, kewajiban dan
wujud tanggung jawab dari setiap pekerjaan yang dilakukan karyawan.
2. Analisis pekerjaan juga dapat diartikan sebagai proses pengumpulan dari
pemeriksaan atas aktvitas-aktivitas kerja pokkok di dalam sebuah posisi
serta kualifikasi (keahlian, pengetahuan, kemampuan, serta sifat-sifat
individu lainnya) yang diperlukan untuk melaksanakan aktivitas-
aktivitasnya.
3. Analisis pekerjaan merupakan kegiatan atau proses menghimpun dan
menyusun berbagai informasi yang berkenaan dengan setiap pekerjaan,
tugas-tugas, jenis pekerjaan, dan tanggung jawab secara operasional
untuk mewujudkan tujuan organisasi atau bisnis sebuah perusahaan.
4. Analisis pekerjaan adalah pengumpulan, penilaian, dan penyusunan
informasi secara sistematis mengenai tugas-tugas dalam perusahaan .
5. Analisis pekerjaan adalah suatu usaha untuk mencari tahu tentang jabatan
atau pekerjaan yang berkaitan dengan tugas-tugas yang dilakukan dalam
jabatan teresbut.
6. Analisis pekerjaan adala studi sistematis suatu pekerjaan dari organisasi
untuk memperoleh informasi guna menentukan faktor yang dapat
dikompensasikan dari suatu pekerjaan.

7. 7. Analisis pekerjaan menyediakan informasi bagi informasi yang telah
mereka dapatkan dari deskripsi tugas dan melakukan penilaian pekerjaan,
proses menentukan tingkat kesulitan suatu pekerjaan untuk kompensasi
dimaksud.
8. Analisis pekerjaan aalah suatu proses sistematis untuk mengumpulkan
informasi atas aspek penting yang berkaitan dengan suatu pekerjaan.
Dengan demikian, pada intinya analisis pekerjaan adalah menempatkan
orang yang tepat pada suatu pekerjaan tertentu, sesuai dengan kemampuan,
keahlian dan pengalaman dalam melaksanakan suatu pekerjaan. Jadi, hal ini
dapat menghindari hal-hal yang kurang menguntungkan bagi perusahaan,
seperti seringnya mengganti atau menempatkan orang yang kurang tepat
untuk suatu jabatan di dalam organisasi atau perusahaan.
II.1.1Tujuan Analisis Pekerjaan
Menciptakan SDM yang handal dalam menghadapai tantangan
teknologi modern, merasakan kenyamanan dalam bekerja, bermartabat
dan berkeadilan di dalam suatu perusahaan ada beberapa hal penting
yang harus diperhatikan. Pertama, penggunaan teknologi canggih
sekalipun, analisis pekerjaan harus berpikir panjang untuk memenuhi
tuntutan suatu pekerjaan, seperti keterampilan dan pelatihan. Kedua,
kenyamanan dan suasana kerja akan menciptakan hasil kerja yang
maksimal dengan menjunjung tinggi harkat dan martabatnya sebagai
manusia.
Untuk menghadapi tantangan tersebut analisis pekerjaan SDM
harus dilaksanakan secara profesional, karena akan menentukan
kualifikasi yang secara langsung dan berpengaruh terhadap
keberhasilan perusahaan yang ditentukan oleh manajer dalam
mewujudkan keberadaannya yang penuh kompetisi di masa depan.
Tindakan-tindakan yang diperlukan oleh manajemen SDM untuk
mencapai tujuan yang didasarkan pada informasi analisis pekerjaan
adalah sebagai berikut:

8. a. Evaluasi peran lingkungan terhadap pekerjaan individu
b. Kaji kembali kemungkinan ada persyaratan kerja yang usang
c. Ciptakan peraturan yang dapat menguntungkan semua pihak
d. Rancang kebutuhan SDM masa depan
e. Sesuaikan antara jumlah pelamar dan pekerjaan yang tersedia
f. Rancang kebutuhan pendidikan dan pelatihan untuk karyawan baru
maupun karyawan yang sudah berpengalaman
g. Rancang rencana pengembangan potensi karyawan
h. Tentukan standar kerja/prestasi realistis
i. Penempatan karyawan hendaknya sesuai dengan minatnya
j. Penempatan karyawan harus sesuai dengan keahliannya
k. Berikan kompensasi secara wajar
II.1.2 Pengumpulan Informasi Analisis Pekerjaan
Sistem informasi SDM juga berperan sangat signifikan dalam
analisis pekerjaan. Melalui uraian spesifikasi dan standar pekerjaan,
satuan kerja yang mengelola SDM dapat mengambil berbagai langkah
yang diperlukan. Berbagai langkah yang dimaksud tentunya yang
berguna baik untuk kepentingan internal dan eksternal. Internal, artinya
informasi pekerjaan dapat dikelompokkan berdasarkan jenisnya seperti
ekspor-impor, marketing, account officer, costumer service, dan
general administration department ataupun lainnya. Keuntungan secara
eksternal adalah pembuktian kepada aoarat pemerintah bahwa
perusahaan telah menaati berbagai ketentuan perundang-undangan di
bidang ketenagakerjaan, seperti: Upah Minimum Regional (UMR),
kondisi kerja, hak cuti kerja dan jam kerja yang ditentukan pemerintah.
Seorang analis pekerjaan harus memiliki salah satu fungsi
pokoknya, yaitu mengumpulkan informasi tentang semua pekerjaan
dalam suatu perusahaan dan ciri-ciri pekerja yang melakukan pekerjaan
tersebut. Identifikasi pekerjaan, penyusunan kuesioner dan

9. pengumpulan informasi adalah hal penting dalam menyusun analisis
pekerjaan.
Sebelum pengumpulan informasi dilakukan, perlu dijelaskan
terlebih dahulu kepada karyawan yang akan melakukan analisis
pekerjaan. Penjelasan ini sangat diperlukan agar informasi dapat
diperoleh selengkap dan sebaik mungkin, karena nantinnya akan
digunakan sebagai alat pengambilan keputusan di bidang SDM.
Setiap karyawan perlu memahami betul maksud dan tujuan
pengumpulan informasi analisis pekerjaan. Dengan analisis pekerjaan
yang benar akan diperoleh kepercayaan sebagai sarana sosialisasi dan
pemahaman yang menyeluruh dalam lingkungan perusahaan,
lingkungan kerja, dan bagi karyawan dalam melakukan analisis
pekerjaan ini tidak terlepas dari peran penyelia atau atasan langsung
dari karyawan tersebut.
Tugas para penyelia tersebut adalah sebagai berikut:
a. Mengidentifikasi pekerjaan yang harus dianalisis
b. Mengembangkan dan mempersiapkan daftar analisis pekerjaan,
dengan jalan menentukan:
1) Status dan identifikasi, maksud dan tujuan, pengelompokan,
penggunaan hasil analisis, atasan dan waktu.
2) Tugas-tugas dan tanggung jawab (duties and responsibiltity)
3) Karakterisitik karyawan dan kondsi kerja (human
characteristics and working conditions)
4) Standar kinerja karyawan (performance standar)
c. Mengumpulkan informasi analisis pekerjaan, melalui:
1) Wawancara langsung dengan karyawan (interwiews)
2) Diskusi dengan tenaga ahli (panel of experts)
3) Daftar kuesioner (mail questionnaires)
4) Catatan kerja karyawan (employee log)
5) Observasi langsung (observation)
6) Kombinasi teknik pengumpulan data (combination)

10. Ada empat metode dasar yang dapat digunakan secara terpisah atau
kombinasi dalam mengumpulkan informasi analisis pekerjaan, yaitu
pengamatan, wawancara, daftar pertanyaan, catatan/buku harian
pekerjaan, informasi dari karyawan yang lebih senior dan temuan
auditor (SPI, Internal Control/audit, Akuntan Publik, BPKP, BPK).
Pada setiap metode ini, informasi tentang pekerjaan dikumpulkan dan
kemuadian dipelajari dalam kaitan dengan tugasnya. Analisis pekerjaan
seperti ini dikenal sebagai berorientasi tugas (job oriented). Pada sisi
lain, suatu pekerjaan dapat dianalisis dalam kaitan dengan perilaku atau
apa yang dikerjakan oleh karyawan untuk melaksanakan pekerjaan
tersebut (seperti komputasi, mengoordinir, atau bernegosiasi). Hal ini
dikenal sebagai analisis pekerjaan berorientasi kerja (work oriented).
II.1.3 Langkah-Langkah dalam Analisis Pekerjaan
a. Langkah 1, menyediakan suatu pandangan yang luas bagaimana
masing-masing pekerjaan, berkait dengan perusahaan secara
keseluruhan. Struktur organisasi dan tabel proses digunakan untuk
melengkapi langkah 1.
b. Langkah 2, untuk mendorong menentukan bagaimana analisis
pekerjaan dan informasi rancang pekerjaan akan digunakan. Pada
umumnya langkah ini memerlukan waktu dan biaya yang mahal
untuk meneliti tiap-tiap pekerjaan, sehingga suatu contoh yang
mewakili pekerjaan perlu untuk terpilih. Sejalan dengan hal
tersebut, pada langkah 3 dipilih pekerjaan untuk dianalisis.
c. Langkah 3, melibatkan penggunaan dari teknik analisis pekerjaan
yang bisa diterima. Teknik analisis digunakan untuk
mengumpulkan data atas karakteristik pekerjaan, perilaku yang
diperlukan, dan karakteristik suatu karyawan yang harus
melaksanakan pekerjaan tersebut:
d. Langkah 4, mengumpulkan informasi yang digunakan
e. Langkah 5, untuk mengembangkan suatu deskripsi tugas

11. f. Langkah 6, mempersiapkan suatu spesifikasi pekerjaan
II.1.4 Teknik Analisis Pekerjaan
Ada beberapa metode pengumpulan data, seperti tanya jawab,
pengisian daftar pertanyaan serta catatan kerja harian. Untuk itu analis
perlu memilih metode yang dianggap terbaik atau kombinasi optimal
dari metode yang ada.
a. Pengamatan
Merupakan cara untuk mengamati perilaku karyawan yang dapat
dilakukan secara langsung dan tidak langsung kepada individu
maupun kelompok. Ada 3 hal yang harus diperhatikan agar hasil
pengamatan akurat dan valid, yaitu:
1. Diperlukan metode sedemikian rupa sehingga hasilnya tidak
bias dan tidak subjektif
2. Tidak menilai karyawan saja, tetapi seharusnya lebih
memfokuskan pada penilaian perilaku persyaratan pekerjaan
yang sudah ditetapkan
3. Hasil pengamatan akan relatif lebih cermat dan objektif,
manakala objek telaahnya pada jenis pekerjaan yang tangible
daripada yang intangible.
Kelemahan teknik ini:
1. Informasi yang dikumpulkan tidak terlalu akurat karena ketika
dianalisis pekerjaannya para karyawan berusaha bekerja lebih
keras, lebih baik, dan lebih produktif karena mereka sadar
bahwa cara kerja mereka sedang diamati
2. Diperlukan biaya yang banyak
3. Proses pelaksanaannya memerlukan waktu lama
b. Wawancara
Melalui wawancara dengan pemegang pekerjaan dan jabatan, baik
secara individu maupun kelompok, akan diperoleh informasi
tentang hubungan antara persyaratan kerja dan kinerja atau perilaku

12. yang bersangkutan. Walaupun banyak memerlukan waktu dan
biaya, hasil teknik ini cukup akurat.
c. Pandangan pejabat, atasan langsung atau karyawan senior
Kelemahan pendekatan ini adalah:
1. Kemungkinan ada pertanyaan yang tidak dijawab
2. Jawaban sulit dipertanggungjawabkan
3. Adanya karyawan yang tidak mengembalikan kuesioner
4. Terkadang terpaksa dilakukan penelitian ulang karena adanya
indikator yag tidak diwakili
Keuntungan penggunaan teknik ini adalah:
1. Biaya relatif murah
2. Jumlah responden tidak terbatas
3. Menghemat waktu
d. Catatan harian pekerjaan karyawan
Teknik ini dapat memberikan informasi yang akurat dan tepat.
Kelemahan teknik ini, karyawan enggan mengisi buku catatan
harian masing-masing karena adanya anggapan menambah beban
serta adanya kesan terlampau ketatnya pengawasan dan tidak
dipercaya.
e. Teknik kombinasi
Teknik dari gabungan berbagai teknik pengumpulan informasi.
Penggunaan teknik dimaksudkan untuk meningkatkan kualitas
informasi, serta mengurangi beban biaya
II.2 Perencanaan Pekerjaan Sumber Daya Manusia (SDM)
Perencanaan kebutuhan tenaga kerja atau sumber daya manusia (SDM)
dimaksudkan agar jumlah kebutuhan tenaga kerja masa kini dan masa depan
sesuai dengan beban pekerjaan, kekosongan-kekosongan dapat dihindarkan dan

13. semua pekerjaan dapat dilaksanakan. Perencanaan kebutuhan tenaga kerja ini
harus didasarkan pada informasi dari faktor internal & faktor eksternal
perusahaan.
Sumber daya manusia (SDM) merupakan salah satu faktor kunci dalam
reformasi ekonomi, yakni bagaimana menciptakan SDM yang berkualitas dan
memiliki keterampilan serta berdaya saing tinggi dalam persaingan global yang
selama ini kita abaikan. Dalam kaitan tersebut setidaknya ada dua hal penting
menyangkut kondisi SDM Indonesia, yaitu:
1. Adanya ketimpangan antara jumlah kesempatan kerja dan angkatan kerja.
Jumlah angkatan kerja nasional pada krisis ekonomi tahun pertama (1998) sekitar
92,73 juta orang, sementara jumlah kesempatan kerja yang ada hanya sekitar
87,67 juta orang dan ada sekitar 5,06 juta orang penganggur terbuka (open
unemployment). Angka ini meningkat terus selama krisis ekonomi yang kini
berjumlah sekitar 8 juta.
2. Tingkat pendidikan angkatan kerja yang ada masih relatif rendah. Struktur
pendidikan angkatan kerja Indonesia masih didominasi pendidikan dasar yaitu
sekitar 63,2 %. Kedua masalah tersebut menunjukkan bahwa ada kelangkaan
kesempatan kerja dan rendahnya kualitas angkatan kerja secara nasional di
berbagai sektor ekonomi.Lesunya dunia usaha akibat krisis ekonomi yang
berkepanjangan sampai saat ini mengakibatkan rendahnya kesempatan kerja
terutama bagi lulusan perguruan tinggi. Sementara di sisi lain jumlah angkatan
kerja lulusan perguruan tinggi terus meningkat. Sampai dengan tahun 2000 ada
sekitar 2,3 juta angkatan kerja lulusan perguruan tinggi. Kesempatan kerja yang
terbatas bagi lulusan perguruan tinggi ini menimbulkan dampak semakin banyak
angka pengangguran sarjana di Indonesia.
II.2.1 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Perencanaan Sumber Daya
Manusia
Proses perencanaan sumber daya manusia dapat dipengaruhi oleh beberapa
faktor, antara lain:
1. Lingkungan Eksternal

14. Perubahan-perubahan lingkungan sulit diprediksi dalam jangka pendek dan
kadang-kadang tidak mungkin diperkirakan dalam jangka panjang.
a. Perkembangan ekonomi mempunyai pengaruh yang besar tetapi sulit
diestimasi. Sebagai contoh tingkat inflasi, pengangguran dan tingkat bunga
sering merupakan faktor penentu kondisi bisnis yang dihadapi perusahaan.
b. Kondisi sosial-politik-hukum mempunyai implikasi pada perencanaan sumber
daya manusia melalui berbagai peraturan di bidang personalia, perubahan
sikap dan tingkah laku, dan sebagainya.
c. Sedangkan perubahan-perubahan teknologi sekarang ini tidak hanya sulit
diramal tetapi juga sulit dinilai. Perkembangan komputer secara dasyat
merupakan contoh jelas bagaimana perubahan teknologi menimbulkan
gejolak sumber daya manusia.
d. Para pesaing merupakan suatu tantangan eksternal lainnya yang akan
mempengaruhi permintaan sumber daya manusia organisasi. Sebagai contoh,
“pembajakan” manajer akan memaksa perusahaan untuk selalu menyiapkan
penggantinya melalui antisipasi dalam perencanaan sumber daya manusia.
2. Keputusan-keputusan Organisasional
Berbagai keputusan pokok organisasional mempengaruhi permintaan sumber
daya manusia.
a. Rencana strategis perusahaan adalah keputusan yang paling berpengaruh.
Ini mengikat perusahaan dalam jangka panjang untuk mencapai sasaran-
sasaran seperti tingkat pertumbuhan, produk baru, atau segmen pasar baru.
Sasaran-sasaran tersebut menentukan jumlah dan kualitas karyawan yang
dibutuhkan di waktu yang akan datang.
b. Dalam jangka pendek, para perencana menterjemahkan rencana-rencana
strategi menjadi operasional dalam bentuk anggaran. Besarnya anggaran
adalah pengaruh jangka pendek yang paling berarti pada kebutuhan sumber
daya manusia.
c. Forecast penjualan dan produksi meskipun tidak setepat anggaran juga
menyebabkan perubahan kebutuhan personalia jangka pendek.
d. Perluasan usaha berarti kebutuhan sumber daya manusia baru.

15. e. Begitu juga, reorganisasi atau perancangan kembali pekerjaan-pekerjaan
dapat secara radikal merubah kebutuhan dan memerlukan berbagai tingkat
ketrampilan yang berbeda dari para karyawan di masa mendatang.
3. Faktor-faktor Persediaan Karyawan
Permintaan sumber daya manusia dimodifakasi oleh kegiatan-kegiatan
karyawan.Pensiun, permohonan berhenti, terminasi, dan kematian semuanya
menaikkan kebutuhan personalia.Data masa lalu tentang faktor-faktor tersebut dan
trend perkembangannya bisa berfungsi sebagai pedoman perencanaan yang
akurat.
II.2.2 Manfaat Perencanaan SDM
Dengan perencaaan tenaga kerja diharapkan dapat memberikan beberapa
manfaat baik bagi perusahaan maupun bagi karyawan. Manfaat-manfaat tersebut
antara lain:
1. Perusahaan dapat memanfaatkan sumber daya manusia yang ada dalam
perusahaan secara lebih baik. Perencanaan sumber daya manusia pun perlu
diawali dengan kegiatan inventarisasi tentang sumber daya manusia yang sudah
terdapat dalam perusahaan. Inventarisasi tersebut antara lain meliputi:
a. Jumlah karyawan yang ada
b. Berbagai kualifikasinya
c. Masa kerja masing-masing karyawan
d. Pengetahuan dan keterampilan yang dimiliki, baik pendidikan formal maupun
program pelatihan kerja yang pernah diikuti
e. Bakat yang masih perlu dikembangkan
f. Minat karyawan, terutama yang berkaitan dengan kegiatan di luar tugas
pekerjaan
g. Hasil inventarisasi tersebut sangat penting, bukan hanya dalam rangka
pemanfaatan sumber daya manusia dalam melaksanakan tugas-tugas
sekarang, akan tetapi setidaknya berhubungan dengan empat kepentingan di
masa depan, yaitu: promosi karyawan tertentu untuk mengisi lowongan
jabatan yang lebih tinggi jika karena berbagai sebab terjadi kekosongan,

16. peningkatan kemampuan melaksanakan tugas yang sama, dalam hal
terjadinya alih wilayah kerja yang berarti seseorang ditugaskan ke lokasi baru
tetapi sifat tugas jabatanya tidak mengalami perubahan.
2. Melalui perencanaan sumber daya manusia yang matang, efektifitas kerja
juga dapat lebih ditingkatkan apabila sumber daya manusia yang ada telah sesuai
dengan kebutuhan perusahaan. Standard Operating Prosedure (SOP) sebagai
pedoman kerja yang telah dimiliki yang meliputi: suasana kerja kondusif,
perangkat kerja sesuai dengan tugas masing-masing sumber daya manusia telah
tersedia, adanya jaminan keselamatan kerja, semua sistem telah berjalan dengan
baik, dapat diterapkan secara baik fungsi organisasi serta penempatan sumber
daya manusia telah dihitung berdasarkan kebutuhan dan beban kerja.
3. Produktivitas dapat lebih ditingkatkan apabila memiliki data tentang
pengetahuan, pekerjaan, pelatihan yang telah diikuti oleh sumber daya manusia.
Dengan mengikutsertakan karyawan dalam berbgai pendidikan dan pelatihan,
akan mendorong karyawan untuk meningkatkan produktivitas kerjanya. Melalui
pendidikan dan pelatihan dapat meningkatkan kemampuan dan keterampilan
sumber daya manusia yang diikuti dengan peningkatan disiplin kerja yang akan
menghasilkan sesuatu secara lebih professional dalam menangani pekerjaan yang
berkaitan langsung dengan kepentingan perusahaan.
4. Perencanaan sumber daya manusia berkaitan dengan penentuan kebutuhan
tenaga kerja di masa depan, baik dalam arti jumlah dan kualifikasinya untuk
mengisi berbagai jabatan dan menyelengarakan berbagai aktivitas baru kelak.
5. Salah satu segi manajemen sumber daya manusia yang dewasa ini
dirasakan semakin penting ialah penaganan informasi ketenagakerjaan. Dengan
tersedianya informasi yang cepat dan akurat semakin penting bagi perusahaan,
terutama perusahaan yang memiliki sumber daya manusia yang banyak dengan
cabang yang tersebar di berbagai tempat (baik dalam negeri maupun di luar
negeri).
Dengan adanya informasi ini akan memudahkan manajemen melakukan
perencanaan sumber daya manusia (Human Resources Information) yang berbasis

17. pada teknologi canggih merupakan suatu kebutuhan yang tidak dapat dihindarkan
di era perubahan yang serba cepat.
6. Seperti telah dimaklumi salah satu kegiatan pendahuluan dalam
melakukan perencanaan termasuk perencanaan sumber daya manusia adalah
penelitian. Berdasarkan bahan yang diperoleh dan penelitian yang dilakukan
untuk kepentingan perencanaan sumber daya manusia, akan timbul pemahaman
yang tepat tentang situasi pasar kerja dalam arti:
a. Permintaan pemakai tenaga kerja atas tenaga kerja dilihat dan segi jumlah,
jenis, kualifikasi dan lokasinya.
b. Jumlah pencari pekerjaan beserta bidang keahlian, keterampilan, latar
belakang profesi, tingkat upah atau gaji dan sebagainya.
Pemahaman demikian penting karena bentuk rencana yang disusun dapat
disesuaikan dengan situasi pasaran kerja tersebut.
7. Rencana sumber daya manusia merupakan dasar bagi penyusunan program
kerja bagi satuan kerja yang menangani sumber daya manusuia dalam perusahaan.
Salah satu aspek program kerja tersebut adalah pengadaan karyawan baru guna
memperkuat tenaga kerja yang sudah ada demi peningkatan kemampuan
perusahaan mencapai tujuan dan berbagai sasarannya.Tanpa perencanaan sumber
daya manusia, sukar menyusun program kerja yang realistik.
8. Mengetahui pasar tenaga kerja. Pasar kerja merupakan sumber untuk
mencari calon-calon sumber daya manusia yang potensial untuk diterima
(recruiting) dalam perusahaan. Dengan adanya data perencanaan sumber daya
manusia di samping mempermudah mencari calon yang cocok dengan kebutuhan,
dapat pula digunakan untuk membantu perusahaan lain yang memerlukan sumber
daya manusia.
9. Acuan dalam menyusun program pengembangan sumber daya manusia.
Perencanaan sumber daya manusia dapat dijadikan sebagi salah satu sumbangan
acuan, tetapi dapat pula berasal dari sumber lain. Dengan adanya data yang
lengkap tentang potensi sumber daya manusia akan lebih mempermudah dalam
menyusun program yang lebih matang dan lebih dapat dipertanggungjawabkan.
Berdasarkan hal-hal tersebut, dapat diketahui manfaat dari perencanaan sumber

18. daya manusia dalam suatu perusahaan sebagai sesuatu yang sangat penting, demi
kelancaran dan tercapainya tujuan dari perusahaan.
II.3 Analisis Kebutuhan Sumber Daya Manusia
Kebutuhan (demand) atau permintaan akan sumber daya manusia oleh suatu
organisasi adalah merupakan ramalan kebutuhan akan sumber daya manusia ini
bukan sekedar kuantitas atau jumlah saja tetapi juga menyangkut soal kualitas.
Dalam meramalkan kebutuhan sumber daya manusia yang akan datang perlu
memperhitungkan faktor-faktor yang mempengaruhi perkembangan organisasi itu.
II.3.1 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kebutuhan SDM
Faktor-faktor yang mempengaruhi dan harus diperhitungkan dalam membuat
ramalan kebutuhan sumber daya manusia pada waktu yang akan datang antara
lain:
II.3.1.1 Faktor Eksternal
Faktor eksternal adalah kondisi lingkungan bisnis yang berada diluar
kendali perusahaan yang berpengaruh pada rencana strategic dan rencana
operasional, sehingga langsung atau tidak langsung berpengaruh pada
perencanaan SDM. Faktor eksternal tersebut pada dasarnya dapat dikategorikan
sebagai sebab atau alasan permintaan SDM dilingkungan sebuah
organisasi/perusahaan. Sebab atau alasan terdiri dari:
a. Ekonomi Nasional dan Internasional (Global)
Faktor ini pada dasarnya berupa kondisi dan kecendrungan pertumbuhan ekonomi
dan moneter nasional dan/atau Internasional yang berpengaruh pada kegiatan
bisnis setiap dan semua organisasi atau perusahaan.

19. b. Sosial, politik dan budaya.
Faktor ini tercermin dalam kondisi kehidupan bermasyarakat, berbangsa dan
bernegara di wilayah Negara tempat operasional sebuah organisasi atau
perusahaan menjalankan operasional bisnisnya.
c. Perkembangan ilmu dan teknologi
Perkembangan dan kemajuan Ilmu dan Teknologi berpengaruh pada kecepatan
dan kualitas proses produksi dalam bentuk teknologi untuk mendesain produk,
meningkatkan efisiensi kerja, produktivitas dan kualitas produk, termasuk juga
teknologi pemberian pelayanan yang sesuai dengan keinginan dan kebutuhan
konsumen. Organisasi yang tidak mampu mengadaptasi kemajuan dan
perkembangan teknologi baru yang canggih dalam melaksanakan pekerjaan, akan
ditinggalkan atau tersisih dalam berkompetisi.
d. Pasar Tenaga Kerja dan Perusahaan pesaing
Pasar tenaga kerja adalah areal geografi yang memiliki persediaan tenaga kerja
yang dibutuhkan (demand) sebuah perusahaan. Dan perusahaan pesaing adalah
hal yang harus dipertimbangkan dalam memprediksi kebutuhan SDM.
II.3.1.2 Faktor Internal
Faktor internal adalah kondisi persiapan dan kesiapan SDM sebuah
organisasi/perusahaan dalam melakukan operasional bisnis pada masa sekarang
dan untuk mengantisipasi perkembangannya dimasa depan. Dengan kata lain
faktor internal adalah alasan permintaan SDM, yang bersumber dari kekurangan
SDM didalam organisasi/perusahaan yang melaksanakan bisnisnya, yang
menyebabkan diperlukan penambahan jumlah SDM. Alasan ini terdiri dari:

20. a. Faktor Rencana Strategik dan Rencana Operasional
Faktor ini merupakan penyebab utama yang terpenting dalam memprediksi
kebutuhan SDM.
b. Faktor Prediksi Produk dan Penjualan
Sebuah organisasi atau perusahaan harus melakukan prediksi produk yang akan
dihasilkannya dan memprediksi pula produk yang bisa dipasarkan. Prediksi ini
pada dasarnya merupakan prediksi laba yang dapat diraih, dengan
mempergunakan jumlah dan kualitas SDM yang sudah dimiliki oleh
organisasi/perusahaan. Kemungkinan meningkat dan menurunnya produk dan
pemasaran atau laba perusahaan, sangat besar pengaruhnya pada prediksi
kebutuhan SDM.
c. Faktor Pembiayaan SDM
Dalam memprediksi kebutuhan SDM sekurang-kurangnya harus sesuai dengan
kemampuan organisasi/perusahaan membayar upah/gaji tetap sebagai bagian
pembiayaan SDM dari presentase laba yang dapat diraih organisasi/perusahaan
secara berkelanjutan.
d. Faktor Pembukaan Bisnis baru
Pengembangan produk baru akan berdampak diperlukannya penambahan SDM,
karena terjadi penambahan pekerjaan dan bahkan mungkin bertambahnya jabatan
baru. Untuk itu perlu dilakukan prediksi kebutuhan SDM dalam perencanaan
SDM, baik jumlah maupun kualitasnya, yang disebabkan oleh pengembangan
bisnis baru dilingkungan sebuah organisasi/perusahaan.

21. e. Faktor Desain Organisasi dan Desain Pekerjaan
Semakin banyak unit kerja dalam struktur organisasi, maka semakin banyak dan
semakin bervariasi kualifikasi permintaan dalam perencanaan SDM sebuah
organisasi/perusahaan.
f. Faktor Keterbukaan dan keikutsertaan para manajer
Pada dasarnya faktor ini berkenaan dengan keterbukaan dan kebijaksanaan
Manajer Puncak. Kebijaksanaan tanpa diskriminasi dengan nilai-nilai demokratis
memungkinkan perencanaan SDM memprediksi jumlah dan kualifikasi
permintaan SDM secara akurat dan obyektif.
II.4 Pengertian Rekrutmen dan Seleksi
Rekrutmen adalah serangkaian aktifitas mencari dan memikat pelamar kerja
dengan motivasi,kemampuan,keahlian,dan pengetahuan yang diperlukan guna
menutupi kekurangan yang diidentifikasi dalam perencanaan kepegawaian
Simamora:1997
Dalam proses rekrutmen yaitu:
 Untuk memonitor perubahan lingkungan dan organisasi yang
menimbulkan kebutuhan sumber daya alam manusia, dan menetapkan
pekerjaan yang harus diisi dan tipe pelamar yang diperlukan.
 Untuk menyebar luaskan kepada pelamar yang potensial bahwa ada
lowongan pekerjaan,sehingga menarik pada pelamar yang
bersangkutandan menyisihkan pelamar yanga kurang memenuhi
kualifikasi yang diperlukan.
Schuler,Jackson:1997
 Terus berupanya mendapatkan informasi mengenai perkembangan kondisi
pasar tenaga kerja
 Menyusun bahan rekrutmen yang efektif

22.  Menentukan kebutuhan jangka pendek dan jangka panjang perusahaan
dalam hal jenis pekerjaan (job title) dan levelnya dalam perusahaan.
 Dan menyusu program rekrutmen yang sistematis dan terpadu.
Seleksi adalah proses dimana suatu organisasi memilih orang atau orang yang
terbaik dari suatu daftar pelamar yang memenuhi kriteria seleksi untuk posisi
yang tersedia untuk diisi (Ivancevich:1992)
II.4.1 Tujuan Rekrutmen dan Seleksi
a. Menyediakan sekumpulan calon tenaga kerja yang memenuhi syarat
b. Wawasan dan nilai perusahaan,agar konsisten dengan strategy
c. untuk mengkoordinasi upaya perekrutan dengan program seleksi dan
pelatihan
d. memenuhi tanggung jawab perusahaan dalam upanya menciptakan
kesempatan kerja
II.4.2 Tahap Proses Rekrutme dan Seleksi
Proses pencarian karyawan untuk ditempatkan dalam suatu jabatan tertentu
dalam suatu perusahaan atau organisasi,pada umumnya meliputi proses
rekrutmen pencarian calon karyawan secara terinci meliputi kegiatan di
bawah ini:
1. Proses rekrutmen
A. memasang iklan di berbagai media cetak,seperti Koran,majalah,atau
radia dan televise
B. Pencari kerja melamar sendiri di perusahaan
C. Pendekatan langsung ke sekolah dan lembaga pendidikan

23. 2. Seleksi Calon Karyawan
A. Seleksi surat lamaran
Menyeleksi surat lamran yang memenuhi syarat dan suarat lamaran
yang tidak memenuhi syarat berarti gugur,sedangkan lamaran yang
memenuhi syarat dipanggil untuk mengikuti seleksi berikutnya.Dalam
surat panggilan harus dicantumkan waktu,tempat,dan alat yang
diperlukan untuk mengikuti seleksi tersebut.
B. Wawancara awal
Dalam wawancara tim penyeleksi perusahaan mengadakan wawancara
formal dan mendalam dengan pelamar,dengan demikian akan didaptkan
data yang lebih ko mplit dengan percakapan langsung,pewawancara
yang berpengalaman dan jeli dapat menggali kemampuan seorang
pelamar.akan diperoleh informasi dari setiap pelamar kemudian
dibandingkan satu persatu siapa yang paling tinggi kemampuanya untuk
melakukan pekerjaannya.
C. Ujian psikotes ,wawancara
adalah proses menguji kemempuan mental pelamar untuk mengukur
apakah mentalnya sesuai dengan yang didinginkan,jenis-jenis tes
psikologi:
1. Tes kecerdasan yaitu mengetes kepribadian mental pelamar
dalam hal daya pikir secara menyeluruh dan logis.
2. Tes kepribadian yaitu menguji kepribadian mental pelamar
dalam hal kesediaan bekerja sama,sifat
kepemimpinan,kejujran,dan kepribadian lainnya yang
dibutuhkan perusahaan.
3. Tes bakat yaitu mengetes kemampuanmental potensial
pelamar apakah mempunyai kesanggupan untuk
dikembangkan dikemudian hari.
4. Tes minat yaitu mengetes jenis pekerjaan yang paling
disenangi oleh pelamar dan mengukur apa pelamar cocok atau
antusias mengerjakan pekerjaan yang diberikan kepadanya.

24. 5. Tes prestasi yaitumengetes dan mengukur apakah pelamar
akan mampu berprestasi mengerjakan pekerjaan yang
diberikannya.Tes prestasi ini dilakukan secara cermat dan
mendalam untuk mengetahui apa pelamar mempunyai mental
serta kemampuan besar dalam mencapai prestasi kerja
optimal.
II.5 Pengertian Wawancara
Wawancara ialah tanya jawab antara pewawancara dengan yang diwawancara
untuk meminta keterangan atau pendapat mengenai suatu hal.
Wawancara adalah percakapan dengan maksud tertentu. Percakapan itu
dilakukan oleh dua pihak, yaitu pewawancara (interviewer) yang mengajukan
pertanyaan dan terwawancara (interviewee) yang memberikan jawaban atas
pertanyaan tersebut. (Lexy J, 2006 :186).
Menurut Kartono (1980: 171) interview atau wawancara adalah suatu
percakapan yang diarahkan pada suatu masalah tertentu; ini merupakan proses
tanya jawab lisan, dimana dua orang atau lebih berhadap-hadapan secara fisik.
II.5.1 Tujuan Wawancara
1. Untuk memperoleh informasi guna menjelaskan suatu situasi dankondisi
tertentu.
2. Untuk melengkapi suatu penyelidikan ilmiah.
3. Untuk memperoleh data agar dapat mempengaruhi situasi atau
orangtertentu.
4. Untuk mengkontruksi mengenai orang, kejadian, organisasi, perasaan,
motivasi serta memverifikasi, mengubah dan memperluas konstruksi yang
dikembangkan oleh peneliti sebagai pengecekan anggota.
II.5.2 Bentuk-bentuk Wawancara
1. Wawancara berita dilakukan untuk mencari bahan berita.
2. Wawancara dengan pertanyaan yang disiapkan terlebih dahulu.

25. 3. Wawancara telepon yaitu wawancara yang dilakukan lewat pesawat
telepon.
4. Wawancara pribadi.
5. Wawancara dengan banyak orang.
6. Wawancara dadakan / mendesak.
7. Wawancara kelompok dimana serombongan wartawan mewawancarai
seorang, pejabat, seniman, olahragawan dan sebagainya.
II.5.3 Fungsi-fungsi Wawancara
1. Wawancara dapat mengumpulkan atau menyampaikan informasi,
mempengaruhi sikap orang-orang dan kadang-kadang mempengaruhi
perilaku mereka
2. Wawancara juga merupakan alat penelitian yang berharga, dimana
memungkinkan pewawancara untuk mengumpulkan informasi lengkap
yang dapat diperoleh lewat kuesioner atau percakapan telepondan juga
memanfaatkan isyarat verbal dan nonverbal
3. Wawancara juga memungkinkan pewawancara untuk menafsirkan atau
menjelaskan pertanyaan-pertanyaan secara lebih mudah, sehingga
meningkatkan kemungkinan mendapatkan jawaban dari responden.
II.6 Pelatihan dan Pengembangan
Pengertian SDM ada dua macam, yaitu:
1) Derajat kualitas usaha yang ditampilkan seseorang yang terlibat dalam
proses produksi untuk menghasilkan barang atau jasa, dan
2) Manusia yang memiliki kemampuan kerja untuk menghasilkan produksi,
baik barang atau jasa (Simanjuntak, 1985).
Pengembangan SDM merupakan suatu istilah yang digunakan untuk
menggambarkan suatu pendekatan bersifat terintegrasi dan holistik dalam
mengubah prilaku orang-orang yang terlibat dalam suatu proses pekerjaan,

26. dengan menggunakan serangkaian teknik dan strategi belajar yang relevan
(Megginson, Joy-Mattews, dan Banfield, 1993). Konsep ini mengandung
makna adanya berbagai unsur kegiatan selama terjadinya proses mengubah
prilaku, yaitu adanya unsur pendidikan, adanya unsur belajar, dan
perkembangan. Unsur pendidikan dimaksudkan untuk menentukan teknik dan
strategi yang relevan untuk mengubah prilaku. Unsur belajar dimaksudkan
untuk menggambarkan proses terjadinya interaksi antara individu dengan
lingkungan, termasuk dengan pendidik. Adapun unsur perkembangan
dimaksudkan sebagai proses gradual dalam perubahan dari suatu keadaan,
misalnya dari keadaan tidak dimilikinya kompetensi menjadi keadaan
memiliki kompetensi, yang terjadi dalam jangka waktu tertentu.
II.6.1 Pengembangan Pendidikan dan Pelatihan Berbasis Kompetensi
Pengembangan SDM yang membawa misi sebagaimana disebutkan di
atas difokuskan pada peningkatan ketahanan dan kompetensi setiap individu
yang terlibat atau akan terlibat dalam proses pembangunan. Peningkatan
ketahanan dan kompetensi ini di antaranya dilaksanakan melalui pendidikan.
Bila dikaitkan dengan pengembangan SDM dalam rangka meningkatkan
kemampuan menyesuaikan diri, pendidikan juga merupakan upaya
meningkatkan derajat kompetensi dengan tujuan agar pesertanya adaptable
terhadap berbagai perubahan dan tantangan yang dihadapi. Selain itu,
pendidikan yang diselenggarakan seharusnya juga memberi bekal-bekal
kemampuan dan keterampilan untuk melakukan suatu jenis pekerjaan tertentu
yang dibutuhkan agar dapat berpartisipasi dalam pembangunan (Boediono,
1992). Program semacam ini harus dilaksanakan dengan disesuaikan dengan
keperluan dan usaha yang mengarah kepada antisipasi berbagai perubahan
yang terjadi, baik di masa kini maupun yang akan datang (Han, 1994;
Dertouzas, Lester, dan Solow, 1989).
Sebagaimana dijelaskan di atas, pembangunan pada dasarnya
merupakan suatu proses melakukan perubahan, dalam rangka perbaikan,

27. untuk meningkatkan kesejahteraan rakyat dan kualitas sumber daya manusia
(SDM). Kesejahteraan terkait dengan terpenuhinya kebutuhan dasar hidup
rakyat, baik material maupun mental dan spiritual. Adapun kualitas SDM
terkait dengan derajat kemampuan, termasuk kreatifitas, dan moralitas
pelaku-pelaku pembangunan. Atas dasar ini, proses perubahan yang
diupayakan melalui pembangunan seharusnya menjangkau perbaikan semua
sektor secara menyeluruh dan berimbang, pada satu sisi, dan pada sisi lain
merupakan upaya meningkatkan kualitas SDM.
II.7 Perencanaan dan Pengembangan Karir
II.7.1 Pengertian Perencanaan Karir
Menurut Cuningham Perencanaan adalah menyeleksi dan menggabungkan
pengetahuan, fakta, imajinasi, dan asumsi untuk masa yang akan datang dengan
tujuan memvisualisasi dan memformulasi hasil yang diinginkan, urutan kegiatan
yang diperlukan, dan perilaku dalam batas-batas yang dapat diterima dan
digunakan dalam penyelesaian.
Jadi perencanaan karir dapat diartikan sebagai pola pengalaman
berdasarkan pekerjaan yang merentang sepanjang perjalanan pekerjaan yang
dialami oleh setiap individu / pegawai dan secara luas dapat dirinci ke dalam
objective events yang dapat dijadikan asumsi untuk masa yang akan datang
dengan tujuan memvisualisasi dan memformulasi hasil yang diinginkan, urutan
kegiatan yang diperlukan, dan perilaku dalam batas-batas yang dapat diterima dan
digunakan dalam penyelesaian, atau dalam arti yang lebih ringkas perencanaan
karir merupakan proses di mana sesorang menyeleksi tujuan karir dan arus karir
untuk mencapai tujuan tersebut.
II.7.2 Jenis-jenis Perencanaan Karir
1. Perencanaan Karir Individual (Individual Career Planning)

28. Perencanaan karir individual terfokus pada individual yang meliputi latihan
diagnostic, dan prosedur untuk membantu individual tersebut menentukan “siapa
kami” dari segi potensi dan kemampuannya.
· Perencanaan karir individual meliputi :
a. Penilaian diri untuk menentukan kekuatan, kelemahan, tujuan, aspirasi, preferensi
kebutuhan, ataupunjangka karirnya (career anchor)
b. Penilaian pasar tenaga kerja untuk menentukan tipe kesempatan yang tersedia baik
di dalam maupun di luar organisasi
c. Penyusunan tujuan karir berdasarkan evaluasi diri
d. Pencocokan kesempatan terhadap kebutuhan dan tujuan serta pengembangan
strategi karir
e. Perencanaan transisi karir.
.
2. Perencanaan Karir Organisasional (Organizational Career Planning)
Perencanaan karir organisasional mengintegrasikan kebutuhan SDM dan
sejumlah aktivitas karir dengan lebih menitikberatkan pada jenjang atau jalur karir
(career path).
II.7.3 Tujuan program perencanaan karir organisasional adalah :
a. Pengembangan yang lebih efektif tenaga berbakat yang tersedia.
b. Kesempatan penilaian diri bagi karyawan untuk memikirikan jalur-jalur karir
tradisional atau jalur karir yang baru.
c. Pengembangan sumber daya manusia yang lebih efisien di dalam dan di antara
divisi dan/atau lokasi geografis
d. Kepuasan kebutuhan pengembangan pribadi karyawan
e. Peningkatan kinerja melalui pengalaman on the job training yang diberikan oleh
perpindahan karir vertical dan horizontal

29. f. Meningkatkan loyalitas dan motivasi karyawan yang dapat menyebabkan
berkurangnya perputaran karyawan
g. Suatu metode penentuan kebutuhan pelatihan dan pengembangan.
II.8 PENGERTIAN KOMPENSASI DAN MANAJEMEN KOMPENSASI
Kompensasi merupakan sesuatu yang diterima karyawan sebagai
pengganti kontribusi jasa mereka pada perusahaan. Pemberian kompensasi
merupakan salah satu pelaksanaan fungsi MSDM yang berhubungan dengan
semua jenis pemberian penghargaan individual sebagai pertukaran dalam
melakukan tugas keorganisasian. Kompensasi merupakan biaya utama atas
keahlian atau pekerjaan dan kesetiaan dalam bisnis perusahaan pada abad ke-21
ini.Manajemen kompensasi merupakan kegiatan merencanakan, melaksanakan
dan mengendalikan serta mengembangkan sistem dan mekanisme kompensasi
dalam suatu organisasi sehingga terbentuk suatu keseimbangan penerimaan antara
individu dan organisasi.
II.8.1 TUJUAN KOMPENSASI
Menurut Malayu S.P. Hasibuan (2000 : 121), tujuan pemberian kompensasi
(balas jasa) adalah antara lain :
Ikatan Kerja Sama
Dengan pemberian kompensasi maka terjalinlah ikatan kerja sama
formal antara majikan dengan bawahan, di mana karyawan harus
mengerjakan tugas-tugasnya dengan baik, sedang pengusaha atau
majikan wajib membayar kompensasi itu sesuai dengan perjanjian
yang disepakati.
Kepuasan Kerja
Dengan balas jasa karyawan akan dapat memenuhi kebutuhan-
kebutuhan fisik, status, sosial dan egoistiknya sehingga ia memperoleh
kepuasan kerja dari jabatannya itu.

30. Pengadaan Efektif
Jika program kompensasi ditetapkan cukup besar, maka pengadaan
karyawan yang qualified untuk perusahaan itu akan lebih mudah.
Motivasi
Jika balas jasa yang diberikan cukup besar, manajer akan mudah
memotivasi bawahannya.
Stabilitas Karyawan
Dengan program kompensasi agar prinsip adil dan layak serta
eksternal konsistensi yang kompentatif maka stabilitas karyawan lebih
terjamin karena turnover relatif kecil.
Disiplin
Dengan pemberian balas jasa yang cukup besar maka disiplin
karyawan semakin baik. Mereka akan menyadari serta mentaati
peraturan-peraturan yang berlaku.
Pengaruh Serikat Buruh
Dengan program kompensasi yang baik pengaruh serikat buruh dapat
dihindarkan dan karyawan akan berkonsentrasi pada kerjaannya.
Pengaruh Pemerintah
Jika program kompensasi itu sesuai dengan undang-undang
perburuhan yang berlaku (seperti batas upah minimum) maka
intervensi pemerintah dapat dihindarkan.
II.8.2 TUJUAN MANAJEMEN KOMPENSASI
 Memperoleh SDM yang Berkualitas
Kompensasi yang sudah cukup tinggi sangat dibutuhkan untuk
memberi daya tarik kepada pelamar. Tingkat pembayaran harus
responsive terhadap penawaran dan permintaan pasar kerja karena

31. para pengusaha berkompetensi untuk mendapatkan karyawan yang
diharapkan.
 Mempertahankan Karyawan yang Ada
Para karyawan dapat keluar jika besaran kompensasi tidak kompetitif
dan akibatnya akan menimbulkan perputaran karyawan yang semakin
tinggi.
 Menjamin Keadilan
Manajemen kompensasi selalu berusaha agar keadilan internal dan
eksternal dapat terwujud. Keadilan internal mensyaratkan bahwa
pembayaran dikaitkan dengan nilai relative sebuah pekerjaan sehingga
pekerjaan yang sama dibayar dengan besaran yang sama. Keadilan
eksternal berarti pembayaran terhadap pekerja merupakan yang dapat
dibandingkan dengan perusahaan lain di pasar kerja.
 Penghargaan terhadap Perilaku yang Diinginkan
Pembayaran hendaknya memperkuat perilaku yang diinginkan dan
bertindak sebagai insentif untuk perbaikan perilaku di masa depan,
rencana kompensasi efektif, menghargai kinerja, ketaatan,
pengalaman, tanggung jawab, dan perilaku-perilaku lainnya.
 Mengendalikan Biaya
System kompensasi yang rasional membantu perusahaan memperoleh
dan mempertahankan para karyawan dengan biaya yang beralasan.
Tanpa manajemen kompensasi efektif, bisa jadi pekerja dibayar
dibawah atau diatas standar.
 Mengikuti Aturan Hukum
System gaji dan upah yang sehat mempertimbangkan factor-faktor
legal yang dikeluarkan pemerintah dan menjamin pemenuhan
kebutuhan karyawan.
 Memfasilitasi Pengertian
System manajemen kompensasi hendaknya dengan mudah dipahami
oleh spesialis SDM, manajer operasi, dan para karyawan.
 Meningkatkan Efesiensi Administrasi

32. Program pengupahan dan penggajian hendaknya dirancang untuk
dapat dikelola dengan efisien, membuat system informasi SDM
optimal, meskipun tujuan ini hendaknya sebagai pertimbangan
sekunder dibandingkan dengan tujuan-tujuan lain.
II.8.3 METODE KOMPENSASI
Menurut Malayu S.P. Hasibuan (2000 : 123), metode kompensasi (balas jasa)
dikenal metode tunggal dan metode jamak.
a. Metode Tunggal
Metode tunggal yaitu suatu metode yang dalam penetapan gaji pokok
hanya didasarkan atas ijazah terakhir dari pendidikan formal yang
dimilki karyawan.
b. Metode Jamak
Metode jamak yaitu suatu metode yang dalam gaji pokok didasarkan
atas beberapa pertimbangan seperti ijazah, sifat pekerjaan, pendidikan
informal bahkan hubungan keluarga ikut menentukan besarnya gaji
pokok seseorang. Jadi standar gaji pokok yang pasti tidak ada. Ini
terdapat pada perusahaan-perusahaan diskriminasi.
II.9 SDM dan Agribisnis
Kedudukan Sumber Daya Manusia
a) Intuisi dan emosi: artinya sebagai potensi makhluk hidup, manusia tidak
dapat diperlukan, seperti faktor produksi lainnya, yang bersifat pasif.
b) Kepribadian aktif; artinya setiap manusia cenderung ingin meraih kinerja
semaksimal mungkin
c) Kinerja manusia merupakan fungsi dari tingkatan kemampuan, sikap, dan
derajat motivasinya.
d) Manusia memiliki tiga tahap pengembangan individu.
1) Tahap ketergantungan (depedensi) terhadap orang lain.

33. 2) Tahap kebebasan (independensia).
3) Saling ketergantungan (Interdependensia).
Ada beberapa faktor yang perlu dipertimbangkan dalam SDM di atas faktor
produksi lainnya, yaitu:
a) Tidak semua SDM memiliki kualitas unggul.
b) Produktifitas kerja di sektor agribisnis relative lebih rendah di banding
sektor lainnya. Khususnya pada sektor manufaktur dan jasa.
c) Keragaman dalam kualitas SDM menyebabkan produk pada bagian
subsistem akan beragam pula.
d) Pemahaman dan penguasaan wawasan agribisnis oleh setiap SDM belum
merata.
II.9.1 Kepentingan Mutu di Sektor Agribisnis
Pemahaman tentang mutu SDM karyawan dalam pendekatan manajemen
mutu sdm (MMSDM) moderen, dicermati sebagai upaya membangun pendekatan
yang lebih holistik dan komprehensif serta integral. Para karyawan tidak dipahami
sebagai manusia yang memiliki ciri-ciri yang sama karena dalam kenyataan sifat
mereka cenderung beragam dan karyawan tidak mampu bekerja sendiri tetapi
harus bekerja sama. Karena itu pemahaman tentang karyawan dalam kerangka
pengembangan organisasi yang utuh atau dengan pendekatan MSDM moderen
dicirikan oleh serangkaian karakteristik.
1. Persaingan Bisnis
Perusahaan di sector agribisnis yang akan mampu bersaing di pasar global
dapat dilihat dari kinerja antarsbsistem itu sendiri. Upaya-upaya
memaksimumkan daya saing perusahaan di sector agribisnis melalui
perbaikan yang terencana dan berkelanjutan terhadap proses jasa, SDM,
dan lingkungan belum memperlihatkan hasil yang memadai. Semua
berhenti pada tahap keinginan dan retorika politik. Kesadaran akan
perlunya sector pertanian ditingkatan posisi dan perannya dalam

34. pembangunan nasional semakin dirasakan ketika bangsa ini terkena krisis
moneter dan krisis ekonomi pada pertengahan 1997.
Penampilan sector pertanian sebagai “pemain utama” dalam pembangunan
tidak hanya berorientasi pada produksi, tetapi lebih dari itu adalah pada
kemampuan bersaing dipasar global. Upaya peningkatan mutu dalam
subsector perikanan dan pengelolaan buah-buahan, seharusnya menjadi
agenda tersendiri pemerintah. Karena sifatnya yang mudah rusak, ekspor
buah-buahan dan ikan tidaklah mudah dikemabangkan. Pola
pengembangan masih didominasi dalam bentuk pekarangan dan tersebar
terpisah-pisah,sehingga kesulitan dalam pengumpulan hasil.
Ilustrasi tersebut merupakan contoh bagaimana tidak mudahnya dan masih
rendahnya kemampuan Indonesia dalam persaingan pasar global.
2. Arti dan Pendekatan Mutu
Apa sesungguhnya mutu itu? Bagaimana mutu dijabarkan secara
spesifik pada sektor agribisnis sebagai kesatuan usaha dari seluruh
komponen subsistemnya? Jawaban atas pertanyaan tersebut dapat
beragam dan sangat tergantung pada sisi pandang produsen dan konsumen
atau tergantung konteksnya. Mutu itu sendiri banyak ragam kriteria yang
dipakai dan bersifat dinamis serta berkelanjutan.
Dari sudut konseptual, definisi tentang mutu dapat diawali dari
identifikasi dan pensolusian masalah/akar persoalan yang sebenarnya
(Juran;1995). Dia berpendapat mutu diartikan sebagai ketepatan untuk
dipakai dan orientasinya ditekankan pada pemenuhan harapan pelanggan.
Agak berbeda dengan Juran, Crosby dalam Juran (1995) lebih
menekankan pada transformasi budaya mutu. Pendekatannya merupakan
proses arus atas ke bawah yaitu menekankan kesesuaian individual
terhadap perkembangan persyaratan/tuntutan masyarakat. Sementara,
Deming dalam Juran (1995) lebih menekankan pada kondisi-kondisi
faktual empiris dan cenderung berorintasi arus bawah ke atas. Artinya

35. mutu dapat terus dikembangkan asalkan didukung oleh sumberdaya
manusia yang bermutu.
Meskipun tidak ada satu pun definisi yang diterima secara universal, namun ada
unsur-unsur kesamaannya seperti:
1. Mutu ditinjau dari sisi proses sebagai upaya memenuhi atau melebihi
harapan pelanggan;
2. Mutu mencakup aspek-aspek proses, produk, jasa, manusia, dan
lingkungan
3. Mutu memiliki karakteristik kondisi yang selalu berubah/dinamis sejalan
dengan perubahan waktu dan dinamika sosial masyarakat (persepsi).
Dari batasan di atas, mutu memiliki dua kata/kalimat kunci strategis yaitu
1. keistimewaan produk yang memenuhi kebutuhan konsumen, dan
2. bebas dari defisiensi. Implikasi praktisnya dalam sektor agribisnis, antara
lain adalah:
Keistimewaan produk yang memenuhi kebutuhan konsumen, dimana mutu
yang lebih tinggi memungkinkan prusahaan untuk:
 Meningkatkan kepuasan konsumen; misalnya dalam hal keamanan
pangan, derajat kandungan air, kotoran, pencemaran, tampilan, daya
tahan, estetika, dan pelayanan.
 Menjadikan produk terjual, misalnya tanpa hambatan proteksi, sistem
distribusi lancar, dan dukungan informasi harga yang akurat.
 Mampu menghadapi persaingan lokal, regional, nasional dan bahkan
internasinal.
 Mampu meningkatkan pangsa pasar dengan merek dagang nasional
tanpa harus melalui pihak ketiga (perusahaan lain), nasional maupun
internasional.
Bebas dari defisiensi, dimana mutu yang lebih tinggi memungkinkan perusahaan
untuk:

36.  Mengurangi tingkat kesalahan, baik pada subsistem produksi, pengolahan,
maupun pada subsistem pemasaran hasil.
 Mengurangi pemborosan-pemborosan dalam hal penggunaan input, proses
produksi dan pemasaran hasil
 Mengurangi kegagalan hasil dengan memperhatikan pemilihan kualitas
input dan keunggulan teknologi proses yang didukung SDM yang
bermutu.
 Memperpendek waktu penempatan produk baru di pasar dengan cara
pengembangan jaringan bisnis dengan dukungan sarana distribusi yang
tangguh.
 Mengurangi ketidakpuasan pelanggan dengan cara mengidentifikasi
dinamika kebutuhan pelanggan, preferensi, dan daya beli pelanggan.
Berdasarkan uraian di atas maka batasan mutu dapat dijabarkan sebagai suatu
kondisi dinamis yang berhubungan dengan produk, jasa, manusia, proses, dan
lingkungan yang memenuhi atau melebihi harapan pelanggan. Apabila batasan
mutu di atas dikaitkan pada keseluruhan subsistem agribisnis maka beberapa kata
kunci/strategis dapat dijabarkan antara lain sebagai berikut: