Conceptos sobre la matriz DOFA

1. La matriz debilidades – oportunidades – fortalezas – amenazas (DOFA)
La matriz comparativa del marco teórico de formulación de estrategias incluye las matrices DOFA, PEEA, GCB, IE y de gran
estrategia. Estas herramientas de comparación se fundamentan en información de entrada proveniente de las matrices de
evaluación de factor interno, externo y en la de perfil competitivo. La cotización de las debilidades y fortalezas internas con las
amenazas y oportunidades externas origina estrategias alternativas factibles.
El concepto de comparación se puede definir como el enfrentamiento de factores internos y externos, con el propósito de
generar estrategias alternativas. Por ejemplo, una empresa poseedora de mucho capital de trabajo (una fortaleza interna)
podría aprovecharse del gran crecimiento de la industria aerospacial (40% anual) comprando una firma en dicho sector. Este
ejemplo sólo ilustra comparación uno a uno. En la mayoría de las situaciones, las relaciones internas y externas son mucho
más complicadas y el proceso de cotejamiento requiere mayor reflexión.
Toda organización, ya sea de tipo militar, de servicio, gubernamental, orientada hacia productos, o aun deportiva, debe crear y
poner en práctica buenas estrategias si quiere triunfar. Una ofensiva acertada sin una buena defensa o viceversa, con
frecuencia es sinónimo de derrota. Toda organización posee fortalezas y debilidades internas, así como amenazas y
oportunidades externas. Se pueden usar las fortalezas internas para aprovecharse de las oportunidades externas y para anular
las amenazas externas. Por el contrario, una empresa podría ejecutar estrategias defensivas encaminadas a contrarrestar
debilidades y a eludir amenazas externas.
Las amenazas externas sumadas a las debilidades internas pueden resultar desastrosas para las organizaciones. Se pueden
disminuir las debilidades internas aprovechando las oportunidades externas. ¡La comparación entre factores internos y
externos claves es más un arte que una ciencia! El análisis y la selección estratégicos implican juicios subjetivos con base en
información objetiva.
La matriz DOFA es una importante herramienta de formulación de estrategias que conduce al desarrollo de cuatro tipos de
estrategias: FO, DO, FA y DA5. Las letras F, O, D y A representan fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Las
estrategias FO se basan en el uso de las fortalezas internas de una firma con el objeto de aprovechar las oportunidades
externas.
Sería ideal para una empresa poder usar sus fortalezas y así mismo explotar sus oportunidades externas. Ella podría partir de
sus fortalezas y mediante el uso de sus recursos aprovecharse del mercado para sus productos y servicios. Por ejemplo,
Mercedes Benz, a través de sus conocimientos técnicos y su imagen de calidad (fortalezas internas) podría usar para su
beneficio la creciente demanda de carros de lujo (oportunidad externa) ampliando su producción.
Generalmente las Organizaciones usan estrategias DO, FA o DA para llegar a una situación en la cual aplicar una estrategia
FO. Cuando una empresa afronta debilidades importantes, tratará de vencerlas y convertirlas en fortalezas. Cuando se ve
enfrentada a amenazas graves, luchará por evitarlas y concentrarse más en las oportunidades.
Las estrategias DO tienen como objetivo la mejora de las debilidades internas, valiéndose de las oportunidades externas. A
veces una empresa disfruta de oportunidades externas decisivas, pero presenta debilidades internas que le impiden explotar
dichas oportunidades. Por ejemplo, es posible que exista gran demanda de artefactos electrónicos para controlar la cantidad y
la regulación de la inyección de combustible en los motores de automóviles (oportunidad) pero puede que cierto fabricante
de repuestos para autos carezca de la tecnología necesaria para la producción de dichos aparatos (debilidades). Como
posibilidad de estrategia DO, se sugiere que se adquiera esta tecnología mediante la información de una empresa conjunta
con una empresa competente en este campo. Otra opción de estrategia DO sería la contratación y adiestramiento del personal
que posee las habilidades técnicas necesarias.
Las estrategias FA se basan en la utilización de las fortalezas de una empresa para evitar o reducir el impacto de las amenazas
externas. Este objetivo consiste en aprovechar las fortalezas de la empresa reduciendo a un mínimo las amenazas externas.
Esto no significa que una empresa grande deba siempre afrontar las amenazas del ambiente en forma frontal. El caso del
General Motors en la década del 60 es un ejemplo de lo que puede suceder. Ralph Nader (una amenaza externa) reveló
problemas de seguridad en el modelo Corvair; GM utilizó todas sus fortalezas (influencias y gran tamaño de la empresa) para
ridiculizar a Nader y este enfrentamiento directo produjo más problemas que los esperados. A largo plazo, esa estrategia FA
fue probablemente inadecuada par GM en este caso.

2. Las estrategias DA tienen como objeto derrotar las debilidades internas y eludir las amenazas ambientales. Se intenta
minimizar debilidades y amenazas mediante estrategias de carácter defensivo, pues un gran número de amenazas externas y
debilidades internas pueden llevar a la empresa a una posición muy inestable. Enfrentada a una situación como la descrita,
tendrá que luchar por su supervivencia, fusionándose con otra, declarándose en quiebra, liquidándose o reduciéndose.
En la Figura 1 se muestra una representación esquemática de la matriz DOFA, la cual está formada por nueve casillas. Hay
cuatro casillas de factores claves, cuatro casillas de estrategia y una que siempre se deja en blanco (la casilla superior
izquierda). Las casillas de estrategia, que se denominan FO, DO, FA, y DA se desarrollan después de las cuatro casillas de
factor clave, llamadas F, D, O y A.
Los pasos para construir una matriz DOFA son los siguientes:
1. Hacer una lista de las fortalezas internas claves.
2. Hacer una lista de las debilidades internas decisivas.
3. Hacer una lista de las oportunidades externas importantes
4. Hacer una lista de las amenazas externas claves.
5. Comparar las fortalezas internas con las oportunidades externas y registrar las estrategias FO resultantes en la casilla
apropiada.
6. Cortejar las debilidades internas con las oportunidades externas y registrar las estrategias DO resultantes.
7. Comparar las fortalezas internas con las amenazas externas y registrar las estrategias FA resultantes.
La parte más complicada en el desarrollo de una matriz DOFA es la comparación de los factores internos y externos claves.
Dicho proceso requiere de un buen juicio y no existe una respuesta óptima. Los siguientes son otros ejemplos de cómo realizar
la comparación de los factores claves con el objeto de realizar estrategias factibles:
1. Una fuerte posición financiera (fortaleza interna) junto con mercados extranjeros no saturados (oportunidad externa),
podría sugerir que el desarrollo del mercado sería una estrategia apropiada FO.
2. La falta de habilidad técnica (debilidad interna) combinada con una gran demanda de servicios de computadores
(oportunidad externa), podría sugerir la estrategia Do de adquirir una compañía de computadores de otra tecnología.
3. Un fuerte sistema de distribución (fortaleza interna) acompañado de una gran desgravación gubernamental (amenaza
externa), podría sugerir la diversificación concéntrica como una estrategia viable.
4. La mala calidad de un producto (debilidad interna) en combinación con proveedores poco confiables (amenaza externa).
Podría sugerir que la integración hacia atrás sería una estrategia factible.
El objetivo de esta fase comparativa es la generación de estrategias alternativas factibles, no seleccionar o determinar cuáles
son las mejores estrategias. Por tanto no todas las estrategias desarrolladas por la matriz DOFA y otras herramientas serán
seleccionadas para su ejecución.

3. DEBILIDADES (D) FORTALEZAS (F)
1. 1.
2. 2.
3. 3.
4. 4.
Dejar siempre en blanco 5 Hacer lista 5. Hacer lista
1. De fortalezas 6. de debilidades
7. 7.
8. 8.
9. 9.
10. 10.
OPORTUNIDADES (O) ESTRATEGIAS (FO) ESTRATEGIAS (DO)
1. 1. 1.
2. 2. 2.
3. 3. 3.
4. 4. 4.
5. Hacer lista 5. Uso de fortalezas para 5. Vencer debilidades
6. de oportunidades 6. Aprovechar 6. Aprovechando
7. 7. Oportunidades 7. Oportunidades
8. 8. 8.
9. 9. 9.
10. 10. 10.
AMENAZAS (A) ESTRATEGIAS (FA) ESTRATEGIAS (DA)
1. 1. 1.
2. 2. 2.
3. 3. 3. Reducir a un mínimo
4. 4. 4. las debilidades
5. Hacer lista 5. Usar fortalezas para 5. y evitar
6. de amenazas 6. evitar amenazas 6. amenazas
7. 7. 7.
8. 8. 8.
9. 9. 9.
10. 10. 10.
Figura 1. Matriz DOFA
FORTALEZAS DEBILIDADES
1. Levi Strauss posee 1. Ha disminuido la
exceso de capital de lealtad de los
trabajo consumidores.

4. 2. La efectividad 2. Disminuyen las ventas
publicitaria es al por menor de Levi’s
excelente 3. Desde 1982 se han
3. David Hunter se ha cerrado nueve plantas
vuelto una marca de
moda.
OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO
1. El cliente se está orientando más 1. Desarrollo de
hacia el ocio y usa “jeans” con producto (añadir la
mayor frecuencia línea de “jeans”;
2. Levi Strauss tiene el 43% de David Hunter).
participación en el mercado de F1, F3, 01
“jeans” 2. Integración hacia
3. K-Mart, Wal-Mart y otros delante (atraer a K-
minoristas al momento no Mart y War – Mart
venden “Levi’s”. como distribuidores)
F2, 03.
AMENAZAS ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA
1. Tanto Blue Bell como VF Corp’s
están ganando más participación 1. Reducción (cierre de
en el mercado. más plantas) D2. D3,
2. Es posible que Sears y J. C. A3, A4.
Penney retiren pedidos de Levis 2. Penetración en el
Strauss. mercado (0frecer
3. Los distribuidores tradicionales incentivos especiales
de Levi´s están enfadados por la a pequeños minoristas)
política de Levi´s de vender a D2, A3.
minoristas masivos tales como
Sears.
4. 1.980 a 1982 fueron años
económicamente desastrosos
para Levi´s.
Figura 2. La Matriz DOFA aplicada a Levi Strauss & Company.
En la Figura 2 Se da un ejemplo de matriz DOFA para Levi Strauss & Company. Esta firma, con base en San Francisco, ha
sido líder del negocio de “Bluejeans” (pantalones tipo vaquero) que tiene un valor de 1700 millones de dólares. Se identifican
algunas de las estrategias, debilidades, oportunidades y amenazas de la firma. La anotación “F2, O3” indica que la razón que
justifica tener en cuenta la integración hacia delante por parte de Levi Strauss es la “Fortaleza número 2 (efectividad
publicitaria)”, combinada con la oportunidad número 3 (los minoristas masivos no venden pantalones Levi´s). En forma similar,
la anotación “D2, A3” indica que Levi Strauss debería estudiar la posibilidad de ofrecer a los pequeños minoristas incentivos
especiales debido a la “debilidad número 2 (disminución de ventas al por menor)”, acoplada con la “amenaza número 3 (el
enfado de los distribuidores actuales)”. Siempre debe usarse este tipo de notación en la construcción de una matriz DOFA, con
el objeto de revelar las bases de estrategias específicas. A veces algunos factores internos se compararían con otros externos
a fin de generar una estrategia alternativa viable. Tal como se ilustra en el ejemplo de Levi, no es absolutamente necesario
que se desarrollen estrategias para las cuatro casillas de estrategia.

5. Cuando una Organización posee tanto los recursos humanos como de capital necesarios para distribuir sus productos (fortaleza
interna) y los distribuidores son poco confiables, costosos o incapaces de cumplir con las necesidades de la empresa (amenaza
externa) la integración hacia delante es una estrategia FA atractiva. De manera similar, cuando una empresa tiene excesiva
capacidad de producción (debilidad interna) y su industria básica pasa por una disminución de sus ventas anuales y utilidades
(amenaza externa), entonces la diversificación concéntrica puede resultar una estrategia efectiva tipo DA. Las pautas para
formulación de estrategias que aparecen pueden acrecentar los esfuerzos de los estrategas para comparar en forma efectiva
los factores internos y externos.
Al desarrollar la matriz DOFA es imperativo adaptarla a las necesidades específicas de la organización. No se debe obtener
una conclusión como: “Una organización debería realizar diversificación concéntrica”. Hay que ser más explícito, concreto y
decir: “La organización debería adoptar la diversificación concéntrica incorporando “motor homes a su línea de productos”.
Un artículo titulado “Mobil quiere ser su lechero” sugiere que Mobil proyecta seguir una importante estrategia FA. La fortaleza
de la empresa, poseedora de 12 000 estaciones de servicio distribuidas por todo el País y una amenaza externa, que consiste
en 50 000 o más almacenes que ahora venden gasolina en los Estados Unidos, se unen para hacer que la estrategia FA sea
potencialmente atractiva: Mobil proyecta convertir la mayor parte de sus estaciones de servicio en islas de autoservicio en
combinación con almacenes. (Mobil las llama “tiendas de bocados”). Las ventas y utilidades anuales de Mobil bajaron de 69
000 millones y 2 400 millones respectivamente en 1981 a 60 000 millones y 1 300 millones en 1984.