El documento presenta una lista de preguntas para evaluar el desempeño de un administrador de proyectos en áreas como la gestión del equipo, riesgos, alcance, calidad, comunicación con el cliente y celebración de logros. También incluye consejos sobre rastreo de actividades, gestión de cambios de alcance, reuniones del equipo y reflexión privada.

1. Integrantes:
GONZALEZ PITALUA JULIAN LUIS
RODRIGUEZ BALTAZAR DAVID ANTON

3. • ¿He construido un equipo de trabajo eficaz?
• ¿Qué debo hacer para saber donde estoy en contra del programa, estimación,
y el presupuesto?
• ¿ He gestionado los riesgos?
• ¿Estoy preparado para programar la solución de problema?
• ¿He gestionado la solicitud de cambios de alcance?
• ¿He gestionado la calidad?
• ¿He micro gestionado cuando sea necesario y no en otra parte?
• ¿Mi área ha respetado el cumplimiento de sus compromisos?
• ¿Entiendo expectativas del cliente, y me entiendo con ellos?
• ¿Estoy realizando con regularidad la reunión del equipo, y son eficaces?
• ¿Qué debo hacer para informar el estado del proyecto y las cuestiones
pendientes con regularidad?
• ¿Tengo un momento para reflexionar sobre los progresos en privado?
• ¿Qué debo hacer por mi equipo y para celebrar los éxitos?

5. Rastreo de Actividades
Principios para el rastreo de actividades:
 Ser formal y no depender de una respuesta oral.
 Ser específico
 Utilizar un lenguaje formal
 Estimate at Completion (EAC) Esfuerzo que requiere la actividad.
 Reporte del progreso
 Rastreo de puntos clave o hitos

6. Factores
Se necesita un conjunto de habilidades.
Se necesita disponibilidad y compromiso.
Se necesita compromiso a largo plazo.
 Pedir recursos al inicio del proyecto.
 Negociar recursos durante el proyecto.
 Suspender el proyecto.

7. Surgen de:
 Suposiciones
 Dudas
 Tareas
 Preguntas
 Solicitudes
 Recomendaciones
Acciones:
 Rastreo de elementos de acción
 Elementos de acción y reuniones.

8. El traspaso de límites o desbordamiento presentados durante la ejecución pueden ser
esperados o inesperados.
Esperados: Se conoce antes del fin de la actividad.
Las acciones correctivas reducen el impacto de los desbordamientos y pueden ser:
 Añadir recursos
 Solicitar más tiempo
 Utilizar la creatividad para crear atajos
 Reducir el alcance o extender el programa.
Las acciones preventivas son diseñadas para prevenir el traspaso de límites y no se
pueden utilizar para eventos accidentales, sólo pueden ser planeadas para dos causas
posibles:
 La estimación toma un rumbo incorrecto
 El personal no trabaja adecuadamente

9.  Los riesgos generalmente son definidos al inicio del proyecto y olvidados después.
 En el reporte de estado del proyecto se deben enlistar los riesgos junto con el
grado de impacto.
 Se deben revisar tanto los riesgos posibles como los eliminados.
 Es necesario administrar los riesgos y deben estar al frente de las preocupaciones
del equipo.
 Deben ser tema de las reuniones semanales.

10. Tipos de cambio de alcance:
 Cambios de alcance sin oposición. El cliente solicita y el contratista lo estima.
 Cambios de alcance con oposición. El cliente solicita pero no permite cambio de
precio o programa.
 Arrastre de alcance o cambio de alcance. El cliente pide añadir actividades triviales
para el proyecto.
 Cambios de alcance constructivos. Cambios en los acuerdos con el cliente de
cómo se llevará a cabo el proyecto.

11. Solicitudes del cliente abiertas
Solicitudes del cliente encubiertas
Solicitudes clandestinas
Entusiasmo del equipo de trabajo
1. Identificación de cambios de alcance: Se identifican mediante prácticas
diseñadas para construir solicitudes de cambio.
2. Justificación
3. Administración de cambios de alcance

12.  No es un reemplazo de la planeación normal, es enfocarse en una parte
del plan y transformar la escala de meses o semanas a días u horas.
 Se puede mantener una micro planeación informal.
 Se utiliza cuando existen crisis.
 Es practicada por el administrador del proyecto.
 Se debe asegurar que sea necesaria

13. Administrar revisiones con el equipo para identificar problemas potenciales.
 Restringido al personal técnico
 No requieren aprobación
 Los comentarios deben ser específicos, no generales.
 La revisión no es evaluación del personal

14.  Se manejan igual que al equipo del proyecto.
 Se deben considerar los posibles riesgos o problemas con subcontratistas

Riesgos:
 Técnicos
 Operativos
 Financieros
 El subcontrato legal. Se debe estar completamente seguro de lo que implica el
contrato.

La distancia. El principal problema es la distancia.

Planes de contingencia. Se preparan antes de que suceda el problema.

15.  Se pueden tener problemas al entender las expectativas del cliente al principio del proyecto.
 Para evitar problemas hay que mantener contacto con el cliente y mostrar los avances.
 Sugerencias:
 Hacer las cosas como el cliente dice.
 Administrar al cliente correcto.
 Aceptación del usuario.
 El sistema debe ser aceptado formalmente por el cliente
 El sistema debe ser aceptado formalmente por los usuarios.

16. Reuniones del equipo
Son esenciales para la construcción del equipo.
Algunas actividades que se llevan a cabo son:
 Presentación de progreso del proyecto y problemas presentados
 Mostrar proceso de la semana pasada, planear actividades de la siguiente
semana y remarcar problemas y riesgos.
 Revisar riesgos e identificar nuevos.
 Examinar el alcance e identificar posibles cambios.
 Actividades de recreación

17. Se realizan de acuerdo con los requerimientos de la empresa pero contienen lo
siguiente:
 Metas realizadas en el período anterior.
 Planeación para el siguiente período.
 Problemas.
 Revisión de riesgos
 Logros contrarios al plan
 Actividades contrarias al presupuesto
 Se debe hacer una lista de problemáticas que no han sido resueltas y su estado.
 Reuniones de estado del proyecto para reportar lo anterior.

18.  Se requiere una especial atención a los detalles del proyecto para evitar fallos.
 La Reflexión es el proceso en el que el administrador del proyecto se separa un
tiempo de las actividades para pensar las cosas claramente e identificar nuevas
oportunidades o riesgos.
 Es un proceso formal. Tiene que ser programada y realizada por sí solo, sin más
miembros del equipo.
 Debe ser honesta. Que la persona dedique el tiempo a reflexionar sobre el
proyecto y debe justificar sus decisiones.
 Debe ser estructurada. Se programa una reunión donde presenta sus conclusiones.

19. Ganar la aceptación del cliente.
Capturar lecciones aprendidas.
Repositorio de lecciones aprendidas.
Revisiones post-proyecto.
Revisiones post-implementación
Alcance del producto
Implementación
Facilidades de soporte y documentación
Análisis de beneficios
Finalización Administrativa.