Excellent news 10

Nyhedsblad 2011/1

Excellent News

Tuborg Havnevej 18, 2900 Hellerup
T: 4130 8888 – www.capacent.dk

1 | Excellent News Excellent News | 2

indholdsfortegnelse

Velkommen til Capacents nyhedsblad Excellent Leder 4
News
Capacent hjælper en bred vifte af private og offentlige
virksomheder med forbedringsprojekter. Faglig artikel: Tredobbelt bundlinje Supply Chain Management en trend
I dette nyhedsblad bringer vi nyt fra markedet og nyt fra vores for fremtidens design af forsyningskæder af Dr. Herbert Kotzab, professor, CBS 5
kunder.

God læselyst Case: Bedre udnyttelse af eksisterende teknologi åbnede for store
besparelser og nye muligheder i postens pakkeflow 7

Case: Markant effektivisering af kundevendte processer 9

Case: Gilead går forrest i farmaindustrien med en simplere distributions-
model i Danmark og nedbringer logistikomkostningerne markant 11

Case: Movia online med vedligeholdelsesstyring 13

faglig artikel: Uden den rette kultur virker Lean ikke af Peter Christian Madsen,
Bjarne Kastberg og Michael Rahbek-Hansen 15

Om Capacent 18


Leder af Peter Krøijer-Jensen
Nu er det værste overstået Hvad er den gode medicin i de kommende år?
Nu er vi ved at have lagt krisen bag os. Det er derfor Der vil sandsynligvis fortsat være stort fokus på at holde
naturligt at kigge tilbage på, hvad virksomhederne gjorde lagerbindingerne nede og en generel forsigtighed i
undervejs: Hvem der klarede sig godt, og hvem der ikke samhandlen i nogen tid endnu. Hvordan sikrer man sig
klarede sig. mod en lang pinefuld død i kølvandet på krisen?

De fleste holdt vejret og ventede med investeringer, Her samler vi en række gode råd:
og ansættelser og store projekter blev sat i bero. De
nedskalerede og satte indkøbsvolumen ned. Havde 1. Få bedre kendskab til jeres kunder
fokus på at fjerne omkostninger. Lagerreduktion blev Brug tid på at få kendskab til kundernes behov, både
det helt store mantra sammen med reduktion i antallet med hensyn til hvornår og hvor meget, men også
af medarbejdere. Sidstnævnte gav anledning til to til de omstændigheder, de bruger jeres produkter
spørgsmål: “Hvordan bevarer vi de centrale kompetencer, under. Lav systematiske undersøgelser af kundernes
og hvordan får vi løftet alle opgaver med færre præferencer. Det er i dag ikke nok at “tro” noget
hænder?” om markedet. Det er heller ikke nok at tro, at hele
konkurrencesituationen handler om “lav pris og kort
Alle virksomheder blev påvirket på en eller anden måde, leveringstid”. Der er mere i det end det. Uanset hvad
selv i det offentlige eller i brancher, der ikke oplevede fald salgsfolkene siger.
i afsætning, f.eks. medicinalindustrien. De brancher, der 2. Udarbejd en omstillingsstrategi, og foretag
gik fri af egentligt omsætningsfald, blev ramt indirekte løbende risikovurderinger
af sværere lånsætning og højere risiko for konkurser Forbered jer på hurtige omstillinger til det, markedet
blandt leverandører. Konkurskurven ser nu ud til at være vil have, enten i form af mængder, nye produkter
knækket og er på vej ned igen. eller nye value added services. Lav en strategi
for omstillingen. Gennemgå en række scenarier,
og overvej de bedste muligheder i hvert. Det vil
forberede jer på, hvad der kan ske. Man kan jo kun
Hvem var det, der kom godt ud i den anden reducere en risiko, hvis man kender den og har
ende? forberedt sig på den.
3. Reducer kompleksiteten
En række faktorer har bidraget positivt til, at Brug tid på at få folk på tværs af jeres
virksomheder er kommet helskindede gennem krisen. forsyningskæde til at arbejde sammen om nogle
Generelt melder mange om, at evnen til at omstille sig ting, der kan reducere kompleksiteten, f.eks. at
tidligt har været med til at afværge situationen. At man reducere antal varianter eller besværlige services eller
har kunnet tage de svære beslutninger og føre dem ud i afgrænse markeder. Brug også tid på at forbedre
livet. den måde, salg og logistik samarbejder. Det øger
chancen for, at logistikken hurtigt omstiller sig til nye
Hver branche og hvert segment har naturligvis markedsbehov. I vores terminologi hedder det Sales
Hvem var det, der kom godt ud i den anden ende? været ramt forskelligt, men gennemgående har lave & Operations Planning.
lagerbindinger, stor evne til omskiftelighed og stor andel 4. Del kapacitet og risiko med andre
af variable omkostninger været medvirkende til, at nogen Find partnere uden for branchen. Find nogle med fri
er sluppet helskindet igennem. kapacitet, og del med hinanden. Lagerplads, plads
i distributionsleddet eller nogle, der bruger samme
Vi mærkede også en vis tilbageholdenhed hos vores råvarer eller processer. Det vil øge kompleksiteten,
kunder. Generelt blev fokus rettet mod projekter med javist, men det vil omvendt give nogle muligheder i
en meget kort tilbagebetalingstid. Tiden blev brugt til form af adgang til billige ressourcer, som ellers ville
omstruktureringer, besparelser og quick fixes. stå ledige.


Tredobbelte bundlinjedimensioner
Faglig artikel: Forsynings-

Tredobbelt bundlinje Supply Chain
kædeaktiviteter Retfærdighed/
Miljø/planeten Økonomi/profit
mennesker

Management – En trend for fremtidens • Udvælgelse og evaluering af
leverandører baseret på
• Udvælgelse og evaluering af
leverandører baseret på social
• Transportbesparelser
• Omkostninger forbundet med

design af forsyningskæder
miljømæssige profiler, f.eks. ISO ansvarlighed leverandørevaluering og
14000 • Træning og uddannelse af -overvågning
• Konsolidering af leverancer logistikmedarbejdere • Omkostninger forbundet med interne
• Deling af informationer • Sikring af etiske regler for og eksterne audit af, om
Sourcing • Brug af miljøvenlige transportformer leverandører, f.eks. i forhold til trygge leverandører overholder etiske regler
• Brug af genanvendelige materialer til arbejdsvilkår, ingen brug af • Forbedret produktkvalitet
emballage børnearbejde og ingen misbrug af • Reduceret risiko for at skade
• Samarbejde med leverandører for at fagforeningsregler virksomhedens brand
reducere miljømæssige påvirkninger

Prof. Dr. Herbert Kotzab
Dept. of Operations Management • Eliminering af affald og overforbrug • Automatisering af fysisk tungt • Forbedrede arbejdsforhold kan
Copenhagen Business School af ressourcer i produktionsprocessen arbejde forbedre produktiviteten
• Brug af miljøvenlig emballage • Minimering af specialiseret og • Besparelser ved minimering af
• Miljørigtigt design og produktion gentagende arbejde ressourceforbrug
• Miljøefficient produktion, f.eks. ved • Forebyggelse af arbejdsulykker • Økonomiske gevinster ved
Produktion at spild fra en virksomhed bliver input • Lagerindretning, som minimerer produktudvikling
til en anden plukkeafstande • Omkostninger ved certificering,
• Erstatte miljøskadelige materialer og • Uddannelse af medarbejdere dokumentering og rapportering
processer • Forbedring af medarbejder-
• Genbruge materialer fra brugte rekruttering og fastholdelse
Udgangspunkt for overvejelser humanitære og miljømæssige mål såsom sikkerhed, produkter • Jobrotation og jobberigelse

tryghed, pålidelighed, reduktion af spild og forurening
Social ansvarlighed er ikke et nyt fænomen. I 1970’erne samt minimalt forbrug af ressourcer, materialer og energi. • Valg af miljøvenlige • Reducerede trafikpropper • Besparelser ved konsolidering af
distributionskanaler • Uddannelse i energibesparelse ved leverancer til kunder
gik det under navnet ”social marketing”, efterfulgt af • Valg af miljøvenlige transportformer kørsel • Besparelser ved forbedret
”eco-marketing” og ”society-oriented marketing” i Er der et behov for bæredygtig logistik/SCM? Helt sikkert. Distribution og • Substituere fysisk transport til • Automatisering af læsse- og
losseprocesser
kapacitetsudnyttelse i transport
• Højere priser for miljøvenlige
informationsteknologi
henholdsvis 80’erne og 90’erne. Grundtanken i disse ”The Stern Review on the Economics of the Climate returlogistik • Designe effektive retursystemer • Respekt for køre- og produkter
• Genbrug af emballage hviletidsbestemmelser • Besparelser ved forbedret
strømninger var at inkludere målsætninger for den Change” viste, at produktion og transport tilsammen genanvendelse af materialer og
komponenter
almene velfærd i virksomhedernes mere profitorienterede udgør mere end 40% af den samlede emission af
målsætningssystemer. I dag er det et krav fra regeringer, drivhusgasser i verden. En af årsagerne til den negative
medier og andre interessenter, at virksomheder tager påvirkning af klimaændringer fra transportsektoren er
et socialt ansvar for de sociale konsekvenser af deres den nuværende brug af global sourcing samt de lave
• Tilpas, så bæredygtighed suppleres med det Litteratur
traditionelle SCM-fokus på omkostninger og service
handlinger. Corporate Social Responsibility bliver en vigtig omkostninger på international transport.
konkurrencemæssig fordel. • Erstat, så det traditionelle SCM-koncept erstattes Dyllick T. and Hockerts, K. (2002), “Beyond the business
med en alternativ tilgang til at håndtere de case for corporate sustainability”, Business Strategy and
Ud fra dette synspunkt får spørgsmålet om miljømæssige og sociale aspekter. the Environment, Vol. 11 No. 2, pp. 130–141.
Et framework for tredobbelt bundlinje Supply
bæredygtighed mere og mere opmærksomhed fra
offentligheden. Grundideen med bæredygtighed er at Chain Management Der skal dog tages højde for, at bæredygtig Supply Elkington J (1998). Cannibals with forks. The triple
skabe en social udvikling, som sikrer en mere retfærdig Chain Management påvirkes af faktorer på makroniveau, bottom line of 21st century business. New Society
fordeling af rigdom, miljøsikkerhed og kulturelle I dag organiseres, planlægges og kontrolleres såsom den industri, virksomheder befinder sig i, eller Publishers.
færdigheder for fremtidige generationer. Set ud fra forsyningskæder ud fra et perspektiv om at balancere virksomhedens position i forsyningskæden. Det vil
et logistik- og Supply Chain Management-perspektiv omkostninger med det nødvendige serviceniveau for formentlig være sværere at inkludere bæredygtighed Grenon, G., Martha, J. and Turner, M. (2007), “How big
har virksomheder indtil nu fokuseret på at opnå et kunderne (=økonomisk perspektiv). Dette perspektiv giver for en tredjepartslogistikleverandør end for en industriel is your carbon footprint”.
højt kundeserviceniveau til lave omkostninger. Det er stabilitet i beslutningstagningen. Design af bæredygtige virksomhed. Størrelse og magt har også en betydning.
dog nødvendigt at revidere dette syn på økonomisk forsyningskæder vil inkorporere nye parametre i Jo større en virksomhed, desto lettere er det at påvirke Gudehus, T. & Kotzab, H. (2009). Comprehensive
effektivitet set i lyset af den stigende efterspørgsel beslutningstagningen, hvilket vil forstyrre den nuværende den samlede forsyningskædes beslutning om at fokusere Logistics. Berlin:Springer.
efter bæredygtig drift i varetransportsystemer. I den balance. I fremtiden vil bæredygtige forsyningskæder på bæredygtighed. Jo større økonomisk potentiale, en
sammenhæng er målet med bæredygtighed at opnå blive organiseret, planlagt og kontrolleret ud fra et ønske virksomhed har, desto større mulighed har den for at Halldorsson, A., Kotzab, H. and Skjøtt-Larsen, T. (2009),
en sammensætning af forsyningskæden, som både kan om at balancere omkostninger, miljømæssige og sociale engagere sig i sociale og miljømæssige anliggender. “Supply chain management on the crossroad to
skabe profit, tage hensyn til miljøet og beskytte den dimensioner med det nødvendige serviceniveau for sustainability: A blessing or a curse”, Logistics Research,
menneskelige sundhed og etik. forbrugerne. Endelig påvirker de sociale omgivelser, som en Vol. 1 No. 2, pp. 83-94.
virksomhed er omfattet af, også virksomhedens
Når en virksomhed har en målsætning om at udvikle bæredygtige dagsorden. Juridiske begrænsninger Pearce, F. (2009), Confessions of an Eco Sinner: Travels to
Find Where My Stuff Comes from, Transworld Publishers,
og styre bæredygtige forsyningskæder, er der to ting, Konklusion påvirker graden af bæredygtighed for en virksomhed.
London.
som skal tages i betragtning. For det første består en Mens den Europæiske Union påtvinger virksomheder at
forsyningskæde af mange aktører, herunder leverandører, Hvordan skal denne udfordring tackles? Skæringspunktet få et højt niveau af bæredygtighed, så gør ”offshoring”
kunder og logistikudbydere, som alle er en aktiv del det muligt at flytte visse aktiviteter til lande med en mere Srivastava, S. (2007), “Green supply-chain management:
mellem SCM og bæredygtighed kan håndteres på tre
af forsyningskæden, og som derfor bør styres af et løs holdning til bæredygtighed. For vores fælles supply a state-of-the-art literature review”, International Journal
måder:
interorganisatorisk managementkoncept, også kendt som chain-fremtid skal vi have fælles standarder for bære- of Management Reviews, Vol. 9 No. 1, pp. 53–80.
Supply Chain Management. For det andet skal tilgangen • Integrer, så bæredygtighed stemmer overens med dygtighed i hele kæden.
med en enkelt bundlinje erstattes med den såkaldte SCM Stern Review on the Economics of the Climate Change
tredobbelte bundlinjetilgang, som tilføjer (2006), http://www.hm-Trea-sury.gov.uk/independent_
reviews/stern_review_economics_climate_change/
sternreview_index.cfm (accessed, 10 December 2010).


Case:
BEDRE UDNYTTELSE AF EKSISTERENDE TEKNOLOGI
ÅBNEDE FOR STORE BESPARELSER OG NYE
MULIGHEDER I POSTENS PAKKEFLOW

Palle Olsen
Chef for Produktion Pakker

Ved at se på tværs af hele Post Danmarks pakkeflow Resultatet af den fælles ideudvikling blev et stort
blev der hurtigt identificeret en række forbedringstiltag indsatskatalog med prioriterede ideer og handlingsplaner.
baseret på eksisterende teknologier. Implementeringen er ”Vi har fået lagt planer for de næste et-to års benhårde projektarbejde. Jeg er sikker på, vi
nu i fuld gang. kommer sikkert i mål. Det er godt arbejde med lige dele nytænkning og solidt projektarbejde.”
Løsninger baseret på eksisterende Palle Olsen, chef for Produktion Pakker.
Behov for nytænkning på pakkeområdet teknologier

I de senere år har markedet for pakker været ramt af Post Danmark har en automatiseret sorteringsproces, Ved at læse samtlige adresseoplysninger kan pakken Projekter på kort og lang sigt
finanskrisen. Især business to business-segmentet har hvor pakkerne læsses på et bånd, skannes og vippes ned nu sorteres direkte til en specifik pakkerute. Dermed
været præget af faldende pakkemængder. I begyndelsen til en postcontainer afhængig af destinationen. I denne kan den manuelle sortering på distributionscentrene Ideerne er omsat til konkrete projekter, som gennemføres
af 2009 stod Post Danmark derfor i en position, hvor der proces er der adskillige systemer tilknyttet for at måle, og posthusene fjernes, ved at budene nu får pakkerne nu. Resultatet af den direkte sortering af pakker til
skulle ske en optimering og udvikling af pakkeområdet veje og læse pakkerne for adresseoplysninger. direkte til deres rute. ruterne er begyndt at vise sig. Pakkebudene bruger ikke
med det formål at skabe driftsmæssige besparelser. længere tid på pakkesortering om morgenen og kan
Da der blev kigget nærmere på setuppet, viste der sig en Udskrivning af en pakkeliste
derfor omdele flere pakker på en arbejdsdag. Det har
række teknologiske muligheder:
Læsningen af alle adresseoplysninger betyder endvidere, betydet en større driftsmæssig besparelse.
Direkte sortering til alle pakkeruter at der kan genereres en liste over alle pakker til en
given rute. Listen ligger både elektronisk på budenes
”Vi stod i en situation, hvor der skulle håndskannere og skrives ud på papir. Budene bruger
Tidligere blev pakkerne sorteret til et af de 250
tænkes ud af boksen og laves et grundigt distributionscentre og posthuse. For at kunne sortere håndskanneren og listen til at pakke bilen efter og Faktaboks
arbejde med de ideer, der dukkede op. automatisk var det kun nødvendigt at læse en pakkes kontrollerer, om de har været alle besøgssteder på ruten. • Post Danmark er Danmarks største distributør
postnummer. Ude på distributionscentrene blev pakkerne af pakker med ca. 35 mio. erhvervs- og
Alle mulige forslag og ideer var oppe at herefter sorteret manuelt til hver rute. Optimeret ruteplanlægning og realtidsnavigation privatpakker årligt
vende. Ideerne skulle derefter koges ned • 900 pakkebude og 2.400 landpostbude
omdeler dagligt pakker til virksomheder og
til en brugbar plan, som kunne sikre, at Det næste skridt er at beregne den optimale kørselsrute
via et optimeringsprogram. husstande i hele landet samt til og fra udlandet
vi på relativt kort sigt kunne forbedre • Sorteringen foregår på to højt automatiserede
forretningen.” Palle Olsen, chef for Derved kan pakkelisten udskrives med en præcis sekvens
centre i Taulow og Brøndby

Produktion Pakker. af samtlige besøgssteder på ruten.

På sigt kan navigation kobles på, så pakkebudene får For mere information
Capacent blev engageret til at bistå med ideudviklingen anvist den hurtigste rute.
og få de bedste ideer omdannet til konkrete
Peter Krøijer-Jensen, Senior Manager
handlingsplaner. Capacent indgik i et tæt samarbejde Nemmere fakturering af kunder
T: 2165 7822, E: peter.kroeijer-jensen@capacent.dk
med Post Danmarks medarbejdere, og herefter blev der
kigget på tværs af pakkeflowet med en bred inddragelse Erhvervs- og privatpakker afregnes forskelligt. Ved at læse Stig Espenhein, Senior Consultant
af driftsfolk fra forskellige afdelinger. samtlige adresseoplysninger på pakkerne er det blevet T: 2543 4813, E: stig.espenhein@capacent.dk
nemmere at skelne mellem erhvervs- og privatmodtagere.
Det sparer manuelle ressourcer i administration.


Case:
Markant effektivisering af kundevendte
processer
AP Pension har lavet forbedringer i en række interne processer
for at understøtte forretning, nedbringe omkostninger og sikre
fundamentet for en ambitiøs vækststrategi

Over de sidste år har AP Pension realiseret en kraftig Ved at optimere kerneprocesserne og efterfølgende
vækst, hvilket har medført et behov for at kunne implementere metoden (BPM) i organisationen har AP
håndtere flere pensionsordninger, mere kundeservicering Pension opnået en sammenhæng mellem strategiske
og samtidig håndtere flere forsikringsprodukter. I mål og forretning, der er i tråd med AP Pensions strategi. ”Capacent har hjulpet AP Pension med at tænke mere i processer og ikke kun
begyndelsen af 2010 var udfordringen for AP Pension at Via optimerede processer vil AP Pension opnå en i funktioner/afdelinger. Vi har fået et meget bedre overblik over, hvordan vi
markedsfordel i årene fremover.
forberede organisationen på yderligere vækst og samtidig skal tilrettelægge arbejdet fremover, og vi ved nu, hvordan vi skal understøtte
reducere omkostningerne pr. forsikringspolice.
forretningen med de rette beslutningsprocesser – Samtidig har vi opnået en
Blandt de primære konkrete resultater er:
Direktionen besluttede at igangsætte optimering af række markante gevinster både på kort og på lang sigt.” Christina F. Bustrup,
• Tværgående organisatorisk forståelse af processerne
kerneprocesser for at understøtte denne ambitiøse
har medført en bedre processtyring og mere fokus kundeservicechef.
vækststrategi. Der var særligt fokus på de kundevendte på anvendelsen af færre manuelle ressourcer, hvilket
kerneprocesser, og der var også fokus på at opnå hurtige igen har medført, at flere ressourcer er frigivet til
optimeringsresultater. Capacent bistod AP Pension kerneopgaver Arbejdet med kerneprocesserne har for AP Pension
betydet, at man i dag kan se frem mod en øget
gennem hele forløbet. • Direkte implementering af indsatser, der understøtter
positionering i markedet, kan understøtte den gode
Faktaboks
en ambitiøs vækststrategi
”I Capacent arbejder vi ud fra en filosofi, hvor vi ikke • Implementering af ledelsesredskaber til styring og kundeoplevelse, nedbringe omkostningerne pr. police • AP Pension er et uafhængigt, demokratisk
forankring af blivende procesoptimering. og uden vækst i medarbejderstaben kan håndtere den ledet og kundeejet pensionsselskab
lader ‘wins’ ligge og vente til projektets endelige
ambitiøse vækststrategi. • Det er forrentningen af kundernes
afslutning. Hvis vi sammen med kunden identificerer
pensionsopsparing, der er kerneproduktet
områder, der umiddelbart kan optimeres, kan vi ligeså • Har 210 medarbejdere
Konkret er følgende forandringer bl.a. gennemført:
godt implementere disse med det samme og realisere • Har ca. 6,5% af det samlede pensions-
effekterne så tidligt som muligt. Det øger den samlede • Strømlinet effektivisering af indbetalingsflowet opsparingsmarked
effekt i sidste ende og skaber motivation undervejs,” med langt højere grad af automatisk placering af • Landets 4. største pensionsselskab
forklarer Jesper Lind, Senior Manager. pensionsmidler • Administrerer pensionsopsparinger for ca.
• Alle nye policer oprettes automatisk 220.000 kunder
• Langt bedre overblik over værdien af • Blev etableret i 1919
systemunderstøttelse – klar sammenhæng mellem
forretningsønsker og it-arkitektur
• Ensretning af arbejdsgange og beskrivelser – mere
Opstart og pilotfase Udrulningsfase Læring og forankring struktur på de manuelle processer For mere information
• Større kulturændring over mod procesorientering
Overblik og Udvikling og Fastholdelse og – medarbejderne arbejder nu sammen i forhold til
prioritering realisering kulturændring løsning af opgaver på tværs af organisationen. Jakob Blicher-Hansen, Partner
T: 4130 8841
E: jakob.blicher-hansen@capacent.dk
Capacents metode sikrer fokus på forretning, resultater og blivende læring
Jesper Lind, Senior Manager
T: 4130 8830, E: jesper.lind@capacent.dk


Case:
Gilead går forrest i farmaindustrien med
en simplere distributionsmodel i Danmark
og nedbringer logistikomkostningerne
markant
Da Gilead underkastede deres distributionsmodel et kritisk eftersyn,
viste der sig et markant besparelsespotentiale, som nu er realiseret

Gilead udvikler, producerer og sælger medicin mod Ønske om forsimpling af forsyningskæden og ”Vi når i mål og har gennem det nye setup sparet mange penge allerede fra
livstruende sygdomme som hiv/aids, hjertekarsygdomme nedbringelse af distributionsomkostningerne næste år. Vi er nogle af de første til at prøve det her, og med hjælp fra Capacent
og lungevejsinfektioner. Gilead er grundlagt i USA og er i
dag en af verdens største biofarmaceutiske virksomheder
har vi fået løst de knuder, vi har stødt på undervejs.”
med en årlig omsætning på over 40 mia.kr. Produkterne I 2009 besluttede Gilead sig for at revurdere deres Tomas Liberg, Customer Service Manager.
sælges på fire kontinenter, hvor det europæiske marked distributionsmodel i Danmark. Baggrunden var et
forsynes via et stort centrallager i Irland. ønske om at forsimple forsyningskæden og nedbringe
distributionsomkostningerne uden at gå på kompromis
I Danmark repræsenteres kunderne af de 14 offentlige med kvaliteten.
sygehusapoteker, som dagligt forsyner de danske Lovkrav spiller en vigtig rolle
sygehuse med medicin. Gilead benyttede sig indtil i Capacent blev udvalgt til at undersøge, hvordan dette Faktaboks
år af en grossist til at importere, lagre, håndtere og kunne realiseres. Arbejdet tog udgangspunkt i interview I Danmark er der krav om importkontrol af alle
farmaceutiske produkter, som importeres fra udlandet. • Gilead Sciences har siden 1987 arbejdet med
videredistribuere alle produkter til sygehusapotekerne. En med flere af sygehusapotekerne for at kortlægge deres at udvikle, producere og sælge medicin for at
model, der benyttes af flere internationale farmaceutiske krav til levering, service og kvalitet med efterfølgende Det var derfor centralt at finde en kompetent
virksomhed, som kunne varetage denne opgave. hjælpe patienter med livstruende sygdomme
producentvirksomheder for at undgå at have eget lager design af processer og servicekoncept. I løbet af • I de senere år har Gilead ekspanderet kraftigt og
og distributionsnetværk. få måneder blev der opstillet anbefalinger til en ny har i dag en omsætning på over 40 mia.kr. fordelt
For at sikre en minimering af omkostningerne
distributionsmodel, samt hvilke effekter de ville give. på fire kontinenter og 4.000 medarbejdere
gennemførte Capacent en udbudsproces i forhold
til flere logistikudbydere på markedet. Gilead valgte
transportvirksomheden 3D i Kolding, som udbyder
Realisering af potentialet forskellige logistikservices. 3D har Lægemiddelstyrelsens
godkendelse samt erfaring med håndtering af
”Capacent har været vores øjne og I løbet af 2010 er implementeringen blevet gennemført. farmaceutiske produkter. For mere information
De vigtigste tiltag er:
ører i implementeringen af den nye
distributionsmodel. De har været gode til at • Et redesign af distributionsmodellen og reallokering En simplere model skaber besparelserne Peter Christian Madsen, Partner
T: 4130 8877
forstå kunderne og designe en løsning ud af opgaver mellem aktørerne i forsyningskæden
E: peter.christian.madsen@capacent.dk
• Opsigelse af grossisten
fra dette.” • Eliminering af lageret
Gennemførelsen af projektet har givet Gilead
en besparelse gennem færre håndteringer i Stig Espenhein, Senior Consultant
Tomas Liberg, Customer Service Manager. • Udvælgelse af en logistikudbyder til at foretage forsyningskæden, men med et uændret serviceniveau. T: 2543 4813, E: stig.espenhein@capacent.dk
importkontrol og videredistribution
• Indførelse af nye ordre- og faktureringsprocesser. Ud over de sparede omkostninger til håndtering af
varer er omkostningerne ved lagerbindinger reduceret
og begrænset til et mindre beredskabslager af livsvigtig
medicin.

Samtidig har den direkte kontakt til ordreafgiverne givet
Gilead større kendskab til de faktiske ordremønstre.


Case:
Movia Går online med
vedligeholdelsesstyring
For at kunne holde styr på de mange forskellige opgaver i opfølgning af
busdriften indfører Movia mere it i styringen af de mange opgaver. Det vil
forbedre kommunikationen og kapacitetsplanlægningen og øge afdelingens
synlighed i resten af organisationen.

Movia er et offentligt selskab, som har ansvaret for den Struktureret nytænkning
overordnede styring af busser, lokalbaner og flekstrafik
på Sjælland og øerne. Der blev derfor etableret et projekt med formålet om at
skabe beslutningsgrundlag for Trafiktjenestens fremtid.
Movia laver bl.a. køreplaner og markedsføring af Der skulle findes svar på spørgsmål om, hvordan
busserne, men ejer og administrerer dem ikke selv. Det Trafiktjenesten kunne gøres klar til de fremtidige opgaver,
gør busoperatører såsom Arriva og Netbus. hvordan opgaverne kunne løses med færre hænder, og ”Vi havde brug for en effektivisering og harmonisering af Trafiktjenestens
hvordan der kunne findes besparelser på driften.
En afdeling i Movia er Trafiktjenesten, som tager sig af
opgaver. Det fik vi også, og med i købet fik vi også det nødvendige overblik
en lang række praktiske opgaver omkring driften og Der blev lavet en intern arbejdsgruppe bestående af både over opgaverne og fik fastlagt en strategisk retning for området.” Anders Due,
vedligeholdelsen. Det er bl.a. billetkontrol af passagerer, medarbejdere og mellemledere. Capacent blev udvalgt til centerchef for Kunde- og Markedscenter.
fjernelse af graffiti, vedligeholdelse af stoppesteder at facilitere processen og bidrage med gode ideer.
og udskiftning af køreplaner samt at efterse, om Alle opgaver, Trafiktjenesten udfører, blev herefter
operatørerne kører, som de skal. Afdelingen har i alt 80 kortlagt i forhold til kompetencer, flow, benyttet udstyr, Mere online samarbejde med operatører om
medarbejdere, og deres overordnede mål er at højne modtagere og bestillere, hvor opgaverne udføres og af kontroller af busdriften Ud over det er der formuleret en strategisk retning om
tilfredsheden hos passagererne og gøre bussen til en hvem. mere harmonisering, procesoptimering, øget brug af it i
komfortabel rejseform. driften, og hvad afdelingens mission er.
Samtidig arbejdes der med at ændre måden, Movia
Kortlægningsøvelsen skabte det fornødne overblik og gav
kontrollerer, at operatørerne kører de busser, de skal, og
forklaringen på afdelingens lidt diffuse og uklare
at de opfylder de krav, der stilles til dem.
Svær planlægning af opgaver profil: Det viste sig, at der var mere end 100 forskellige Faktaboks
opgaver, som udføres for flere end ti forskellige interne Tidligere var dette arbejde præget af kontrol og • Movia er trafikselskab for Sjælland og øerne
Flere sammenlægninger mellem lokale trafikselskaber afdelinger og eksterne samarbejdspartnere. stikprøver, hvor operatørerne betaler bod for deres og er skabt i 2007 ved en sammenlægning af
VT, STS, HUR og HT de senere år har skabt en uens forsømmelser. I stedet indgås der et tættere samarbejde HUR (det tidl. HT), Vestsjællands Trafikselskab
sammensætning af vedligeholdelsesopgaver i Gennem efterfølgende interview og workshopper blev med operatørerne, hvor mange rapporteringer mellem (VT) og Storstrøms Trafikselskab (STS).
Trafiktjenesten og flere tilgange til, der udviklet nye ideer, som kunne konkretiseres til operatørerne og Movia bliver automatiseret og kører • Der er i Movias område 570 buslinjer og ca.
hvordan opgaverne udføres. indsatsområder og konkrete projekter. online. 19.000 stoppesteder.
• Movia køber busdriften af operatører såsom
I foråret 2010 stod Movia derfor i en Arriva og Netbus på vegne af kommunerne.
situation med et begrænset Det er så operatørerne, der står for driften af
Online booking af busser og chauffører.
overblik over den samlede opgave-
vedligeholdelsesopgaver ”Vi valgte at lave en bred projektgruppe,
mængde på vedligeholdelsesområdet,
og det var vanskeligt at planlægge
hvor både chefer, medarbejdere,
ressourcebehovet. Samtidig var der Et af de større tiltag er lanceringen af en hjemmeside på repræsentanter fra de faglige organisationer
Movias intranet, hvor øvrige afdelinger kan logge ind
krav om at gøre afdelingen klar til de
og få et overblik over de ydelser, der er tilgængelige, og og konsulenter arbejdede sammen om at For mere information
mange nye opgaver, som fremtiden vil
byde på.
hvornår der er kapacitet til at få dem løst. finde vejen frem. Det koster lidt på tempoet,
Der er også fundet en række besparelser ved at ændre men det giver en mere sikker løsning, der er Peter Christian Madsen, Partner
T: 4130 8877
Ud over det var Trafiktjenesten relativt på opgavefordelingen internt, bl.a. så man kan reducere lettere at forankre.” Anders Due, centerchef E: peter.christian.madsen@capacent.dk
usynlig i forhold til resten af orga- forbrug af vikarer og underleverandører.
for Kunde- og Markedscenter.
nisationen, ved at mange udførte
Peter Krøijer-Jensen, Senior Manager
opgaver er relativt små og foregår T: 2165 7822, E: peter.kroeijer-jensen@capacent.dk
“ude i marken” for mange forskellige
afdelinger i Movia.

Der skal derfor skabes en lærende organisationskultur, De fire faser
hvor forandring er en naturlig del af dagligdagen, og
Faglig artikel: hvor alle ansatte i organisationen proaktivt bidrager

Uden den rette kultur virker Lean ikke med alle deres ressourcer og kompetencer til at nå de
fælles mål.
Adfærd

Overbevisning

af Peter Christian Madsen, Bjarne Kastberg, Michael Rahbek-Hansen Mennesker skal kunne se mening, før de forpligter sig.
Potentialer
Det betyder, at medarbejderne skal forstå, hvad hele
Lean-projektet går ud på; de skal have kompetencerne
Hvordan “Lean-integration” sikrer sammenhæng mellem Lean, Kultur og Kompetencer til at bruge Lean-redskaberne; og de skal arbejde efter
de processer, der er aftalt, fordi de vil bruge dem og kan Forventning

se mening med at bruge dem, og ikke fordi de er blevet
beordret til det.
Skab reelle og blivende forandringer gennem Men alt for ofte ser vi, at der kun sker en kortvarig
forandring – for i det øjeblik, målstyring og audits forsvinder,
Lean forsvinder også brugen af redskaberne.
Ledelsen skal med andre ord skabe en kultur med Vi arbejder med fire overordnede faser i Lean-forløbet.
innovative og motiverede mennesker, der har viljen til og
ønsket om forandring – det skal den i al almindelighed, Fase 1, hvor forventningerne bliver afstemt.
Der er sagt og skrevet meget omkring Lean, men uanset men specielt når det gælder implementeringen af Lean,
Det gælder derfor om at få Lean forankret i kulturen, så der Fase 2, hvor potentialet fritlægges, og hvor man
hvad der er skrevet og sagt, og hvad man kalder det, er det en nødvendighed, hvis organisationen skal have
sker løbende forbedringer og vedvarende resultater gennem designer de fremtidige værdistrømme med henblik på at
må alle virksomheder til stadighed forsøge at optimere det fulde udbytte af investeringen.
solid forankring i virksomhedens kultur. opnå det optimale potentiale.
processerne og skabe så stor værdi for kunderne,
Fase 3, hvor der gennemføres Lean events, der sikrer
virksomheden og stakeholderne som muligt.
forretningsorienteret resultat, og hvor uddannelsen af
Det gælder derfor om at gennemføre et projekt,
Barrierer for at indføre Lean Det hele starter som altid hos ledelsen selv medarbejdere og ledere integreres i forandringsarbejdet.
Fase 4, hvor der arbejdes med at fastholde de nye
hvor der på kort tid kan skabes resultater af
Først skal ledelsen være enig om det præcise formål tilstande og med at sikre, at adfærdsændringen er så
forbedringsindsatserne, så forandringerne kan
Fordi… med en fælles Lean-kultur og være overbevist om det markant, at forandringen bliver vedvarende, og at Lean-
gennemføres hurtigt, giver stor effekt og giver varige
grundlæggende i Lean, nemlig at det kan betale sig at processerne fremover bliver anvendt og udviklet som
forbedringer.
2/3 dele af danske virksomheder ser kultur og kompetencer minimere den tid, det tager at levere en vare eller en en naturlig del af hverdagen på en ubevidst kompetent
som den største barriere for Lean. ydelse, der har høj værdi for kunden. måde.
Det gælder også om at opnå øjeblikkelige succeser, som
kan motivere til endnu flere forbedringer, så processen
Dernæst skal ledelsen selv kende hele filosofien bag
kører videre og bliver forankret i organisationen.
Lean, have et grundigt kendskab til de redskaber, der skal Hvornår er der succes?
bruges, og vide, hvordan man kan skabe en kultur, der
For at det kan lade sig gøre, forudsætter det, at der sker
kan forankre Lean i organisationen på en effektiv måde. “Succes er, når der er sket en markant adfærdsændring,
reelle forandringer og adfærdsændringer, som bygger
Så skal den ønskede Lean-adfærd defineres, og de gab, så forandringen sker hurtigt og effektivt og
på et ægte og konstruktivt engagement hos ledere og
der er mellem den nuværende måde at gøre tingene på bliver vedvarende, at målstyringen bliver brugt af
medarbejdere.
og den ønskede adfærd, skal identificeres. medarbejderne på den rigtige måde, og at Lean-
Det hæver forandringsarbejdet fra “værktøjsniveauet” processerne fremover bliver anvendt og udviklet som
Men først og fremmest skal ledelsen som sagt være enig en naturlig del af hverdagen på en ubevidst kompetent
til en egentlig forbedringskultur, der er drevet af en klar
om, at processen skal sættes i gang, sikre sig, at de har måde.”
overbevisning om, hvad det er, man vil.
den samme opfattelse af projektets omfang, og så skal
alle forpligte sig til positivt og proaktivt at bakke op om Det er derfor ikke nok bare at styre organisationen
Den klassiske metode, hvor den ønskede adfærd søges
processen og give den nødvendige støtte undervejs. gennem mål, systemer, undersøgelser, økonomi og
nået via målstyring og standarder, vil ofte fejle, fordi
ledere og medarbejdere ikke reelt tror på det, som de budgetter. Der skal ledes gennem udvikling, motivation
bliver bedt om at gøre, og måske heller ikke har ejerskab Kilde: DI’s Produktivitetsundersøgelse, marts 2009 og anerkendelse, sammenhold og teamånd, og der skal
til processerne. Medarbejderne skal eje ideen! skabes klarhed og synlighed gennem en sikker og klar
kommunikation.
Så længe man måler, om organisationen rent faktisk Når ledelsen er enig, er det næste skridt at overbevise
benytter redskaberne, og så længe audits og kontrol En DI-produktivitetsanalyse fra marts 2009 viser, at de medarbejderne om, at en Lean-proces er en rigtig god
støtter op, vil den ønskede adfærd måske være der. største barrierer for at opnå succesrige forandringer ide. Det skal kommunikeres på en måde, så eventuelle For mere information
gennem Lean er, at virksomhederne ikke skaber en ændret myter om Lean bliver aflivet med det samme og afløses af
kultur og giver lederne og medarbejderne de nødvendige en faktuel viden om processerne. De skal “eje” ideen, og
kompetencer. de skal inviteres til at være med til at skabe en ny kultur Peter Christian Madsen, Partner
og dermed fremme forandringsprocessen. Der skal med T: 4130 8877
Man kan købe folks hænder og fødder, men andre ord skabes alignment til projektet fra begyndelsen. E: peter.christian.madsen@capacent.dk
ikke deres hjerne – den er man nødt til at Lean-integration
Dernæst skal ledelsen sikre sig, at det fornødne Bjarne Kastberg, Senior Manager
vinde En Lean-kultur må bearbejdes helt ind i virksomhedens potentiale er til stede, dvs. at medarbejderne rent T: 4035 3575, E: bjarne.kastberg@capacent.dk
“dna” ved at tage højde for de aspekter, der i dag udgør faktisk har de personlige og faglige kvalifikationer og
den eksisterende kultur, og der bør skabes sammenhæng kompetencer, der skal til for at gennemføre processerne. Michael Rahbek-Hansen, Manager
mellem Lean-arbejdet, virksomhedskulturen og de ansattes T: 4130 8894
kompetencer, så virksomheden kan få reduceret tiden fra Hvis de ikke har dem, skal der ske en opkvalificering, så E: michael.rahbek-hansen@capacent.dk
indsats til resultat og samtidig opnå holdbare resultater. sandsynligheden for succes bliver optimal.


Om capacent
Capacent Management Consulting A/S er en dansk Capacent Management Consulting A/S er nu en dansk,
managementkonsulentvirksomhed. Vores mission er 100% fokuseret managementkonsulentvirksomhed ejet
at være kundens foretrukne samarbejdspartner. Vi af partnere, men stadig med et tæt samarbejde med de
skaber målbare resultater gennem viden, forandring andre virksomheder inden for den nordiske Capacent-
og holdbare løsninger. Vores løsninger er tilpasset gruppe.
kundens vilkår, og resultatet overstiger altid kundens
forventninger. Vi har kontor i Hellerup, København, men vores
rådgivning strækker sig over hele Danmark, og vi har
Capacents konsulenterfaringer er bygget op gennem gennem en årrække haft en betydelig kundeportefølje
40 år, og organisationen har i dag 80 medarbejdere vest for Storebælt.
i Danmark. Vi er en del af den nordiske Capacent-
gruppe med 300 medarbejdere. Vi har herved skabt et stærkt fundament til også
fremadrettet at servicere vores kunder efter bedste
Virksomheden er dannet på baggrund af KPMG professionelle standarder.
Consulting og andre gode konsulentvirksomheder.
Capacent symboliserer, hvem vi er – et capability center,
hvor mennesker og kompetencer samles og udvikles
gennem et tæt samarbejde med vores kunder i opgaver
om at skabe målbare resultater for kunden.

For mere information

Jesper Vesten Drescher, Managing Partner
T: 2322 9900 ,
E: jesper.vesten.drescher,@capacent.dk

Henrik Nygaard, Partner
T: 4130 8837, E: henrik.nygaard@capacent.dk

Capacent symboliserer, hvem vi er – et capability center, hvor mennesker
og kompetencer samles og udvikles gennem et tæt samarbejde med vores
kunder i opgaver om at skabe målbare resultater for kunden.

Capacent er et danskejet managementkonsulenthus med stærkt
nordisk samarbejde med Capacent i Sverige, Finland og Island. I
Norden er vi mere end 300 medarbejdere, hvoraf 80 er beskæftiget
i Danmark. Capacent er et konsulentalternativ, som fokuserer på at
styrke vores kunders forretning ved at levere holdbare resultater.

Tuborg Havnevej 18, 2900 Hellerup
T: 4130 8888 – www.capacent.dk

Excellent news 10

Empfohlen

Empfohlen

Weitere ähnliche Inhalte

Ähnlich wie Excellent news 10

Ähnlich wie Excellent news 10 (20)

Excellent news 10