Sistema

Las teorías y modelos que aportan al
análisis de la conducta organizacional

Introducción
 En los últimos años se han desarrollado una serie de teorías
con relación a los métodos y procedimientos tradicionales de
la administración y organización de las empresas. Muchas de
estas han sido muy radicales en sus planteamientos, lo que ha
llevado a su mala aplicación en diversos casos. Hoy estaremos
presentando algunas de las teorias y modelos que aportan al
análisis de la conducta organizacional

Destrezas básicas de liderato

Liderato
 Qué es liderato?
 Comunicación … herramienta útil en el desarrollo de
liderato
 Redes de apoyo y trabajo de equipo
 Identificación, análisis y solución de problemas
 Procesos de política pública
 Trabajo voluntario

Líder
 Dirigente
 Jefe
 Guía
 Alma de la capacidad para organizar
 Capacidad para conseguir seguidores
 Ejerce influencia

 Estudios indican que los líderes comunitarios ayudan a
organizar y desarrollar sus comunidades.
 Los líderes se involucran en:
 Procesos de toma de decisiones
 Planificación de estrategias y desarrollo de procedimientos para
solucionar problemas en las comunidades.

 Estudios indican que muchas personas son electas, señaladas y
promovidas a ocupar posiciones de liderato, sin embargo no
tienen ninguna capacitación en destrezas para el desarrollo de
éste.

 El ocupar posiciones de liderato demanda destrezas tales
como:
 Trabajar con otros
 Servir de dirigente, mentor, motivador
 Tener un rol de modelo
 Habilidad para tomar decisiones
 Entender cómo trabaja la política organizacional para que la
organización sea efectiva.

Motivos para ser voluntario
 Ganar experiencia
 Ser y sentirse útil
 Satisfacción de hacer algo bueno y hacerlo bien
 Diversión
 Romper la rutina
 Aprender
 Devolver a la sociedad o humanidad lo que hemos recibido

 Conocer gente
 Reconocimiento
 Sentirse orgulloso
 Poder ayudar
 Compartir un conocimiento o habilidad

Líder eficaz
 Capacidad de lograr y permanecer como líder
 Satisfacer las expectativas del grupo en cuanto a organizar y
llevar a cabo los planes
 Motivación para el cargo
 Adaptación a los requisitos de cambio de una situación

¿Cómo se comportan los líderes eficaces?
 Ofrecen al grupo estructuras y la oportunidad de establecer
unas metas.
 Mantienen flexibilidad y adaptabilidad ante el trato de las
exigencias de cambio de nuevas situaciones.
 Establecen relaciones sociales productivas a través de un
comportamiento predecible.

Estilos de liderato
 Da información
 Recoge información
 Considera las decisiones
 Toma decisiones
 Resolución de problemas

Características básicas del líder
 Visionario
 Persona de acción
 Coraje
 Contagia entusiasmo
 Gran comunicador
 Convincente
 Gran negociador
 Capacidad de mando
 Exigente
 Carismático
 Honestidad
 Cumplidor
 Coherente

El líder exitoso debe:
 Estar dispuesto a trabajar
 Preocuparse por los demás
 Tener ciertas metas y ayudar a establecer metas importantes
 Mantener un ambiente disciplinado pero flexible y abierto
 Hacer preguntas que estimulan la participación de cada
miembro del grupo

El líder exitoso debe:
 Mantener la perspectiva de los miembros del grupo
 Estar a la disposición del grupo y conocer sus inquietudes
 Saber escuchar.
 Ayudar a eliminar la tensión en el grupo.
 Cerrar la discusión eficazmente.

Cinco niveles de liderazgo
 Posición
Derechos
 Permiso
Relaciones
 Producción
Resultados
 Desarrollo humano
Reproducción
 Personalidad
Respeto

Sistema
 Sistema:
Es un conjunto organizado de cosas o partes interactuantes e
interdependientes, que se relacionan formando un todo
unitario y complejo.

Sistema
 Cabe aclarar que las cosas o partes que componen al sistema,
no se refieren al campo físico (objetos), sino mas bien al
funcional. De este modo las cosas o partes pasan a ser
funciones básicas realizadas por el sistema. Podemos
enumerarlas en: entradas, procesos y salidas.

Entradas
 Entradas:
Las entradas son los ingresos del sistema que pueden ser recursos
materiales, recursos humanos o información.
 Las entradas constituyen la fuerza de arranque que suministra al sistema
sus necesidades operativas.
 Las entradas pueden ser:
- en serie: es el resultado o la salida de un sistema anterior con el cual el
sistema en estudio está relacionado en forma directa.
- aleatoria: es decir, al azar, donde el termino "azar" se utiliza en el
sentido estadístico. Las entradas aleatorias representan entradas
potenciales para un sistema.
- retroacción: es la reintroducción de una parte de las salidas del sistema
en sí mismo.

Los supuestos básicos de la TGS son:
 1.Existe una nítida tendencia hacia la integración de diversas
ciencias naturales y
 sociales.
 2.Esa integración parece orientarse rumbo a un teoría de sistemas.
 3.Dicha teoría de sistemas puede ser una manera más amplia de
estudiar los campos no-físicos del conocimiento científico,
especialmente en ciencias sociales.
 4.Con esa teoría de los sistemas, al desarrollar principios
unificadores que atraviesan verticalmente los universos
particulares de las diversas ciencias involucradas, nos aproximamos
al objetivo de la unidad de la ciencia.
 5. Esto puede generar una integración muy necesaria en la
educación científica.

Continuación
 LaTGS afirma que las propiedades de los sistemas, no pueden
ser descritos en términos de sus elementos separados; su
comprensión se presenta cuando se estudian globalmente.

La TGS se fundamenta en tres
premisas básicas
 LaTGS se fundamenta en tres premisas básicas:
 Los sistemas existen dentro de sistemas: cada sistema existe
dentro de otro más grande.
 Los sistemas son abiertos: es consecuencia del anterior. Cada
sistema que se examine, excepto el menor o mayor, recibe y
descarga algo en los otros sistemas, generalmente en los contiguos.
Los sistemas abiertos se caracterizan por un proceso de cambio
infinito con su entorno, que son los otros sistemas. Cuando el
intercambio cesa, el sistema se desintegra, esto es, pierde sus
fuentes de energía.
 Las funciones de un sistema dependen de su estructura: para los
sistemas biológicos y mecánicos esta afirmación es intuitiva. Los
tejidos musculares por ejemplo, se contraen porque están
constituidos por una estructura celular que permite contracciones.

Concepto
 El concepto de sistemas no es una tecnología en sí, pero es la
resultante de ella. El análisis de las organizaciones vivas revela
“lo general en lo particular” y muestra, las propiedades
generales de las especies que son capaces de adaptarse y
sobrevivir en un ambiente típico.
 Los sistemas vivos sean individuos o organizaciones, son
analizados como “sistemas abiertos”, que mantienen un
continuo intercambio de materia / energía / información
con el ambiente. LaTS permite reconceptuar los fenómenos
dentro de un enfoque global, para integrar asuntos que son,
en la mayoría de las veces de naturaleza completamente
diferente.

Conceptos de Sistemas
 Un conjunto de elementos
 Dinámicamente relacionados
 Formando una actividad
 Para alcanzar un objetivo
 Operando sobre datos/energía/materia
 Para proveer información/energía/materia

Tipos de sistemas
En cuanto a su constitución, pueden ser físicos o abstractos:
 Sistemas físicos o concretos: compuestos por equipos,
maquinaria.
 Sistemas abstractos: compuestos por conceptos, planes,
hipótesis e ideas.
 Sistemas cerrados: no presentan intercambio con el medio
ambiente que los rodea, son herméticos a cualquier influencia
ambiental. No reciben ningún recursos externo y nada
producen que sea enviado hacia fuera.

Tipos de sistemas
 Sistemas abiertos: presentan intercambio con el ambiente, a través
de entradas y salidas.
Los sistemas abiertos no pueden vivir aislados. Los sistemas
cerrados, cumplen con el segundo principio de la termodinámica
que dice que “una cierta cantidad llamada entropía, tiende a
aumentar al máximo”.
Los sistemas abiertos restauran sus propia energía y reparan
pérdidas en su propia organización. El concepto de sistema abierto
se puede aplicar a diversos niveles de enfoque: al nivel del
individuo, del grupo, de la organización y de la sociedad.

Parámetros de los sistemas
 El sistema se caracteriza por ciertos parámetros. Parámetros son
constantes arbitrarias que caracterizan, por sus propiedades, el
valor y la descripción dimensional de un sistema específico o de un
componente del sistema.
Los parámetros de los sistemas son:
 Entrada o insumo o impulso (input): es la fuerza de arranque del
sistema, que provee el material o la energía para la operación del
sistema.
 Salida o producto o resultado (output): es la finalidad para la cual
se reunieron elementos y relaciones del sistema. Los resultados de
un proceso son las salidas, las cuales deben ser coherentes con el
objetivo del sistema. Los resultados de los sistemas son finales,
mientras que los resultados de los subsistemas con intermedios

Parámetros de los sistemas
 Procesamiento o procesador o transformador (throughput): es el fenómeno que
produce cambios, es el mecanismo de conversión de las entradas en salidas o
resultados.
 Generalmente es representado como la caja negra, en la que entran los insumos
y salen cosas diferentes, que son los productos.
 Retroacción o retroalimentación o retroinformación (feedback): es la función
de retorno del sistema que tiende a comparar la salida con un criterio
preestablecido, manteniéndola controlada dentro de aquel estándar o criterio.
 Ambiente: es el medio que envuelve externamente el sistema. Está en constante
interacción con el sistema, ya que éste recibe entradas, las procesa y efectúa
salidas. La supervivencia de un sistema depende de su capacidad de adaptarse,
cambiar y responder a las exigencias y demandas del ambiente externo.Aunque
el ambiente puede ser un recurso para el sistema, también puede ser una
amenaza.

Sistema
 Es un conjunto de elementos o estructuras que elaboran
procesos para el cumplimiento de un propósito o de una
tarea compleja.

Social
 Es todo aquello relacionado, perteneciente o relativo a la
sociedad.

Sistema Social
 Es un concepto que se explica como se escuentra establecida
la sociedad, llenando la estructura de contenidos que
interactúan por las redes de la misma estructura.
 Se asemeja a un organismo total, a un macrosistema o
sistemas de sistemas .

Disciplina en el sistema social
 Economía
 Sociología
 Política
 Antropología
 Ecología
 Derecho
 Religión

Nicolas Luhmann
 Para Luhman, existen tres sistemas; vivos, psíquicos, sociales.
Se diferencian por su propio tipo de operación y el modo en
que reducen la complejidad. Para reducir la complejidad los
sistemas utilizan la diferencia como principio orientador y
principio de procesamiento de la información.

Sistemas
 Los sistemas sirven para una reducción de la complejidad, y
precisamente a través de la estabilización de la diferencia
dentro/fuera. Los sistemas sociales son sistemas identificables
por el sentido . El sentido es una determinada estrategia de
comportamientos selectivos bajo condiciones de elevada
complejidad.

 Se plantea así el tema más recurrente en la perspectiva
luhmaniana de teoría de los sistemas que es el de la complejidad
con su correlato del sentido como estrategia de reducción de la
complejidad. De ahí que podamos llegar a una primera definición
de la sociedad como aquel sistema social que institucionaliza las
reducciones últimas y fundamentales.
 Aquel sistema social cuyas estructuras son decisivas para
mantener el alto nivel de complejidad de la humanidad de tal
forma que se pueda vivir y actuar con sentido. Pues, frente a las
sociedades anteriores a la modernidad en las que el sentido era
proporcionado desde un todo compacto, actualmente los
procesos de sentido están fragmentados en subsistemas (verdad,
derecho, amor, etc.).

El desarrollo de su teoría de los sistemas
sociales consistía en los siguientes puntos:
1. Las sociedades complejas deberían sustituir las premisas concretas
de la elaboración de la experiencia por otras abstractas.
2. Deberían separar radicalmente persona de rol.
3. Deberían institucionalizar en las subsistemas particulares un alto
grado de discrecionalidad; y están condenadas a la diferenciación
funcional .
Con ello se llegaría a reelaborar la reducción de la complejidad y
las particularidades de la interpretación con sentido, pensando más
consecuentemente en funcionalista que hasta entonces.Así se
podría captar "la sociedad como aquel sistema social, que limita en
sus fronteras con una complejidad indeterminada y no
manipulable y con ello estructura las posibilidades que pueden ser
captadas y realizadas en esa sociedad.

 La relación entre análisis funcional y teoría de los sistemas pasa
para Luhmann por el procedimiento de construcción del problema.
El problema es el de la complejidad no el del mantenimiento del
sistema. El análisis funcional sirve para adquirir información y
regula y precisa las condiciones bajo las cuales las diferencias
significan distinción. Se comprende lo existente como
contingente, y lo diverso como comparable.

Sistema Sociales
 En el caso de los sistemas sociales, que es el que nos interesa,
no existe ninguna comunicación fuera de la comunicación de
la sociedad, afirma Luhmann. "Este sistema es el único que
utiliza este tipo de operación, y en este medida es real y
necesariamente cerrado, lo cual, por otro lado, no es válido
para los otros sistemas sociales. Estos tienen que definir su
manera específica de operación y determinar su identidad a
través de la reflexión, para poder regular cuáles son las
unidades internas de sentido que posibilitan la
autorreproducción del sistema, por lo tanto, cuáles son las
unidades de sentido que hay que reproducir siempre de
nuevo.

Teoría del Desarrollo
Organizacional

Orígenes del DO
 Surgió apartir del 1962 como un conjunto de ideas
sobre el hombre, la organización y el ambiente, con el
propósito de facilitar el crecimiento y el desarrollo
de las organizaciones.

Orígenes del DO
Se atribuyen a varios factores:
1. La dificultad de operacionalizar los conceptos de las
diversas teorias administrativas
2. Los estudios sobre la motivación humana
3. La creación del National Training Laboratory
(NTL) en 1947
4. La publicación de un libro

Orígenes del DO
Se atribuyen a varios factores:
5. La pluraridad de cambios en el mundo
6. La fusión de dos tendencias en el estudios de las
organizaciones
7. Los estudios sobre conflictos interpersonales
8. Los modelos de DO en cuatro variables básicas:
ambiente organización, grupo e individuo.

Conceptos:
Organización: Cultura organizacional:
 Es la coordinación de
diferentes actividades de
contribuyentes
individuales con la
finalidad de efectuar
transacciones planeadas
con el ambiente.
 Conjunto de hábitos,
creencias, valores y
tradicciones,
interacciones y
relaciones sociales
típicos de cada
organización.

Conceptos:
Clima organizacional: Desarrollo:
 constituye el medio
interno o la atmósfera
psicológica
característica de cada
organización.
 Proceso lento y gradual
que conduce a la
realización de las
pontencialidades de la
organización.

Desarrollo Organizacional
 Está relacionado con los conceptos de cambio y de
capacidad de adaptación de la organización al cambio
que ocurre en el medio ambiente.

¿Qué es el DO?
 Cambio organizacional planeado
 French y Bel:
“esfuerzo de largo plazo apoyado por la alta dirrección con
el propósito de mejorar los proceos de resolución de
problemas de renovación organizacional, particularmente
por medio de un diagnóstico eficaz y colaborativo y de la
administración de la cultura organizacional con énfasis
especial en los equipos temporales y en la cultura
intergrupal, con la exsistencia de un cosultor-facilitador y
la utilización de la teoría y de la tecnología de las ciencias
conductistas incluyendo la acción e investigación”.

El DO incluye los siguientes
significados:
1. Procesos de solución de
problemas
2. Procesos de renovación
3. Administración
participativa
4. Desarrollo y
fortalecimiento de
equipos
5. Investigación-acción

Características del DO:
1. Enfocarse en la organización como un todo: la
organización necesita que trabajen en conjunto para solucionar los
problemas y las oportunidades que surgen.
2. Orientación sistemática
3. Agente de cambio:
personas que desempeñan el papel de estimular, orientar y coordinar
el cambio dentro de un grupo u organización.

4. Solución de problemas
5. Aprendizaje experimental:
aprenden por experiencia en el ambiente de capacitación los tipos de
problemas que enfrentan en el trabajo.
6. Procesos de grupos y desarrollo de equipos:
el DO descansa sobre procesos grupales, como discusiones en grupo,
confrontaciones, conflictos intergrupales y procedimientos para
cooperación.

7. Retroalimentación:
provee la información de entorno sobre su conducta y motiva a las personas
a comprender las situaciones en que están involucradas y a tomar acción
autocorrectiva para que sean más eficaces en esas situaciones.
8. Orientación situacional:
adapta las acciones para adecuarlas a las necesidades específicas
y particulares que se diagnosticaron.
9. Desarrollo de equipos

10. Enfoque interactivo:
aspecto fundamental para obtener multiplicación de esfuerzos rumbo
al cambio.

Objetivos del DO:
1. Creación de un sentido de identificación de las
personas en relación con la organización.
2. Desarrollo del espíritu de equipo por medio de la
integración y de la interacción de las personas.
3. Perfeccionamiento de la percepción común sobre el
ambiente externo con la finalidad de facilitar la
adaptación de toda la organización.

El proceso de DO:
Descisión de la empresa
de utilizar el DO.
Selección del consultor
Diagnóstico inicial
Recolección de datos
Retroalimentación de
datos y confrontación
Planeación de acción y
solución de problemas
Desarrollo de equipos Desarrollo intergrupal
Evaluación y
acompañamiento

El proceso de DO:
1. Colecta de
datos
2. Diagnóstico
Organizacional
3. Acción de
Intervención

Modelos de DO:
 Existen varios modelos de DO que adoptan una variedad de
enfonques, conceptos y estrategias.
Los principales modelos a los cuales nos
referimos son :
1. Managerial Grid o DO del tipo Grid propuesto por Blake y
Mounton
2. Modelo de DO de Lawrence y Lorsh
3. Modelo 3-D de Eficacia Gerencial, de Reddin

Conceptos:
Cambio: Cambio de primer orden:
 hacer las cosas de manera
diferente.
Cambio planeado:
 cambiar las actividades que son
intencionales y orinentadas a la
meta.
 Cambio lineal y continuo
Cambio de segundo orden:
 Cambio que es
multidimensional, de
multinivel, discontinuo y
radical.
Agentes de cambio:
 Personas que actuan como
catalizadores y asumen la
responsabilidad de admimistrar
las actividades de cambio.

¿Qué pueden cambiar los agentes de
cambios?
Estructura
Tecnología
Ambiente
físico Gente

Resistencia al cambio
La resistencia puede ser;
 abierta e inmediata: los empleados rápidamente responde
mediante manifestaciones, trabajando más lentamente,
amenazando con ir a huelga y etc.
 Implícita o diferida: son más sutiles: perdida de la lealtad a la
organización, perdida de la motivacion a trabajar, incremento de
errores, aumentos en el ausentismo debido a “enfermedad”, y es por
tanto que es más dificil reconocer.

Tipos de resistencia:
Resistencia
individual
Hábitos
Seguridad
Factores
económicos
Temor a lo
desconocido
Procesamiento
selectivo de la
información

Tipos de resistencia:
Resistencia
organizacional
Inercia
estructural
Enfoque
limitado del
cambio
Inercia del
grupo
Amenaza a la
experiencia
Amenaza a
las relaciones
establecidas
de poder
Amenaza a
las
atribucciones
establecidas
de recursos

¿Cómo superar la resistencia al cambio?
1. Educación y
comunicación
2. Participación
3. Facilitación y apoyo
4. Negociación
5. Manipulación y
Cooptación
6. Coerción

Modelo de los tres pasos de Lewin
 Psicosociólogo estadounidense
de origen alemán.
 Después de realizar sus
estudios en Berlín se trasladó
a EE UU, donde llevó a cabo
diversas investigaciones
sobre el comportamiento.
 Especializado en la dinámica
de grupo, afirmó que la
conducta del individuo está
determinada por el conjunto
del sujeto y su ambiente y
tiende a restablecer el
equilibrio entre ambos, con
objeto de eliminar las
tensiones.

Lewin, en sus estudios observó que, para lograr
cambios efectivos, los individuos se enfrentan con
dos grandes obstáculos:
Primero:
Segundo:
 no están dispuestos (o no
pueden) modificar las
conductas arraigadas
desde mucho tiempo atrás.
 el cambio suele durar poco
tiempo. Tras un breve
período de intentar hacer
las cosas de forma
diferente los individuos, a
menudo, vuelven a sus
patrones tradicionales de
conducta.
• Para superar estos obstáculos y lograr cambios efectivos,
Lewin propuso un modelo secuencial de tres pasos, o fases,
que llamó: descongelamiento, cambio y recongelamiento.

Modelo de los tres pasos de Lewin
•Los esfuerzos de cambios para superar
las presiones tanto de la resistencia
individual como de la conformidad del
grupo.
•Su objetivo es lograr que, para los
individuos, los grupos y la organización
resulte muy evidente la necesidad del
cambio, para que puedan comprender y
aceptar que el cambio debe ocurrir y es
posible hacerlo.
•Los tres objetivos principales que
deben garantizarse en esta etapa son:
lograr que la gente se sienta
insatisfecha con el estado actual;
que además, estén convencidos de la
necesidad del cambio, y
finalmente, que se sientan dispuestos y
motivados para enfrentar el cambio.
•El recongelamiento se produce
cuando las personas operan el
cambio por medio de la
experiencia, es decir la repetición del
comportamiento, que se convierte en
nuevos hábitos. Los subprocesos
implicados en esto exigen un
ambiente apropiado y favorable (por
ejemplo, la aprobación de los
directivos principales), y suelen ir
acompañados de la elevación de la
autoestima de las personas que
experimentan el cambio, como
sensación de plenitud derivada del
cumplimiento de la tarea.
•Su objetivo es establecer la nueva
situación equilibrando las fuerzas
impulsoras y restrictivas
•Esta etapa comprende los procesos a
través de los cuales se aprenden e
introducen los nuevos
comportamientos. Incluye, la
formación y entrenamiento de la
gente, el establecimiento de nuevos
procedimientos de trabajo y de
relaciones, determinación de la visión,
los objetivos, las estrategias y los planes
de acción que deberán desarrollarse.
•Un papel importante en este paso es la
identificación y designación de
agentes de cambio, grupos especiales,
y otras formas de trabajo que permitan
llegar a todos los niveles de la
organización.
•El descongelamiento debe
proporcionar nuevas fuentes de
información y nuevos conceptos que
permitan ver la situación de otra forma
para poder “reestructurarla”.

Descongelamiento del statu quo:
Fuerzas impulsoras:
fuerzas que desvian el
comportamietno del statu
quo.
Fuerzas restrictivas:
fuerzas que obstaculizan
las desviaciones del statu
quo.

Lewin sostiene que estas tres fases o
etapas se pueden lograr si:
1. Se determina el problema
2. Se identifica su situación actual
3. Se identifica la meta por alcanzar
4. Se identifican las fuerzas positivas y negativas que inciden
sobre él.
5. Se desarrolla una estrategia para lograr el cambio de la
situación actual dirigiéndolo hacia la meta

Modelo de sistemas
socio-técnico

Sistemas:
 Conjunto de elementos interdependientes o
interactuantes o un grupo de unidades informadas que
forman parte de un todo.
 Conjunto o combinaciones de cosas o partes formando
un todo unitario.

Modelo sociotécnico
 En 1960 los investigadores F. E. Emery y E. L. Trist
del Tavistock Institute de Londres acuñaron la
expresión socio-technical system en un estudio sobre
las condiciones de trabajo en organizaciones.
 Para ellos, la organización es un sistema abierto en
interacción constante con su ambiente.

La organización es un sistema sociotécnico estructurado sobre dos subsistemas:.
1. Subsistema técnico:
 Comprende las tareas que
serán desempeñadas, las
instalaciones físicas, los
equipos e instrumentos
utilizados, las exigencias de
la tarea, las utilidades y
técnicas operacionales, el
ambiente físico y la forma
en como están acomodados,
así como la operación de las
tareas.
 Involucra la tecnología, el
territorio y el tiempo.
 Es el responsable por la
eficiencia potencial de la
organización.

2. Subsistema social:
 Comprende a las personas,
sus características físicas y
psicológicas, las relaciones
sociales entre los individuos
encargados de la ejecución
de la tareas, así como las
exigencias de las
organizaciones formales e
informales en la situación de
trabajo.
 Transforma la eficiencia
potencial en eficiencia
real.

 Concibe a la organización como la combinación de la
tecnología con un sistema social.
 Los subsitemas tecnológico y social se encuentran en una
interacción mutua y recíproca y cada uno determina al
otro, hasta cierto punto.
 La naturaleza de la tarea influye (y no determina), la
naturaleza de la organización de las personas, así como las
careacterísticsa psicosociales de las personas influyen( y
no determinan) la forma en que determinado cargo será
ejecutado.

 El modelo de sistema abierto propuesto por el
enfoque sociotécnico parte de la presuposición de que
toda la organización “importa” varias cosas del medio
ambiente y utiliza esas importaciones en procesos de
“conversión”, para que entonces se “exporten”
productos y servicios que resultan del proceso de
conversión.

 Las importaciones se constituyen de información sobre
el medio ambiente, materias primas, dinero, equipos y
personas implicadas en la conversión de algo que debe
ser exportado y que cumple exigencias del medio
ambiente.

La tarea primaria de la organización reside en
sobrevivir dentro de ese proceso cíclico de:
Importación
ConversiónExportación

Contingencia es…..
 Algo INCIERTO o
EVENTUAL, que puede
suceder o no, dependiendo de
las circunstancias.

¿Qué se entiende por
CONTINGENCIA?

Teoría de la contingencia
Este enfoque enfatiza que:
• No se alcanza la eficacia organizacional
siguiendo un único y exclusivo modelo
organizacional;
• No existe una forma única y mejor para
organizar en el sentido de alcanzar los
objetivos variados de las organizaciones
dentro de un ambiente variado.

Orígenes
 LaTeoría Contingente o Situacional nace a finales de los años
cincuenta, surge de investigaciones empíricas aisladas,
realizadas con el objetivo de verificar los modelos de
estructuras organizacionales más eficaces, derivando con ello
una nueva concepción de empresa, que se adecue comenta
(Guizar, 1999) a los cambios que presenta el medio
ambiente, por medio de la identificación de las variables

Orígenes
que producen mayor impacto, donde su estructura y
funcionamiento dependen de la adaptación e interrelación con el
entorno externo; explicando que existe una relación funcional
entre las condiciones ambientales y las técnicas administrativas
apropiadas para el alcance de los objetivos, manifestando que no
existe una teoría única para la solución de los problemas
organizacionales, rompiendo según (Soldevilla, 1972, p.412)
(…) "con los esquemas conceptuales de la de la administración"
(…) tradicional.

La teoría de la contingencia señala,
como premisa fundamental, que las
acciones administrativas apropiadas en
una situación determinada, dependen
de los parámetros particulares de la
situación.

 La teoría contingente busca identificar principios
que orienten acciones a seguir de acuerdo con las
características de la situación, en lugar de buscar
principios universales que se apliquen a cualquier
situación, como lo hace el enfoque clásico.

Acciones
administrativas
Características
Situacionales
Resultados
organizacionales
Pueden
generarse
a partir de
Para
obtener

Skinner:
• La conducta aprendida opera sobre el ambiente
externo para en él provocar algún cambio.
• Si la conducta causa un cambio en el ambiente,
entonces el cambio ambiental será contingente en
relación con aquella conducta.

Principales representantes
Chandler
• Investiga sobre cambios estructurales de las
grandes organizaciones, y lo relaciona con la
estrategia de negocios.

BurnsY Stalker
• Investigan las prácticas administrativas y el
ambiente externo de las empresas.
Lawrence y Lorsch
• Las organizaciones necesitan ser adecuadas
sistemáticamente a las condiciones ambientales

JoanWoodward
• La tecnología adoptada por la empresa es la
que determina su estructura y su
comportamiento organizacional.

Evaluación critica de la Teoría de la
Contingencia
El enfoque contingencial busca comprender las relaciones que
se establecen dentro de los subsistemas y entre ellos, así como
entre la organización y su ambiente, y definir los estándares de
relaciones o configuraciones de las variables. Este enfoque intenta
comprender como operar en condiciones distintas y en
circunstancias específicas y está orientado a sugerir diseños
organizacionales y acciones gerenciales apropiadas para
situaciones específicas.

Solución de problemas y
toma de decisiones

 ANÁLISIS DE PROBLEMAS
Problema: brecha entre una situación actual o proyectada
y un objetivo
Tipos de problemas:
– problema
– problema potencial
– aprovechamiento de oportunidades
Resolución de problemas: curso de acción que salva la
brecha entre la situación actual o proyectada y el objetivo,
permitiendo alcanzarlo
Decisión: elección de un curso de acción determinado
entre varios cursos de acción alternativos

Cómo deben tomarse las decisiones
 Razonamiento
Hacer elecciones coherentes y de máximo valor en
el contexto de determinadas restricciones
 Modelo de toma racional de decisiones
Modelo de toma de decisiones que describe cómo
deben conducirse los individuos para maximizar
algún resultado

Etapas del modelo de toma racional de
decisiones
1. Definir el problema
2. Identificar los criterios de
decisión
3. Dar pesos a los criterios
4. Desarrollar alternativas
5. Evaluar las alternativas
6. Elegir la mejor alternativa

decisiones

decisiones
2. Identificación de criterios de decisión:
¿cuáles son los resultados esperados?
¿cuáles son objetivos necesarios?
¿cuáles son objetivos deseados?
3.Asignación de ponderaciones a los
criterios de decisión:
¿cuál es el valor relativo de cada criterio deseado?
Ponderación 10 a 1
4. Desarrollo de alternativas:
¿cuáles son los posibles cursos de acción?

decisiones
5.Análisis de alternativas:
¿cumple cada alternativa con objetivos necesarios?
¿cuál es el grado de desempeño de las alternativas en relación
con cada criterio deseado? Calificación escala 10 a 1
¿cuál es la calificación ponderada de cada uno?
6. Selección de una alternativa:
desempeño total de cada alternativa
riesgos que se derivan
elección de la alternativa mejor balanceada

Premisas del modelo
1. Claridad del problema
2. Opciones conocidas
3. Preferencias claras
4. Preferencias constantes
5. No hay restricciones de tiempos ni
costos
6. Rendimiento máximo

¿Cómo se toman las decisiones en las
organizaciones?
 Racionalidad acotada
Los individuos toman decisiones elaborando
modelos sencillos en los que se sitúan las
características esenciales de los problemas, sin
captar toda su complejidad.
 Toma intuitiva de decisiones
Proceso inconsciente creado por experiencia
destilada

¿Cómo se toman las decisiones en las
organizaciones?
 Creatividad
Capacidad de concebir ideas nuevas y útiles
 Importancia
Detectar problemas que otros no ven, identificar las alternativas
viables.
 Modelo de tres componentes de la creatividad
Postura de que la creatividad de los individuos requiere
competencia, habilidades de pensamiento creativo y
motivación intrínseca de las tareas.

Estilo de toma de decisiones
Analítico
Conductual
Conceptual
Directivo
Modo de razonar
Tolerancia de
ambigüedad
Baja
Alta
Racional Intuitivo

Solución de Problemas y Toma de
Decisiones
 La solución de problemas y la
toma de decisiones están al
corazón mismo de las
organizaciones como también en
los individuos y los grupos.
 Son el timón y la brújula con que
todo organismo se maneja y la
enorme importancia de ellas
radica en las consecuencias que
producen sobre esos mismos
organismos.

CPC ATAKONDOA EIP
(Irurtzun)
Presentado por:
Profesor: Miguel Rodríguez

Mario Benedetti
“Me gusta la gente que vibra que no hay
que empujarla, que no hay que decirle las
cosas, sino que sabe lo que hay que hacer
y que lo hacen.,
Me gusta la gente justa consigo misma,
pero que no pierda de vista que somos
humanos y nos podemos equivocar.”

 Para MarcoTulio Cisneros, el empowerment es “convertir una
manada de búfalos en una cultura de gansos” El nos dice que en
una manada de búfalos la característica es seguir al líder en todo
momento, incluso si éste se avienta al precipicio. Con el
empowerment se fomenta el trabajo en equipo, los gansos, en
cambio, graznan apoyándose los unos a los otros.
 Daft nos da una definición que se refiere a la libertad que los
trabajadores sienten cuando se les otorga poder y facultades.“El
empowerment es la participación en el poder; es decir, la
delegación de poder o autoridad a los subordinados.”
EMPOWERMENT

 Según Koontz yWeichrich “empowerment significa crear un
ambiente en el cual los empleados de todos los niveles
sientan que tienen una influencia real sobre los estándares
de calidad, servicio y eficiencia del negocio dentro de sus
áreas de responsabilidad.”Así, tanto los empleados y
administrativos como los equipos de trabajo obtienen
poder real en sus ámbitos, lo que conlleva tener la
responsabilidad de los mismos. Para éstos autores poder es
igual a responsabilidad.
EMPOWERMENT

 Ken Blanchard nos da un punto de vista distinto al decirnos
que “Empowerment consiste en liberar los conocimientos, la
experiencia y la motivación que ellos ya poseen...” para él, a
diferencia tanto de Daft como de Koontz yWeichrich, no se
trata de darle poder a los empleados de una empresa, en otras
palabras es facultar a los empleados para que ellos puedan
tomar decisiones sin necesidad de un visto bueno por parte
de la gerencia.
EMPOWERMENT

El Empowerment
• Es el hecho de delegar y dar autoridad a los subordinados, de darles el
sentimiento de que son dueños de su propio y que pueden tomar sus
propias decisiones y de este modo crear una mejor relación entre
jefe y empleados
¿Qué es?
Son grupos de trabajo con empleados
responsables de un producto, servicio
que comparten el liderazgo y colaboran
en el mejoramiento del proceso del
trabajo planean y toman decisiones.
¿Qué es un equipo
Empowerment?
Características de un
equipo
Empowerment

Delegar y confiar en todas las personas
de la organización y conferirles el
sentimiento de que son dueños de
su propio trabajo olvidando las
estructuras piramidales,
impersonales y donde la toma de
decisiones se hacía sólo en los altos
niveles de la organización.
EMPOWERMENT

“Significa crear un ambiente en el cual los empleados y todos los
niveles sientan que ellos tienen una real influencia sobre los
estándares de calidad, servicio, y eficiencia del negocio dentro
de sus áreas de responsabilidad”.
EMPOWERMENT

• Es una nueva filosofía
• Implica Cambio de actitud
y de identificación con lo
que se hace.
• Es un entendimiento
interno entre usted y la
gente con la que trabaja.
• Supone una serie de
cambios de mentalidad
EMPOWERMENT

DOS CONCEPCIONES ERRÓNEAS DEL
EMPOWERMENT
• No significa dejar el poder
• No es disminuir su margen de
responsabilidad.
EMPOWERMENT SOLAMENTE CANALIZA LA ENERGÍA HACIA LAS METAS

BENEFICIOS DEL EMPOWERMENT
• Aumento de la satisfacción y confianza
• Aumentar la responsabilidad, autoridad y compromiso
en la satisfacción del cliente.
• Aumenta la creatividad y disminuye la resistencia al
cambio.
• Se comparte el liderazgo
• Se mejoran las comunicaciones y las relaciones.
• Incrementa el entusiasmo y una actitud positiva.
• Tener unos procesos más eficientes para la toma de
decisiones.
• Mayor comunicación en todos los niveles y todas las
direcciones

ACTITUD DE LOS EMPLEADOS
Sin empowerment Con empowerment
Esperar órdenes
Hacer las cosas correctamente
Castigar el error
Pensamiento reactivo
Contenido solamente
Cantidad
Jefe responsable
Buscar culpable
Tomar iniciativa
Hacer lo que corresponde
Aprender del error
Pensamiento creativo
Proceso más contenido
Cantidad más calidad
Todos responsables
Resolver problemas

¿CÓMO CREAR UNA EMPRESA CON
EMPOWERMENT?
• Puestos ideados para que el
empleado tenga sentido de
posesión y de responsabilidad.
• Equipos de trabajo
(organizados).
• Entrenamiento en habilidades
interpersonales para resolver
problemas.
• Desarrollar el liderazgo.

“LO QUE ESCUCHO LO OLVIDO.
LO QUE VEO LO RECUERDO.
PERO LO QUE HAGO, LO
ENTIENDO.”

El empowerment permite ir eliminando
las viejas jerarquías y burocracias,
agilizando el trabajo y eliminando niveles
de administración. El trabajo es más
eficiente y el rendimiento es mucho
mayor.

La Calidad Total
La capacidad de tener una mejora continua con el fin de
lograr la calidad optima en todas las áreas de una
organización y de este modo lograr la satisfacción del
cliente
Suplir y Satisfacer las necesidades
tanto de los clientes como las de
los empleados
Diseñar, producir y entregar
un producto de satisfacción
total
Como se llega a la calidad total
dentro de una empresa
Identificando los clientes
tanto internos como
externos
Determinando las necesidades de los
clientes y de esta manera desarrollar el
producto conforme a estas necesidades
Creando equipos de trabajo que lleven a cabo
las metas establecidas con relación a las
mejoras del producto
Es
OBJETIVOS

Calidad
Propiedad o conjunto de propiedades
inherentes a una cosa, que permiten
apreciarla como igual, mejor o peor
que las restantes de su especie.

“Grado en que un conjunto de
características inherentes cumplen
con unos requisitos”(ISO
9000:2000)
Cumplir con los requerimientos
mutuamente acordados con el
cliente”
Calidad es el suministro de 100%
de calidad siempre”

COSTOS DE LA MALA CALIDAD
Categorías
COSTOS DE LA
MALA CALIDAD
EVALUACIÓN
PREVENCIÓN
FALLAS INTERNAS
FALLAS EXTERNAS
“GARANTIAS”

Tiempo
Nivel del
Enfoque
Énfasis en
los
productos
Énfasis en los Productos:
Calidad como cumplimiento de
las especificaciones
Control de calidad como
inspección
Énfasis en los
procesos de
manufactura
Énfasis en los procesos de
Manufactura:
Calidad como cumplimiento de
las especificaciones
Control estadística de los
procesos
Calidad Total
Calidad Total
Calidad como satisfacción del
cliente
Calidad total de productos y
servicios
Control total de la calidad
como una forma de administrar
una organización

CONCEPCIÓN TRADICIONAL
•Calidad orientada al producto
exclusivamente
•Considera al cliente externo
•La responsabilidad de la calidad es
de la unidad que la controla
•La calidad es establecida por el
fabricante
•La calidad pretende la detección de
fallas
•Exigencias de niveles de calidad
aceptables
•La calidad cuesta
•La calidad significa inspección
•Predomina la cantidad sobre la
calidad
•La calidad es un factor operacional
CONCEPCIÓN MODERNA
•Calidad afecta toda la productividad
de la empresa
•Considera al cliente externo e interno
•La responsabilidad de la calidad es
de todos
•La calidad es establecida por el
cliente
•La calidad pretende la prevención de
fallas
•Cero errores, hacerlo bien desde la
primera vez
•La calidad es rentable
•La calidad significa satisfacción
•Predomina la calidad sobre la
cantidad
•La calidad es un factor estratégico

PLANIFICAR
HACER
VERIFICAR
ACTUAR

Acciones para el
Mejoramiento de la
Calidad
Acciones de
Innovación
Acciones de
Mejoramiento
Acciones de
Mantenimiento
Clasificación según el
impacto causado en el
PRODUCTO
Las acciones que se realizan para mejorar la calidad y
productividad, se las puede clasificar según el impacto que
causan en las diferentes dimensiones de la empresa: Estructura,
Procesos y Tecnología.

1 - Organización Enfocada al Cliente
Deben identificar y entender sus necesidades presentes y futuras
2 - Liderazgo
Necesario para proveer una unidad de propósito y dirección
3 - Involucramiento de la Gente
Necesario para proveer una unidad de propósito y dirección
4 - Enfoque de Procesos
Administrar los recursos y las actividades como procesos.
5 - Enfoque de Sistemático
Identificación, entendimiento y gestión de procesos interrelacionados.
6 - Mejoramiento continuo
7 - Toma de decisiones basado en hechos
Análisis lógico e intuitivo de los datos y información.
8 - Relación mutualmente beneficiosa con el proveedor
Relación que realzará la capacidad de ambas organizaciones para crear valor

Responsabilidad
Dirección
Gestión de los
Recursos
Medida, análisis,
mejora
Producto
(y/o servicio)
elaboración
Sistema de gestión de la calidad
C
L
I
E
N
T
E
C
L
I
E
N
T
E
R
E
Q
U
I
S
I
T
O
S
S
A
T
I
S
F
A
C
C
I
O
N
ENTRADA SALIDA
Producto/
Servicio
SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD
MEJORA CONTINUA
SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

Calidad total
 Alcanzar un desempeño de la más alta calidad en
todo lo que se hace en una organización, no
solamente en el producto que se entrega al
cliente.

Conclusión
En conclusión, cada una de las teorías administrativas que se
comentan, aquí tienen un enfoque diferente para la
administración de las organizaciones y cada una refleja los
fenómenos históricos, sociales, culturales y económicos de su
época, así como los problemas que preocupaban a sus autores.
Por lo tanto, no es correcto decir que una teoría es más acertada
que la otra y sería mejor decir que cada teoría presenta una
solución dentro del enfoque escogido.

Bibliografía
 DAFT, Richard Teoría y Diseño Organizacional traducción de Adolfo Deras Quiñónez.
México:Thomson Editores, 1998.
 KOONTZ, Harold y HeinzWeichrich.“Administración:Una perspectiva global”, México:
Ed. McGrawHill, 1998
 BLANCHARD, Ken. “Empowerment: 3 claves para que el proceso de facultar a sus
empleados funcione en su empresa”México: Editorial Norma, 1996
 GREINER, Larry,“Modelos para cambios en la organización” , en Clásicos Harvard de la
Administració:selección de artículos del Harvard Bussiness Review,Publicaciones
Ejecutivas de México, 1996
 PEÓN Escalante, Joaquín,“Empoderamiento; Participación, imaginación y redignificación”
Brenix-Contacto de Unión Empresarial México: junio 2000
 MARTÍNEZ Santamaría, Sara " Cultura organizacional como estrategia de éxito para la
adaptación al cambio," El Financiero, 27 de noviembre de 2000
 BUSTAMANTE, MarcoTulio, "Entre gansos te veras," Brenix-Contacto de Unión
Empresarial,México, mayo 2001.

Bibliografía
 MarcoTulio Bustamente, "Entre gansos te veras," Brenix-Contacto de Unión Empresarial
(México, mayo 2001).
 Daft L., Richard., Teoría y diseño organizacional, traducción de Adolfo Deras Quiñónez
(México:Thompson editores, 1998) 449
 Koontz, Harold; HeinzWeichrich.“Administración:Una perspectiva global”.(México: Ed.
McGrawHill.1998) 274
 Blanchard, Ken. “Empowerment: 3 claves para que el proceso de facultar a sus empleados
funcione en su empresa” (México: Editorial Norma, 1996) 12
 Peón Escalante, Joaquín,“Empoderamiento; Participación, imaginación y redignificación”
Brenix-Contacto de Unión Empresarial (México: junio 2000)
 Sara Martínez Santamaría " Cultura organizacional como estrategia de éxito para la adaptación
al cambio," El Financiero, 27 de noviembre de 2000
 Larry Greiner, “Modelos para cambios en la organización” , en Clásicos Harvard de la
Administració:selección de artículos del Harvard Bussiness Review (Publicaciones
Ejecutivas de México, 1996) 78-80

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