La cooperativa de educación, en su mayoría de trabajo asociado, es estudiada desde las importantes aportaciones que ha hecho al campo de la pedagogía y educativo. Sin embargo no ha sido muy explorada en el área de la gestión empresarial, en concreto si utilizan para ello las herramientas de la dirección estratégica. La escasez de este tipo de estudios es lo que me animó a realizar la presente investigación y dejar la puerta abierta para futuras profundizaciones en la misma.

3. “La labor cooperativa es
una labor de acción social,
eminentemente positiva,de
construcción de un nuevo
mundo”
Joan Salas i Antón
Revista Cooperativa
Catalana, 1901

4. ¿Por qué hemos planteado este trabajo?
¿Cuáles han sido los objetivos?
¿Cuál ha sido la metodología de trabajo?
¿De qué punto hemos partido?
¿Hasta dónde nos habíamos propuesto llegar?
¿Cómo lo hemos estructurado?

5. ¿Por qué hemos planteado este trabajo?
¿Cuales han sido los objetivos?
¿Cual ha sido la metodología de trabajo?
¿De qué punto hemos partido?
¿Hasta dónde nos habíamos propuesto llegar?
¿Cómo lo hemos estructurado?

6. De las razones generales a las particulares
Contribuir a
Difundir las bondades
de las empresas
cooperativas
Continuar insistiendo en la
necesidad de
profesionalizar su gestión y
dirección
A estudiar las cooperativas
de enseñanza desde el
enfoque de gestión y
dirección
Visibilizar su capacidad para: generar de empleo
estable, arraigarse al entorno, fomentar la democracia
etc.
En especial, acortar distancias entre el trabajo desde
el enfoque estratégico y la filosofía y cultura
cooperativista
Escasos estudios e investigaciones desde esta
perspectiva, contribuyen al distanciamiento entre
empresa y pedagogía

7. ¿Por qué hemos planteado este trabajo?
¿Cuáles han sido los objetivos?
¿Cuál ha sido la metodología de trabajo?
¿De qué punto hemos partido?
¿Hasta dónde nos habíamos propuesto llegar?
¿Cómo lo hemos estructurado?

8. GENERAL
Contribuir al interés por el
estudio y análisis de las
cooperativas de enseñanza en
el plano del pensamiento
estratégico.
Conocer y
detectar

9. La concentración de cargos de responsabilidad sobre una misma persona
La profesionalización en el área de gestión y dirección empresarial
Los procesos de planeación estratégica que están llevando las entidades
estudiadas
Si se trabaja desde este enfoque
El grado de implantación de sus fases y uso de sus herramientas.
El momento y motivos por los cuales se decide trabajar desde la planeación
estratégica.
La contribución de los integrantes del colectivo (socios trabajadores, no
socios) a la formulación de la estrategia
Si la planeación estratégica para la entidad es una realidad o una apariencia.
La elaboración documental de planes estratégicos: (apartados, contenidos,
profundización etc.) .
La difusión que el pensamiento estratégico y sus herramientas tienen en el
entorno de las cooperativas de enseñanza.

10. ¿Por qué hemos planteado este trabajo?
¿Cuáles han sido los objetivos?
¿Cuál ha sido la metodología de trabajo?
¿De qué punto hemos partido?
¿Hasta dónde nos habíamos propuesto llegar?
¿Cómo lo hemos estructurado?

11. ANÁLISIS CUALITATIVO
centrado en el estudio de cinco cooperativas de enseñanza.
Recopilación de
información
Entrevistas semiestructuradas realizadas a
responsables de dirección
Criterios de
selección
Documentación ( plan estratégico, memoria ,
resumen ejecutivo plan estratégico)
Tratamiento de páginas web corporativas.
Observación directa
Validación de la
información

12. Criterios de
selección
Características
comunes Antigüedad,
proximidad, concierto
educativo etc..
Características
diferentes
Tamaño y oferta
educativa.
ANÁLISIS CUALITATIVO
centrado en el estudio de cinco cooperativas de enseñanza.

13. Validación de
la información
Triangulación de
la información
obtenida
Análisis individual
Clasificación
información por
categorías
Según enfoque
integrador de proceso
de dirección estratégica
Valoración global
“Análisis estratégico” “Formulación de la estrategia”
Etapa I Etapa II
“Implantación de la estrategia”
Etapa III
Misión y objetivos
Análisis de grupos
de interés
Análisis interno y
externo
Matriz DAFO
Diseño de opción
estratégica
Estrategias
relacionales
Evaluación y
selección de la
estrategia
Puesta en práctica
Control estratégico
ANÁLISIS CUALITATIVO
centrado en el estudio de cinco cooperativas de enseñanza.

14. ¿Por qué hemos planteado este trabajo?
¿Cuáles han sido los objetivos?
¿Cuál ha sido la metodología de trabajo?
¿De qué punto hemos partido?
¿Hasta dónde nos habíamos propuesto llegar?
¿Cómo lo hemos estructurado?

15. Análisis
concluyentes
Existe una correlación entre tamaño de la organización
y distanciamiento de procesos de planeación
estratégica: “ A menor tamaño mayor distanciamiento.
Supuesto
En el caso de las cooperativas de enseñanza no es tan
categórica esta conclusión
Su carácter innovador en el ámbito pedagógico
creemos que contribuye a innovar en el ámbito
empresarial, y por tanto a utilizar nuevas formas de
dirección y gestión, entre ellas, el enfoque estratégico

16. ¿Por qué hemos planteado este trabajo?
¿Cuáles han sido los objetivos?
¿Cuál ha sido la metodología de trabajo?
¿De qué punto hemos partido?
¿Hasta dónde nos habíamos propuesto llegar?
¿Cómo lo hemos estructurado?

17. Propuesto
Visión global de la implantación del pensamiento
estratégico en las cooperativas seleccionadas.
Análisis detallado de los contenidos de los planes
estratégicos
Realizado
Sólo el PRIMER ALCANCE propuesto.
Situación del SEGUNDO ALCANCE: propuesta de
investigación futura.

18. ¿Por qué hemos planteado este trabajo?
¿Cuáles han sido los objetivos?
¿Cuál ha sido la metodología de trabajo?
¿De qué punto hemos partido?
¿Hasta dónde nos habíamos propuesto llegar?
¿Cómo lo hemos estructurado?

19. BLOQUE
I
• Aproximación al Origen y Definición de la E. Cooperativa
BLOQUE
II
• Referencias Históricas del Cooperativismo en España y en la C.
Valenciana
BLOQUE
III
• Una Presentación en Cifras del Cooperativismo en España y en
la C. Valenciana
BLOQUE
IV
• Las Cooperativas de Enseñanza: Evolución y Situación Actual
BLOQUE
V
• El Pensamiento Estratégico en las Cooperativas de Enseñanza:
Estudio del Grado de Implantación en Cinco Entidades

20. BLOQUE
I
• Aproximación al Origen y Definición de la E. Cooperativa
Breve referencia al origen histórico e ideológico del cooperativismo.
Cooperativismo moderno- creación Cooperativa de Rochdale en 1844 (Inglaterra).
Importancia- Fue la primera en establecer unas normas de funcionamiento (Principios
Cooperativos) que diferencian claramente a la entidad cooperativa.
Economía Social y la empresa cooperativa
Definición del concepto, diferenciación sectores mercado no mercado y mención a la
representatividad de la empresa cooperativa en la Economía Social.
Definición de cooperativa
Relación y complementariedad entre diferentes definiciones: según RAE, Ley de
Cooperativas 27/1999, ACI (Alianza Cooperativa internacional), y el Informe sobre
Economía Social en la U.E. del Comité Económico Social y Europeo (Definición de los
profesores Chaves y Monzón)
Definición de los Principios Cooperativos
Adhesión voluntaria, control democrático, formación, cooperación etc.
Tipos de empresas cooperativas
Clasificación según sus funciones mercantiles : consumo y producción
Según la relación de los socios con la cooperativa: consumo, trabajo asociado
Según objeto social y actividad: enseñanza, crédito, vivienda etc.

21. Origen de la empresa cooperativa en España
Surge de forma tardía con respecto otras zonas de Europa, da como resultado un
cooperativismo periférico centrado en las zonas industrializadas y más por razones
ideológicas que socio-económicas.
Breve referencia a las formulas jurídicas que históricamente han ido regulando a las
cooperativas:
1837 Autorización para creación de sociedades de socorro mutuo; 1906 Ley de Sindicatos
Agrícolas; 1931 Ley de Cooperativas; 1938 Ley de Cooperación; 1941 Ley de Unidad Sindical
Agrarias; 1942 Ley de Sociedades Cooperativas; 1974 Ley General de Cooperativas etc.…
Origen de la empresa cooperativa en la C.Valenciana
En los inicios dos corrientes:
Desde el movimiento obrero y sindical de inspiración rochdaliana, da lugar a las
cooperativas de trabajo asociado y consumo. Entre 1837 y 1920 aproximadamente están
censadas 269 cooperativas.
Desde el movimiento católico centrado en el campo, da lugar a los sindicatos agrícolas y las
cajas rurales.
Década de los años 60 en el s. XX : cooperativismo oficialista vinculado al sindicato vertical
(cooperativas rurales) y el reformista vinculado al cristianismo social (proyectos ambiciosos
multisectoriales que buscan presencia en la vida socio-económica de la zona)
BLOQUE
II
• Referencias Históricas del Cooperativismo en España y en la C.
Valenciana

22. BLOQUE
III
• Una Presentación en Cifras del Cooperativismo en España y en
la C. Valenciana
Contribución a la producción nacional
Según datos del año 20081 las cooperativas contribuyen al PIB en un 0,96% , las que mayor
representatividad tienen son las de trabajo asociado, agrarias y consumidores y usuarios.
La Economía Social en su conjunto contribuye al PIB con en un 1,34% , del cual, un 71,64% es
generado por las cooperativas. Ello muestra el protagonismo que estas entidades tienen en el
conjunto de la Economía Social de nuestro país.
Con respecto al empleo:
Presenta una tendencia a destrucción de empleo menos acusada que en el caso de su generación.
Crecimiento del empleo en el año 2010 – Un 0,2% con respecto a 2009.
Estabilidad – 20081 menos del 18% son contratos temporales (16% en el caso de las cooperativas
de trabajo asociado)
Calidad- en cuanto a jornada laboral, sólo el 17% de los contratos se acuerdan a jornada parcial.
Contribución al empleo total- En torno al 2,5% por termino medio entre los años 2008, 2009 y
2010
Generación de empleo por cuenta ajena- Año 2010, el 50% tienen al menos una persona
contratada, y en torno al 75,76% del trabajo que se genera, cotiza en el R.G. S.S.
Distribución por sectores:
Pierde hegemonía el sector industrial a favor del sector servicios. Año 2008 Volumen de ventas:
Servicios 43%, industria 41%. En términos de empleo –año 2010- Servicios 63%, Industria 21%
Representatividad de las cooperativas de la C. Valenciana en el conjunto:
12,23%, ocupa el tercer lugar y ha perdido dinamismo en cuanto a creación de nuevas
cooperativas, ocupa el 6º lugar. 1 Datos extraídos de “Las Grandes Cifras de la Economía Social” (Monzón, 2010)
2 Datos extraídos de la D.G de Economía Social, T.A y R.S.E

23. BLOQUE
IV

24. ¿Qué entidades cooperativas se consideran de enseñanza?
“Aquellas que desarrollan actividades docentes en sus distintos
niveles y modalidades. Podrán realizar también, como complementarias,
actividades extraescolares y conexas, así como prestar servicios que
faciliten las actividades docentes”.
Según la Ley de Cooperativas
27/1999- Artículo 103

25. ¿Qué tipos de coop. de enseñanza podemos diferenciar?
Según el tipo de socios
que la integran (art. 103 y
105 Ley 27/1999)
Cooperativa de Usuarios- Integrada por
padres
Cooperativa de Trabajo Asociado- Integrada
por profesores y personal auxiliar
Cooperativa Mixta- Integrada por socios
trabajadores ( profesores y personal auxiliar) y
socios usuarios (padres)

26. ¿Qué tipos de coop. de enseñanza podemos diferenciar?
Según su contribución
al proceso educativo
Proveedores
Clientes-
Usuarios
Coop. de Servicios de Enseñanza
Cooperativas de Padres
Cooperativas de Discentes
Mayores de Edad
Cooperativa de Discentes
Menores de Edad (educacionales)
Cooperativas de
Trabajo Asociado
Cooperativas mixtas

27. Surgen por tres motivos
Década de los años 70 s. XX
1º Padres que buscan un modelo educativo alternativo al vigente en nuestro
país. En especial en aquellas zonas con lengua propia
La cooperativa es una forma afín a su ideología y concepción educativa.
Surgen así las primeras cooperativas de enseñanza constituidas por padres:
COOPERATIVAS DE USUARIOS.
2º Imposición de requisitos de la LGE aprobada en 1970, imposible asumir
(altas necesidades de inversión) por los pequeños centros educativos.
Propietarios y profesores se asocian en COOPERATIVAS DE TRABAJO
ASOCIADO, como forma de evitar el desempleo y seguir cubriendo la oferta
formativa.
Década de los años 80 s. XX
3ºContinua búsqueda de la mejora en la calidad de la enseñanza, junto con la
necesidad de aliviar la falta de oferta educativa en zonas que habían sido
grandes receptoras de migración interior.
Surgen de un pleno convencimiento en el modelo cooperativista.

28. ¿En qué etapas
educativas tienen
mayor presencia
las cooperativas de
enseñanza en la C.
Valenciana?

29. MODELO
EDUCATIVO
FORMACIÓN
OBLIGATORIA
FORMACIÓN
NO
OBLIGATORIA
Infantil 3-6
Secundaria
Primaria
Bachillerato
Universidad1
Pública
Privada
Concertada
Infantil 0-3
Formación para
el empleo
Etc.
Módulos
Artísticas y
deportivas
Pública – Privada –
Becas /ayudas
Subvenciones
Pública
Privada
Conciertos Singulares
Financiación

30. ¿ Qué es un concierto educativo?
 Trasferencia de fondos públicos a entidades educativas de propiedad
privada con el objeto de cubrir el coste de la plaza escolar (salarios
profesores y mantenimiento de instalaciones), en la etapa de educación
obligatoria
 Garantiza la suficiencia de oferta educativa en todo el territorio nacional y
permite la posibilidad de elección por parte de los padres de centro escolar.
 Se concede por períodos plurianuales (cada cuatro años).
 En el caso de entidades de nueva incorporación, sólo si hay carencia de
plazas escolares en la zona.
 En estas concesiones se ven favorecidas aquellas entidades constituidas en
forma cooperativa

31. Presencia
mayoritaria en
Etapas educativas
Obligatoria
No obligatoria
Primaria
Secundaria
E.I, Bach, FP
Presencia
Creciente
Etapa educativa No obligatoria
Educación
Infantil 1er Ciclo
54%
42%
Escuelas
Infantiles
4%
Otros servicios educativos: actividades
extraescolares, idiomas, autoescuela y
formación universitaria
Financiación
Total/parcial con
fondos públicos
Mayor dinamismo de
crecimiento.
Menor tasa de supervivencia
Crecimiento
estable
Alta tasa de
supervivencia

32. Algunos rasgos de las cooperativas de
enseñanza valencianas
Nacidas del convencimiento en el modelo
cooperativista y acogidas a concierto educativo. La
consecuencia: alta estabilidad con respecto a
cooperativas que se dedican a otro tipo de actividades.
Gran capacidad de diversificación, renovación e
innovación pedagógica. Con alto grado de defensa de la
lengua
Alta concienciación en la necesidad de cooperar y
colaborar con otras entidades del entorno,
cooperativas o no.
Reducida visibilidad en el entorno, se perciben como
algo alejado y hermético.
Problema de relevo generacional

33. Democratización del
sistema escolar
Calidad de la enseñanza
Se definen como la tercera vía educativa, situándose entre la
escuela pública y la privada, por dos rasgos diferenciadores:
Resultado de
La propia filosofía cooperativista
Su constante interés por la
renovación pedagógica
Están constituidas principalmente
bajo la forma de Cooperativa de
Trabajo Asociado .
Representan un 5,50% del total de
Cooperativas de Trabajo Asociado
Se sitúa en la C. Valenciana uno de
los dos centros universitarios
constituidos en España bajo el
modelo cooperativo1.
Coop
enseñanza
T.A.
Coop.
Enseñanza
Padres
Coop
Enseñanza
Mixtas
2003 103 7 3
2004 94 7 3
2005 99 7 3
2006 102 7 3
2007 104 7 3
2008 106 6 3
2009 107 6 3
Tipos de coop. de enseñanza en la C. Valenciana 2003-2009
Fuente: Observatorio Valenciano de la Economía Social
1Florida Centre Formació- C.Valenciana
Mondragon Unibertsitatea- Euskadi

34. BLOQUE
V
• El Pensamiento Estratégico en las Cooperativas de Enseñanza:
Estudio del Grado de Implantación en Cinco Entidades

35. El enfoque integrador de la Dirección estratégica
Antecedentes
Corriente
Organizativa
Corriente
racional
Búsqueda de la mejor
estrategia posible dada
unas condiciones
¿Cómo se toman las decisiones estratégicas?
¿Cómo influyen las relaciones de poder en dicha
decisión?
¿Cómo afectan las decisiones tomadas a las personas
que se relacionan con la entidad?
Formulación de
la estrategia
Implantación
de la estrategia

36. El enfoque integrador de la Dirección estratégica
Modelo integrador = Corriente Racional + Corriente Organizativa
Aparición de las estrategias
relacionales en la formulación
Racionalidad limitada – El agente no
siempre busca maximizar, queda
satisfecho con la optimización
(implantación de estrategias
fragmentadas)
Problemas organizativos
Parte de un perspectiva racional incorporando particularidades que hacen
que se distancie de ella:
Grupos de interés en la definición
de misión y objetivos
Existencia de estrategias deliberadas
y emergentes
La necesaria complementariedad
entre aspectos racionales y
organizativos
Aceptabilidad y riesgo político en la
evaluación y selección
Problemas vinculados a la
implantación y el cambio organizativo
Consideración del azar en el proceso
de toma de decisiones

37. El enfoque integrador de la Dirección estratégica
Los aspectos relevantes de este modelo también lo son de las cooperativas, de
ahí su elección en el presente trabajo.
Son entidades de personas
Posibles reticencias a cambios
organizativos
Aspectos relevantes de las
cooperativas
Especial hincapié en los grupos
humanos – stakeholders-
Aspectos relevantes del modelo
Consideración de las estrategias
relacionales
Principios cooperativos : la
intercooperación e interés por la
comunidad
Entidades arraigadas a su filosofía y
cultura

38. Misión y
objetivos
Análisis
externo
Análisis
interno
Diseño de
opciones
estratégica
Evaluación y
selección de
estrategias
Puesta en
práctica
Control
estratégico
Grupos de Interés, Gobierno de
la Empresa, Responsabilidad
Social Corporativa y Ética en
los negocios.
Estrategias
relacionales
Aceptabilidad
riesgo político
Estructura organizativa,
liderazgo, dirección de
recursos humanos,
cultura organizativa,
cambio organizativo
Orientación
básica de la
empresa
Diagnóstico:
Oportunidades,
Amenazas,
Fortalezas y
debilidades
Estrategias
corporativas y
competitivas
Adecuación,
factibilidad y
aceptabilidad
Soporte
documental y
planificación
Revisión del
proceso de
dirección
estratégica
Análisis estratégico Formulación
de estrategias
Implantación de estrategia
Fuente: Guerras 2004

39. 0 1 2 3
¿Está definida la misión y los objetivos?
¿Se lleva a cabo un análisis interno?
¿ Y un análisis externo?
¿Se analizan los stakeholders?
¿Existe colaboración externa?
¿Se trabaja con la Matriz DAFO?
¿Es importante la participación y democracia
en la fase de formulación?
¿Se conoce la estrategia corporativa?
¿ Y la estrategia competitiva?
¿Qué importancia tienen las estrategias
relacionales?
Se tiene en cuenta la Adecuación
Factibilidad
Aceptabilidad
¿Existe riesgo político?
Importancia a la estructura organizativa
Papel de La dirección y el liderazgo
Relevancia de la dirección de RRHH
Incidencia de l a cultura organizativa
Orientación al cambio (proactividad)
¿ Se trabaja con un plan estratégico?
¿Y con un plan de acción?
¿Están definidos indicadores de control
estratégico?
Otras herramientas: EFQM, P. de Calidad etc.
Análisis
estratégico
Formulación
de estrategias
Implantación
de estrategia
Evaluación y
Selección
Puesta en
práctica de la
estrategia
La Gavina
Les Carolines
La Nostra
Escola
Comarcal
Escuela 2
Florida Centre
Formació

40. Diferenciamos dos grupos :
Escasa implantación y poco formalizada
Con implantación sistematizada.
Rasgos en el grupo de “escasa implantación”
Débil análisis estratégico en conjunto
En concreto, escaso análisis de los stakeholders
Se conoce y distingue la estrategia corporativa y competitiva.
Importancia de las estrategias relacionales.
Fomento de la participación
Alta aceptabilidad y escaso riesgo político, resultado de la participación
en la formulación de la estrategia
Se muestran leves reticencias al cambio organizativo: dotar de idéntica
importancia a la dirección empresarial y pedagógica, definir perfiles de
puestos de trabajo y su asunción, un claro liderazgo con orientación
empresarial.
Escasa formalización documental
Ausencia de mecanismos que permitan un control estratégico

41. VALORACIÓN GLOBAL
La diferencia en el grado de implantación del proceso de dirección
estratégica, según el presente estudio, no es consecuencia del tamaño de la
organización, ni el hecho de ser una cooperativa, o de pertenecer al sector
educativo.
Es el resultado del arraigo, en la filosofía y cultura actual de la entidad,
del enfoque que en sus inicios dieron los socios fundadores al área
empresarial.
No hemos encontrado una nula respuesta a las herramientas de planeación
estratégica. Todas avanzan en su implantación o mejora, según sea la situación.
Avance diferente según la voluntad real, que la dirección esté prestando a
dicho proceso, que a su vez se ve condicionado por dos aspectos:
1. Autolimitar el propósito que se puede alcanzar trabajando desde este
enfoque. Pesa la visión de verla como un mecanismo para alcanzar beneficio
económico.
2. Errores conceptuales: aflora la confusión entre plan estratégico, de
gestión e incluso presupuestario.

42. VALORACIÓN GLOBAL
Existen una serie de motivos por los que se
ralentiza el proceso:
1. Sobrecarga de responsabilidades sobre una misma persona (director
empresarial, pedagógico, presidente del consejo rector, profesor etc.)
2. Visión cortoplacista de la dirección, centrando su tiempo en la
gestión del día a día.
3. Ver como conflicto trabajar con “material sensible” y el enfoque
empresarial.
4. Ver en la planeación estratégica un enemigo de la creatividad.
5. El acomodamiento a entornos poco turbulentos propicia el no mirar
a largo plazo.

43. CONLUSIÓN
Creciente tendencia hacia modelos de organización
empresarial “horizontales”- todos los miembros comparten
y generan conocimiento, base de una ventaja competitiva.
Paso por delante de las cooperativas, en especial las de
enseñanza, así lo hemos constatado en nuestro estudio:
 Un colectivo docente convencido del modelo y haciendo
especial hincapié en la participación y democratización.
 Una filosofía que conlleva la puesta en marcha proyectos
educativos basados, en el fomento del espíritu crítico y
participativo, el compromiso, la responsabilidad, la
creatividad y constante renovación.
Rasgos que diseñan su ventaja competitiva y necesidad de
herramientas que la doten de seguridad en el largo plazo.
Y esa es la etapa que de forma mayoritaria hemos encontrado
en las cooperativas analizadas: Búsqueda de mecanismos
que permitan sistematizar ( en unos casos), mejorar (en
otros), el trabajo desde el enfoque de la dirección
estratégica.