Makalah ini membahas tentang manajemen sumber daya manusia strategik dengan fokus pada analisis lingkungan eksternal dan internal organisasi, perencanaan sumber daya manusia, kebutuhan sumber daya manusia, dan proses rekrutmen dan seleksi.

1. MAKALAH
MATA KULIAH
MAJEMEN SDM STRATEJIK
DISUSUN OLEH :
ENDAH WAHYUNINGSIH
11140783
STIE BINA BANGSA
SERANG
2015-2016

2. BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
Manajeman strategi merupakan keputusan manajerial dan kegiatan-kegiatan yang
mengarah pada penetapan kinerja jangka panjang organisasi, yang meliputi analisa
lingkungan internal dan eksternal, disertai perumusan visi dan misi serta tujuan
organisasi guna menghadapi lingkungan tersebut. Lingkungan disini termasuk dalam
lingkungan eksternal dna internal perusahaan.
Kemajuan suatu usaha merupakan tujuan penting dalam suatu organisasi atau
perusahaan. Berbagai strategi dan upaya-upaya yang berorientasi untuk memajukan
usaha tersebut tentunya tidak pernah terlepas dari kegiatan ataupun usaha manajemen
dalam mengatur serta mengendalikan usaha-usaha guna mencapai tujuan yang telah di
tetapkan. Salah satu factor penting dalam suatu manajemen adalah upaya/langkah dalam
pengambilan keputusan bagi seorang menejer suatu perusahaan. Seorang manajer
tentunya harus menganalisis berbagai situasi dan kondisi yang akan berpengaruh dan
berdampak pada keputusan yang akan diambil nantinya.
Dalam suatu kegiatan usaha yang berskala besar maupun kecil, perlu adanya kehati-
hatian dan kesiapan dalam menentukan suatu kebijakan sehingga nantinya kendala serta
resiko usaha yang timbul akan dapat diantisipasi seminimal mungkin. Apa lagi bagi
perusahaan besar yang memiliki kompleksitas permasalahan yang cukup rumit serta
berbagai pengaruh yang besar bagi berlangsungnya usaha, karyawan, serta lingkungan
masyarakat maupun bernegara. Tentunya di perlukan suatu analisa yang yang jeli serta
strategi-strategi yang tepat dalam pengambilan suatu keputusan.
Pengambilan suatu keputusan dalam tingkatan manajer maupun top manajeman sangat
di pengaruhi oleh berbagai faktor. Baik faktor internal maupun eksternal. Lingkungan
eksternal dan lingkungan internal mempunyai peran yang cukup penting dalam usaha
pengambilan keputusan guna mewujudkan visi perusahaan ataupun organisasi. Interaksi
antar lingkungan internal maupun eksterrnal akan sangat mempengaruhi kemampuan

3. serta strategi-strategi penting bagi para pengambil keputusan. Oleh Karena itulah perlu
adanya pemahaman serta pengetahuan tentang kondisi serta hal-al apa saja yang perlu
diperhatikan dalam pengambilan keputusan khususnya tentang lingkungan eksternal
yang nantinya akan dibahas pada makalah kami ini.

4. BAB II
PEMBAHASAN
1. Lingkungan Eksternal Organisasi
Lingkungan eksternal merupakan factor penting yang perlu dikaji dalam
penentuan pengambilan suatu keputusan. Pengenalan dan pemahaman tentang
berbagai kondisi serta dampaknya menjadi hal mutlak yang harus ditelaah lebih
lanjut dikarenakan oleh beberapa hal diantranya :
a. Jumlah dari faktor yang berpengaruh tidak constant melainkan selalu
berubah-ubah.
b. Intensitas dampaknya beraneka ragam.
c. Faktor tersebut bisa menajadi suatu kejutan yang tidak dapat diperhitungkan
sebelumnya betapa pun cermatnya analisis “SWOT” yang dilakukan.
d. Kondisi eksternal yang berada di luar kemampuan organisasi untuk
mengendalikannya
Teori manajemen strategic mengatakan bahwa faktor-faktor lingkungan yang
berpengaruh terhadap pengambilan keputusan strategik tentang arah yang
hendak ditempuh, dapat di kategorikan dalam 2 kategori yaitu :
1. Faktor –faktor eksternal yang “Jauh”
2. Faktor-faktor eksternal; yang “Dekat”
2. Tujuan Analisis Pekerjaan
Menciptakan SDM yang handal dalam menghadapi tantangan teknologi modern,
merasakan kenyamanan dalam bekerja, bermartabat dan berkeadilan didalam
suatu perusahaan. Ada beberapa hal penting yang harus diperhatikan yaitu
penggunaan tekhnologi canggih dan kenyamanan dan suasana kerja.
Perlu disadari bahwa tujuan lembaga, organisasi atau perusahaan dengan
perencanaan SDM yang berorientasi pada hasil analisis pekerjaan adalah untuk
mewujudkan eksistensi, efektifitas dan efesiensi, serta produktivitas dalam

5. mencapai tujuan atau sasara perusahaan, seperti yang telah ditetapkan dalam
program perencanaan.
Tindakan-tindakan yang diperlukan oleh manajemen SDM untuk mencapai
tujuan yang didasarkan pada informasi analisis pekerjaan adalah sebagai berikut:
a. Evaluasi peran lingkungan terhadap pekerjaan indivdu
b. Kaji kembali kemungkinan ada persyaratan kerja yang using
c. Ciptakan peraturan yang dapat menguntungkan semua pihak
d. Rangan kebutuhan SDM masa depan
e. Sesuaikan antara jumlah pelamar dan pekerjaan yang tersedia
f. Rancangan kebutuhan pendidikan dan pelatihan untuk karyawan baru
maupun karyawan yang sudah berpengalaman.
g. Rancangan rencana pengembangan potensi karyawan
h. Tentukan standar kerja/prestasi yang realistis
i. Penempatan karyawan hendaknya sesuai dengan mintanya
j. Penempatan karyawan harus sesuai dengan keahliannya
k. Berikan kompensasi secara wajar
3. Perencanaan sumber daya manusia
adalah proses analisis dan identifikasi yang dilakukan organisasi terhadap
kebutuhan akan sumber daya manusia, sehingga organisasi tersebut dapat
menentukan langkah yang harus diambil guna mencapai tujuannya. Selain itu,
pentingnya diadakan perencanaan sumber daya manusia ialah organisasi akan
memiliki gambaran yang jelas akan masa depan, serta mampu mengantisipasi
kekurangan kualitas tenaga kerja yang diperlukan.
4. Kebutuhan Sumber Daya Manusia
Kebutuhan (demand) atau permintaan akan sumber daya manusia oleh suatu
organisasi adalah merupakan ramalan kebutuhan akan sumber daya manusia ini
bukan sekedar kuantitas atau jumlah saja tetapi juga menyangkut soal kualitas.
Dalam meramalkan kebutuhan sumber daya manusia yang akan datang perlu

6. memperhitungkan faktor-faktor yang mempengaruhi perkembangan organisasi
itu. Faktor-faktor yang mempengaruhi dan harus diperhitungkan dalam membuat
ramalan kebutuhan sumber daya manusia pada waktu yang akan datang antara
lain:
1. Faktor eksternal
Faktor eksternal adalah kondisi lingkungan bisnis yang berada diluar kendali
perusahaan yang berpengaruh pada rencana strategic dan rencana operasional, sehingga
langsung atau tidak langsung berpengaruh pada perencanaan SDM. Faktor eksternal
tersebut pada dasarnya dapat dikategorikan sebagai sebab atau alasan permintaan SDM
dilingkungan sebuah organisasi/perusahaan. Sebab atau alasan terdiri dari:
- Ekonomi Nasional dan Internasional (Global)
Faktor ini pada dasarnya berupa kondisi dan kecendrungan pertumbuhan ekonomi dan
moneter nasional dan/atau Internasional yang berpengaruh pada kegiatan bisnis setiap
dan semua organisasi atau perusahaan.
- Sosial, politik dan budaya.
Faktor ini tercermin dalam kondisi kehidupan bermasyarakat, berbangsa dan bernegara
di wilayah Negara tempat operasional sebuah organisasi atau perusahaan menjalankan
operasional bisnisnya.
- Perkembangan ilmu dan teknologi
Perkembangan dan kemajuan Ilmu dan Teknologi berpengaruh pada kecepatan dan
kualitas proses produksi dalam bentuk teknologi untuk mendesain produk,
meningkatkan efisiensi kerja, produktivitas dan kualitas produk, termasuk juga
teknologi pemberian pelayanan yang sesuai dengan keinginan dan kebutuhan
konsumen. Organisasi yang tidak mampu mengadaptasi kemajuan dan perkembangan

7. teknologi baru yang canggih dalam melaksanakan pekerjaan, akan ditinggalkan atau
tersisih dalam berkompetisi.
- Pasar Tenaga Kerja dan Perusahaan pesaing
Pasar tenaga kerja adalah areal geografi yang memiliki persediaan tenaga kerja yang
dibutuhkan (demand) sebuah perusahaan. Dan perusahaan pesaing adalah hal yang
harus dipertimbangkan dalam memprediksi kebutuhan SDM.
2. Faktor internal
Faktor internal adalah kondisi persiapan dan kesiapan SDM sebuah
organisasi/perusahaan dalam melakukan operasional bisnis pada masa sekarang dan
untuk mengantisipasi perkembangannya dimasa depan. Dengan kata lain faktor internal
adalah alasan permintaan SDM, yang bersumber dari kekurangan SDM didalam
organisasi/perusahaan yang melaksanakan bisnisnya, yang menyebabkan diperlukan
penambahan jumlah SDM. Alasan ini terdiri dari:
 Faktor Rencana Strategik dan Rencana Operasional
Faktor ini merupakan penyebab utama yang terpenting dalam memprediksi kebutuhan
SDM.
 Faktor Prediksi Produk dan Penjualan
Sebuah organisasi atau perusahaan harus melakukan prediksi produk yang akan
dihasilkannya dan memprediksi pula produk yang bisa dipasarkan. Prediksi ini pada
dasarnya merupakan prediksi laba yang dapat diraih, dengan mempergunakan jumlah
dan kualitas SDM yang sudah dimiliki oleh organisasi/perusahaan. Kemungkinan

8. meningkat dan menurunnya produk dan pemasaran atau laba perusahaan, sangat besar
pengaruhnya pada prediksi kebutuhan SDM.
 Faktor Pembiayaan SDM
Dalam memprediksi kebutuhan SDM sekurang-kurangnya harus sesuai dengan
kemampuan organisasi/perusahaan membayar upah/gaji tetap sebagai bagian
pembiayaan SDM dari presentase laba yang dapat diraih organisasi/perusahaan secara
berkelanjutan.
 Faktor Pembukaan Bisnis baru
Pengembangan produk baru akan berdampak diperlukannya penambahan SDM, karena
terjadi penambahan pekerjaan dan bahkan mungkin bertambahnya jabatan baru. Untuk
itu perlu dilakukan prediksi kebutuhan SDM dalam perencanaan SDM, baik jumlah
maupun kualitasnya, yang disebabkan oleh pengembangan bisnis baru dilingkungan
sebuah organisasi/perusahaan.
 Faktor Desain Organisasi dan Desain Pekerjaan
Semakin banyak unit kerja dalam struktur organisasi, maka semakin banyak dan
semakin bervariasi kualifikasi permintaan dalam perencanaan SDM sebuah
organisasi/perusahaan.
 Faktor Keterbukaan dan keikutsertaan para manajer
Pada dasarnya faktor ini berkenaan dengan keterbukaan dan kebijaksanaan Manajer
Puncak. Kebijaksanaan tanpa diskriminasi dengan nilai-nilai demokratis memungkinkan
perencanaan SDM memprediksi jumlah dan kualifikasi permintaan SDM secara akurat
dan obyektif.

9.  Persediaan karyawan
Faktor ini adalah kondisi tenaga kerja (SDM) yang dimiliki perusahaan sekarang dan
prediksinya dimasa depan yang berpengaruh pada permintaan tenaga kerja baru.
Kondisi tersebut dapat diketahui dari hasil audit SDM dan Sistem Informasi SDM
(SISDM) sebagai bagian dari Sistem Informasi manajemen (SIM) sebuah
organisasi/perusahaan.
5. Pengertian Proses Recruitment dan seleksi
a. Pengertian Rekrutmen
Setelah suatu perusahaan mempunyai gambaran tentang hasil analisas pekerjaan
dan rancangan pekerjaan yang sesuai dengan kebutuhan dan tujuan perusahaan,
maka tugas manajer suatu perusahaan adalah mengisi jabatan dengan mencari
manajemen sumber daya manusia yang cocok dan berkualitas untuk pekerjaan
itu.
Rekrutmen merupakan suatu cara mengambil keputusan perencanaan
manajemen sumber daya manusia mengenai jumlah karyawan yang dibutuhkan,
kapan diperlukan, serta kriteria apa saja yang diperlukan dalam suatu organisasi.
Rekrutmen pada dasarnya merupakan usaha mengisi jabatan atau pekerjaan yang
kosong di lingkungan suatu organisasi atau perusahan, untuk itu ada dua sumber
tenaga kerja yakni sumber dari luar (eksternal) organisasi dan sumber dari dalam
(internal) organisasi.
Penarikan (rekrutmen) karyawan merupakan suatu proses atau tindakan yang
dilakukan oleh organisasi untuk mendapatkan tambahan karyawan melalui
berbagai tahapan yang mencakup identifikasi dan efaluasi sumber-sumber
penarikan tenaga kerja, menentukan kebutuhan tenaga kerja, proses seleksi,
penempatan, dan orientasi tenaga kerja. Penarikan karyawan bertujuan untuk
menyediakan karyawan yang cukup agar manajemen dapat memilih karyawan

10. yang memenuhi kualifikasi yang mereka perlukan di perusahaan (Malthis :
2001).
Rekrutmen yang efektif memerlukan tersedianya informasi yang akurat dan
berkesinambungan mengenai jumlah dan kualifikasi individu yang diperlukan
untuk melaksanakan berbagai pekerjaan dalam perusahaan. Aktifitas rekrutmen
akan menyisihkan pelamar yang kurang tepat dan memfokuskan kemampuannya
pada calon yang akan dipanggil kembali. Aktifitas rekrutmen dapat membengun
opini publik yang menguntungkan dengan cara mempengaruhi sikap pelamar
sedemikian rupa terlepas mereka diangkat atau tidak dalam organisasi tesebut.
b. Pengertian Seleksi
Menurut Rivai (2011 : 159) menjelaskan bahwa seleksi adalah
kegiatan dalam manajemen SDM yang dilakukan setelah proses rekrutmen
selesai dilaksanakan. Hal ini berati telah terkumpul sejumlah pelamar yang
memenuhi syarat untuk kemudian dipilih mana yang dapat ditetapkan
sebagai karyawan dalam suatu perusahaan. Proses pemilihan ini yang
dinamakan dengan seleksi.
Selanjutnya, menurut Simamora (2004) mengatakan seleksi adalah
proses pemilihan dari sekelompok pelamar yang paling memenuhi kriteria
seleksi untuk posisi yang tersedia dalam sebuah perusahaan. Sedangkan
menurut Teguh (2009) menjelaskan bahwa seleksi adalah proses yang
terdiri dari beberapa langkah yang spesifik dari beberapa kelompok pelamar
yang paling cocok dan memenusi syarat untuk jabatan tertentu.
Proses seleksi sebagai sarana yang digunakan dalam memutuskan
pelamar mana yang akan diterima. Proses dimulai ketika pelamar melamar
kerja dan diakhiri dengan keputusan penerimaan. Berdasarkan pengertian
itu maka kegiatan seleksi itu mempunyai arti yang sangat strategis dan
penting bagi perusahaan. Apabila dilaksanakan dengan prinsip-prinsip
manajemen SDM secara wajar, maka proses seleksi akan dapat

11. menghasilkan pemilihan karyawan yang dapat diharapkan kelak
memberikan kontribusi yang positif dan baik.
6. Teknik Wawancara
Wawancara merupakan istilah yang diciptakan dalam bahasa Indonesia untuk
menggantikan kata asing Interview (dari bahasa Belanda atau Inggris), yang
digunakan oleh pers Indonesia sampai akhir tahun 1950-an. Orang yang
mewancarai disebut Pewawancara (interviewer) dan yang diwawancarai disebut
pemberi wawancara (interviewee) atau disebut juga responden.
Jadi, wawancara adalah tanya jawab dengan seseorang untuk mendapatkan
keterangan atau pendapatnya tentang sesuatu hal atau masalah. Wawancara sering
kali diasosiasikan dengan pekerjaan kewartawanan untuk keperluan penulisan
berita atau feature yang disiarkan dalam media massa. Tetapi wawancara juga
dapat dilakukan oleh pihak lain untuk keperluan, misalnya, penelitian, atau
penerimaan pegawai.
Yang Harus di Perhatikan Sebelum Wawancara :
1.Kenali topik wawancara yang akan dilakukan.
2.Baca berkas masalah pokok tentang wawancara
3.Buka kliping soal hal-hal yang berkaitan dengan topic wawancara
.Tetapkan apa yang ingin Anda ketahui melalui wawancara.
7. Pengertian Pelatihan dan Pengembangan SDM
Pelatihan dan pengembangan sering kita dengar dalam dunia kerja di perusahaan,
organisasi, lembaga, atau bahkan dalam instansi pendidikan. Hal ini dapat
diasumsikan bahwa pelatihan dan pengembangan sangat penting bagi tenaga kerja
untuk bekerja lebih menguasai dan lebih baik terhadap pekerjaan yang dijabat atau

12. akan dijabat kedepan. Tidak terlalu jauh dalam instansi pendidikan, pelatihan dan
pengembangan sering dilakukan sebagai upaya meningkatkan kinerja para tenaga
kerja pendidikan yang dianggap belum mampu untuk mengemban pekerjaannya
karena faktor perkembangan kebutuhan masyarakat dalarn pendidikan. Secara
deskripsi tertentu potensi para pekerja pendidikan mungkin sudah memenuhi
syarat administarasi pada pekerjaanya, tapi secara aktüal para pekerja pendidikan
harus mengikuti atau mengimbangi perkembangan pendidikan sesuai dengan
tugas yang dijabat atau yang akan dijabatnya. Hal ini yang mendorong pihak
instansi pendidikan untuk memfasilitasi pelatihan dan pengembangan karir para
tenaga kerja pendidikan guna mendapatkan hasil kinerja yang baik.
1. Tujuan Pelatihan SDM
 Memutakhirkan keahlian seorang individu sejalan dengan perubahan teknologi.
 Melalui pelatihan, pelatih (trainer) memastikan bahwa setiap individu dapat
secara efektif menggunakan teknologi-teknologi baru.
 Mengurangi waktu belajar seorang individu baru untuk menjadi kompeten dalam
pekerjaan.
 Membantu memecahkan persoalan operasional.
Mengorientasikan setiap individu terhadap organisasi
2. Tujuan Pengembangan SDM
 Meningkatkan produktivitas.
 Meningkatkan mutu tenaga kerja
 Meningkatkan ketepatan dalam perencanaan SDM
 Meningkatkan semangat kerja: Suatu rangkaian reaksi positif dapat dihasilkan
dari program pelatihan perusahaan yang direncanakan dengan baik.

13.  Menarik dan menahan tenaga kerja yang baik
 Menjaga kesehatan dan keselamatan kerja
 Menunjang pertumbuhan pribadi (personal growht).
8. Orientasi, Penempatan dan PHK
A. Pengenalan (Orientasi)
Orientasi adalah aktivitas-aktivitas yang menyangkut pengenalan individu
terhadap organisasi, penyediaan landassan bagi karyawan baru agar mulai berfungsi
secara efektif dan menyenangkan pada pekerjaan yang baru. Orientasi meliputi
pengenalan karyawan baru terhadap perusahaan, fungsi- fungsi, tugas-tugas, dan orang-
orangnya.
1. Tujuan Pengenalan (Induksi)
Tahap induksi dari orientasi melibatkan interaksi antara karyawan baru,
penyelianya langsung, dan program-program orientasi formal. Dalam aktivitas ini
karyawan baru biasanya mempelajari hal-hal berikut:
o Sejarah organisasi
o Deskripsi produk dan jasa yang dihasilkan organisasi
o Struktur, otoritas, dan hubungan tanggung jawab di dalam organisasi.
o Hukum, peraturan, dan kebijakan-kebijakan mengenai hal-hal seperti
keselamatan kerja, jam makan siang, dan metode komunikasi- komunikasi
formal.
o Kebijakan-kebijakan sumber daya manusia yang meliputi kompensasi,
tunjangan, dan jasa-jasa karyawan lainnya.
o Menjumpai rekan-rekan karyawan lainnya secepatnya.
Program the quality from the start menggambarkan beberapa dimensi penting dalam
program pengenalan. Pertama, pengenalan haruslah melibatkan manajer dari karyawan

14. baru tersebut. Tidak hanya untuk memulai hubungan saja, tetapi juga memungkinkan
karyawan mendapatkan detail yang khusus tentang pekerjaan mereka. Kedua,
pentingnya meminta pendapat dari karyawan lama untuk isi program. Ketiga, dari sisi
pandangan sistem, survei tindak lanjut memberikan :
A. Penempatan
Penempatan karyawan berarti mengalokasikan para karyawan pada posisi kerja tertentu,
hal ini khusus terjadi pada karyawan baru. Kepada karyawan lama yang telah
menduduki jabatan atau pekerjaan termasuk sasaran fungsi penempatan karyawan
dalam arti mempertahankan pada posisinya atau memindahkan pada posisi yang lain.
Penempatan staffing terdiri dari dua cara: (1) karyawan baru dari luar perusahaan dan
(2) penugasan di tempat yang baru bagi karyawan lama yang disebut inplacement atau
penempatan internal.
Keputusan penempatan lebih banyak dibuat oleh manajer lini, biasanya supervissor
seorang karyawan dengan berkonsultasi menentukan penempatan karyawan di masa
datang. Peranan departemen SDM adalah memberi nasihat kepada manajer lini tentang
kebijakan perusahaan dan memberikan konseling kepada para karyawan.
Dalam alur ini, terdapat tiga jenis penting dari penempatan, yaitu promosi, transfer dan
demosi.
A. Permberhentian
Pemberhentian atau pemutusan hubungan kerja adalah keputusan dari individu dan
perusahaan. Hal ini dapat dilakukan oleh perusahaan atau pekerja. Pemberhentian kerja
dapat didorong oleh alasan disiplin, ekonomi, bisnis, atau alasan pribadi.
1. Meninggalkan Pekerjaan Sementara (Cuti)
Cuti dilakukan oleh seorang karyawan dikarenakan karyawan tersebut terkadang
membutuhkan waktu sementara untuk tidak bekerja. Alasannya mungkin karena
kesehatan, masalah keluarga, pendidikan, dan lain-lain. Ketika seorang karyawan

15. melahirkan, merawat pasangan, anak, atau orang tua yang sakit, atau pun menderita
penyakit parah, yang menyebabkan tidak mampu bekerja, karyawan mendapatkan
hak untuk tidak bekerja sesuai dengan peraturan yang berlaku.
2. Pengurangan
Pengurangan atau attrisi adalah pengurangan normal karena pengunduran diri,
pensiun, atau kematian. Pengunduran diri ini dilakukan dari pihak pekerja sendiri,
bukan dari perusahaan. Alasan utama attrisi ini adalah pengunduran diri yang
bersifat sukarela.
Bentuk attrisi yang dapat dikendalikan departemen SDM adalah pensiun dini yang
mendorong karyawan untuk pensiun sebelum usia pensiun normal yang berlaku di
perusahaan tersebut. Keuntungan pensiun dini adalah karena adanya promosi yang
berantai pada beberapa lapis pekerja yunior. Disamping itu, pekerja senior
merupakan pekerja yang dibayar tinggi, sehingga ketika mereka pensiun biaya ini
dapat dikurangi.
3. Pengunduran Diri Sementara
Pengunduran diri atau layoff merupakan permintaan pengunduran diri yang
ditawarkan perusahaan kepada karyawan karena alasan bisnis dan ekonomis.
Separasi ini bisa berjalan beberapa minggu kalau perusahaan memberikan
perawatan kesehatan atas biaya perusahaan bagi mantan karyawan. Biaya ini
diberikan bagi karyawan yang berhenti atas alasan apa pun. Kegagalan memenuhi
tuntutan ini dapat menimbulkan akibat hukum yang mahal.
3. Pencegahan Separasi
a. Pengunduran Diri Secara Sukarela. Pengunduran diri secara sukarela dapat
dikurangi dengan meningkatkan kepuasan kerja, pekerjaan yang menantang,
supervisi yang bermutu tinggi, dan kesempatan untuk tumbuh bagi setiap
karyawan. Para manajer dan departemen SDM dilibatkan dengan topik-topik

16. tersebut melalui pelatihan bagi supervisor, perencanaan karir dan aktivitas
lainnya.
b. Kematian. Kematian sebagai sumber pemberhentian kerja adalah salah satu
alasan pengembangan HRD untuk meningkatkan kegiatan keamanan kerja,
penjagaan kesehatan secara preventif dan rancangan program kenyamanan kerja
untuk menjaga kesehatan karyawan.
c. Layoff. Layoff dapat diminimalisasi dengan memprediksi kebutuhan tenaga kerja
beberapa tahun mendatang, pengusaha yang menghindari layoff bahkan selama
masa resesi yang buruk sekali pun. Kemudian, karena keahlian mereka yang
diperlukan bagi bisnis berubah, maka kegiatan pelatihan dan transfer karyawan
membantu perusahaan untuk menyesuaikan tantangan ekonomi yang
dihadapinya sambil menyediakan keamanan kerja bagi para karyawan. Layoff
juga dapat dikurangi melalui pendekatan part-time layoff, yaitu
memperbolehkan pengusaha untuk me-layoff karyawannya selama beberapa hari
saja di setiap minggunya. Dalam kasus seperti ini, pengusaha dapat
memberlakukan pemerataan layoff bagi seluruh karyawan sambil mensyaratkan
pengusaha untuk mempertahankan karyawannya tanpa melakukan layoff.
d. Terminasi. Pelatihan dan pengembangan karyawan adalah cara untuk mengurangi
terminasi karena buruknya kinerja karyawan. Melalui pelatihan yang efektif,
karyawan baru dan karyawan lama dapat diajarkan bagaimana mereka dapat
bekerja secara sukses. Pelatihan dan pengembangan SDM adalah sangat penting
bagi suksesnya perusahaan

17. 9. Perencanaan dan Pengembangan Karier
Pengertian perencanaan karier
Karier adalah semua jabatan/pekerjaan yang dimiliki/dipegang selama
kehidupan kerja seseorang. Perencanaan karier adalah suatu perencanaan tentang
kemungkinan seorang karyawan suatu organisasi atau perusahaan sebagai
individu meniti proses kenaikan pangkat atau jabatan sesuai persyaratan dan
kemampuannya.
Menurut kol. Susilo Martoto, perencanaan karier adalah suatu perencanaan
tentang kemungkinan-kemungkinan seorang karyawan/anggota organisasi
sebagai individu meniti proses kenaikan pangkat/jabatan sesuai persyaratan dan
kemampuannya.
Keberhasilan karier seseorang dipengaruhi oleh hal-hal sebagai berikut:
a. Pendidikan formalnya
b. Pengalaman kerjanya
c. Sikap atasannya
d. Prestasi kerjanya
e. Bobot pekerjaanya
f. Adanya lowongan jabatan
g. Produktifitas kerjanya
B. Pengembangan Karier
1. Pengertian pengembangan karier
Pengembangan karier adalah suatu kondisi yang menunjukkan adanya
peningkatan status seseorang dalam suatu orgnisasi pada jalur karier yang
telah ditetapkan dalam organisasi yang bersangkutan.
2. Tahap perkembangan karier
Agar tahap perkembangan karier dapat dilakukan secara efektif maka,
program karier perlu disesuaikan untuk memenuhi kebutuhan unik individu

18. dalam berbagai tahap kehidupan dan kariernya.
10. Manajemen Kompensasi
Kompensasi adalah semua pendapatan yang berbentuk uang, barang langsung
maupun barang tidak langsung yang diterima karyawan sebagai imbalan atau
jasa yang diberikan pada perusahaan. Serta kompensasi tambahan finansial atau
non finansial yang diberikan berdasarkan kebijaksanaan perusahaan terhadap
semua karyawan dan usaha meningkatkan kesejahteraan mereka seperti
tunjangan hari raya dan uang pensiun.
Menurut pendapat yang dikemukakan oleh Thomas H. Stone seperti yang
dikutip oleh Moekijat sebagai berikut: “Compensation is any form of payment to
employee for work they provide their employer” (Kompensasi adalah setiap
bentuk pembayaran yang diberikan kepada karyawan sebagai pertukaran
pekerjaan yang mereka berikan kepada majikan) (Suwatno, 2001 : 105).
Pendapat serupa juga dikemukakan oleh Edwin B. Flippo yang dikutip oleh
Moekijat yaitu: “As the and equitable remuniration of personal for their
contribution to organization objectives” (Kompensasi adalah sebagai pemberian
imbalan jasa yang layak dan adil kepada karyawan-karyawan karena mereka
telah memberi sumbangan kepada pencapaian organisasi) (Suwatno, 2001 :
105).
Dari uraian diatas, dapat diambil kesimpulan bahwa kompensasi adalah imbalan
jasa kepada karyawan karena karyawan tersebut telah memberi bantuan atau
sumbangan untuk mencapai tujuan perusahaan.
11. Penilaian Kinerja
Suatu penelitian telah memperlihatkan bahwa suatu lingkungan kerja yang
menyenangkan sangat penting untuk mendorong tingkat kinerja karyawan yang

19. paling produktif. Dalam interaksi sehari-hari, antara atasan dan bawahan,
berbagai asumsi dan harapan lain muncul. Ketika atasan dan bawahan
membentuk serangkaian asumsi dan harapan mereka sendiri yang sering agak
berbeda, perbedaan-perbedaan ini yang akhirnya berpengaruh pada tingkat
kinerja. Kinerja adalah hasil seseorang secara keseluruhan selama periode
tertentu di dalam melaksanakan tugas, seperti standar hasil kerja, target atau
sasaran atau kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu dan telah disepakati
bersama.(Rivai & Basri, 2004: 14 ).
Apabila dikaitkan dengan performance sebagai kata benda (noun), maka
pengertian performance atau kinerja adalah hasil kerja yang dapat dicapai oleh
seseorang atau kelompok orang dalam suatu perusahaan sesuai dengan
wewenang dan tanggung jawab masing-masing dalam upaya pencapaian tujuan
perusahaan secara legal, tidak melanggar hukum dan tidak bertentangan dengan
moral dan etika. (Rivai & Basri, 2004:16.
Penilaian kinerja sendiri memiliki beberapa pengertian yaitu:
1. Suatu sistem formal dan terstruktur yang mengukur, menilai, dan
mempengaruhi sifat-sifat yang berkaitan dengan pekerjaan, perilaku, dan hasil,
termasuk tingkat ketidakhadiran. Fokusnya adalah untuk mengetahui seberapa
produktif seorang karyawan dan apakah ia bisa berkinerja sama atau lebih
efektif pada masa yang akan datang, sehingga karyawan, organisasi, dan
masyarakat semuanya memperoleh manfaat. (Schuler & Jackson, 1996:3)
2. Pencapaian tujuan yang telah ditetapkan merupakan salah satu tolak ukur
kerja individu.
Menurut Robbins (1996) yang dikutip oleh Rivai dan Basri dalam bukunya yang
berjudul performance apprasial, pada halaman 15 menyatakan bahwa ada tiga
kriteria dalam melakukan penilaian kinerja individu yaitu:
(a) tugas individu.
(b) perilaku individu.

20. (c) dan ciri individu.
3. Dari beberapa pengertian kinerja di atas maka dapat disimpulkan bahwa
kinerja adalah suatu prestasi yang dicapai oleh seseorang dalam melaksanakan
tugas atau pekerjaannya, sesuai dengan standar kriteria yang ditetapkan dalab
pekerjaan itu. Prestasi yang dicapai ini akan menghasilkan suatu kepuasan kerja
yang nantinya akan berpengaruh pada tingkat imbalan.
Suatu kinerja individu dapat ditingkatkan apabila ada kesesuaian antara
pekerjaan dan kemampuan. Kinerja individu sendiri dipengaruhi oleh kepuasan
kerja. Kepuasan kerja itu sendiri adalah perasaan individu terhadap
pekerjaannya. Perasaan ini berupa suatu hasil penilaian mengenai seberapa jauh
pekerjaannya secara keseluruhan mampu memuaskan kebutuhannya. Dalam hal
ini dibutuhkan suatu evaluasi, yang kemudian dikenal dengan penilaian kinerja.
Penilaian kinerja merupakan metode mengevaluasi dan menghargai kinerja yang
paling umum digunakan. Dalam penilaian kinerja melibatkan komunikasi dua
arah yaitu antara pengirim pesan dengan penerima pesan sehingga komunikasi
dapat berjalan dengan baik. Penilaian kinerja dilakukan untuk memberi tahu
karyawan apa yang diharapkan pengawas untuk membangun pemahaman yang
lebih baik satu sama lain. Penilaian kinerja menitikberatkan pada penilaian
sebagai suatu proses pengukuran sejauh mana kerja dari orang atau sekelompok
orang dapat bermanfaat untuk mencapai tujuan yang ada.
Tujuan penilaian kinerja.
Schuler dan jackson dalam bukunya yang berjudul Manajemen sumber daya
manusia edisi keenam, jilid kedua pada tahun 1996 menjelaskan bahwa sebuah
studi yang dilakukan akhir-akhir ini mengidentifikasi ada dua puluh macam
tujuan informasi kinerja yang berbeda-beda, yang dapat dikelompokkan dalam
empat macam kategori, yaitu:
1. Evaluasi yang menekankan perbandingan antar-orang.
2. Pengembangan yang menekankan perubahan-perubahan dalam diri seseoran

21. dengan berjalannya waktu.
3. Pemeliharaan sistem.
4. Dokumentasi keputusan-keputusan sumber daya manusia bila terjadi
peningkatan.
Efektifitas dari penilaian kinerja diatas yang dikategorikan dari dua puluh
macam tujuan penilaian kinerja ini tergantung dalam sasaran bisnis strategis
yang ingin dicapai. Oleh sebab itu penilaian kinerja diintegrasikan dengan
sasaran-sasaran strategis karena berbagai alasan (Schuler&Jackson ,1996 : 48),
yaitu:
1. Mensejajarkan tugas individu dengan tujuan organisasi yaitu, menambahkan
deskripsi tindakan yang harus diperlihatkan karyawan dan hasil-hasil yang harus
mereka capai agar suatu strategi dapat hidup.
2. Mengukur kontribusi masing-masing unut kerja dan masing-masing
karyawan.
3. Evaluasi kinerja memberi kontribusi kepada tindakan dan keputusan-
keputusan administratif yang mempetinggi dan mempermudah strategi.
4. Penilaian kinerja dapat menimbulkan potensi untuk mengidentifikasi
kebutuhan bagi strategi dan program-program baru.
Manfaat penilaian kerja
Manfaat penilaian kinerja bagi semua pihak adalah agar bagi mereka mengetahui
manfaat yang dapat mereka harapkan. (Rivai & Basri, 2004:55)
Pihak-pihak yang berkepentingan dalam penilaian adalah:
(1) Orang yang dinilai (karyawan)
(2) Penilai (atasan, supervisor, pimpinan, manager, konsultan) dan
(3) Perusahaan.
Manfaat bagi karyawan yang dinilai
Bagi karyawan yang dinilai, keuntungan pelaksanaan penilaian kinerja adalah

22. (Rivai&Basri,2004 :58), antara lain:
a. Meningkatkan motivasi.
b. Meningkatkan kepuasan hidup.
c. Adanya kejelasan standard hasil yang diterapkan mereka.
d. Umpan balik dari kinerja lalu yang kurang akurat dan konstruktif.
e. Pengetahuan tentang kekuatan dan kelemahan menjadi lebih besar.
f. Pengembangan tantang pengetahuan dan kelemahan menjadi lebih besar,
membangun kekuatan dan mengurangi kelemahan semaksimal mungkin.
g. Adanya kesempatan untuk berkomunikasi ke atas .
h. Peningkatan pengertian tentang nilai pribadi.
i. Kesempatan untuk mendiskusikan permasalahan pekerjaan dan bagaimana
mereka mengatasinya.
j. Suatu pemahaman jelas dari apa yang diharapkan dan apa yang perlu untuk
dilaksanakan untuk mencapai harapan tersebut.
k. Adanya pandangan yang lebih jelas tentang konteks pekerjaan.
l. Kesempatan untuk mendiskusikan cita-cita dan bimbingan apa pun dorongan
atau pelatihan yang diperlukan untuk memenuhi cita-cita karyawan.
m. Meningkatkan hubungan yang harmonis dan aktif dengan atasan.
Manfaat bagi penilai (supervisor/manager/penyelia)
Bagi penilai, manfaat pelaksanaan penilaian kinerja (Rivai&Basri, 2004 : 60)
adalah;
a. Kesempatan untuk mengukur dan mengidentifikasikan kecenderungan kinerja
karyawan untuk perbaikan manajeman selanjutnya.
b. Kesempatan untuk mengembangkan suatu pandangan umum tentang
pekerjaan individu dan departemen yang lengkap.
c. Memberikan peluang untuk mengembangkan sistem pengawasan baik untuk
pekerjaan manajer sendiri, maupun pekerjaan dari bawahannya.
d. Identifikasi gagasan untuk peningkatan tentang nilai pribadi.
e. Peningkatan kepuasan kerja .

23. f. Pemahaman yang lebih baik terhadap karyawan, tentang rasa takut, rasa grogi,
harapan, dan aspirasi mereka.
g. Menigkatkan kepuasan kerja baik terhadap karyawan dari para manajer
maupun dari para karyawan.
h. Kesempatan untuk menjelaskan tujuan dan prioritas penilai dengan
memberikan pandangan yang lebih baik terhadap bagaimana mereka dapat
memberikan kontribusi yang lebih besar kepada perusahaan.
i. Meningkatkan rasa harga diri yang kuat diantara manajer dan juga para
karyawan, karena telah berhasil mendekatkan ide dari karyawan dengan ide para
manajer.
j. Sebagai media untuk mengurangi kesejangan antara sasaran individu dengan
sasaran kelompok atau sasaran departemen SDM atau sasaran perusahaan.
k. Kesempatan bagi para manajer untuk menjelaskan pada karyawan apa yang
sebenarnya diingikan oleh perusahaan dari para karyawan sehingga para
karyawan dapat mengukur dirinya, menempatkan dirinya, dan berjaya sesuai
dengan harapan dari manajer.
l. Sebagai media untuk menigkatkan interpersonal relationship atau hubungan
antara pribadi antara karyawan dan manajer.
m. Dapat sebagai sarana menimgkatkan motivasi karyawan dengan lebih
memusatkan perhatian kepada mereka secara pribadi.
n. Merupakan kesempatan berharga bagi manajer agar dapat menilai kembali
apa yang telah dilakukan sehingga ada kemungkinan merevisi target atau
menyusun prioritas kembali.
o. Bisa mengidentifikasikan kesempatan untuk rotasi atau perubahan tugas
karyawan.
Manfaat bagi perusahaan
Bagi perusahaan, manfaat penilaian adalah, (Rivai&Basri, 2004 : 62) antara lain:
a. Perbaikan seluruh simpul unit-unit yang ada dalam perusahaan karena:
1) Komunikasi menjadi lebih efektif mengenai tujuan perusahaan dan nilai

24. budaya perusahaan.;
2) Peningkatan rasa kebersamaan dan loyalitas;
3) Peningkatan kemampuan dan kemauan manajer untuk menggunakan
keterampilan dan keahlian memimpinnya untuk memotivasi karyawan dan
mengembangkan kemauan dan keterampilan karyawan.
b. Meningkatkan pandangan secara luas menyangkut tugas yang dilakukan oleh
masing-masing karyawan;
c. Meningkatkan kualitas komunikasi;
d. Meningkatkan motivasi karyawan secara keseluruhan;
e. Meningkatkan keharmonisan hubungan dalam pencapaian tujuan perusahaan;
f. Peningkatan segi pengawasan melekat dari setiap kegiatan yang dilakukan
oleh setiap karyawan;
g. Harapan dan pandangan jangka panjang dapat dikembangkan;
h. Untuk mengenali lebih jelas pelatihan dan pengembangan yang dibutuhkan;
i. Kemampuan menemu kenali setiap permasalahan;
j. Sebagai sarana penyampaian pesan bahwa karyawan itu dihargai oleh
perusahaan;
l. Budaya perusahaan menjadi mapan. Setiap kelalaian dan ketidakjelasan dalam
membina sistem dan prosedur dapat dihindarkan dan kebiasaan yang baik dapat
diciptakan dan dipertahankan. Berita baik bagi setiap orang dan setiap karyawan
akan mendukung pelaksanaan penilaian kinerja, mau berpartisipasi secara aktif
dan pekerjaan selanjutnya dari penilaian kinerja akan menjadi lebih baik;
m. Karyawan yang potensil dan memungkinkan untuk menjadi pimpinan
perusahaan atau sedikitnya yang dapat dipromosikan menjadi lebih mudah
terlihat, mudah diidentifikasikan, mudah dikembangkan lebih lanjut, dan
memungkinkan peningkatan tanggung jawab secara kuat;
n. Jika penilaian kinerja ini telah melembaga dan keuntungan yang diperoleh
perusahaan menjadi lebih besar, penilaian kinerja akan menjadi salah satu sarana
yang paling utama dalam meningkatkan kinerja perusahaan.

25. 12. SDM dan Agribisnis
Kepentingan Mutu di Sektor Agribisnis
Pemahaman tentang mutu SDM karyawan dalam pendekatan manajemen mutu
sdm (MMSDM) moderen, dicermati sebagai upaya membangun pendekatan
yang lebih holistik dan komprehensif serta integral. Para karyawan tidak
dipahami sebagai manusia yang memiliki ciri-ciri yang sama karena dalam
kenyataan sifat mereka cenderung beragam dan karyawan tidak mampu bekerja
sendiri tetapi harus bekerja sama. Karena itu pemahaman tentang karyawan
dalam kerangka pengembangan organisasi yang utuh atau dengan pendekatan
MMSDM moderen dicirikan oleh serangkaian karakteristik.
1. Persaingan Bisnis
Perusahaan di sector agribisnis yang akan mampu bersaing di pasar global dapat
dilihat dari kinerja antarsbsistem itu sendiri. Upaya-upaya memaksimumkan
daya saing perusahaan di sector agribisnis melalui perbaikan yang terencana dan
berkelanjutan terhadap proses jasa, SDM, dan lingkungan belum
memperlihatkan hasil yang memadai. Semua berhenti pada tahap keinginan dan
retorika politik. Kesadaran akan perlunya sector pertanian ditingkatan posisi dan
perannya dalam pembangunan nasional semakin dirasakan ketika bangsa ini
terkena krisis moneter dan krisis ekonomi pada pertengahan 1997.
Penampilan sector pertanian sebagai “pemain utama” dalam pembangunan tidak
hanya berorientasi pada produksi, tetapi lebih dari itu adalah pada kemampuan
bersaing dipasar global. Upaya peningkatan mutu dalam subsector perikanan dan
pengelolaan buah-buahan, seharusnya menjadi agenda tersendiri pemerintah.
Karena sifatnya yang mudah rusak, ekspor buah-buahan dan ikan tidaklah
mudah dikemabangkan. Pola pengembangan masih didominasi dalam bentuk

26. pekarangan dan tersebar terpisah-pisah, sehingga kesulitan dalam pengumpulan
hasil.
Ilustrasi tersebut merupakan contoh bagaimana tidak mudahnya dan masih
rendahnya kemampuan Indonesia dalam persaingan pasar global.
2. Arti dan Pendekatan Mutu
Apa sesungguhnya mutu itu? Bagaimana mutu dijabarkan secara spesifik pada
sektor agribisnis sebagai kesatuan usaha dari seluruh komponen subsistemnya?
Jawaban atas pernyataan tersebut dapat beragam dan sangat tergantung pada sisi
pandang produsen dan konsumen atau tergantung konteksnya. Mutu itu sendiri
banyak ragam kriteria yang dipakai dan bersifat dinamis serta berkelanjutan.
Dari sudut konseptual, definisi tentang mutu dapat diawali dari identifikasi dan
pensolusian masalah/akar persoalan yang sebenarnya (Juran;1995). Dia
berpendapat mutu diartikan sebagai ketepatan untuk dipakai dan orientasinya
ditekankan pada pemenuhan harapan pelanggan. Agak berbeda dengan Juran,
Crosby dalam Juran (1995) lebih menekankan pada transformasi budaya mutu.
Pendekatannya merupakan proses arus atas ke bawah yaitu menekankan
kesesuaian individual terhadap perkembangan persyaratan/tuntutan masyarakat.
Sementara, Deming dalam Juran (1995) lebih menekankan pada kondisi-kondisi
faktual empiris dan cenderung berorintasi arus bawah ke atas. Artinya mutu
dapat terus dikembangkan asalkan didukung oleh sumberdaya manusia yang
bermutu.
Meskipun tidak ada satu pun definisi yang diterima secara universal, namun ada
unsur-unsur kesamaannya seperti:
1. Mutu ditinjau dari sisi proses sebagai upaya memenuhi atau melebihi harapan
pelanggan;

27. 2. Mutu mencakup aspek-aspek proses, produk, jasa, manusia, dan lingkungan;
3. Mutu memiliki karakteristik kondisi yang selalu berubah/dinamis sejalan
dengan perubahan waktu dan dinamika sosial masyarakat (persepsi).
Dari batasan di atas, mutu memiliki dua kata/kalimat kunci strategis yaitu
(1)keistimewaan produk yang memenuhi kebutuhan konsumen, dan (2) bebas
dari defisiensi. Implikasi praktisnya dalam sektor agribisnis, antara lain adalah:
Keistimewaan produk yang memenuhi kebutuhan konsumen; dimana mutu yang
lebih tinggi memungkinkan prusahaan untuk:
• Meningkatkan kepuasan konsumen; misalnya dalam hal keamanan pangan,
derajat kandungan air, kotoran, pencemaran, tampilan, daya tahan, estetika, dan
pelayanan.
• Menjadikan produk terjual, misalnya tanpa hambatan proteksi, sistem distribusi
lancar, dan dukungan informasi harga yang akurat.
• Mampu menghadapi persaingan lokal, regional, nasional dan bahkan
internasinal.
• Mampu meningkatkan pangsa pasar dengan merek dagang nasional tanpa
harus melalui pihak ketiga (perusahaan lain), nasional maupun internasional.
Bebas dari defisiensi, dimana mutu yang lebih tinggi memungkinkan perusahaan
untuk:
• Mengurangi tingkat kesalahan, baik pada subsistem produksi, pengolahan,
maupun pada subsistem pemasaran hasil.
• Mengurangi pemborosan-pemborosan dalam hal penggunaan input, proses
produksi dan pemasaran hasil.
• Mengurangi kegagalan hasil dengan memperhatikan pemilihan kualitas input
dan keunggulan teknologi proses yang didukung SDM yang bermutu.
• Memperpendek waktu penempatan produk baru di pasar dengan cara
pengembangan jaringan bisnis dengan dukungan sarana distribusi yang tangguh.
• Mengurangi ketidakpuasan pelanggan dengan cara mengidentifikasi dinamika

28. kebutuhan pelanggan, preferensi, dan daya beli pelanggan.
Berdasarkan uraian di atas maka batasan mutu dapat dijabarkan sebagai suatu
kondisi dinamis yang berhubungan dengan produk, jasa, manusia, proses, dan
lingkungan yang memenuhi atau melebihi harapan pelanggan. Apabila batasan
mutu di atas dikaitkan pada keseluruhan subsistem agribisnis maka beberapa
kata kunci/strategis dapat dijabarkan antara lain sebagai berikut:
Subsistem Penyediaan Input Produksi
Ketersediaan input baik dalam hal jumlah maupun kualitas serta tepat waktu
yang sesuai dengan proses produksi (musiman),
Ketepatan waktu antara masa produksi dan panen bahan baku dengan proses
pengolahan
Optimalisasi lahan pertanian dan pengairan.

29. BAB III
PENUTUP
A. Kesimpulan
Pengenalan lingkungan eksternal dalam manajemen stratejik memiliki peran
yang cukup penting dalam langkah dan penentuan suatu kebijakan/keputusan
usaha. Faktor-faktor yang termasuk dalam lingkungan eksternal perlu untuk
dikaji dan dipahami oleh para pengambil keputusan mengingat beberapa hal
yang melatar belakanginya yaitu:
1. Jumlah dari factor yang berpengaruh tidak constant melainkan selalu berubah-
ubah.
2. Intensitas dampaknya beraneka ragam.
3. Faktor tersebut bisa menjadi suatu kejutan yang tidak dapat diperhitungkan
sebelumnya betapa pun cermatnya analisis “SWOT” yang dilakukan.
4. Kondisi eksternal yang berada di luar kemampuan organisasi untuk
mengendalikannya
Lingkungan eksternal dalam manajemen stratejik di bagi menjadi 2 kelompok
yaitu :
1. Lingkungan Eksternal yang ”Jauh” meliputi beberapa faktor yaitu:
a. Ekonomi
b. Politik
c. Sosial
d. Teknologi
e. Industri
2. Lingkungan Eksternal yang ”Dekat
a. Pesaing
b. Penyandang Dana

30. c. Pasaran Tenaga Kerja
d. Pemasok
e. Pelanggan
B. Saran
Mengingat begitu rumitnya permasalahan untuk mengkaji berbagai kondisi
tentang pengenalan lingkungan eksternal dalam manajemen stratejik, kiranya
perlu adanya aplikasi yang konkret guna membantu mahasiswa dalam
memahami dan mengkaji berbagai penjelasan yang telah di paparkan pada
makalah ini.