Administración Hotelera

1. 2do. Parcial de Administración
5. INNOVACIÓN Y PRODUCTIVIDAD
En su definición, innovación supone un cambio o una mejora a la idea original, proceso,
producto o servicio. Su meta es producir cambios positivos, que usualmente se traducen a
un incremento al valor para la sociedad. La innovación que genera mayor productividad es
un recurso fundamental para incrementar la competitividad de empresas y la prosperidad
en una economía
La productividad es la relación entre la cantidad de productos obtenida por un sistema
productivo y los recursos utilizados para obtener dicha producción. También puede ser
definida como la relación entre los resultados y el tiempo utilizado para obtenerlos: cuanto
menor sea el tiempo que lleve obtener el resultado deseado, más productivo es el sistema.
6. ASPECTOS GENERALES DE LA ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL
La Administración de personal se refiere a la Planeación de R.H. al RECLUTAMIENTO,
SELECCIÓN, ADMINISTRACIÓN DE SUELDOS, CAPACITACIÓN, RELACIONES LABORALES,
HIGIENE Y SEGURIDAD en las Organizaciones.
La Administración de personal tiene diversas acepciones, lo que en muchas ocasiones
suelen ser confusas, entre las más comunes se distinguen las siguientes:
Relaciones Industriales.
Administración de Recursos Humanos.
Administración de Personal.
Relaciones Humanas en el Trabajo.
Relaciones Laborales.
Estas denominaciones, muchas veces son tomadas como sinónimos, analizándolas, se
advertirá la diferencia que existe entre ellas. “No es lo mismo Relaciones Industriales que
Relaciones Laborales.Laprimera denota, todas las relaciones que puedan surgir con motivo
del empleo; la segundasólo secircunscribe asuntos totalmente laborales, de orden jurídico.

2. 6.1 Desarrollo histórico
6.2 Diversas teorías
Teorías
administrativas
Exponentes Principales enfoques Énfasis
Administración
Científica
Taylor Racionalizacióndel trabajoenel nivel
operacional
En las tareas
Teoría Clásica Fayol OrganizaciónFormal En la estructura
Teoría Neoclásica Mayo y
Munsterber,
Principiosgeneralesde la
administración,funcionesdel
administrador,Organizaciónformal
En la estructura
Teoría de la
Burocracia
Webber Burocrática,racionalidadorganizacional En la estructura

3. Teoría de las
RelacionesHumanas
Mayo Organizaciónformal e informal,
motivación,liderazgo,comunicacionesy
dinámicade grupos.
En las personas
Teoría del
comportamiento
organizacional
MaslowMc Gregor Estilosde administración, teoríade las
decisiones,integraciónde losobjetivos
organizacionalese individuales.
En las personas
Teoría del desarrollo
organizacional
Warren Bennisy
RichardBeckhard
Cambioorganizacional planeado,
enfoque de sistemaabierto.
En las personas
Teoría estructuralista Thompson,Etzioni
,Blau,Thompson,
BurtonClarke y Viet
Análisis interorganizacional yanálisis
ambiental,enfoquede sistemaabierto.
En el ambiente
Teoría de la
contingencia
Chandler Administraciónde latecnología En la tecnología
Administraciónpor
objetivos
Humble,LevisonyLodi Técnicade planeaciónycontrol
administrativo
Estructura y
personas
Gestiónestratégica Drucker La razónde serde la organización,que
algunasformalizanenlamisión,suvisión
empresarial ylosvaloresque
quierenque guíensuactuaciónteniendo
encuenta que laGestiónestratégica,se
divide entresgrandespartes:
análisisestratégico,formulaciónyla
implantaciónde laestrategia
En las personas
Gestiónpor
competencias
DavidMcClellandde la
Universidadde
Harvard y John
Atkinson
Se basa en lamotivaciónhumana.
describe que laaccióneconómicay
empresarial de laspersonasestáligadaa
las
motivacioneshumanas,identificando
tressistemasimportantesde
motivación:1) Los logros,2) el podery3)
la pertenencia
En las personas
dentrode los
´procesosal emplear
tecnología

4. 6.3 Objetivos de la administración de los recursos humanos
a. Regular de manera justa y técnica las diferentes fases de las Relaciones Laborales de
una Organización.
b. Lograr que el personal al Servicio del Organismo Social trabaje para lograr los
Objetivos Organizaciones.
c. Proporcionar a la Organización una fuerza Laboral eficiente para la satisfacción de
sus planes y objetivos.
d. Elevar la Productividad del personal para promover la eficiencia y eficacia de la
dirección.
e. Coordinar el esfuerzo de los grupos de trabajo para proporcionar unidad de acción
en la consecución de objetivos comunes.
f. Satisfacer requisitos mínimos de bienestar de los trabajadores para crear
condiciones satisfactorias de trabajo.
g. Alcanzar su más alto nivel la realización tanto del trabajador como el patrón.
h. Resolver eficazmente los problemas, antes, durante y después de larelación laboral.
6.4 Fundamentos de la coordinación entre empresa y trabajador
La coordinación de los trabajadores y los empresarios se favorece si se hacen destacar los
intereses comunes que ambos tienen dentro de las empresas, ya que, desgraciadamente,
con mucha frecuencia lo que se enfatiza es precisamente lo contrario: los intereses
opuestos.
a. El trabajador y el empresario tienen interés en común, ante todo en que la empresa
subsista. Indiscutiblemente, su desaparición o cierre, sobre todo cuando se da en
gran número de empresas, dañan a ambos. Uno de los males más graves en nuestra
sociedad, que más suelen temer los economistas, es el desempleo.

5. b. El empresario y sus trabajadores tienen interés en que la empresa mejore su
rendimiento.
c. El abatimiento de los costos, el cuidado y conservación de las instalaciones,
maquinaria, equipo, la elevación de la calidad a base de una mejor capacitación.
d. El desarrollo del personal, principalmente proporcionando a éste una mayor
capacitación.
e. El cuidado para lograr óptimas condiciones en materia de higiene y seguridad
industrial.
f. El conseguir una convivencia amable y satisfactoria.
g. Las relaciones públicas y el prestigio social.
7. PLANEACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
7.1 Técnicas de reclutamiento
El reclutamiento de personal es un conjunto de procedimientos que tienden a atraer
candidatos potencialmente cualificados y capaces de ocupar cargos en una organización.
Básicamente el reclutamiento de personal es un sistema de información, mediante el cual
se divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que
pretende cubrir.
Para ser eficaz, el reclutamiento de personal debe atraer un contingente de candidatos
suficiente para abastecer adecuadamente el proceso de selección. Es una actividad que
tiene por objeto inmediato atraer candidatos, para establecer con ellos el proceso de
selección oportuno.
El reclutamiento de personal puede ser interno o externo.
a. El reclutamiento de personal es interno
Cuando, existiendo determinado puesto, la empresa trata de cubrirlo mediante la
promoción de sus empleados (movimiento vertical) o transferirlos (movimiento horizontal)

6. o aún transferidos con promoción (movimiento diagonal). Puede incluir: Transferencia de
personal, promociones de personal, transferencias con promoción de personal o programas
de desarrollo de personal.
b. El reclutamiento de personal es externo
Cuando, habiendo determinado la vacante, se pretende cubrirla con candidatos externos
que sonatraídos por las técnicas dereclutamiento aplicadas.Elreclutamiento externo recae
sobre candidatos reales o potenciales, disponibles o colocados en otras organizaciones, y
puede involucrar una o más de las siguientes técnicas:
a. Consulta a Base de Datos de candidatos que se presentaron espontáneamente o en
otros reclutamientos.
b. Presentación de candidatos por parte de los empleados de la empresa.
c. Contactos con sindicatos y otras organizaciones laborales.
d. Contactos con universidades.
e. Escuelas, asociaciones estudiantiles.
f. Directorios académicos.
g. Centros de integración empresa-universidad.
h. Conferencias y charlas en universidades y escuelas.
i. Colegios profesionales.
j. Contactos con otras empresas que actúan en el mismo mercado, en términos de
cooperación mutua.
k. Viajes para reclutamiento en otras ciudades.
l. Anuncios en periódicos y en revistas.
m. INTERNET: Portales de empleo, listas de correo, grupos de noticias, Anuncio en el
“sitio WEB”.

7. Un medio de gran difusión para la realización del reclutamiento externo, suele ser la
utilización de anuncios en periódicos y revistas. A modo de resumen, diremos que en todo
anuncio se ha de procurar respetar los siguientes puntos:
 Que el tamaño sea suficiente para el objetivo marcado.
 Que el contenido sea claro, bien redactado, fácil de leer y que indique
apropiadamente los requisitos que se exigen.
 Que sea llamativo y destaque entre los anuncios cercanos.
 Que tenga un estilo personal, dirigiéndose a los candidatos con corrección y
tratándolos como seres humanos.
 Que sea selectivo, de forma tal que descarte a los aspirantes que no reúnen los
mínimos fijados y que, a la vez, impulse a presentarse a los que sí los cumplen.
 Que sea atractivo y motive al candidato, creando en él el deseo optar al puesto de
trabajo
7.2 Proceso de administración de personal
El proceso de administración de recursos humanos de una organización incluye ocho
actividades o pasos que, si se realizan correctamente, dotarán a la organización de
empleados competentes y de alto rendimiento, capaces de mantener ese nivel de
rendimiento en el largo plazo.

8. 7.3 Establecimiento de estándares documentales
La necesidad de definir los criterios de reclutamiento
A fin de garantizar que el proceso de reclutamiento de la logística electoral seleccione
personal con habilidades y atributos adecuados, es importante que se desarrolle un criterio
definido para poder evaluarles. Aunque esto podría parecer un proceso burocrático, definir
los criterios también ayudaría a:
 Identificar a quienes tengan experiencia relevante y aptitudes idóneas para labores
específicas de la logística;
 Eliminar personas cuya imparcialidad podría ser cuestionada;
 Eliminar personal que no tiene las capacidades que según la legislación son
necesarias para la logística;
 Fomentar el reclutamiento de personal que represente a las comunidades a las que
servirán;
 Proporcionar parámetros transparentes para ayudar a combatir la corrupción en las
designaciones.
En general, los criterios deberían garantizar que solo se les ofrezca empleo a las personas
que después de la capacitación, adquieran la habilidad para instrumentar los
procedimientos requeridos.
Criterios para el Empleo
Las capacidades y requisitos con que debe contar el personal de la logística electoral, les
deberían permitir:
 Instrumentar procedimientos de votación precisos, en circunstancias de presión;
 Ofrecer un servicio cortés y eficiente a los electores y al público;
 Realizar todas las tareas con imparcialidad e integridad. Al desarrollar sistemas que
evalúen la idoneidad de los candidatos para desempeñar los puestos de personal,
hay algunos criterios generales que casi siempre resulta útil aplicar.
Al diseñar los documentos o entrevistas que se aplicarán a los aspirantes para ocupar los
cargos de la logística, sería recomendable seguir los siguientes criterios:
a. Disponibilidad. Los candidatos deben tener disponibilidad para trabajar durante los
periodos en los que se les puede asignar tareas, así como tener disposición para tomar la
capacitación requerida.

9. Es necesario que el personal de logística electoral tenga cualidades como integridad,
confiabilidad, disponibilidad para aceptar las responsabilidades y capacidad de rendir
cuentas. En algunas áreas es posible que se tenga que contratar a personas respetadas en
su comunidad, para que ocupen los cargos de las mesas de votación.
b. Habilidades básicas. Los aspirantes deberían tener ciertas habilidades, que podrían
indicar su capacidad para comprender e instrumentar los procedimientos de forma precisa
después de la capacitación. Las habilidades más importantes incluyen:
 Nociones elementales de cálculo aritmético;
 Para el personal superior, buen nivel de alfabetización;
 Capacidad para mantener y clasificar los materiales con precisión;
 Capacidad para usar el equipo relevante para su puesto (incluyendo vehículos);
 Capacidad para comprender e instrumentar las instrucciones y los procedimientos.
c. Hacer exámenes prácticos para detectar estas aptitudes antes de ofrecer los empleos
(por ejemplo, mediante ejercicios tales como encontrar nombres en una lista de muestra,
hacer clasificaciones numéricas y alfabéticas y resolver problemas aritméticos sencillos),
ayuda a eliminar a candidatos inadecuados.
d. Motivación interna, confiabilidad y resistencia. Debido a que la logística electoral debe
terminar una gran cantidad de actividades con fechas límite muy estrictas, los candidatos
deben demostrar que poseen la motivación y la capacidad para terminar tareas a tiempo,
conservando la energía y la precisión, aunque se encuentren bajo presión. También se
necesita la habilidad para trabajar de forma efectiva sin estar bajo supervisión constante.
Deberían exigirse estándares de buena salud y visión. Una parte integral de la calidad en el
servicio es que el personal tenga la habilidad para comunicarse eficazmente con los
electores. No sólo se necesitan habilidades de comunicación oral y escrita en el idioma
oficial, sino también cualidades personales como diplomacia, tacto y compostura para
tratar con el público y con los compañeros. La fluidez en idioma(s) o dialecto(s) local(es), es
una habilidad adicional que mejoraría el servicio.
e. Experienciaprevia.Los candidatos deberían demostrar que tienen experiencia previa, en
un área de trabajo que requiera aptitudes y cualidades personales semejantes a las
necesarias para la logística electoral. Pudiendo ser un desempeño satisfactorio en
actividades de logística previas (que deberían verificarse en los registros de evaluación del
personal de elecciones previas), o en otros trabajos que requieran una exactitud y servicio

10. al cliente similares.
En áreas que presenten largos períodos de desempleo, aplicar un criterio basado en la
experiencia, afectaría negativamente la representación. Siendo preferible que se apliquen
exámenes para evaluar las habilidades básicas y los resultados de la capitación.
Otras Consideraciones
Existen otros estándares que deberían considerarse al desarrollar los criterios para el
reclutamiento del personal de logística electoral:
 Si el personal debe ser ajeno a cualquier actividad política,o sisebusca un equilibrio
de intereses políticos;
 Cualquier circunstancia que descalificaría a una persona para obtener el empleo;
 Si el personal debe cumplir con ciertos requisitos profesionales o académicos;
 Si se debe emplear a personal que represente a la comunidad en la que trabajará.
Criterios referentes a las funciones del personal
Los criterios y los niveles de realización deberían ser distintos para cada posición de la
logística. Por ejemplo, los criterios relacionados con la iniciativa y la capacidad de
administración serían adecuados para quienes se encargarán de las mesas de votación; por
otra parte, no es necesario que el personal empleado para ayudar con cuestiones logísticas,
o con el embalajede materiales,cuente con habilidades de comunicación interpersonal que
sí requieren los que trabajan en las mesas de votación. Algunas funciones como marcar la
mano de los votantes con tinta, no requieren de buena capacidad visual como otros
trabajos.
En países en vías de desarrollo, especialmente en aquellos con niveles de alfabetización
bajos, los requisitos para el reclutamiento de personal pueden ser más flexibles para tratar
de garantizar que la comunidad esté representada en la mesa de votación, mejorando el
nivel de habilidad mediante un proceso de capacitación intensivo.
7.4 Inventarios de recursos humanos
El inventario de recursos humanos generalmente se ha denominado proceso de auditoría
propia o de autoestudio. Hay muchas técnicas que permiten a la empresa dar una
descripción clara y precisa de sus recursos humanos actuales. Una encuesta reciente de las

11. técnicas de proyección utilizadas por 195 empresas norteamericanas reveló que existen
varios métodos para analizar el estado actual.
Los más usados son la "auditoría de posiciones clave", las "tablas de dotación de personal",
los "inventarios de destrezas" y los "análisis de cargos" y que a continuación se describen:
Métodos de inventario de recursos humanos
1. Auditoría de posiciones clave Esta auditoría es simplemente una manera cómoda de
resumir los datos necesarios para planear las posiciones clave y para poner a los gerentes
apropiados en el cargo adecuado en el momento oportuno.
Implica revisar el desempeño gerencial y la efectividad de los instrumentos que posee.
Dicha auditoría tiene en cuenta los factores ambientales a fin de detectar los elementos
gerenciales anticuados.
También incluye información acerca de la edad de cada gerente, su educación, años de
servicio en la empresa, posibilidades de ascenso y posibles reemplazos. Los planeadores se
valen de las auditorías ante todo para la planeación de trayectorias, la colocación y el
traslado de ejecutivos.
2. Tablas de dotación de personal Las tablas de dotación de personal son cuadros donde se
indica el número de empleados en cada categoría y cargo. Las utilizan principalmente los
ingenieros industriales, de manera conjunta con datos provenientes de los análisis de
cargos y estudios de tiempo, a fin de establecer el tamaño laboral óptimo.
Se pueden usar anotaciones para clasificar más detalladamente a los empleados en cada
categoría. Las anotaciones dan información sobre el sexo, edad, estado civil, incapacidades
y otras características personales, así como el tiempo de capacitación que se requiere para
que el empleado adquiera las destrezas específicas exigidas por el cargo.
En resumen, las tablas de dotación de personal son un cuadro completo que muestra cómo
se distribuyen los empleados en los diversos cargos.
3. Inventarios de destrezas Los inventarios de destrezas, versión especializada de las tablas
de dotación de personal, son un componente esencial de la planeación de los recursos
humanos. Dan información sobre el tipo y número de destrezas ofrecidos por los recursos
humanos de la empresa en ese momento.

12. Por ser muy grande el número de características que se podrían registrar en el inventario,
los planeadores deben incluir solamente aquellas que sean pertinentes de acuerdo con los
requisitos futuros de la organización.
4. Análisis de cargos El análisis de cargos es un proceso mediante el cual los planeadores
reúnen y compendian información sobre todos los cargos en la empresa. La información
proviene de entrevistas, observaciones, cuestionarios, conferencias de supervisión, listas
de verificación, manuales, informes de estudios de tiempo, y organigramas. Las
descripciones de los cargos incluyen información de identificación tales como el título del
cargo, su localización y su posición dentro de la jerarquía organizacional
Luego de esta breve identificación sigue una descripción concisa pero detallada de lo que
hace el empleado y cómo y por qué lo hace.
Estas descripciones suelen abarcar la naturaleza del trabajo asignado, tareas específicas,
áreas de responsabilidad, grado de autoridad y condiciones de trabajo. Por último, se
adjunta a la descripción de un cargo, una enunciación de las destrezas mentales y físicas
necesarias para cumplirlo. Tales enunciaciones se denominan especificaciones del cargo.
Estas técnicas ayudan a los planeadores a reunir la información necesaria sobre cargos
actuales y personal gerencial clave. La información permite a los planeadores determinar el
estado actual de los recursos humanos y sirve como base para la proyección futura.
7.5 Estándares para perfiles de selección
EL CONCEPTO DE SELECCIÓN
Puede definirse como el proceso de escogencia del individuo adecuado para el cargo
adecuado, buscando mantener o aumentar la eficiencia y el rendimiento del personal, se
configura en un proceso de comparación y decisión entre dos variables, las exigencias del
cargo y el perfil de las características de los candidatos que se presentan comprenden tanto
la recopilación de información sobre los candidatos a un puesto de trabajo como la
determinación de a quien deberá contratarse.

13. El proceso de selección debe iniciar con el análisis del puesto, los gerentes pueden utilizar
métodos de selección como entrevistas, recomendaciones, pruebas psicológicas y similares
para medir elconocimiento de cadasolicitud y correlacionarlos con las funciones del puesto
y las necesidades de la organización, además de que ayuda al entrevistador a diferenciar
entre solicitantes que llenan los requisitos y los que no.
Comúnmente, los gerentes conocen bien los requerimientos en lo referente a las
habilidades, exigencias físicas y demás factores del puesto en sus departamentos
respectivos. Los entrevistadores, así como los otros miembros del departamento de
recursos humanos que participan en la selección, deben mantener un enlace estrecho con
los diversos departamentos, de modo que puedan conocer a fondo el puesto y las funciones
necesarias para desempeñarlo.
RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN SOBRE EL CARGO
La recolección de informaciones respecto al cargo que se pretende suplir puede hacerse a
través de:
1. Análisis delcargo,que es levantamiento de los aspectos intrínsecos (requerimientos
que el cargo exige de su ocupante, factores de especializaciones), del cargo.
Cualquiera que sea el método de análisis aplicado, lo importante para la selección
son las informaciones de los requisitos y de las características que el ocupante del
cargo debe poseer. Es así como el proceso de selección se concentrará en la
investigación y evaluación de esos requisitos y en las características de los
candidatos que se presentan.
2. Aplicación de las técnicas de incidentes críticos, que consiste en la anotación
sistemática y de criterios que los jefes directos deben hacer respecto a todos los
hechos y comportamientos de los ocupantes del cargo considerado, los que
producirán un mayor o menor desempeño en el trabajo.
3. Análisis de solicitud del empleado, que consiste en la verificación de los datos
contenidos en la solicitud del empleado, llenados por el jefe directo, especificando
los requisitos y las características que el candidato al cargo debe poseer.
Principalmente cuando la empresa no tiene un sistema de análisis de cargos, el
formulario de solicitud del empleado deberá poseer campos donde el jefe directo
pueda especificar esos requisitos y esas características. Todo el esquema de
selección se basará en esos datos.

14. 4. Análisis del cargo en el mercado, Cundo se trata de algún cargo nuevo, sobre el cual
la empresa no tiene todavía ninguna definición a priori, ni aún el jefe directo, existe
la alternativa de verificar en empresas similares, cargos comparables en contenido,
requisitos y características de sus ocupantes.
5. Hipótesis de trabajo, En el caso de que las alternativas anteriores no puedan ser
utilizadas, sólo queda la aplicación de una hipótesis de trabajo, o sea, una provisión
aproximada del contenido del cargo y su exigencia en relación con el empleado
(requisitos y características necesarias) como simulación inicial.
En la mayoría de las organizaciones, la selección es un proceso continuo. La rotación es
inevitable y deja vacantes que se deben cubrir con solicitantes de adentro o de afuera de la
organización, o bien con personas cuyas aptitudes fueron evaluadas antes. Es común tener
una lista de espera de solicitantes para llenar vacantes temporales o permanentes. El
número y secuencia de los pasos del proceso de selección varía, no sólo dentro de la
organización sino de acuerdo con el tipo y nivel de puestos por cubrir. Cada paso debe
evaluarse en términos de su aportación. No todos los solicitantes recorren todos los pasos.
Algunos son rechazados después de la entrevista preliminar, otros después de las pruebas
y así sucesivamente.
Como ya semencionó, algunos de los medios y métodos que utilizan las organizaciones para
obtener información sobre los solicitantes son: solicitudes de empleo, entrevistas,
pruebas, exámenes médicos e investigaciones de antecedentes. Es muy importante que la
información que se obtenga sea lo bastante confiable y válida