Este documento resume la evolución de la teoría de la organización desde sus inicios en el siglo XIX hasta la actualidad. Comienza describiendo las organizaciones cerradas y burocráticas del siglo XX, luego las organizaciones naturales que enfatizan las relaciones humanas, y finalmente las organizaciones abiertas que interactúan con su entorno. También resume los principales modelos y teorías de autores clave a lo largo de la historia de esta evolución conceptual.
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SISTEMAS NATURALES
Ante el creciente reconocimiento de las limitaciones de los Sistemas Racionales surge una nueva
perspectiva, la de los Sistemas Naturales, que ha sido el modelo prevalente desde los años 30
hasta los años 70.
En comparación con los Sistemas Racionales la teoría de los Sistemas Naturales se basa en la
idea central del ser humano como base de la organización. Las organizaciones son consideradas
como una colectividad de individuos que comparten un interés común por la supervivencia del
sistema y que realizan actividades colectivas estructuradas informalmente para asegurar el logro
de sus objetivos.
Los seguidores de este paradigma ponen más énfasis en las relaciones humanas informales. El
énfasis de la gestión pasa del control y la evaluación a la motivación de los individuos.
Esta escuela ha influido mucho en la literatura especializada en gestión empresarial y se han
desarrollado conceptos como la cooperación, la cultura organizacional, el liderazgo, la motivación
y el trabajo en equipo.
SISTEMAS ABIERTOS
La perspectiva de los sistemas naturales ha desembocado en un punto de vista más abierto que
está enfocado en la interacción de la organización con su entorno.
En los años 60 se empezó a hablar de modelos orgánicos con una gran influencia tanto en la
configuración de la organización como en la función de los directivos. La complejidad de la gestión
de las empresas en un entorno globalizado ha favorecido la difusión de este nuevo enfoque.
Hoy en día se ve cada vez más claro que los directivos no están a cargo únicamente de la tarea
de liderar, motivar y controlar a los miembros de su equipo dentro de un área funcional
determinada, sino que su responsabilidad ha aumentado drásticamente hacia un rol de gestión del
entorno, que facilite la interacción y aproveche las oportunidades generadas en la “red de valor”
de la organización.
Entre las habilidades clave para liderar una organización, la flexibilidad, adaptabilidad y la
capacidad de innovar están tomando un papel cada vez más importante.
El diseño y la implementación de “estructuras” organizativas ha dejado de ser el principal foco de
la Teoría de la Organización al hacerse cada vez más necesario desarrollar organizaciones ágiles,
flexibles con mayores grados de coordinación entre las distintas áreas funcionales y de la empresa
en su conjunto con su entorno.
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EVOLUCIÓN DE CONCEPTOS
MAX WEBER: MODELO DE BUROCRACIA
Diferenciación clara de tareas y responsabilidades.
Coordinación a través de una estricta jerarquía de autoridad.
Derechos de decisión, normas y procedimientos estandarizados.
Separación vertical de la planificación y la ejecución.
Uso de criterios técnicos para la selección y promoción de personal.
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TAYLOR Y FAYOL: GESTIÓN CIENTÍFICA
Diseño de puestos de trabajo y planes de incentivos para incrementar la productividad
aplicando métodos de ingeniería industrial.
Principios de supervisión efectiva.
Número máximo de reportes directos (hasta 6).
Unidad de mando y autoridad: cadena de mando que fluye desde el máximo ejecutivo hasta el
último empleado.
La organización se concebía como una máquina que si estaba bien diseñada, alcanzaría sus
objetivos de forma eficiente.
BURNS Y STALKER: DISEÑO DE ORGANIZACIONES
Mecanicistas: Estructuras formales orientadas a condiciones estables en las que prima la
eficiencia.
Orgánicas: Estructuras informales más indicadas para condiciones inciertas que exigen
innovación.
Rechazo a la idea de que únicamente existe una manera óptima de estructurar una
organización.
MAYO & ROETHLISBERGER: RELACIONES HUMANAS
Destacan la importancia de las relaciones informales en el trabajo.
Conciben la organización como un sistema de seres humanos interdependientes que
comparten un interés por el funcionamiento del sistema.
Las organizaciones no son sólo sistemas técnicos para lograr la producción, sino que son
también un entorno de interrelación social.
GALBRAITH, MINTZBERG: ALINEACIÓN ESTRUCTURA Y ESTRATEGIA
La organización debe basarse en la alineación de los objetivos de la empresa y su entorno:
Esta nota técnica se basa en el nuevo paradigma, que pretende diseñar una organización
adaptable, flexible o “reconfigurable” siguiendo fundamentalmente las teorías de Jay Galbraith.
EMPRESA EN RED
Hoy en día se habla mucho de la organización en red. No sólo se refiere al impacto de las nuevas
tecnologías en el concepto y el diseño de las organizaciones, sino también en las formas cada vez
menos estables y con menos estructuras tradicionales. Estamos ante un nuevo punto de inflexión
en la teoría. La empresa en red es la forma más adaptable a los nuevos cambios que ocurren
cada vez con más frecuencia en la política de las organizaciones.
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DISEÑO DE ORGANIZACIONES
LA LABOR DEL DIRECTIVO
La creación y el desarrollo de la organización es una de las principales tareas del directivo, quien
debe estar capacitado para:
Desarrollar una visión de negocio claramente comunicable, una misión que determine la
dirección a seguir y una serie de objetivos cuantificables que sirvan de referencia.
Liderar a las personas que componen la organización, atraer el talento necesario restablecer
el ambiente de trabajo, recompensas e incentivos que aseguren la motivación de todos los
empleados.
Gestionar la división del poder, los mecanismos de toma de decisiones, los procesos
organizativos y productivos y la comunicación entre departamentos.
Utilizar en cada momento la forma organizativa más adecuada para la consecución de los
objetivos, gestionar el cambio cuando las circunstancias lo aconsejen y modelar una cultura
empresarial capaz de adecuarse a los cambios del entorno y el mercado.
ESTRATEGIA
Las organizaciones se crean y desarrollan para ser capaces de alcanzar una serie de objetivos
estratégicos, por este motivo, el diseño de una organización debe estar siempre alineado y ser
coherente con la estrategia.
La organización es el principal determinante de las capacidades empresariales y por tanto su
desarrollo es una pieza clave para la evolución estratégica de cualquier empresa.
ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA
La estructura de la organización determina la distribución del poder dentro de la organización.
Los elementos básicos que hay que manejar para determinar la estructura son:
Departamentalización
Grado de especialización
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Niveles de supervisión
Distribución de la toma de decisiones
Las fronteras organizativas
Además es necesario tener en cuenta:
La naturaleza política de cualquier organización
La existencia de una estructura informal que convive necesariamente con la estructura formal
ESTRUCTURA Y PROCESOS
Los procesos determinan el flujo de información dentro de la organización de manera horizontal y
vertical. Si la estructura es el esqueleto de la organización, los procesos son el sistema
circulatorio.
La función principal de los procesos verticales es la asignación de recursos, la planificación, el
presupuesto, y la supervisión de las operaciones.
Los procesos horizontales o laterales, aseguran la coordinación entre los distintos departamentos
de la empresa.
FORMAS ORGANIZATIVAS
Cada forma de organización está aplicada a una situación diferente para cumplir con las
necesidades puntuales. Cada forma de estructurar una organización (sea funcional, divisional,
matricial, en red o cualquier forma híbrida) puede ayudar a los gestores de la empresa a hacerla
más eficaz y adaptarla a cada situación y sus necesidades.
PERSONAS, INCENTIVOS Y RECOMPENSAS
Además de contar con el talento necesario dentro de la organización, es necesario hacer coincidir
los objetivos de los empleados con los objetivos de la organización.
Los sistemas de incentivos determinan en gran medida el comportamiento y la motivación de
todos los miembros de la organización y deben ser congruentes con la estructura y la estrategia de
la organización.
ORGANIZACIÓN Y PERSONAS
Las organizaciones están formadas por personas. Por ese motivo, las políticas de selección,
rotación y formación son fundamentales para atraer y desarrollar el talento necesario para lograr
los objetivos estratégicos.
Nota: En esta nota profundizaremos en los temas relacionados directamente con el diseño de la
estructura y los procesos organizativos, pero queremos hacer especial énfasis en la idea de que
construir una organización es mucho más que definir su estructura y sus procesos. El equilibrio
entre todos los elementos de diseño organizativo es absolutamente necesario.
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ELEMENTOS BÁSICOS DEL DISEÑO DE ORGANIZACIONES
Una vez establecida la estrategia, es necesario construir la organización más adecuada para
lograr los objetivos estratégicos. Para ello es necesario tomar una serie de decisiones basadas en
los siguientes elementos básicos del diseño organizativo.
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ESPECIALIZACIÓN
Dado que las organizaciones existen para poder alcanzar metas que sobrepasan la capacidad de
los individuos que la componen, es necesario determinar cómo se van a dividir las tareas y
responsabilidades de cada miembro de la organización.
Es necesario tomar una gran cantidad de decisiones en cuanto a:
Cuál el grado de especialización requerido por cada trabajo
Cuántas actividades lo componen
Qué capacidad conlleva de concepción, ejecución y administración,
Cómo se enlaza con otros trabajos complementarios
En general, cuanto mayor sea la especialización, mejor se desarrollaran cada una de las sub-tareas
de un proceso.
La mayor especialización también hace que aumente la dificultad de integrar cada tarea del
proceso para lograr un resultado eficiente.
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DEPARTAMENTALIZACIÓN
Es la elección del tipo de departamentos que integrarán cada unidad de trabajo especializado
dentro de la jerarquía de la organización.
Los criterios normalmente utilizados son:
Por especialidad o función – Estructura Funcional
Por línea de producto – Unidades de Negocio
Por segmento de mercado – Orientada al Cliente
Por área geográfica – Globales, Multinacionales o Multidomésticas
Por flujo de trabajo – Intentan romper las limitaciones de la estructura funcional tradicional
NIVELES DE SUPERVISIÓN
El perfil de la organización lo determina el número de personas que forma los departamentos en
cada nivel jerárquico.
Este número de personas determina el “ámbito de control” del directivo de cada departamento.
Existe una tendencia hacia estructuras cada vez más planas a medida que nos alejamos de los
estilos de dirección fundamentados en la "autoridad y el control" directo.
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DISTRIBUCIÓN DE LA TOMA DE DECISIONES
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Dos formas de distribución:
Vertical: Centralización o Descentralización
Horizontal: Distribución del poder entre departamentos
LAS FRONTERAS ORGANIZATIVAS
Además, es necesario tener en cuenta:
La naturaleza política de cualquier organización
La existencia de una estructura informal que convive necesariamente con la estructura formal.
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LOS ELEMENTOS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
En su libro “Structure in Fives: Designing Efffective Organizations” (1983), Henry Mintzberg
describe las cinco partes fundamentales que conforman las organizaciones y los mecanismos de
coordinación entre las mismas.
En esta sección vamos a analizar este modelo de forma muy esquemática.
1.- Núcleo operativo
Formado por los operarios que hacen las funciones básicas de compras, de producción, de
ventas, etc. Son todas aquellas personas que realizan el trabajo básico directamente relacionado
con la producción de productos y servicios. Realizan cuatro funciones principales:
Aseguran los inputs para la producción
Transforman los inputs en outputs
Distribuyen los outputs
Proporcionan un apoyo directo a las funciones de input
2.- La línea media
Las personas que realizan su tarea entre la cumbre estratégica y el núcleo de operaciones. Tienen
responsabilidades sobre departamentos, divisiones, funciones, procesos, etc. Son aquéllas que
tratan de entender las líneas estratégicas, implantarlas e implementarlas.
3.- Cumbre estratégica
Los directivos que ocupan la parte superior de la jerarquía y que supervisan la totalidad del
sistema. Se ocupa de que la organización cumpla efectivamente, su misión y de que satisfaga los
intereses de las personas que controlan o tienen algún poder sobre la organización. Ello implica
tres conjuntos de obligaciones:
La supervisión directa
Las relaciones con el entorno
El desarrollo de la estrategia de la organización
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4.- El staff de soporte
Son unidades especializadas en proporcionar ayuda a la organización fuera del flujo de trabajo de
operaciones.
5.- La tecnoestructura
Son analistas que estudian la adaptación y el control, la estabilización y la normalización de la
actividad de la organización. Analizan, planifican y controlan el trabajo de la organización.
Existen tres tipos de analistas:
De estudios de trabajo, que normalizan procesos
De planificación y control, que normalizan los outputs
De personal, que normalizan las habilidades
6.- La ideología
Alcanza las tradiciones y creencias de la organización y le da cierta vida propia al esqueleto de la
estructura.
LOS MECANISMOS DE COORDINACIÓN
Estos mecanismos son los que consiguen la coordinación del trabajo. Pueden considerarse como
los elementos básicos de una estructura, el adhesivo que mantiene la cohesión de las
organizaciones.
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1.- Adaptación mutua
La coordinación del trabajo en la organización, a todos los niveles, se consigue mediante la simple
comunicación informal.
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2.- Supervisión directa
La coordinación se consigue en la organización asumiendo la responsabilidad del trabajo de los
demás por parte de los directivos, dándoles instrucciones y controlando sus acciones.
3.- Normalización de procesos
Se logra la coordinación del trabajo mediante la especificación directa del contenido del trabajo de
los miembros de la organización, sobre todo a nivel operativo.
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4.- Normalización de resultados
La coordinación se fundamenta en la especificación de aquello que se quiere conseguir a fin de
alcanzar los objetivos que se proponga la organización.
5.- Normalización de habilidades
Parte de determinar los conocimientos necesarios para ocupar un puesto de trabajo, a saber, el
perfil profesional de la persona. La adquisición de conocimientos, normalmente, tiene lugar fuera
de la organización en las escuelas, centros de formación profesional o universidades.
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6.- Normalización de las normas
Se logra la coordinación compartiendo creencias, valores, normas, reglas, etc. comunes de los
trabajadores.
PROCESOS LATERALES DE COMUNICACIÓN
La mayor parte del flujo de trabajo en una organización no sigue la jerarquía vertical.
A medida que el cambio continuo del entorno se convierte en una constante, los procesos laterales
se convierten en la principal forma de coordinar actividades.
Los diseñadores de la organización tienen que tener en cuenta que la necesidad de coordinación
interfuncional y los tipos y la cantidad de procesos laterales tienen que coincidir.
Los drivers:
Diversidad
Necesidad de adaptación a los cambios del mercado – Reducción de los ciclos de vida de los
productos
Interdependencia entre unidades funcionales
Entorno tecnológico – Internet – Herramientas de colaboración
Rapidez en la toma de decisiones
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GRUPO VOLUNTARIO E INFORMAL
Estos grupos se crean espontáneamente. Son la forma más fácil y no tienen connotaciones de
financiación, dado que no tienen un coste explícito para la organización. Aunque aparezcan de
forma natural, los diseñadores de las organizaciones (directivos) pueden influir en su creación y en
su efectividad (por ejemplo: vía arquitectura).
E- COORDINACIÓN
Este proceso lateral se basa en el uso de las nuevas tecnologías de la información. Ejemplos
podrían ser grupos que trabajan en el mismo proyecto vía una plataforma de CAD (computer aided
design) o algún proyecto de CRM para dar servicio al mismo cliente.
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GRUPO FORMAL (DESDE SIMPLE HASTA MULTIDIMENSIONAL Y JERÁRQUICO)
En los grupos formales los equipos y sus objetivos están establecidos formalmente, los procesos
de trabajo definidos y se han establecido objetivos para funciones interdepartamentales. Los
grupos formales cuestan más dinero porque surgen de la dirección de la empresa y pierden su
naturalidad. También son más intensivos en costes dado que se usan además de los grupos
informales y no sustituyéndolos.
En general, la organización necesita los dos tipos, dado que la coordinación informal no es
suficiente para lograr objetivos de integración de estrategias.
INTEGRADORES (A TIEMPO COMPLETO, POR ROLES O DEPARTAMENTOS)
Estos integradores son necesarios para liderar grupos formales. Muchas veces son jefes de
producto/proyectos/procesos/de marca, etc. Estos puntos de integración se tienen que
profesionalizar para asegurar resultados. Es un rol muy difícil de desempeñar, dado que requiere
una coordinación de personas sobre las que puede no tenerse autoridad jerárquica y en ocasiones
introduce cierta confusión respecto a los roles y responsabilidades.
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ORGANIZACIÓN MATRICIAL
La última y más compleja forma de institucionalización formal de los procesos laterales es la
organización matricial. Para crear una matriz el rol del integrador se cambia a un rol de línea en la
organización y se crea una dimensión jerárquica adicional. La compañía tiene entonces dos
dimensiones jerárquicas. Las estructuras matriciales normalmente se ponen en marcha cuando la
estrategia de la empresa requiere un balance y equilibrio entre poderes.
ESQUEMA DE CARACTERÍSTICAS, VENTAJAS E INCONVENIENTES DE LAS
FORMAS ORGANIZATIVAS
La mayor parte del flujo de trabajo en una organización no sigue la jerarquía vertical.
A medida que el cambio continuo del entorno se convierte en una constante, los procesos laterales
se convierten en la principal forma de coordinar actividades.
Los diseñadores de la organización tienen que tener en cuenta que la necesidad de coordinación
interfuncional y los tipos y la cantidad de procesos laterales tienen que coincidir.
ORGANIZACIÓN FUNCIONAL
Apropiada para estrategias enfocadas y de bajo coste
Orientada a los “inputs”
Centralizada
Supervisión mediante jerarquía, planes y procedimientos
Orientación hacia la eficiencia de los recursos
Apropiada para entornos estables
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Crea especialistas funcionales
Crea barreras interfuncionales. Burocracia
Ventajas Inconvenientes
Jerarquía muy clara
Fácil de entender
Muy buena para el control
Claridad en la toma de decisiones
Desarrolla buenos especialistas
Claridad de las responsabilidades
Prevalece la eficiencia sobre la innovación
Resistencia al cambio
Una función suele predominar
Cada función se concentra en sí misma
Comunicación interfuncional difícil
Lenta y burocrática
Funciones aisladas, conflictos
Desarrolla “ejecutivos” no innovadores
Toma de decisiones concentrada en pocas
personas
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ORGANIZACIÓN DIVISIONAL
Apropiada para estrategias de Diversificación
Orientada a los “outputs”
Separación de estrategia y operaciones
Directores de división y staff
Orientación hacia la rendición de cuentas
Adaptabilidad a distintos mercados
Crean generalistas
Crean barreras entre negocios – duplicidades
Fallan por diversificación no relacionada o por
Fallan por excesivo intervencionismo de la central
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Ventajas Inconvenientes
Desarrolla directivos
Estimula la descentralización y la
delegación
Claridad de responsabilidades a nivel de
cada división
Hay que pelear por los recursos
Empowerment
Más rápida para reaccionar
Bajar el nivel jerárquico de la toma de
decisiones
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La innovación se restringe a las divisiones
existentes
Es más compleja de gestionar
Poca transferencia de recursos entre divisiones
Menores economías de escala
Costes de transacción altos
Mala comunicación entre divisiones
Es cara; dobla recursos
La central no lo cede todo
Las divisiones quieren más autonomía
ESTRUCTURA MATRICIAL
Apropiada para estrategias de Adaptación a Mercados
Doble orientación input-output
Derechos de decisión compartidos
Doble “reporting”
Adaptabilidad y Eficacia
Entornos Complejos - Múltiples demandas
Obliga a aprender a vivir en la ambigüedad
Complejidad y desequilibrios
Ventajas Inconvenientes
Innovadora y versátil
Puede o debe ahorrar costes
Favorece la comunicación
Favorece el desarrollo profesional con
punto de vista de Dirección General
Flexible y adaptable a nuevos
escenarios y situaciones
Riesgo de tensiones y de clima de anarquía
Anima a las luchas de poder
Exige una alta calidad directiva
Mucho tiempo en reuniones y búsqueda del
consenso
Su gestión es muy compleja
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ORGANIZACIÓN DE RED
Una pequeña “central”
Satélites de especialistas en su alrededor
Muchas veces “outsourcing” en varias empresas independientes
La red de contactos es muy importante (Networking)
Continuo flujo de entrada y salida de proveedores (subcontratados) que aparecen bajo el
mismo paraguas para el cliente
El núcleo se centra en las competencias que mejor conoce y donde puede añadir valor
Ventajas Inconvenientes
Facilita a organizaciones obtener talento y
recursos por todo el mundo
No hay necesidad de grandes inversiones
en infraestructura
Gran aportación a la flexibilidad y a los
tiempos de respuestas
El coste de administración se está
limitando
Falta de control de gestión de las actividades
y de los empleados
La gestión de las relaciones necesita mucho
tiempo
El riesgo de fallos organizativos es más alto
La lealtad puede ser menor
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VISTA GLOBAL DE FORMAS ORGANIZATIVAS
Funcional Divisional Matriz Red
División del
Trabajo Por “inputs” Por “outputs” Por “inputs y
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outputs” Por conocimientos
Mecanismos de
Coordinación
Supervisión
Jerárquica,
planes y
procedimientos
Director General de
División y “Staff
Central”
Relaciones
jerárquicas dobles
Equipos
Transfuncionales
Derechos de
Decisión
Altamente
Centralizados
Separación de
Estrategia y
Ejecución
Compartidos Altamente
descentralizados
Importancia de
la Estructura
informal
Baja Moderada Considerable Alta
Política Interfuncional Central-división e
interdivisional
A lo largo de las
dimensiones de la
matriz
Coaliciones
Cambiantes
Bases de la
Autoridad
Posición y
Competencias
Funcionales
Responsabilidades
recursos de
Dirección General
Habilidades y
recursos de
Negociación
Conocimientos y
Recursos
Estrategia más
indicada
Estrategias
enfocadas/ de
bajo coste
Estrategias
Diversificadas
Estrategia de
adaptación al
mercado
Estrategia
Innovadora
Eficiencia de
Recursos Excelente Escasa Moderada Excelente
Capacidad de
Respuesta Escasa Moderada Buena Excelente
Adaptabilidad Escasa Buena Moderada Excelente
Responsabilidad Buena Excelente Escasa Moderada
Entorno más
indicado Estable Heterogéneo
Complejo con
múltiples
exigencias
Entorno Volátil
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