Hallinnollinen viikonloppu, Biomedicum, HUS 14.-15.11.2008.

1. asiantuntijatyön johtaminen
Esko Kilpi
www.kilpi.fi 1

2. preludi
www.kilpi.fi 2

3. Helsingin Sanomat eilen 14.11.2008
www.kilpi.fi 3

4. Helsingin Sanomat eilen 14.11.2008
www.kilpi.fi 4

5. johtajuuteen liittyy paljon sisäänrakennettuja uskomuksia asioiden
luonteesta
pitäisikö meidän nostaa tarkasteluun ja keskusteluun näitä
uskomuksiamme ja tarkistaa niiden validiteetti?
www.kilpi.fi 5

6. itse asiaan
www.kilpi.fi 6

7. jokaisesta ajasta lähtee tarve omanlaiselleen johtajuudelle.
johtamismallit ovat aikansa peilejä. jokainen aika muodostaa myös
oman ihanteensa johtajuudesta
www.kilpi.fi 7

8. kutsun vallalla olevaa johtamisajattelua manageristiseksi
lähestymistavaksi
• ylhäältä alaspäin vaikuttaminen
• selkeät esimies- alaissuhteet
• selkeät vastuut
• hierarkkiset, rationaaliset ja lineaariset kausaalisuhteet
• johtaja on yksilötoimija, joka on hyvä johtaja
henkilökohtaisten johtajaominaisuuksiensa takia
• johtaja aikaansaa koordinoidun ja hallitun liikkeen yhteisen
tavoitteen suuntaan
• ihmisiä ja asioita voidaan hallita taitavan johtamisen
seurauksena
• ihmisten sitoutumiseen vaikuttaa ensisijaisesti palkkion
toivo tai rangaistuksen pelko
www.kilpi.fi 8

9. johtajuudessa on silloin kyse asemasta, johtajan
ominaisuuksista ja asemasta seuraavista tehtävistä
• johtajuus nähdään yhden ihmisen, eli johtajan asemassa
olevan ihmisen ominaisuuksina ja käyttäytymisenä
www.kilpi.fi 9

10. johtajuudessa on silloin kyse asemasta, johtajan
ominaisuuksista ja asemasta seuraavista tehtävistä
• johtajuus nähdään yhden ihmisen, eli johtajan asemassa
olevan ihmisen ominaisuuksina ja käyttäytymisenä
• johtajan rooliin liittyvinä tärkeimpinä perustehtävinä
pidetään usein suunnittelua, tavoiteasetantaa,
organisointia, motivointia, valvontaa ja palkitsemista
www.kilpi.fi 10

11. johtajuudessa on silloin kyse asemasta, johtajan
ominaisuuksista ja asemasta seuraavista tehtävistä
• johtajuus nähdään yhden ihmisen, eli johtajan asemassa
olevan ihmisen ominaisuuksina ja käyttäytymisenä
• johtajan rooliin liittyvinä tärkeimpinä perustehtävinä
pidetään usein suunnittelua, tavoiteasetantaa,
organisointia, motivointia, valvontaa ja palkitsemista
• johtamisen perusprosessina pidetään yleisesti
vaikuttamista esimies- alaissuhteessa. johtajan suhde
alaisiin on välineellinen. suhteeseen liittyy alaisten
motivointi tehtävän ja tavoitteiden suuntaiseen työhön
www.kilpi.fi 11

12. johtajuudessa on silloin kyse asemasta, johtajan
ominaisuuksista ja asemasta seuraavista tehtävistä
• johtajuus nähdään yhden ihmisen, eli johtajan asemassa
olevan ihmisen ominaisuuksina ja käyttäytymisenä
• johtajan rooliin liittyvinä tärkeimpinä perustehtävinä
pidetään usein suunnittelua, tavoiteasetantaa,
organisointia, motivointia, valvontaa ja palkitsemista
• johtamisen perusprosessina pidetään yleisesti
vaikuttamista esimies- alaissuhteessa. johtajan suhde
alaisiin on välineellinen. suhteeseen liittyy alaisten
motivointi tehtävän ja tavoitteiden suuntaiseen työhön
• johtamisen perustyylit erotellaan tavallisimmin
asiakeskeiseen ja ihmiskeskeiseen otteeseen
www.kilpi.fi 12

13. johtajuudessa on silloin kyse asemasta, johtajan
ominaisuuksista ja asemasta seuraavista tehtävistä
• johtajuus nähdään yhden ihmisen, eli johtajan asemassa
olevan ihmisen ominaisuuksina ja käyttäytymisenä
• johtajan rooliin liittyvinä tärkeimpinä perustehtävinä
pidetään usein suunnittelua, tavoiteasetantaa,
organisointia, motivointia, valvontaa ja palkitsemista
• johtamisen perusprosessina pidetään yleisesti
vaikuttamista esimies- alaissuhteessa. johtajan suhde
alaisiin on välineellinen. suhteeseen liittyy alaisten
motivointi tehtävän ja tavoitteiden suuntaiseen työhön
• johtamisen perustyylit erotellaan tavallisimmin
asiakeskeiseen ja ihmiskeskeiseen otteeseen
• erityisen hyvän johtamisen suoritus nähdään yksilön
tekemänä sankaritekona, josta seuraa sankarijohtajan
myytti
www.kilpi.fi 13

14. www.kilpi.fi 14

15. mikä kuvaisi todellisuutta, johon johtaminen tänään sijoittuu?
www.kilpi.fi 15

16. työ on yhä tavallisemmin tietointensiivistä. yritykset ovat
pyrkimässä kohti luovan asiantuntijaorganisaation ihannetta
useat toimialat muuntuvat asiantuntijuusaloiksi
www.kilpi.fi 16

17. manageristinen lähestymistapa kohtaa luovan työn
todellisuuden
• johtaja tietää, organisoi ja • ennustamattomuus,
suunnittelee toiminnan oikea- epäselvät kausaalisuhteet ja
aikaisen resurssien odottamattomat muutokset
kohdentamisen kuvaavat todellisuutta
www.kilpi.fi 17

18. manageristinen lähestymistapa kohtaa luovan työn
todellisuuden
• johtaja tietää, organisoi ja • ennustamattomuus,
suunnittelee toiminnan oikea- epäselvät kausaalisuhteet ja
aikaisen resurssien odottamattomat muutokset
kohdentamisen kuvaavat todellisuutta
• johtaja tekee päätökset, jotka • tietointensiivinen työ
alainen toteuttaa esimiehen itsessään on valintoja, joita ei
suunnitelmien mukaan. voida useinkaan etukäteen
päätöksenteko ja tekeminen ohjeistaa tai ehditä kierrättää
ovat erillistetty esimiehen kautta
www.kilpi.fi 18

19. manageristinen lähestymistapa kohtaa luovan työn
todellisuuden
• johtaja tietää, organisoi ja • ennustamattomuus,
suunnittelee toiminnan oikea- epäselvät kausaalisuhteet ja
aikaisen resurssien odottamattomat muutokset
kohdentamisen kuvaavat todellisuutta
• johtaja tekee päätökset, jotka • tietointensiivinen työ
alainen toteuttaa esimiehen itsessään on valintoja, joita ei
suunnitelmien mukaan. voida useinkaan etukäteen
päätöksenteko ja tekeminen ohjeistaa tai ehditä kierrättää
ovat erillistetty esimiehen kautta
• johtaja kantaa vastuun • vastuu liittyy valintoihin.
organisaation toiminnasta. vastuu on elimellinen osa
vastuu seuraa asemasta työtä
www.kilpi.fi 19

20. manageristinen lähestymistapa kohtaa luovan työn
todellisuuden
• johtaja tietää, organisoi ja • ennustamattomuus,
suunnittelee toiminnan oikea- epäselvät kausaalisuhteet ja
aikaisen resurssien odottamattomat muutokset
kohdentamisen kuvaavat todellisuutta
• johtaja tekee päätökset, jotka • tietointensiivinen työ
alainen toteuttaa esimiehen itsessään on valintoja, joita ei
suunnitelmien mukaan. voida useinkaan etukäteen
päätöksenteko ja tekeminen ohjeistaa tai ehditä kierrättää
ovat erillistetty esimiehen kautta
• johtaja kantaa vastuun • vastuu liittyy valintoihin.
organisaation toiminnasta. vastuu on elimellinen osa
vastuu seuraa asemasta työtä
• johtaja vaikuttaa alaisiinsa. • vaikutamme kaikki toisiimme
vaikuttaminen lähtee vallasta, arjen kohtaamisissa koko
joka on luonteeltaan ajan sekä rajoittavasti että
hierarkkinen rikastavasti, mahdollistavasti
www.kilpi.fi 20

21. asiantuntijatyö on perinteisesti ollut hyvin autonomista ja
ihanteellista, johon työotteeseen manageristinen työn käsitys sopii
huonosti
tietotyö on luovaa vuorovaikutuksessa tehtävää työtä, jossa
manageristinen työtilanteen ulkopuolelta tuleva ohjaus on
vähemmän tuloksia tuottavaa. asiantuntijatyössä tärkein
keskustelukumppani ei tavallisesti ole esimies, vaan muut
asiantuntijat
www.kilpi.fi 21

22. on yhä vähemmän hyödyllistä nähdä organisaatio johtajan
ohjaamista resursseista koostuvana koneena, joka synnyttää
tuotoksia
www.kilpi.fi 22

23. on myös vähemmän hyödyllistä jakaa johtaminen asioiden ja
ihmisten johtamiseen koska asiat saavat merkityksenä vain
ihmisten kautta, ihmisten toiminnassa
johtaminen liittyy aina ihmisiin!
www.kilpi.fi 23

24. työn painottuminen asiantuntijuuteen…
• johtaa samanaikaiseen erikoistumiseen kapeisiin
osaamisalueisiin ja tarpeeseen rajoja ylittävään
vuorovaikutukseen
• samanaikaiseen yksilön osaamiseen korostumiseen ja
tarpeeseen työn kognitiivisen kuorman jakamisesta
tietoteknisesti ja yhteisöllisesti
www.kilpi.fi 24

25. informaatio on asiantuntijayrityksen energiaa
painottuminen asiantuntijatyöhön tarkoittaa johtamisessa
paneutumista informaation laatuun
tavoitteena on informaatiotehokkuus
www.kilpi.fi 25

26. vuorovaikutus on asiantuntijatyön arvoa luova koneisto
painottuminen asiantuntijatyöhön tarkoittaa johtamisessa
paneutumista vuorovaikutuksen laatuun
tavoitteena on vuorovaikutustehokkuus
www.kilpi.fi 26

27. millaista johtamisen pitäisi olla luovassa asiantuntijatyössä?
millainen toiminta lisäisi informaatiotehokkuutta ja
vuorovaikutustehokkuutta?
tavoitteina työn tuottavuus, arvo ja rikastavuus työn tekijöille
www.kilpi.fi 27

28. luovan työn johtamisen teesit
1. yhteiseksi tekeminen
2. mukaan ottaminen
3. moniäänisyys
4. adaptiivinen suunnittelu
5. systemaattinen reflektiivinen keskustelu
6. iteraatiosyklit
7. läpinäkyvä työ
8. työ on keskittymistä ja keskustelua
9. tärkeämpää kuin suoritteiden määrä, on työn arvon kasvu
10. inhimillinen toiminta on aina toistavaa. toistuvien mallien
tarkoituksenmukaisuuden pohdinta
11. organisoituminen on jatkuva prosessi ajassa
www.kilpi.fi 28

29. koska työ on yhdessä tekemistä, johtajuuden tulee olla yhteiseksi
tekemistä
yhteiseksi tekemisen vastakohta on erillisyys ja osittaminen
www.kilpi.fi 29

30. luova, vuorovaikutuksessa tehtävä työ on aina rajoja ylittävää.
johtajuuden tulee olla mukaan ottavaa, sisällyttävää, kutsuvaa,
halua neuvotella, halua keskustella, halua kuunnella
mukaan ottamisen vastakohta on pois sulkeminen ja
organisaation rajojen korostuminen, joka on tyypillistä
manageristiselle työn ja vastuun jaon selkeyttä painottavalle
johtamiselle
www.kilpi.fi 30

31. luovuus lähtee moniäänisyydestä. moniäänisyys tarkoittaa
moniarvoisuutta, ristiriitaisia pyrkimyksiä ja konflikteja. johtajuuden
tulee olla paradoksien elossa pitämistä, ei pyrkimystä poistaa niitä
moniäänisyyden vastakohta on yksi käsitys, yksi mielipide,
yksi ääni
www.kilpi.fi 31

32. suunnittelun tulee olla adaptiivista. epävarmuuden lisääntyminen ja
ei-lineaariset kausaalisuhteet eivät tarkoita suunnittelun
hyödyttömyyttä, vaan tarvetta jatkuvalle, mukautuvalle
suunnittelulle
adaptiivisen suunnittelun vastakohta on jäykkyys, hitaus
muutostilanteissa sekä suunnittelun ja tekemisen erillisyys
www.kilpi.fi 32

33. reflektiivinen keskustelu on työn tärkeimpiä osia. asiantuntemus ja
työn arvon kasvu syntyvät ja kasvavat ihmisten välisessä
vuorovaikutuksessa tekemistä työstämällä
vastakohtana on keskittyminen ainoastaan arjen
ulkopuolella oleviin asioihin: tavoitteisiin, joita ei osaa tuoda
omaa arkea ohjaaviksi asioiksi ja työn tuloksiin, mittareihin,
joista ei kuitenkaan osaa oppia erilaista tekemistä
www.kilpi.fi 33

34. työn rytmi ajassa syntyy työn suunnittelun, priorisoinnin ja
reflektion systematisoinnista ajassa. tietotyö on jatkuvaa
kollektiivista, yhteistä tekemisen ja tietämisen editointia. tavoitteena
on olla ”neljän viikon organisaatio”
vastakohtana ovat vanhentuneet toimintatavat, pysähtynyt
ajattelu ja vääriksi osoitettavissa olevat olettamukset
www.kilpi.fi 34

35. työn tekeminen muille läpinäkyvällä tavalla mahdollistaa työn aika
ja paikka riippumattomuuden kasvun, sekä nopeamman oppimisen
ja raportoinnin tarpeen vähenemisen
vastakohtana on kapeakatseisuus, hidas oppiminen sekä
raportointi ja valvontajärjestelmien tarve
www.kilpi.fi 35

36. työ on keskittymistä ja keskustelua
iteraatiosyklit, reflektio ja keskustelun laadun parantaminen antavat
paremman mahdollisuuden keskittyä oleelliseen
vastakohta on keskeytysten ja kiireen ohjaama työ, jota
tehdään jatkuvassa stressitilassa
www.kilpi.fi 36

37. tietotyössä oleellisempaa kuin suoritteiden määrä, on työn arvon
jatkuva kasvu sidosryhmien näkökulmasta. tavoitteena on työn
”katteellisuuden” kasvu, joka syntyy enemmän, enemmän arvoa
luovia asioita tekemällä ja vähemmän, vähän arvoa luovia asioita
tekemällä
vastakohta on, että emme erota toisistaan arvoa luovia
asioita ja tuhlausta. seurauksena on myös osaoptimoinnit ja
jopa negatiivisen arvon tuottaminen siinä kokonaisuudessa,
jossa toimitaan
www.kilpi.fi 37

38. inhimillinen toiminta on aina toistavaa. johtamisen täytyy olla
silmien avaamista hitaille, toistosta seurauksena oleville
kehityskuluille
vastakohta on, että haemme selitysmekanismeja sille, mitä
tapahtuu tai on tapahtunut vain yksittäisistä tapahtumista tai
yksittäisten ihmisten, yksittäisistä toimista
www.kilpi.fi 38

39. koska emme elä selkeässä maailmassa ei vuorovaikutusta tai sen
tarvetta voi mallintaa etukäteen. johtaminen on jatkuvan
dynaamisen vuorovaikutuksen ja sitä kautta jatkuvan
organisoitumisen mahdollistamista ajassa
vastakohtana ovat jäykät, joustamattomat prosessit ja
toimimattomat, kuolleet rakenteet
www.kilpi.fi 39

40. yhteenveto
www.kilpi.fi 40

41. asiantuntijatyön johtaminen
teollisen ajan johtamismallit eivät ole tämän päivän
asiantuntijatyössä pelkästään tehottomia, vaan vahingollisia
www.kilpi.fi 41

42. asiantuntijoiden johtaminen on vapaaehtoisten johtamista
tietotyötä kuvaa harrastajan into, sisäsyntyinen motivaatio
ja paneutuminen
tietotyöntekijöiden johtaminen on perustaltaan aikuisten
johtamista, aikuisten johtaminen on vapaaehtoisten
johtamista
www.kilpi.fi 42

43. tietotyötä eivät tee toisistaan erilliset yksilöt
yksilö ei ole arvioinnin mittayksikkö vaan toisiaan
tarvitsevien ihmisten vuorovaikutuksen laatu
www.kilpi.fi 43

44. yritysten todellisuus ja siten myös menestyksellisyys syntyvät
ihmisten arkisessa, paikallisessa toiminnassa muiden ihmisten
kanssa
tavoitteena on aktiivinen, intensiivinen osallisuus.
osallisuudesta nousee joustavuus, uudistuminen ja
laadullinen kasvu
www.kilpi.fi 44

45. tietotyön menestys perustuu johtamisen näkemiseen aseman
lisäksi toimintona, osana kaikkea tekemistä ja kaikkea
vuorovaikutusta
me samanaikaisesti rajoitamme toisiamme ja
samanaikaisesti mahdollistamme toisillemme asioita
arkisessa kanssakäymisessämme – koko ajan
www.kilpi.fi 45

46. murros teollisen työn ja tietotyön välillä on suomalaisessa
johtamisessa vielä meneillään – tai jopa kokonaan edessä!
www.kilpi.fi 46

47. lisätietoa
www.kilpi.fi
www.kilpi.fi 47