Si nos centramos en el intangible Reputación, muy sensible en una sociedad multi conectada y de “posverdad” como la nuestra, ésta se configura cuando la relación de confianza de los clientes en la empresa se consolida a largo plazo y permite a las organizaciones sobrevivir en tiempos de crisis.

1. Comunicación interna: consejos para construir
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2. ARTÍCULO DE CONCEPCIÓN GÓMEZ SAN BERNARDO, DIRECTORA DEL ÁREA
DE COMUNICACIÓN INTERNA EN ESTUDIO DE COMUNICACIÓN
Comunicación interna:
consejos para construir
diálogo con los empleados
Si nos centramos en el intangible Reputación, muy sensible en una sociedad multi conectada y de
“posverdad” como la nuestra, ésta se configura cuando la relación de confianza de los clientes en la
empresa se consolida a largo plazo y permite a las organizaciones sobrevivir en tiempos de crisis.
POR CONCEPCIÓN GÓMEZ SAN BERNARDO, DIRECTORA DEL ÁREA DE COMUNICACIÓN INTERNA EN ESTUDIO DE
COMUNICACIÓN. miércoles 18 de diciembre de
2019
CONCEPCIÓN GÓMEZ SAN BERNARDO
En los últimos 20 años, hemos
escuchado con frecuencia en el
ámbito profesional la frase: “Las
personas son el principal activo de la
empresa”. En el momento actual, el
llamado factor humano es aún más
relevante cuando conocemos que el
valor de los intangibles - variables
cualitativas relacionadas con la “experiencia” del cliente- supone, según muchos
expertos, entre el 50% y el 80% del valor de las empresas. Si nos centramos en el
intangible Reputación, muy sensible en una sociedad multi conectada y de “posverdad”
como la nuestra, ésta se configura cuando la relación de confianza de los clientes en la
empresa se consolida a largo plazo y permite a las organizaciones sobrevivir en tiempos
de crisis.
¿Y quién contribuye en gran medida a construir esa relación de confianza con los
clientes y la sociedad? De forma muy relevante, sus empleados, que prestan el servicio,
atienden al cliente, hablan positivamente de su compañía ante colegas, familiares, en
redes sociales o en la cena con amigos del sábado…
Cabría preguntarnos si hemos transformado nuestras políticas y prácticas
de Dirección de personas para que nuestros empleados quieran explicar los servicios de
su empresa ante un amigo con curiosidad, quieran implicarse en resolver un problema
ante un cliente o exponer su credibilidad personal para explicar o defender determinada
actuación pública de su empresa. Para ello, es preciso haber reforzado la confianza y la

3. credibilidad en las relaciones internas. La Comunicación Interna puede ayudar en este
empeño.
Nuestras empresas han avanzado mucho en Comunicación Interna -siempre tentadas por
la marcha atrás en momentos de crisis- pero han estado centradas, sobre todo, en
construir una estructura de canales, cada vez más digitales. Si bien es cierto que el
diálogo interpersonal entre el responsable directo y el equipo es un canal preferente para
el empleado., todos estos canales son necesarios, pero ¿hemos construido dentro de ellos
una conversación con nuestros empleados que facilite que nos crean?
Credibilidad: Consistencia entre discurso y realidad
Uno de los factores que afectan en mayor medida a la credibilidad de las empresas es la
inconsistencia entre lo que la Comunicación Interna cuenta de la realidad de
la compañía y lo que los empleados ven en su día a día.
¿Quién no se ha enfrentado a la discusión interna sobre si compartir o no con los
empleados información sobre la pérdida de clientes o una situación de posible crisis del
negocio? Desde Comunicación Interna, hemos incluso anticipado la típica reacción de
nuestra Dirección: las malas noticias desmotivan. Quizás deberíamos hacernos o hacerle
a la Dirección algunas preguntas: ¿quién no conoce que ganamos o perdemos
clientes?; ¿los comerciales, que no consiguen los contratos esperados?; ¿los de
fabricación, que ven que los ritmos de trabajo decaen?; ¿los de compras, que han
reducido las adquisiciones?; ¿los de facturación, que ven cómo las facturas a clientes
disminuyen?... ¿Quién no se ha percatado todavía?
Dentro de las empresas, casi todo es ya conocido por los empleados porque ellos son los
que hacen posible la fabricación, los contratos, la relación con el cliente… Lo que sí es
cierto es que esos empleados tienen visiones personales y fragmentadas de la situación,
cada uno percibe una pieza del puzle, en la que él o ella influye, y a partir de esa visión
parcial interpreta la totalidad de forma incompleta. En los pasillos de la empresa se
intercambian esas visiones parciales que explican las causas y anticipan consecuencias a
la “posible crisis”. Se va configurando un estado de opinión -en general que exagera las
consecuencias negativas- y que fácilmente puede salir del entorno de la empresa.
El papel de la Comunicación Interna no es acabar con ese fenómeno sino facilitar que
las personas conozcan y comprendan la dimensión real de la situación. Pero ¿cómo?
• Dando sentido, contexto, a los hechos.
• Aportando una explicación de ese ascenso o descenso de las ventas que sea
consistente y creíble.
• Mostrando qué estrategia vamos a seguir para la superación de esa crisis.
• Invitando a las personas a utilizar esos argumentos en sus conversaciones
profesionales y personales.

4. De esa forma, la Comunicación Interna estará tratando de influir sobre los empleados
para que una información negativa pueda ser comprendida y a su vez sea movilizadora,
evitando paternalismos y fatalismos. Si se opta por el silencio, la empresa está
renunciando a su capacidad y responsabilidad de explicar y de influir.
Credibilidad: dialogo continuado y planificado frente a diálogo puntual
Sin duda, la explicación puntual -y sobre todo creíble- en una situación con altas
expectativas por parte de los empleados, puede contribuir a que las personas
comprendan y se sientan tenidas en cuenta en la vida interna de la empresa, pero, en
nuestra opinión, esto no es suficiente para que acepten actuar en defensa de la
reputación de la empresa o incrementen su implicación en la resolución de los
problemas.
Volviendo al ejemplo de la pérdida de clientes. Si la Dirección -y la Comunicación
Interna- optan por una explicación trasparente, pero puntual, llevados por el interés de
que las personas afronten una coyuntura negativa, es posible que provoquen
incredulidad o rechazo entre los empleados. Incredulidad y rechazo porque las personas
no confíen en una dirección que se comunica cuando ella tiene algo que contar y no
creando una continuidad informativa, infravalorando al receptor o dando aún más
notoriedad a la información.
La aportación fundamental de la Comunicación Interna para que las personas estén
dispuestas a confiar y aportar más va en la línea de generar un diálogo interno maduro y
continuado entre la Dirección y los empleados.
Hablamos de diálogo maduro en términos de explicar el contexto y concretar qué tiene que
hacer cada equipo para superar la situación, como decíamos anteriormente. A veces,
enviamos a los empleados mensajes motivadores genéricos del tipo “todos estamos en el
mismo barco” o “todos debemos remar con aún mayor esfuerzo para salir de esta tormenta”. Estas
frases han ido acompañadas de muchos naufragios como para que sigan siendo
creíbles. Con ellas, podemos contribuir a crear relaciones paternalistas y, en muchas
ocasiones, rechazo entre los empleados. Esos equipos y personas saben lo que cada día
ven en su puesto de trabajo y, sobre todo, son uno de los recursos más importante de esa
empresa para superar su crisis. ¿No sería mejor mantener un diálogo interno más
claro? Un diálogo que apele a los valores y a la actuación profesional de cada cuál; un
diálogo que refuerce la responsabilidad por parte de empresa y empleados en el
mantenimiento de la empresa y de la propia empleabilidad de los profesionales.
Por otra parte, la construcción de un diálogo interno que genere credibilidad no solo se apoya en
la claridad, sino también en la continuidad. Si construimos canales de explicación y diálogo
periódicos, estamos apostando por un enfoque estratégico de la Comunicación Interna y
no táctico. Para ello, la Comunicación Interna se plantea:

5. • Objetivos de medio plazo -colaborar a que las personas conozcan el entorno de negocio y
las decisiones de la empresa como respuestas a ese entorno-;
• Canales de escucha y explicación periódicos y “formales”. En nuestra experiencia,
la comunicación no debería ser puntual, sino un proceso que es reconocido y alcanza
todo su valor cuando es periódico y formalizado; cuando “los otros” -los empleados
en este caso- conocen los momentos que dedicamos específicamente a la información
y al diálogo y las reglas de juego que las rigen.
• En definitiva, expliquemos la empresa como un lugar de encuentro entre los
proyectos de la Dirección y de los profesionales, que aspiran y necesitan mantener su
competitividad profesional. Hagámoslo a través de canales que estimulan la escucha y
que ocurren de forma periódica y planificada. De esta forma, iremos construyendo la
confianza, credibilidad y complicidad necesaria para afrontar mejor los retos de cada
día y las coyunturas difíciles.
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empleados