1. SOFTWARE PARA LA
GESTIÓN DE EMPRESAS
INTEGRANTES : JOSIMAR CÁCERES PÉREZ
PALOMINO PARDO BILLY
EDGAR RAMIREZ CAÑEDO
LAURA DOMÍNGUEZ CORILLA
MANCHEGO ESPINOZA MELIZA
ANGELA AQUIJE ANTONIO
DOCENTE : DRA. ERICKA VILLAMARES HERNÁNDEZ
CURSO : HERRAMIENTAS TIC PARA LA GESTIÓN
CICLO : IX
UNIVERSIDAD NACIONAL “SAN LUIS GONZAGA”
FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN
2. INTRODUCCIÓN
El funcionamiento de cualquier sistema ERP es una tarea compleja, y SAP no es una
excepción, por tanto, los ejecutivos de las empresas están siempre interesados en
cualquier iniciativa de la organización o de TI que promete crear una ventaja
competitiva. Los Centros de competencias deben construir y mantener ventajas
competitivas para el negocio a:
• Los proveedores de TI, los centros de competencia se centrarán probablemente en
la tecnología, el software o las aplicaciones.
• Las empresas de consultoría de TI, los centros de competencia se centrarán
probablemente en las industrias, procesos o áreas de práctica.
• La mayor parte de las empresas que utilizan y despliegan tecnologías de la
información, los centros de competencia se centrarán en el negocio y en el
conocimiento colectivo, experiencia, relaciones y habilidades que le ayudarán a
superar los problemas del negocio, aprovechar las oportunidades y mantener una
ventaja competitiva.
3. GENERALIDADES: Definición del ámbito del
Proyecto Empresarial
• El proyecto del software empresarial es un
conjunto de planes para cada elemento a
gestionar, controlados cada uno bajo su propio
“versionado”, cada plan tiene anexados un
conjunto de documentos que demuestran la
aplicación del mismo. Determinar la dimensión
de los tres ejes que definen el objetivo de un
proyecto. Se debe tomar como punto de partida
el contrato con el Cliente (si existe), o en su
defecto el acta de la reunión de
lanzamiento/aprobación del proyecto.
4. GENERALIDADES: Objetivos
Han de quedar perfectamente identificados los
objetivos de negocio que han decidido la realización
de dicho proyecto:
• Expectativas y Requisitos del cliente
• Fecha límite de implantación asociada a motivos de
negocio.
• Presupuesto aprobado para este proyecto.
• Sobre todo, objetivos que no son misión de este
proyecto su consecución.
COSTE
TIEMPO
OBJETIVO
5. GENERALIDADES: Gestión de Creación
Gestión expectativa
• Quien tiene la única visión válida de si un
proyecto ha sido exitoso o no, es el “cliente/s
destinatario/s” (muchas veces no coincide con
el usuario final).
• En consecuencia, es fundamental que el Gestor
del Proyecto tenga explicitadas, dentro de lo
posible, las expectativas del “cliente/s”.
Gestión Requerimientos
• La Recoger de una manera formal los
requerimientos del cliente que conforman el
objeto del proyecto, así como cuales han sido
los cambios posteriormente solicitados y
aprobados de estos requerimientos originales,
son la base que facilita una gestión exitosa.
6. GENERALIDADES: Gestión de Riesgo
Riesgo.
• Un posible evento futuro que, si ocurre, puede provocar
resultados inesperados.
Riesgos del Proyecto.
• Efecto acumulado de los sucesos con resultado incierto que
afectan negativamente a los objetivos del proyecto.
Gestión del riesgo.
• Conjunto de actividades realizadas para la identificación, análisis
y control de los riesgos de un proyecto.
•
7. GENERALIDADES: Identificación y Análisis
Los Identificación de los Riesgos
• Se debe mantener un inventario de los
riesgos
• Las fuentes pueden ser muy diversas
• Nuestras fuentes son las Suposiciones
realizadas al recoger los requerimientos,
el plan de trabajo
• Análisis de los Riesgos
• Sistema de venta adaptado a sus
necesidades y que cumpla los
requerimientos identificados en la entidad
beneficiaria de esta investigación.
C
O
S
T
E
De Proyectos
De Implantación Calidad
8. ERP (ENTERPRISE RESOURCE PLANNING)
Una solución en Planificación de Recursos
Empresariales (ERP) es un sistema de gestión
integrado por la información y los procedimientos
clave de una empresa; cuenta con varios módulos
dentro de los que se incluyen ventas, entregas,
pagos, producción, inventarios y almacenes,
contabilidad, finanzas, recursos humanos,
mercadeo, análisis de indicadores de gestión, entre
otros.
9. ERP (ENTERPRISE RESOURCE PLANNING)
Aplicaciones ERP automatizan y apoyan una serie de
procesos de negocios administrativos y operacionales
a través de múltiples industrias, incluyendo la línea
de negocio.
Sin embargo, las implementaciones de ERP tienden a
tener un precio considerable, y los beneficios
empresariales son difíciles de justificar y de entender.
Por tanto, se encuentran beneficios de negocio en
cuatro áreas:
• Ahorro de costes de TI.
• Eficiencia de procesos de negocio.
• Plataforma de procesos empresariales para su
estandarización.
• Catalizador para la innovación empresarial.
10. ERP (ENTERPRISE RESOURCE PLANNING)
Un buen ERP ha de ser integral, modular y flexible, es decir, capaz centralizar la
información generada para reducir su posible pérdida, redundancia e
inconsistencia; fácil de ajustar según cada área operativa (ventas, materiales,
sistema contable, inventario); y capaz de adaptarse plenamente a la realidad de
la empresa. Algunos ejemplos importantes de ERP Propietario son:
11. SAP® (SYSTEM, APPLICATIONS AND PRODUCTS)
Líder mundial en el desarrollo de sistemas de
gestión, SAP® fue fundada en 1972 y desde
entonces se ha caracterizado por su firme
compromiso con todos sus clientes para
ofrecerles siempre las más oportunas,
integrales y accesibles soluciones de negocios.
Con más de 12 millones de usuarios, 1.500
partners y 69.700 implementaciones, SAP®
cuenta con las mejores prácticas y experiencias
de uso e implementación de sistemas de
gestión empresarial, conocimiento que
extiende a las pequeñas y medianas empresas a
través de SAP® Best Practices y Baseline.
12. ERP de SAP®: R/3
ERP (Enterprise Resource Planning o Sistema
de Planificación de Recursos Empresariales)
es un sistema de planificación de los
recursos y de gestión de la información, que
de una forma estructurada, satisface la
demanda de necesidades de la gestión
empresarial.
13. MÓDULOS DE FINANZAS DE SAP® R/3
Los módulos del área financiera de SAP® R/3
proporcionan a los usuarios una visión
completa de sus funciones financieras y
contables que incluyen un completo sistema
de información y de generación de informes
para facilitar el proceso de toma de
decisiones. Dentro de los que se incluyen:
• Contabilidad General (FI):
• Controlling o Contabilidad de costes (CO):
• Tesorería (TR):
• Corporativo (EC):
• Gestión de Inversiones (IM):
15. MÓDULOS DE APLICACIÓN LOGÍSTICA DE SAP®
R/3
Los módulos de aplicación logística constituyen el mayor número de aplicaciones y procesos de
negocio dentro de R/3. Estas aplicaciones están encargadas de gestionar la cadena completa de
suministro de las empresas: desde el aprovisionamiento de material hasta la entrega del
producto y la facturación al cliente. Los módulos de aplicación logística abarcan un gran número
de procesos de negocio estándares, incluyendo todas las herramientas de análisis y de
generación de informes predefinidos para ayudar en el proceso de toma de decisiones.
Las principales aplicaciones logísticas incluyen los siguientes módulos:
• Logística General (LO):
• Gestión de Materiales (MM):
• Mantenimiento de Planta (PM):
• Planificación de la Producción (PP):
• Gestión del sistema de proyectos (PS):
• Gestión de la Calidad (QM):
• Ventas y Distribución (SD):
16. Módulos de la aplicación de recursos humanos
de SAP® R/3
Los módulos RH incluyen todos los procesos de
negocio necesarios para controlar y gestionar de
una manera eficaz todas las necesidades del
área de recursos humanos de las empresas.
El objetivo del módulo HR es introducir los datos
una sola vez, y que estén disponibles para el
resto de las aplicaciones relacionadas, como la
contabilidad, el mantenimiento de planta o el
business workflow.
17. IMPLEMENTACIONES ERP SAP® R/3
Inicialmente existe una sintomatología
general que evidencia la necesidad de
implementación del Centro de
Competencias:
• Alto costo de soporte de la solución SAP®:
• Insuficiente retorno de la inversión:
• un retorno de la inversión.
• Alta dependencia de apoyo externo.
• Falta de coordinación interna.
• Falta de coordinación orientada a la
solución SAP®.
18. IMPLEMENTACIONES ERP SAP® R/3
Tiene como referencia el Programa de Centros
de Competencias SAP®, fundado en 1994 por la
misma empresa, donde se concluye que poco
después de la estabilización del entorno SAP®
ERP R/3, existe la necesidad de un centro de
competencias que soporte la organización para
que las soluciones SAP® corran debidamente.
El apoyo técnico o de Infraestructura consiste
en mantener la aplicación funcionando,
teniendo en cuenta tres aspectos principales:
• La capa de base de datos.
• La capa del sistema operativo.
• La capa de aplicación.
19. IMPLEMENTACIONES ERP SAP® R/3
El Mantenimiento Correctivo del sistema y la
capacidad de respuesta a errores de aplicación es lo
que determina el verdadero valor que un Centro de
Competencia va a aportar a la organización. En la
medida en que la plataforma de negocios SAP® está
en capacidad de ofrecer mayor funcionalidad a una
mayor variedad de usuarios en un área mayor de la
organización, se hace más importante contar con
servicio de apoyo mejor estructurado.
La experiencia de más de 10 años de implementar el
programa de Centros de Competencias SAP® se basa
en las necesidades anteriormente descritas y se
muestra con gran éxito desde sus inicios:
20. IMPLEMENTACIONES ERP SAP® R/3
Basados en la experiencia, SAP® ha
estandarizado las necesidades de las
empresas en 4 grupos:
• Gestión compleja de las necesidades
del negocio:
• Gestión de Nuevas Tecnologías:
• Gestión del Cambio:
• Reducción del TCO (Costo total de
propiedad) y gestión de la innovación:
21. CENTRO DE COMPETENCIAS
Un Centro de Competencia es una estructura
organizativa utilizada para coordinar las
competencias con una empresa; aportan su
experiencia para el proyecto o programa de
apoyo, y de los recursos para múltiples áreas de
negocio.
Soporta la operación
• Administra proyectos según el modelo de
Negocio.
• Asegura que las áreas involucradas participen
en la toma de decisiones.
• Certifica que se apeguen a metodologías de
innovación para efectuar los cambios.
• Prioriza requerimientos
• Da seguimiento
• Comunica los avances de desarrollo y mejoras
22. CENTRO DE COMPETENCIAS SAP®
El enfoque del Centro de Competencia es aquel
que necesita algún tiempo después de que una
nueva implementación de SAP® entra en
producción, y es un buen punto de partida para
las empresas que quieren construir un
verdadero centro de excelencia. Un centro de
competencia SAP® se enfoca en:
• Resolver actividades del día a día
• Preservar su cuota de mercado existente
(retención de clientes)
• Gestión de requerimientos de mesa de ayuda
• Enfoque general en estabilidad y estructura
23. CENTRO DE COMPETENCIAS DE BI (BICC)
Existe un estudio de caso basado en una solución de centro de
competencias de business intellingence o inteligencia de
negocios, en el que a través de una visión integral de la
Plataforma Informacional de la organización y del entendimiento
de las necesidades de las diferentes áreas usuarias
Preservar y explotar el valor en las inversiones en tecnología.
• Integrar y consolidar los procesos e iniciativas de inteligencia
de negocios.
• Reducir los riesgos en la implantación y realización de
proyectos.
• Dar soporte a los usuarios de negocio a comprender de forma
integral la información y su uso adecuado para análisis.
• Garantizar el conocimiento de BI (valores, conceptos y
tecnología) a través de la organización.
24. ITIL
Hoy, las organizaciones dependen de las TI para
satisfacer sus objetivos corporativos y sus
necesidades de negocios, entregando valor a sus
clientes. Para que esto ocurra de una forma
gestionada, responsable y repetible, la empresa
debe asegurar que los servicios recibidos de alta
calidad de TI deben:
• Satisfacer las necesidades de la empresa y los
requisitos de los usuarios.
• Cumplir con la legislación.
• Asignarse y entregarse de forma eficaz y
eficiente.
• Revisarse y mejorarse de forma continua.
25. MESA DE SERVICIO (ITIL)
Centro de Servicios (Service Desk) representa la
interfaz para clientes y usuarios de todos los
servicios TI ofrecidos por la organización con un
enfoque centrado en los procesos de negocio (Colin,
2004). Junto con los servicios citados anteriormente
ofrece servicios adicionales a clientes, usuarios y la
propia organización TI tales como:
• Supervisión de los contratos de mantenimiento y
niveles de servicio.
• Canalización de las Peticiones de Servicio de los
clientes.
• Gestión de las licencias de software.
• Centralización de todos los procesos asociados a la
Gestión TI.
26. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
1. Tener los datos más recientes del mercado donde está insertada la organización
permite un marco para el aprovechamiento no solo de ésta sino de otras
herramientas.
2. Si existe algún elemento que se ignore o algún inconveniente sobre la organización y
sus procesos, este es el mejor momento para resolverlo.
3. Evaluar el estado del software y hardware de la organización y determinar qué tan
compatibles son con respecto a la nueva tecnología que se pretende implantar.
4. Preservar la información clave de la empresa ante cualquier cambio de software que
se desee realizar.
5. Es importante establecer una estrategia para combatir la resistencia al cambio desde
el principio.
6. Contar con el apoyo de la alta directiva y la gerencia de cada departamento de la
organización es importante.
7. Investigar lo más que se pueda sobre el software que se pretende implantar.
27. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
8. Evaluar los costos que significará la adquisición de la herramienta y su implantación,
incluido el entrenamiento del personal.
9. A la par de la selección del software de preferencia, es importante considerar al
proveedor. Es esencial conocerlo y tener referencia de otros de sus clientes.
10. El proveedor debe estar dispuesto a involucrarse en el proceso de implantación de la
herramienta dentro de la empresa. Especialmente, debe brindar luces sobre la
metodología de instalación del software, la formación del recurso humano de la
organización y el posterior soporte técnico.
11. Debe considerarse que una vez que se ponga en funcionamiento la herramienta, es
necesario aplicar procesos de auditoría periódicos. En estos se puede involucrar al
proveedor y al departamento de la empresa dedicado a esta tarea. Aunque lo ideal es
contar con asesores externos e imparciales que arrojen datos objetivos sobre el
aporte del uso de la herramienta.
12. Es fundamental tener una buena disposición ante la tecnología para abrirse al proceso
y hacer no solo la mejor elección e implantación, sino también obtener los mejores
resultados con el uso de la herramienta.
