Apuntes de la materia de Administración (fundamentos)

1. 1
Propedéuticode Administración
CONTENIDO
Unidad I - Fundamentos de Administración
Unidad II - Desarrollo del Pensamiento Administrativo
Unidad III - El Proceso Administrativo
 III-1 Planeación
 III-2 Organización
 III-3 Integración
 III-4 Dirección
 III-5 Control
Unidad IV - Áreas Funcionales
 IV-1 Mercadotecnia
 IV-2 Recursos Humanos
 IV-3 Finanzas
 IV-4 Operaciones
 IV-5 Informática
Unidad I
ANTECEDENTES Y FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACIÓN
Origen de la palabra Administración
La palabra administración viene del latín ad que significa dirección para y minister que significa
subordinación u obediencia,lo cual se puede traducir como aquel que realiza una función bajo el mando de
otro.
Concepto de Administración
Ciencia social que combina los recursos de manera eficaz y eficiente para el logro de los objetivos mediante
el uso del proceso administrativo.
Productos 
Productividad = ---------------- (En un periodo específico y tomando en cuenta la calidad)
Insumos 
Eficacia = Cumplimiento de objetivos
Eficiencia = Logro de las metas con la menor cantidad de recursos
Productividad = Eficacia +Eficiencia
PROCESO ADMINISTRATIVO
Para lograr los objetivos establecidos por la empresa, el administrador utiliza el Proceso Administrativo que
se define como Una serie de pasos ordenados para lograr los objetivos. Dichos pasos pueden variar en
función del autor.
Etapas del Proceso Administrativo
 Planear: Fijar los objetivos y la forma de alcanzarlos(estrategias)
 Organización: Establecer una estructura intencional de roles para que las personas las desempeñen
(actividades y sus relaciones)
 Integrar: Cobertura y mantenimiento de las posiciones (puestos) dentro de la estructura
organizacional
 Dirigir: Influir en las personaspara el logro delos objetivos
 Controlar: Medir , comparar y corregir el desempeño de los individuospara lograr losobjetivos

2. 2
Características de la Administración
 La Administración es universal:sepuede aplicar a cualquier tipo deorganización.
 Amplitud de ejercicio:Se aplicaen todos los niveles dela organización.
 Valor instrumental:es un medio para alcanzar el fin.
 Interdisciplinaria:haceuso de otras ciencias.
 Carácter específico: tiene característicasespecificas quelas distinguen decualquier otra asignatura.
 Flexibilidad:Puede y debe adaptarsea las diferentes características delas organizaciones y medios
en donde se aplica.
Principales retos que enfrenta la Administración
 Crecimiento de las organizaciones
 Incremento de la competencia
 Sofisticación dela tecnología
 Inestabilidad económica y política
 Manejo de la información
 Contexto de globalización
 Aumento del compromiso social
 Mayor compromiso con el entorno natural
 Ética y profesionalismo
Disciplinas Relacionadas con la Administración
LA ORGANIZACIÓN
 Es cualquier ente social con una estructura,normatividad y propósito definido.
 El propósito de la organización pude ser de muy diversa naturaleza: social, política, religiosa,
económica,
 La empresa es un tipo específico de organización, que se distingue por ser una “organización con
propósitos económicos”.
LA EMPRESA
Es una entidad económica que se dedica a la producción y/o comercialización de bienes y servicios
destinado a satisfacer las necesidades y/o deseos de consumidores o usuarios.
Clasificación delas empresas
 Públicasy privadas.
 Micro,pequeñas medianas y grandes.
 Lucrativas y no lucrativas.
 Nacionales,extranjerasy multinacionales.

3. 3
 De servicios,comercialesy de producción.
Clasificación delas empresas Por el origen de su capital
 PUBLICAS - Su capital provienedel estado.
 PRIVADAS - Apoyadas por inversionistas particulares.
 TRASNACIONALES - Sociedades públicas o privadascuyo capital provienedel extranjero.
 MIXTAS - Su capital provienede dos o más de las anteriores.
Clasificación delas empresas Por su tamaño
Sector / Tamaño Industria Comercio Servicios
Micro 0-10 0-10 0-10
Pequeña 11-50 11-30 11-50
Mediana 51-250 31-100 51-100
Grande 251 en adelante 101 en adelante 101 en adelante
Fuente: Secretaría de Economía
Clasificación delas empresas Por su propósito
 Lucrativas - Son productoras de bienes y serviciospor los cuales seobtiene una retribución.
 No lucrativas - Son asociaciones civiles cuyo objetivo es brindar un servicio social
Clasificación delas empresas Por su giro
 INDUSTRIALES - Son las que trabajan en la completa transformación de los recursos naturales para
su consumo final.
 COMERCIALES - Se dedican a la compra-venta y distribución delos productos ya terminados.
 DE SERVICIOS - Ofrecen productos intangibles a la sociedad.
Realidad dela Micro,pequeña y mediana empresa
 Representan más del 95% del total de las empresas.
 Proporcionan entre el 60 – 70% del empleo.
 Contribuyen entre el 50 – 60% del Producto Interno Bruto.
 Sólo el 25% tiene acceso a fuentes de financiamiento.
Los integrantes de una organización sedividen en:
 Los operativos no tienen la responsabilidad desupervisar el trabajo deotros
 Los administradores dirigen las actividades deotra gente. Un administrador controlasubordinados.
Clasificación de los Administradores
Los administradores pueden ser clasificadosen dos formas:
 Por su nivel en la organización (gerencia operativa,gerencia media y alta gerencia) y
 Por la clase de actividades organizacionales de que se encargan (administradores funcionales y
generales
NIVELES ADMINISTRATIVOS
NIVEL OBJETIVO DE LA DIRECCION ENFOQUE
Alta Gerencia CEO (Altos Mandos) Son los responsables demanera
global de la organización y de su
futuro Sensibilidad antelos
cambios del ambiente externo de
la organización.
Visión,estrategias,Posición
competitiva.
Gerencia Media (Mandos Medios) Dirigir las actividades quese
cumplan las políticasdela
organización.
Coordinación deSubunidades,
unión entre alta dirección y la
gerencia operativa.

4. 4
Gerencia Operativa (Primera
Línea)
Hacen que se efectúe el trabajo
operativo El trabajo operativo lo
realizan personas quetrabajan en
un puesto y no tienen
responsabilidad desupervisarel
trabajo de otros.
Asignar tareas para producir
bienes y Servicios con eficienciay
supervisar al personal operativo.
ADMINISTRADORES GENERALES Y ADMINISTRADORES FUNCIONALES
De acuerdo con la amplitud de sus actividades losadministradores seclasifican en:
ADMINISTRADOR GENERAL (CEO):
Es el responsable de todas las actividades de una empresa o unidad de negocios independiente, las cuales
abarcan lasunidades deproducción,ventas,mercadotecnia y finanzas deuna organización.
ADMINISTRADOR FUNCIONAL:
Es el responsablede una sola actividad organizacional,como producción,mercadotecnia o finanzas.
Roles del Administrador
Roles interpersonales
Son aquellos que suponen relaciones entre personas. En sus roles emblemáticos, de líder y de enlace los
administradoresserelacionan directamente con otras personas.
Rol Emblemático. El administrador representa a la organización en celebraciones de tipo ceremonial y
simbólico. Aunque aparentemente los deberes emblemáticos podrían carece de importancia, se espera de
los administradores que los asuman, por que simbolizan el interés de la dirección en los empleados, los
clientes y la comunidad.
Rol de Líder. Implica la responsabilidad e dirigir y coordinar las actividades de los subordinados a fin de que
se cumplan las metas organizacionales . Algunos aspectos del papel del liderazgo tienen que ver con la
integración del personal: contratación, ascenso y despido. Otros suponen incentivar a los subordinados para
que satisfagan las necesidades de la organización. Otros más se relacionan con la proyección de una visión
con la que los empleados puedan identificarse.

5. 5
Rol de Enlace. Se refiere al trato de los administradores con personas fuera de la organización. El
administrador busca apoyo depersonas que pueden influir en el éxito de la organiza ción.
Roles de toma de decisiones
Los administradores usan la información que reciben para decidir cuando y cómo comprometer a su
organización en nuevas metas y acciones. Los roles de toma de decisiones son quizá los más importantes
entre las tres clases deroles.
Rol Emprendedor. Implica diseñar y poner en marcha un nuevo proyecto empresa o negocio. El rol del
emprendedor también puede desempeñarse en unja organización ya existente cuando ésta lo promueve.
Este caso seconoce como actividad deintraemprendedores.
Rol de Manejo de dificultades. Los administradores desempeñan este rol cuando enfrentan problemas y
cambios más allá de su inmediato control. A veces surgen dificultades a causa de que un administrador
ineficazignora una situación hastaqueésta se convierte en crisis.
Rol de asignación de recursos. Supone elegir entre demandas rivales de dinero, equipo, personal, tiempo
del administradory otros recursos organizacionales.
Rol de negociador. Se relaciona estrechamente con el de asignación de recursos. Los administradores ser
reúnen con individuos o grupos para discutir sus diferencias llegar a un acuerdo. Las negociaciones forman
parte integral de la labor de un administrador.
Roles informativos
Los administradores eficaces forman redes de contactos, los muchos contactos que realizan al desempeñar
sus papeles emblemáticos y de enlace ofrecen acceso a los administradores a información importante. En
razón de estos contactos,los administradores son los centros nerviosos de sus organizaciones. Tres papeles -
de vigilancia, de propagador y de vocero - comprenden los aspectos de información de la labor
administrativa.
Rol de Vigilancia. Implica buscar, recibir y seleccionar información. Dado que gran parte de la información
recibida es oral (producto de chismes y rumores, así como de reuniones formales), los administradores
deben verificarlay decidir si la emplean o no.
Rol del Propagador. El administrador comparte información con sus subordinados y otros miembros de la
organización. Algunos administradores, transmiten información especial, o "privilegiada", a ciertos
subordinados quede ordinario no tendrían acceso a ella y en cuya discreción pueden confiar.
Rol de Vocero. Dan a conocer información a otros, especialmente a personas ajenas a la organización, sobre
la postura oficial de la compañía. Este papel es cada vez más importante, debido, al menos en parte, a la
demanda de mayor información dela presa y el público.
ETICA RESPONSABILIDAD SOCIAL DEL EMPRESARIO
 La ética personal se refiere a "las reglas conforme a las cuales un individuo conduce su vida
personal"
 La ética empresarial tiene que ver con la verdad y la justicia, posee muchos aspectos, como las
expectativas de la sociedad, la competencia leal, la publicidad, las relaciones públicas, las
responsabilidad social, la autonomía de los consumidores, el comportamiento de las empresas
tanto en su país de origen como en el extranjero.
EL PROPOSITO DE LA ETICA DE LOS NEGOCIOS
El propósito de la ética de los negocios, consiste en suministrar herramientas a las personas para analizar las
implicacionesmorales delas decisiones estratégicas.
La tarea de la ética de los negocios,consisteen establecer dos puntos centrales:
1) que las decisiones denegocios tienen un componente ético,
2) que los administradores deben sopesar las implicaciones éticas de las decisiones antes de escoger
un curso de acción.
Responsabilidad social dela empresa
La responsabilidad social empresarial es un concepto que implica la necesidad y obligación de las empresas

6. 6
e instituciones que desarrollan algún tipo de actividad económica, de mantener una conducta respetuosa de
la legalidad,la ética,la moral y el medio ambiente.
a) Satisfacer lasnecesidades del consumidor
b) Incrementar el bienestar socioeconómico
c) Conservar y mejorar la ecología de la región
d) Producir en beneficio al bienestar de la comunidad
Antecedentes de la Administración EPOCA PRIMITIVA
 División del trabajo,por edad y sexo.
 Trabajo en grupo.
Antecedentes de la Administración EPOCA AGRÍCOLA
 Vida sedentaria
 Aparición del estado
 Desarrollo degrandes civilizaciones (trabajo colectivo y tributos)
ANTIGUEDAD GRECOLATINA
 Esclavitud
 Administración del trabajo mediantela supervisión y sancionesfísicas.
Antecedentes de la Administración FEUDALISMO
 Se administra deacuerdo al criterio del sr.Feudal.
 Los siervos seindependizan,aparecen talleres artesanales.
 Niveles de supervisión escasos.
 Surgen los gremios.
Antecedentes de la Administración REVOLUCION INDUSTRIAL
1776  Máquina de vapor James Watt  Producción (artesanal - industrial)
Cambio en estructura social y comercial dela época
 Fusión de pequeños talleres
 Disminución decostos
 Automatización de tareas
 Aumento de la demanda
 Jornadas de 12 ó 13 hrs.
 Condiciones ambientales peligrosaseinsalubres.
Unidad II
DESARROLLO DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO
PADRES DE LA ADMINISTRACIÓN
FREDERICK TAYLOR
 Administración científica
 1903
 Estados Unidos
HENRI FAYOL
 Proceso Administrativo
 1916
 Francia
1) ENFOQUE CLÁSICO DE LA ADMINISTRACIÓN

7. 7
PRINCIPALES AUTORES:
 Taylor.
 Lilian y Frank Gilbert.
 Henry Gantt.
 Fayol.
DESCRIPCIÓN DE ESTE ENFOQUE:
 Finales del siglo XIX y principiosdeXX.
 Consisteen la aplicación del “cientifisismo”(método científico) en la Administración.
 Su principal objetivo:Productividad eliminando desperdicios.
Frederick Taylor Principales Aportaciones
 Estudios de Tiempos y Movimientos.
 División y especialización del trabajo
 Administración como ciencia/ Énfasisen la eficiencia
 Selección científica y preparación del operario.
 Establecimiento de estándares de producción.
 Incentivos salariales/descansos.
 Concepto de hombre económico
 Supervisión de la producción.
 Principio decontrol.
 Principio deexcepción.
 Estudio de abajo hacia arriba
Frank y Lilian Gilbreth Principales Aportaciones
 Utilizaron el cinepara analizary mejorar la secuencia y micromovimientos del trabajo.
 Desarrollaron diagrama deflujo para el análisisdeprocesos de trabajo.
 Destacaron la importancia del uso dela estadística en la Administración.
 Consideran al elemento humano en la planeación del trabajo y en la determinación de tiempos.
 Creadores de la ergonomía en el diseño de las máquinas.
Henry Gantt Principales Aportaciones
 Su principal obra “La Ciencia dela Administración”.
 Colaboró con Taylor.
 Su principal aportación es la “GráficadeGantt” o Gráfica de BalanceDiario o de barras.
 Creo un sistema de bonificaciones por tarea basado en el sistema de Taylor.
 Consideró fundamental el adiestramiento de los trabajadores.
Henri Fayol Teoría del Proceso Administrativo
Plantea el Proceso Administrativo
 Previsión  Organización  Dirección  Coordinación  Control
Principales áreasdetrabajo:Áreas funcionales
 Contable
 Comercial
 Financiera
 Seguridad
 Técnica
 ADMINISTRACIÓN

 Finanzas
 Mercadotecnia
 Recursos Humanos
 Producción

8. 8
Henri Fayol Principios Administrativos
1. División del trabajo. La especialización aumenta la productividad al volver más eficiente a los
trabajadores.
2. Autoridad. Los administradores deben ser capaces de dar órdenes. La autoridad (derecho a mandar
y ser obedecido) les da este derecho. Sin embargo, junto con la autoridad va la responsabilidad.
3. Disciplina. Los empleados deben obedecer y respetar las normas que rigen a la organización. La
disciplina es el resultado deun liderazgo efectivo y una comprensión clara dela administración.
4. Unidad de Mando. Cada empleado debe recibir órdenes de solo un superior, para evitar conflictos
en las instrucciones y confusión deautoridad
5. Unidad de Dirección. Cada grupo de actividades de la organización que tengan el mismo objetivo,
debe ser dirigido por un administradorqueutiliceun plan.
6. Subordinación de los intereses individuales a los intereses dela organización
7. Remuneración. Se les debe pagar a los trabajadores un salario justo por sus servicios.
8. Centralización. Grado en el cual se involucra a los subordinados en la toma de decisiones:
Centralización y descentralización
9. Línea de autoridad. La línea de autoridad desde la administración superior hasta los niveles
inferiores.
10. Orden. La gente y los materiales deben estar en el lugar y momento preciso.
11. Equidad. Los administradores deben ser justos con sus subordinados
12. Estabilidad del personal en su puesto. Los administradores deben procurar la estancia de sus
subordinados así como planear sus recursoshumanos.
13. Iniciativa. Se les debe pagar a los trabajadores un salario justo por sus servicios Los subordinados
deberán tener la libertad deidear y poner en práctica sus planes.
14. Espíritu de grupo. Este aspecto dará unidad a la organización y la comunicación será su mayor
soporte.
2) TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS – Elton Mayo
 El enfoque de las relaciones humanas,también llamado humanístico,dio un giro radical.
 El énfasis deesta teoría está en las personas.
Teoría de las relaciones humanas
 Desarrollada por Elton Mayo en 1927,en la Western Electric de Chicago.
 Nace de la necesidad de corregir la fuerte tendencia a la deshumanización del trabajo:
o Aplicación de métodos rigurosos, científicos y precisos,a los cuales los trabajadores debían
someterse forzosamente.
 Los estudios de Elton Mayo derivaron en sus principales aportaciones:
o la integración social y las relaciones interpersonales,
o El hombre es un ente SOCIAL
o el grupo de trabajo y
o la existencia degrupos informales.
Efecto Hawthorne – Elton Mayo
 El grupo recompensa y sancionaa sus miembros.
 El estudio de Hawthorne demostró cómo algunos trabajadores preferían producir menos antes que
enemistarse con los compañeros.
 Lo más importante para ello es la PERTENENCIA
Grupos Formales e Informales – Elton Mayo
 Existen grupos informarles dentro de las organizaciones.
 Los grupos se forman por afinidad de sus miembros y tienen sus propias normas de convivencia,
que en ocasiones llegan a ser diferentes a las dela organización.

9. 9
3) ENFOQUE ESTRUCTURALISTA
 PRINCIPAL AUTOR - Max Weber
 El estructuralismo analiza la organización social desde un plano mayor, abarcando todo tipo de
instituciones: Estado, iglesias, sindicatos, empresas, cooperativas, universidades, hospitales,
prisiones,partidospolíticos,incluyendo,a la familia,un grupo étnico y una cultura.
Max Weber Modelo Burocrático
BUROCRACIA:
 Sistema basado en reglas y normas racionales que:
o Regulan la estructura,procesos y comportamientos. previsión
o Se basan en el conocimiento técnico (racionales).
o Pretenden lograr el máximo de eficacia.
 Donde el poder tiene una base ‘legal’:
o Se fundamenta en las normas y reglas existentes, no en el carisma,ni en la tradición.
o Se ejerce en función del puesto que se ocupa, y está delimitado por normas. Carácter
impersonal.
o La obediencia a la autoridad es obediencia a las normas.
Max Weber Tipos de Autoridad
 Carismática
 Tradicional
 Legal
Max Weber Dimensiones de la Burocracia (medir)
 La división del trabajo
 Definición dela jerarquía
 Reglas bien definidas
 Sistema de selección y promoción de empleados
 Impersonalidad delas relaciones
 Procedimientos para controlar el trabajo
4) ENFOQUE DE SISTEMAS - Ludwing von Bertalanffy
Busca analizar cada uno de los elementos que conforman un todo sin olvidar que cada uno de ellos tiene
relaciones vitales con los otros elementos del mismo, así como con su medio ambiente.
Componentes de un sistema:
 Objetivo
 Elementos
 Interrelaciones.
¿Con qué relacionasla palabra “SISTEMA”?
 Sistema Digestivo
 Sistema Bancario
 Sistema de Gobierno
 sistema de Ventas
En resumen, hay una infinidad de sistemas y podemos observar que no operan solos sino que dependen de
un conjunto de elementos interrelacionados.
CONTEXTO/AMBIENTE
EL sistema siempre estará relacionado con el contexto que lo rodea.
CONTEXTO: Es el conjunto de objetos exteriores al sistema, que lo influyen y éste a su vez, influye al

10. 10
contexto aunque en menor grado.
LÍMITE O FRONTERA: Divide, limita o diferencia al sistema desu suprasistema.
Límite del sistema
Jerarquía de los sistemas
Proceso Sistémico de Transformación Parámetros de los Sistemas
Funciones básicas de un sistema:
 Entrada
 Proceso
 Salida
Representación del proceso de transformación de un sistema
ENTRADAS AL SISTEMA
Son los ingresos del sistema:
 Recursos humanos
 Recursos materiales
 Recursos tecnológicos

11. 11
 Información...
Las entradas pueden ser:
 En serie
 Aleatorias
 Por retroalimentación
PROCESO
Es la transformación deuna entrada en salida
 Una máquina
 Un individuo
 Una computadora
 Una tarea realizada
 Un producto químico...
SALIDAS DEL SISTEMA
Son los resultados quese obtienen de procesar las entradas
 Productos
 Servicios
 Información
Las salidas de un sistema se convierten en entradas de otro, que la procesará para convertirla en otra salida,
repitiéndoseeste ciclo indefinidamente.
RETROALIMENTACIÓN
La retroalimentación se produce cuando las salidas del sistema o la influencia de las salidas del sistema en el
contexto, vuelven a ingresar al sistema como recursos o información. Esto permite el control de un sistema y
que el mismo tome medidas de corrección en basea la información retroalimentada
Las organizaciones como sistemas
La organización es un sistema incluido en otro más amplio llamado sociedad. Es un sistema social, integrado
por individuos y grupos de trabajo que responden a un contexto al que controla parcialmente y que tiene un
objetivo.
Permeabilidad
La permeabilidad deun sistema mide la interacción queeste recibe del medio.
Dicha permeabilidad está dada por el límite del sistema que nos indicará la clasificación de los sistemas por
su naturaleza:abiertos o cerrados.
Sistema Abierto: Son altamente permeables es decir,tienen mucha relación con su medio.
Sistema Cerrado: Son poco permeables es decir, tienen poca o nula relación con su medio.
Relaciones
Son los enlaces que vinculan entresí a los subsistemas quecomponen a un sistema.Se clasifican en:
 SIMBIÓTICAS: Los sistemas conectados no pueden seguir funcionando solos
 SINÉRGICAS: Es una relación no necesaria para el funcionamiento del sistema pero que mejora
sustancialmente su desempeño ( 1 + 1 = 3 ).
Homeostasis
Es la propiedad de un sistema que define su nivel de respuesta y de adaptación al contexto (mantenerse en
equilibrio). Así en una organización, es el nivel de adaptación permanente del sistema o su tendencia a la
supervivencia. Los sistemas altamente homeostáticos sufren transformaciones estructurales en igual medida
que los cambios del contexto.
Equifinalidad
El logro de los resultados u objetivos puede darse aunque se inicie en condiciones diferentes y se desarrolle

12. 12
de distintas formas.
Entropía negativa de un sistema
Es el desgaste que el sistema presenta por el transcurso del tiempo o por el funcionamiento del mismo. Los
sistemas altamente entrópicos tienden a desaparecer por el desgaste generado por su proceso sistémico.
Holismo
El todo no es solamente la suma de sus partes, sino que el sistema puede ser explicado solamente como una
totalidad.
5) ESCUELA MATEMÁTICA O ADMINISTRACION CUANTITATIVA
Consiste en la aplicación de cálculos y modelos de tipo formal (matemáticos) en la solución de problemas
administrativos:
 Cálculo de probabilidades, distribución normal, modelos de investigación de operaciones, teoría de
las decisiones,etc.
 Se apoya en la computación
 Se aplicaa proyectos específicos
 Requiere de personal especializado
 Gran complejidad para su aplicación
 Durante la Segunda Guerra Mundial, los estrategas militares comenzaron a aplicar técnicas
matemáticas a problemas de logística y defensa.
 Posteriormente las empresas privadas comenzaron a ensamblar equipos de expertos cuantitativos
para resolver los problemas.
 Se utiliza como un complemento o herramienta para la toma de decisiones.
 Algunas técnicas desarrolladas:
o Teoría estadística de las decisiones
o Programación lineal
o Teoría de colas
o Simulación
o Pronósticos
o Modelos de inventarios
o Modelos de redes
o Análisisdepunto de equilibrio
6) EL NUEVO HUMANORRELACIONISMO
PRINCIPALES AUTORES
 Abraham Maslow.
 Frederick Herzberg.
 David Mc Clelland.
 Douglas Mc Gregor.
 Blakey Mouton.
Este enfoque consiste en la aplicación de las ciencias de la conducta (Psicología y Sociología) al quehacer
administrativo, utilizando los nuevos hallazgos y desarrollos en este campo del conocimiento con un
enfoque eminentemente pragmático.

13. 13
MASLOW
Teoría “X” y Teoría “Y”
 Douglas McGregor: psicólogo social,comparó dos estilos antagónicos deadministrar:
o Un estilo basado en la teoría tradicional,excesivamentemecanicista y pragmática (Teoría X).
o Un estilo basado en las concepciones modernas frente al comportamiento humano (Teoría Y).
AUTORES CONTEMPORÁNEOS
Herbert Simon
(Escuela de la Toma de Decisiones)
 Economista estadounidense(1916-2001) – Premio Nobel
 El Hombre Administrativo: Basado en la Teoría de Sistemas, considera a las organizaciones como
sistemas en las cuáles los hombres son “mecanismos” quetoman decisiones.
 Conforme el individuo se integra a la organización, sus objetivos personales pasan a segundo
término siendo los más importantes los organizacionales.
 Sobre la Toma de Decisiones, indica que no se hacen bajo una racionalidad perfecta (teoría
cuantitativa) ya que se puede carecer de información o tiempo, además del sesgo de la propia
persona.
Peter Drucker
(Escuela Empírica – Admón. por objetivos)
 Abogado – austriaco (1909 – 2005)
 “No puede haber resultados adecuados si los que realizan las acciones administrativas, ya sean
directores o subordinados, no saben a dónde se dirigen, ni toman en cuenta que cada quien debe
fijarsesus metas y autocontrolarse”
 Objetivo: es un propósito para un periodo determinado, de manera que pueda ser medido baj o
parámetros cuantitativos,quese pueda controlar para replantear lasacciones futuras.
Henry Mintzberg
(Planeación estratégica )
 Canadiense– 1939-....
 Se propuso contrastar la realidad del trabajo de un administrador con la teoría empresarial que

14. 14
entonces seenseñaba.
 Lejos de un trabajo ordenado, enfocado y lineal, el trabajo diario de los administradores eficientes
implica un manejo de las situaciones caóticas, imprevisibles y desordenadas, donde no resulta
sencillo distinguir lo trivial delo esencial.
 El trabajo de un administrador implica adoptar diferentes roles en diferentes situaciones, para
aportar cierto grado de orden al caos quereina por naturaleza en las organizaciones humanas.
TÉCNICAS Y ENFOQUES CONTEMPORÁNEOS
EL ENFOQUE DE LA CALIDAD TOTAL
Principales Autores:
 Eduard Deming.
 Armand Feigenbaum.
 Philip Crosby.
 Joseph Juran.
 Genichi Taguchi.
 Kaoro Ishikawa.
Consisteen hacer las cosasbien,desde la primera vez y por siempre.
“Cero errores”.
Implica calidad en todos y cada uno de los elementos que integran el sistema.
CALIDAD
Es la totalidad de propiedades y características de un producto o servicio que le confieren la capacidad de
satisfacer lasnecesidades expresaso implícitasdel usuario,con oportunidad y a un costo razonable.
Administración de la Calidad Total
Se define como el comportamiento estratégico para mejorar la calidad, combinando métodos estadísticos
de control de la calidad con un compromiso cultural por buscar instrumentos en las mejorías que aumentan
la calidad y disminuyan los costos, mejorando de esta manera las ventajas competitivas e incrementando el
rendimiento.
BENEFICIOS DE LA CALIDAD
 Satisfacción del usuario
 Disminución en los costos deproducción
 Ganancias
 Reducción de desperdicio
 Disminución detiempos
 Supervivencia.
HERRAMIENTAS DE LA ADMINISTRACIÓN MODERNA
BENCHMARKING
Proceso de comparación y medición las operaciones o procesos internos de una organización versus los de
un representante mejor de su clase y de su sector. Los diferentes grados de eficacia y eficiencia registrados
entre los diversos sectores de una misma empresa, hacen posible la aplicación de procesos de
Benchmarking internos y descubrir así las"mejores prácticasdela organización".
OUTSOURCING
También conocido como subcontratación, administración adelgazada o empresas de manufactura conjunta,
el outsourcing es la acción de recurrir a una agencia exterior para operar una función que anteriormente se
realizaba dentro de una compañía. El objetivo principal de la empresa es reducir los gastos directos, basados
en una subcontratación o tercerización de servicios que no afectan la actividad principal de la empresa. En

15. 15
síntesis permite una dedicación y observación dela empresa hacia sus actividades centrales.
JUST IN TIME
Herramienta que encargada de proveer la cantidad de materiales en cada fase del proceso productivo y una
vez terminado, al cliente, en las cantidades requeridasy en el momento solicitado.
Filosofía industrial de eliminación de todo desperdicio del proceso productivo. Incluye el proceso que va
desde las compras hasta la distribución.
REINGENIERÍA
Modelo de negocios para abordar cambios en las organizaciones. Incorpora estrategia corporativa, visión de
procesos, personal y tecnología para lograr mejorar el desempeño de los indicadores claves y crear una
ventaja competitiva sustentableen el tiempo.
También se puede definir como la revisión fundamental y rediseño radical de procesos para al canzar
mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, servicio y
velocidad.
CAPITAL INTELECTUAL
Capital Intelectual es la posesión de conocimientos, experiencia aplicada, tecnología organizacional,
relaciones con clientes y destrezas profesionales quedan una ventaja competitiva en el mercado.
EMPOWERMENT
Significa crear un ambiente en el cual los empleados de todos los niveles tengan una influencia real sobre los
estándares de calidad,servicio y eficiencia del negocio dentro de sus áreas deresponsabilidad.
Esto genera un involucramiento por parte de los trabajadores para alcanzar metas de la organización con un
sentido de compromiso y autocontrol y por otra parte, los administradores están dispuestos a renunciar a
parte de su autoridad y entregarla a trabajadores y equipos.
BALANCE SCORECARD – Cuadro de Mando Integral (Kaplan & Norton)
Es una herramienta de administración de empresas que muestra continuamente cuándo una compañía y sus
empleados alcanzan losresultadosdefinidospor el plan estratégico.
Ayuda a la compañía a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia. Permite
tanto guiar el desempeño actual como apuntar al desempeño futuro. Usa medidas en cuatro ca tegorías -
desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y, aprendizaje y
crecimiento- para alinear iniciativas individuales, organizacionales y transdepartamentales e identifica
procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del clientey accionistas.

16. 16
Unidad III
PROCESO ADMINISTRATIVO
Serie de pasos ordenados quebuscan alcanzarlos objetivos.
ETAPAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
 Planeación: Define los objetivos y la forma (estrategias) para lograrlo
 Organización: Determinación de tareas y quién las realizará, cómo agruparlas, quién rendirá
cuentas a quién y dónde se
 Dirección: Motivar a los subordinados, dirigir a otras personas, seleccionar los canales de
comunicación más eficaces
 Control: Vigilar que se realicen las actividades de conformidad con lo planeado y poder corregir en
todo momento las desviaciones.
III.1 PLANEACION
DEFINICIÓN DE PLANEACIÓN
La planeación es el proceso de decidir con anticipación lo que quiere hacerse y cómo hacerlo, mediante el
establecimiento de objetivos (lo que quiero alcanzar) y la forma de alcanzarlos (estrategias).
PRINCIPIOS DE PLANEACION
 Principio de precisión. Toda planeación debe ser precisa y detallada, pues regirá acciones
concretas.
 Principio de flexibilidad. Toda planeación debe dejar un margen de flexibilidad sujeto a cambios
imprevistos y fuera de control.
 Principio deunidad. Se debe diseñar una planeación paracada acción y coordinar todas entre sí.
PROPÓSITOS DE LA PLANEACIÓN
1. Disminuir riesgo al fracaso.
2. Evitar los errores y asegurar el éxito de la organización.
3. Administrar racionalmente y con eficiencia los recursosdela organización.
4. Incrementar las posibilidades deéxito en el futuro.

17. 17
Tipos de planes según los niveles organizacionales
Tipos de planes y su relación con los niveles organizacionales
Planeación Estratégica
Estrategia etimológicamente proviene del griego strategos que significa “planear la destrucción del enemigo
en razón eficazde los recursos”.
P.E. es una herramienta...
...por excelencia de la dirección y consiste en la búsqueda de una o más ventajas competitivas de la
organización y la formulación y puesta en marcha de estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas,
todo esto en función de la misión y objetivos, del medio ambiente y sus presiones así como de los recursos
disponibles.

18. 18
Proceso de Planeación Estratégica
Misión
Es la razón de ser de la empresa.
Intercambio que satisfacelasnecesidades.
 ¿QUÉ? ¿Qué necesidad voy a satisfacer?
 ¿CÓMO? ¿Cómo la voy a satisfacer?
 ¿PARA QUIÉN? ¿A quién voy a satisfacer?
Por ejemplo.....
La misión de una empresa que comercializa alimentos sería:
 ¿QUÉ OFRECE? Saciar tu hambre con X producto.....
 ¿CÓMO LA VA A SACIAR? Con un producto nutritivo,sano,fresco, de alta calidad,defácil acceso,....
 ¿PARA QUIÉN? Alumnos deportistas de la Universidad “Y”
La visión Vs.la misión
MISIÓN = ¿cuál es nuestro negocio?
VISIÓN = ¿qué queremos lograr en el futuro?
¡Cuidado!
La empresa como fin último buscará la rentabilidad o las utilidades pero esto no puede ser la misión en si
misma ya que esto no estaría satisfaciendo a ningún cliente. Un cliente al cual podamos satisfacer, estará
dispuesto a pagar por ello.
DIAGNÓSTICO
AnálisisFODA(SWOT) - AnálisisSituacional
 Externos = Oportunidades + Amenazas
 Internos = Fuerzas + Debilidades
Permite posicionar a la organización y a sus productos-mercados.
Análisisdel Medio Ambiente Externo
 Permitirá identificar lo atractivo de la industria en que se opera, dada la rentabilidad, tamaño,
crecimiento, recursos nacionales,contribución al desarrollo del país,barrerasdeentrada y salida,y
 DESARROLLAR UNA SÓLIDA CAPACIDAD DE RESPUESTA CAMBIANTE

19. 19
Amenazas
Circunstancias generadas en el entorno y que afecta negativamente el desarrollo de la organización a corto,
mediano y / o largo plazo.
Oportunidades
Circunstancias generadas en el entorno y que favorecen significativamente el desarrollo de la organización
a corto, mediano y / o largo plazo.
Ambiente Externo
Análisisdel Medio Ambiente Interno
Fortaleza
Elemento organizacional quegenera un efecto positivo sobrelos objetivos y estrategias de la empresa
Elemento organizacional sobreel que se genera una ventaja competitiva
Debilidades
Elemento organizacional quegenera un efecto negativo sobre los objetivos y estrategias de la empresa
Nuestras debilidades pueden convertirseen áreas de oportunidad para nuestros competidores.
Áreas funcionales parael análisisinterno
 Mercadotecnia
 Finanzas
 Recursos Humanos
 Operaciones
Análisisdelas 5 Fuerzas (M. Porter) – ANÁLISIS DE COMPETENCIA
El objetivo de la estrategia competitiva de una empresa es posicionarla dentro de su industria, tal que,
pueda defenderse de la mejor manera contra estas fuerzas o pueda influenciarlasa su favor.
Para llevar a cabo este objetivo es necesario conocer a detalle las fuerzas de la industria y de esta manera
identificar lasfortalezas y debilidades dela empresa.

20. 20
Fuerzas de la industria
Las cinco fuerzas competitivas de la industria son:
I.1 Amenaza de nuevos competidores
I.2 Rivalidad entrecompetidores existentes
I.3 Productos sustitutos
I.4 Poder de negociación de los compradores
I.5 Poder de negociación de los proveedores
Ciclo de Vida de la industria
Diagrama de las 5 fuerzas - Porter
OBJETIVOS (definición)
Establecen lo que se va a lograr y cuando serán alcanzados losresultados.
Deben ser orientaciones para enfocar lasacciones cotidianasdela empresa.
Los objetivos deben formularse para impulsar las Fortalezas, aprovechar las Oportunidades, superar las
Debilidades y evitar Amenazas.
OBJETIVOS (características)
Propósitos de la organización en función del tiempo; se refieren a un resultado concreto que se desea o se
necesita lograr dentro de un periodo específico, ya sea a corto (menos de un año), medi ano (entre uno y
cinco años) o largo plazo (más de cinco años).
 Claros y precisos
 Medibles y evaluables
 Temporales
 Factibles

21. 21
ESTRATEGIAS GENÉRICAS (Porter)
 Liderazgo en costos
 Diferenciación
 Enfoque o alta segmentación
LIDERAZGO EN COSTOS
 Generalmente se orienta hacia el manejo de costos bajos
 Alta participación en el mercado
 Acceso favorablea las materias primas
DIFERENCIACION
 El mercado percibeel producto como único
 Los métodos para diferenciación pueden tomar muchas formas:
o Diseño de imagen o marca
o En tecnología
o En servicio al cliente
o Cadena de distribuidores
 Se percibecomo exclusividad
ENFOQUE O ALTA SEGMENTACION
 Enfocarseen un grupo de compradores en particular
 Enfocarseen un segmento o línea de producto
 Enfocarseen un mercado geográfico
ESTRATEGIAS – Matriz de Oportunidades de Mercado (Ansoff)
Producto Actual Nuevo Producto
Mercado Actual Penetración de Mercado Desarrollo deProducto
Nuevo Mercado Desarrollo deMercado Diversificación
Matriz FODA
F= Fuerzas
D= Debilidades
O= Oportunidades
A= Amenazas

22. 22
Planeación Táctica
Define con claridad:
 Qué deseo o qué pretende lograr la organización
 Cómo y cuándo se realizaráesto,y
 Quién será el encargado
o Es la participación continua de directivos y empleados clave en la producción de planes y resultados
tangibles para toda la organización y para sus unidades
o El trabajo en equipo es la basepara que la organización elaboreel plan y se comprometa con el
o Genera pertenencia con el plan y los resultados proyectados
o Se refiere a la implantación del plan estratégico y a la producción deresultados a mediano plazo
Proceso de Planeación Táctica
1. Definir áreas de resultados críticas
2. Analizar los problemas críticos
3. Establecer indicadores clavederendimiento
4. Establecer objetivos
5. Definir planes de acción
6. Revisión del plan
Planes Operativos
Subdivisión delos planes tácticosdecada departamento en planes operacionales para cadatarea.
TIPOS DE PLANES OPERATIVOS:
PERMANENTES
 Reglas
 Políticas
 Procedimientos
PROCEDIMIENTOS
Los procedimientos señalan la secuencia cronológica más eficaz para obtener los mejores resultados en cada
función concreta; en esencia, son la división funcional de cada acto por realizar. Para el desarrollo efectivo
de esta acción,serecomienda lo siguiente:
 Los procedimientos se deben fijar por escrito y de preferencia gráficamente.
 Los procedimientos se deben revisar periódicamente para eliminar tanto la rutina (defecto) como la
superespecialización (exceso)
 Se debe evitar la duplicación innecesaria.
POLITICAS
 Las políticas son aquellos principios generales que sirven para orientar la toma de decisiones, así
como para formular,interpretar y suplir lasnormas concretas:en esencia son el objetivo de acción.
 Las políticas constituyen uno de los medio básicos para delegar autoridad. Con base en ello, existen
diversas recomendaciones para su ejecución:
o Se deben establecer claramente, de preferencia por escrito.
o Se deben difundir en todos los niveles donde serán aplicadas
o Se deben coordinar einterpretar adecuadamente.
o Se deben revisar y modificar periódicamente.
REGLAS/NORMAS
Especificaciones concretas de cómo actuar ante situaciones determinadas, sin posibilidad de interpretación
y sin desviaciones permitidas. Su función es asegurar la calidad y consistencia del trabajo, de los productos y
sus procesos.

23. 23
PLANES DE UNA SOLA VEZ
PRESUPUESTOS
Plan establecido en términos cuantitativos, generalmente monetarios, de la obtención y aplicación de
recursos organizacionales para un periodo determinado.
PROGRAMAS
 Calendarización de las operaciones con cronogramas que señalan la secuencia de las actividades en
fechas de inicio y terminación, así como el tiempo requerido por cada operación, con estimación de
costos gastos e inversiones,calculadosen términos económicos- presupuestales.
 Son un tipo de plan que determina períodos de tiempo para la realización de actividades
específicas.
 Los programas son aquellos que establecen objetivos, secuencia de acciones y tiempo para
realizarlos.
 El programa general de acciones muestra en forma general, la totalidad de acciones que se
requieren a corto, mediano y largo plazo.
PROYECTOS
Proceso único que consiste en una serie de actividades coordinadas y controladas con fechas de inicio y
terminación, que se llevan a cabo para alcanzar un objetivo, de acuerdo con ciertos requisitos específicos,
incluyendo limitaciones en tiempo, costo y recursos
TOMA DE DECISIONES
Toma de decisiones:es la selección deun curso de acción entre varias alternativas.
ETAPAS
ETAPA 1: Definir el problema
Visualizar claramenteel problema y analizarlo con criterio independiente
ETAPA 2: Obtener la información
 No podemos contar con toda la información para tomar una decisión racional.
 Aprender a tolerar la ambigüedad,información incompleta,incertidumbre.
 Evita la parálisispor análisis
ETAPA 3: Formular opciones
 Se formulan opciones factibles frentea un problema
 PROBLEMAS:
o
o ceptar la primera impresión del problema
DETERMINE EL CRITERIO DE DECISIÓN
En relación a los objetivos, es necesario determinar el criterio de decisión es decir la característica o
características primordiales quese tomarán en cuenta en la toma de decisiones.
ETAPA 4: Evaluar y decidir
En la toma racional dedecisiones losobjetivos dela organización serán losqueaportarán los criterios para
decidir por las alternativasquemás lo satisfaga.

24. 24
Herramientas de planeación
Cronograma
Diagrama de Gantt
PERT (Program evaluation reviewtechnique)
 Utilizado en actividades deproducción y proyectos de evaluación y desarrollo
 Sistema lógico basado en 5 elementos principales:
a) Red
b) Asignación derecursos
c) Consideraciones detiempo y costo
d) Red de rutas
e) Ruta crítica

25. 25
Diagrama PERT
III-2 ORGANIZACION
DEFINICIÓN DE ORGANIZACION
Es la coordinación de las actividades de todos los individuos que integran una empresa con el propósito de
obtener el máximo aprovechamiento posible de los elementos materiales, técnicos y humanos, en la
realización delos fines que la propia empresa persigue.
Objeto de la Organización
Hacer que cada una de las personas de la empresa conozcan las actividades que deben realizar evitando que
exista confusión entre ellas, que se dupliquen o que alguna deje de hacerse. Además de ello, cada uno
conocerá con quien se relaciona ya sea como jefe, subordinado o compañero
Propósitos de la Organización
El propósito fundamental del proceso de organización es crear una estructura estable, con jerarquías y
puestos de trabajo, con autoridad y responsabilidad, que defina los cauces de la comunicación formal y la
competencia de cada puesto en referencia a la toma de decisiones.
Estructura Organizacional
Es el sistema de tareas, jerarquías y formas de comunicación querelaciona el trabajo delos individuos.
 FORMAL. Representa la forma en que la Dirección decideque la empresa funcione.
 INFORMAL. Se da por la interacción entre los miembros de la organización de manera casual es
decir que se dan de manera no oficial.
ORGANIGRAMA: Representación gráfica dela estructura organizacional
División del Trabajo
Es la delimitación de las actividades, con el fin de realizar las funciones con la mayor precisión, eficiencia y el
mínimo de esfuerzo, dando lugar a la especialización y perfeccionamiento en el trabajo
Especialización
Consiste en dividir el proceso en diversos pasos y asignar la responsabilidad a cierta persona en especial,
logrando con ello un mayor rendimiento.
Puesto: Agrupación de tareas afines que se efectúan en una misma estación de trabajo.
“Un PUESTO... variasPLAZAS DE TRABAJO” (Ejemplo: Cajero de Supermercado)
Jerarquización
Es la disposición delas funciones deuna organización por orden de rango, grado o importancia.

26. 26
NIVEL JERÁRQUICO
Conjunto de órganos agrupados en función de su responsabilidad y autoridad, independientemente de sus
funciones.
Autoridad
Es el derecho de mandar y poder hacerseobedecer.
La fuente de autoridad dentro de la empresa es el PUESTO y por lo tanto no depende del individuo.
OBLIGACIÓN
Las actividades del puesto se expresan en forma de obligaciones.
Obligaciones:
Actividades que tiene que realizar un individuo debido al puesto que ocupa dentro de la organización.
RESPONSABILIDAD
Es la obligación deresponder por la ejecución de los deberes asignados.
Las responsabilidades pueden ser identificadasen los manuales deorganización
La responsabilidad seCOMPARTE.
Centralización y Descentralización
Estos conceptos nos hablan del grado de dispersión o concentración dela autoridad.
 CENTRALIZACIÓN: Concentra la autoridad en los altos mandos de la organización. El control y la
planeación sedeben centralizar.
 DESCENTRALIZACIÓN: Dispersión del poder y la toma de decisiones en diversos niveles de la
organización.Esto permite más flexibilidad y una acción más rápida.
Cadena de Mando
Línea ininterrumpida de autoridad que se extiende desde los niveles más altos de la organización, hasta los
niveles inferiores y define las líneas deautoridad y responsabilidad
Implica:
 Autoridad
 Responsabilidad

27. 27
 Unidad de Mando
Unidad de Mando
Tramo de Control
Número de personas que otra controla y de las cuales es responsable

28. 28
Departamentalización
Es la división y el agrupamiento de las funciones y actividades e unidades específicas, con base en su
similitud
ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
Organización Lineal
La autoridad seconcentra en una persona quien toma las decisiones y tiene la responsabi lidad del mando.
Es una organización sencilla, clara y que facilita la acción. Carece de especialización y se carga mucho el
trabajo de los jefes mismos que adquieren un carácter de "irremplazables
Organización Funcional
Divideel trabajo de manera que se mantenga la especialización
Organización de Asesoría

29. 29
El crecimiento de las empresas y el avance tecnológico, hace que se requiera el empleo de especialistas que
puedan proporcionar información experta.
Organización por Comités
Permiten generar un número importante de puntos de vista y estimula la participación sin embargo puede
hacer que se caiga en la falta de decisiones o seactúe con lentitud.
Organización por Proyecto
Un proyecto es un plan a corto o mediano plazo que ya ha sido estructurado y asignado a un gerente que
recibe sus objetivos así como los recursos necesarios para lograrlo. Esta estructura es útil cuando este
proyecto es ajeno a las actividades normales de la organización.

30. 30
Organización Matricial
TÉCNICAS DE ORGANIZACIÓN
1. ORGANIGRAMA
Es la representación gráfica dela estructura formal de la empresa.
Representa los diversos cargos por rectángulos unidos por líneas, que revisten importancia, porque definen
las relaciones de autoridad y poder dentro de la organización. Los niveles altos se colocan en la parte
superior del gráfico y viceversa.
Por su Forma

31. 31
Por su Ámbito de Aplicación
2. Manuales Administrativos Organización de información
Su importancia radica en que:
 Son un medio de comunicación formal muy importante para la organización.
 Reducen los costos al incrementar la eficiencia.
 Delimitan las actividades y la forma de realizarlas.
 Delimitan las responsabilidades y funciones.
CONTENIDO DEL MANUAL DE ORGANIZACIÓN
 Identificación.
 Índice.
 Estructura de la empresa o institución mediantecartas de organización (organigramas).
 Objetivos de cada área con sus descripciones y especificaciones por puesto.
3. Análisis de Puestos
Método mediante el cual se conocen los elementos que integran un puesto de trabajo. Su objetivo es
especificar qué debe hacerse así como cuáles son las características especiales que se requieren para
hacerlo conforme a las necesidades dela organización.
Aspectos que analizan
 Naturaleza del puesto (profesional,técnico,...)
 Descripción del puesto (trabajo que llevará a cabo)
 Capacidades necesarias(aptitudes y experiencia)
 Característicasparticulares del puesto (responsabilidad,discrecionalidad,ri esgos,...)
III-3 DIRECCIÓN
Consiste en influir en los subordinados para que basados en la motivación, comunicación y liderazgo, apoyen
a la organización a lograrsus objetivossiguiendo los planes establecidos.
Componentes de la Dirección
 Motivación
 Comunicación y
 Liderazgo.

32. 32
1. Motivación
La motivación se define como el estado interno de individuo que lo hace actuar de forma que satisfaga sus
necesidades.
La motivación varía según las personas ya queesta nace de las necesidades de cada uno de los individuos.
El proceso motivacional
Pirámide de las necesidades de Maslow
Teoría de las necesidades de McClelland
El ser humano actúa fundamentalmente por:
 Motivación de logro: obtener los mejores resultados
 Motivación de afiliación: sentirseparte de un grupo
 Motivación por el poder: control de los medios e influir en las personas
Teoría X y Y (McGregor)
El administradoradecua su comportamiento al de sus subordinados.Deacuerdo a ello podemos ver:
Teoría Y
 Les agrada el trabajo
 Se autocontrolan
 Se autodrigen
 Acepta y busca la responsabilidad
Teoría X
 Aversión al trabajo
 Evita la responsabilidad
 Busca la dirección formal
 Buscan la seguridad

33. 33
Teoría del Reforzamiento (Skinner)
El comportamiento de las personas depende de causas externas es decir,lo que controla la conducta son los
reforzadores . Estos se clasifican en 2:
 POSITIVOS: Agradan a la persona
 NEGATIVOS: Desagradan a las personas
Teoría de la expectativa (Vroom)
 La motivación del trabajador depende de la intensidad con la que se desea lograr un objetivo y la
probabilidad queexistede alcanzarlo.
 El esfuerzo realizable por una persona depende de: la probabilidad de obtener un determinado
rendimiento, la recompensa y la importancia que le dé a estos dos elementos.
Fórmula de Vroom
Fuerza de la = Valencia X Expectativas motivación
VALENCIA: importancia quele da a la recompensa (de menos a uno a uno)
EXPECTATIVA: probabilidad delograr cierto rendimiento (de cero a uno)
2. Comunicación
 La comunicación se puede definir como el proceso a través del cual los individuos intercambian
conocimientos e ideas.
 Es la trasferencia deinformación depersona a persona.
Elementos de la comunicación
 EMISOR. Persona en la que seorigina la comunicación y quien dirigetodo su proceso.
 RECEPTOR: Persona a quien va dirigida la información. La comunicación debe adaptarse al nivel del
receptor.
 CANAL DE COMUNICACIÓN. Medio por el cual transmite la palabra hablada, escrita, así como
gestos o actitudes.
 MENSAJE. Es lo que se va a comunicar.
 RESPUESTA. La comunicación es esencialmentebilateral como retroalimentación.
 AMBIENTE DE COMUNICACIÓN . Estado en que se encuentren las relaciones entre la fuente y el
receptor.
 En toda comunicación existen dos componentes básicos:el verbal y el no verbal.
Proceso de la Comunicación
El proceso de la comunicación incluye:
 Desarrollo deuna idea
 Codificación
 Transmisión
 Recepción
 Decodificación
 Aceptación
 Uso
 Retroinformación

34. 34
Comunicación
Barreras en la comunicación
 Psicológicas:
o Emociones
o Valores
o Hábitos de conducta
o Percepciones
 Físicas:
o Ruidos
 Semántica:
o Símbolos (palabras,imágenes,acciones) con distintos significados.
Tipos de comunicación en las organizaciones
 FORMAL. Es la comunicación que se da mediante comunicados, sistemas de información
interna(oficial), la que contienen las políticas y procesos establecidos, la ofrecida por los
supervisores en forma jerárquica.
 INFORMAL. Es la comunicación establecida por los propios empleados sobre lo que pasa en la
organización. Comunica asuntos y situaciones reales o percibidas y no por eso es menos
importante. Muchas veces es más fuerte que la formal. El ignorarla puede afectar el desarrollo de
las organizaciones.
Flujos de la comunicación formal
 Transversal (ascendentey descendente)
 Transversal
 Cruzada

35. 35
3. Liderazgo
Proceso de inspirar a los demás para trabajar arduamente para lograr tareas importantes. El liderazgo es
una capacidad que se aprende. Todas las personas pueden dedicar tiempo para desarrollar y aprender su
propio liderazgo.
Fuentes de poder
Teoría de Rasgos
 1900-1950: “El liderazgo es algo innato: se nace líder” :Los rasgos, la personalidad, las
características físicaso intelectuales,distinguen a los líderes delos que no lo son
 Manifiestan que hay una mejor manera de liderar y que variables de la personalidad
profundamente enraizadas permiten que ello suceda
 Stogdill resume 03 rasgos asociadosa los líderes:Inteligencia,personalidad y capacidades
Los Rasgos mas investigados del líder
 Inteligencia
o Juicio
o Decisión
o Conocimientos
o Facilidad depalabra
 Personalidad
o Adaptabilidad
o Viveza
o Creatividad
o Integridad personal
o Confianza en si mismo
o Equilibrio emocional y autocontrol
 Capacidades
o Capacidad paraconseguir cooperación
o Capacidad paracooperar
o Popularidad y prestigio
o Sociabilidad Tacto,diplomacia
-No existe evidencia científica suficientemente confiable que certifique una alta correlación entre los rasgos
apuntados y el liderazgo
- Esta teoría, estudia el liderazgo sin considerar el momento y la situación en que se produce

36. 36
Estilo de liderazgo
El estilo de liderazgo se refiere al patrón de conducta de un líder, según como lo perciben los demás. Se
desarrollaa partir deexperiencias,educación y capacitación
 Autocrático: Impone y espera cumplimiento, es dogmático y seguro, conduce por medio de la
capacidad deretener u otorgar premios y castigos.
 Democrático o participativo: consulta a sus subordinados respecto de acciones, decisiones
probables y alienta su participación.
 Liberal: Hace uso muy reducido de su poder, en caso de usarlo, ya que les concede a sus
subordinados un alto grado de independencia en sus operaciones
Continuo de Tannenbaum
Enfoque del Camino-Meta para la Eficiencia del Liderazgo (Robert House)
 Establece que la principal función del líder es aclarar y establecer metas con sus subordinados, y
ayudarles a encontrar la mejor ruta para el cumplimiento de esas metas y eliminar obstáculos.
 En este enfoque el comportamiento de un líder es aceptable para los subordinados a tal grado que
es visto por ellos como una fuente inmediata de satisfacción o como un medio de satisfacción
futura. El comportamiento de un líder es motivacional en la medida en que:
o Haga que la satisfacción de las necesidades del subordinado sea contingente del
desempeño eficazde este último y
o Proporcione la instrucción, la guía, el apoyo y las recompensas que son necesarios para el
desempeño eficaz.

37. 37
Papel del líder en el Modelo Camino – Meta
MODELO DE LA REJILLA GERENCIAL
El modelo de Grid Gerencial identifica cinco estilos de liderazgo que combinan distintos grados de interés
por la producción y por la gente (Blakey Mouton).
Estilo empobrecido
Que se caracteriza por un interés marginal en la gente y la producción.
El objetivo principal de estos gerentes es mantenerse alejados de los problemas, transmiten ordenes a sus
subordinados,sedejan llevar por la corrientey se “lavan las manos antes los problemas”.
Estilo de club campestre
Que se caracteriza por un interés elevado en la gente y bajo en la producción.

38. 38
Estilo de producción
Se presta un gran interés a la producción y no poco a la gente.
Estilo equilibrado
Buscan el equilibrio entrelas necesidades delos empleados y los objetivos de la producción.
Estilo de administración de equipos
El cual refleja un grado elevado de interés por la gente y la producción.
LIDERAZGO SITUACIONAL
1) El estilo del líder: Es posible determinar el alto o bajo comportamiento del líder hacia la tarea y hacia la
relación.La conducta del líder es asociado a uno de 4 tipos:
 Dirigir: alto comportamiento a la tarea y bajo a la relación: El líder decide, define tareas, comunica
dónde y cuando realizarlas (estilo directivo)
 Coordinar: alto comportamiento a la tarea y a la relación. El líder define las tareas y convence a los
subordinados(estilo entrenador)
 Colaborar, Bajo comportamiento del líder a la tarea y alto a la relación; el líder y los subordinados
comparten decisiones (estilo deapoyo)
 Delegar, Bajo comportamiento del líder a la tarea y a la relación: El líder prácticamente no es
necesario (delegador)
2) La Situación: La madurez de los subordinados es la variable que define la situación en el modelo de
Hersey y Blanchard El concepto de madurez, es entendido como la habilidad y conocimiento técnico para
hacer el trabajo, y como el sentimiento de autoconfianza del empleado. Se señala que los subordinados
pueden conseguir 4 grados de madurez:
 D1: Los subordinados son incapaces y no están dispuestos a asumir la responsabilidad de di rigir su
propio comportamiento
 D2: Los subordinados son incapaces y están dispuestos a asumir la responsabilidad de dirigir su
propio comportamiento
 D3: Los subordinados son capaces y no están dispuestos a asumir la responsabilidad de dirigir su
propio comportamiento
 D4: Los subordinados son capaces y están dispuestos a asumir la responsabilidad de dirigir su
propio comportamiento
Teoría X Y de Douglas Mc Gregor
McGregor clasificaa los líderes deacuerdo a 2 estilos deliderazgo:
 Autoritario,al que le asigna la “Teoria X”

39. 39
 Igualitario,al quelo relacionala “Teoria Y”
El líder típico de la “teoría X” cree que el hombre es intrínsecamente perezoso y elude el trabajo siempre
que le sea posible porque le desagrada. En consecuencia, el líder de la “teoría X” debe utilizar medidas
drásticas para controlar el comportamiento de los subordinados y conseguir que trabajen en los objetivos de
la organización.
La “Teoria Y” se basa en el concepto de la autorrealización (Maslow), en la cual el trabajo puede ser
agradable y las personas trabajaran con ahínco y asumirán responsabilidades (se satisface la persona y los
objetivos empresariales).
“El liderazgo es sencillamente lo que el médico ha recetado para guiar las empresas del siglo XXI” “Es
posibleque sea verdad que las empresas estén excesivamente dirigidaseinsuficientemente lideradas”
“Los administradores, deben esforzarse por llevar el Liderazgo a la práctica, si en su ánimo está la
supervivencia desus organizaciones”
El liderazgo del siglo XXI, se puede enfocar en desarrollar la inteligencia del líder , considerando además la
“inteligencia emocional”
Se puede desarrollar el liderazgo,y se pueden tener muchos lideres a partir del “liderazgo de 360 grados”
Un Modelo para el LIDERAZGO DEL SIGLO XXI
De un paradigma anterior
 Ser Gerente
 Ser Jefe
 Controlar a la gente
 Autoridadcentralizada
 Microgerenciaydefiniciónde objetivos
 Dirigir con reglas yreglamentos
 Establecer una posiciónde poder yde jerarquía
 Exigir obediencia
 Centrarse encifrasytareas
 Confrontar ycombatir
 Estimular las redes de viejos camaradas
 Cambiar crisis por necesidad
 Ser internamente competitivos
 Tener un enfoque estrecho:“Yo ymi organización”
De un paradigma actual y futuro
 Ser Líder
 Ser Formador yfacilitador
 Darle empowerment
 Distribuir Liderazgo
 Consensoconuna visión yuna estrategiaamplias
 Dirigir con valores compartidos para triunfar y con
una cultura sana
 Desarrollar el poder de relaciones y las redes de
equipos de trabajo
 Lograr compromiso
 Centrarse enla calidad, el servicioyel cliente
 Colaborar yunificar
 Respetar, honrar yrespaldar la diversidad
 Aprendizaje e innovacióncontinuados
 Ser globalmente competitivos
 Tener un enfoque amplio: “mi comunidad, mi
sociedad, mi mundo”

40. 40
III-4 CONTROL
El proceso de vigilar actividades para asegurar que se cumplan como se planificó y corregir cualquier
desviación significativa.
La importancia del control
 Es el enlace final en la cadena funcional delas actividades dela administración.
 Es la única herramienta por medio de la cual sesabesi seestán haciendo las cosasbien o no y por qué.
 El valor específico del control radica en su relación con la planificación y delegación deactividades.
Control
 Participan todos los gerentes.
 Un sistema de control efectivo asegura que las actividades se terminen de manera que conduzcan a la
consecución de las metas de la organización.
 Mientras más ayude a los gerentes a cumplir con las metas de la organización más efectivo será el
método de control.
Consisteen comparar lo planeado con lo realizado
1- Medición del desempeño
¿Cómo medimos? (seusan todos)
1. Observación Personal:
 Conocimiento profundo y de primera mano
 Poco objetivo y consume mucho tiempo.
2. Informes estadísticos:
 Son datos muy fáciles devisualizar.
 Tienen carácter limitado,dado factores subjetivos.
3. Informes verbales:
 Es rápida,permite retroalimentación.
 Para que sea efectivo necesita ser documentada.
4. Informes Escritos:
 Son más lentos.
 Pero muy formales

41. 41
2- Comparación
 Determina el grado de variación entreel desempeño real y la norma.
 Se debe determinar un rango de variación aceptable.
 En la etapa de comparación,los gerentes se preocupan especialmente por el tamaño y dirección de
la variación.
3- Tomar acción Gerencial
 Corregir el desempeño actual:por medio de acción correctiva inmedi ata o acción correctiva básica.
 Revise la norma: Es posibleque la variación sea el resultado deuna norma no realista.
Tipos de Control
Hay tres tipos de controles:
1. Control Preventivo
 Son deseables porque permiten que la gerencia impida problemas más que tener que
corregirlos posteriormente.
2. Control Concurrente
 Son los que se realizan mientras sedesarrolla una actividad.
 La forma más conocida de este tipo de control es la supervisión directa.
 En la actualidad, los sistemas computarizados pueden ser programados para brindar al
operador una respuesta inmediata si comete un error
3. Control Correctivo
 Son los que se llevan a cabo después de la acción.
 Se determinan las causas de cualquier desviación del plan original, y los resultados se aplican a
actividades futuras similares. Por ejemplo, en las Auditorias Contables, estadística,
contabilidad,etc.
 La desventaja más importante es que cuando se detecta el error el daño ya está hecho.
Cualidades de un sistema de control efectivo
 Exactitud: Un SC exacto es confiabley produce datos válidos.
 Oportunidad: Un SC efectivo debe proporcionar información oportuna.
 Economía: Un SC debe ser de operación económica.
 Flexibilidad: Un SC efectivo debe tener la flexibilidad suficiente para ajustares al cambio adverso o
aprovechar nuevas oportunidades.
 Comprensión: Los controles que no sean comprendidos por los usuarios no tienen valor alguno.
 Criterios Razonables: Las normas de control deben ser razonables y alcanzables.
 Planificación estratégica: Los controles deben ser posicionados en aquellos factores que sean
estratégicos.
 Énfasis en la excepción: colocar dispositivosdecontrol estratégicos.
 Criterios Múltiples: hacen posibleevaluaciones dedesempeño en el trabajo más exactas.
 Acción correctiva: Se debe detectar el problema pero también haber creado la solución.
TIPOS DE CONTROL

42. 42
Herramientas de Control
Unidad IV
ÁREAS FUNCIONALES
 IV-1 Mercadotecnia
 IV-2 Recursos Humanos
 IV-3 Finanzas
 IV-4 Operaciones
 IV-5 Informática
VI- 2 ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
LA FUNCIÓN ADMINISTRATIVA DEL PERSONAL
Definición de Administración de Recursos Humanos
“Es el proceso administrativo (planear, organizar, dirigir y controlar), aplicado al acrecentamiento y
conservación del esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc... de los
miembros de la organización...”
Fernando Arias Galicia
Objetivos de la ARH
 OBTENER
 MANTENER
 DESARROLLAR
*Al personal de la empresa para lograr losobjetivos dela misma.
Planeación de Personal
Proceso que consiste en revisar sistemáticamente las necesidades de recursos humanos para garantizar que
el número requerido de empleados, con sus habilidades requeridas, está disponible cuando y donde se
necesite.
¿Qué necesito?
 PRONÓSTICO
¿Qué tengo?

43. 43
 INVENTARIO DE PERSONAL
¿Qué me hace falta?
 Requisición dePersonal
 Reclutamiento
 Selección
 Contratación
 Capacitación
PRONÓSTICO DE NECESIDADES DE RH
Cálculo del número y tipo de empleados que la organización necesitaráen el futuro para lograr sus objetivos
PRONÓSTICO DE DISPONIBILIDAD DE RH
Proceso para determinar si una empresa tendrá la capacidad de proporcionar a los empleados las
habilidades necesariasy deque fuentes provendrán.
INVENTARIO DE PERSONAL
 Experiencia
 Conocimientos
 Educación formal
 Idiomas
 Limitaciones
 Intereses de carrera
 Evaluación del desempeño
RECLUTAMIENTO
Proceso mediante el cual se busca y atrae a los solicitantes idóneos para ocupar una posición vacante o de
nueva creación.

44. 44
RECLUTAMIENTO INTERNO
Consiste en reclutar o promover al personal de la propia empresa y debe responder a las políticas de la
empresa.
 Propuestas del personal (oferta de empleo)
 Políticas depromoción
 Amigos o parientes
Ventajas y limitaciones del reclutamiento interno
 Ventajas
o Impide despidos
o Crear oportunidades de promoción
o Aprovechar el conocimiento de sus empleados
o Generar mejores rendimientos de la capacitación ya proporcionada
o Moral del empleado
 Limitaciones
o Si no existen personas calificadasdisponibles
o Competencia interna que desemboca en problemas
RECLUTAMIENTO EXTERNO
Consiste en reclutar al personal en fuentes externas a la empresa es decir, fuera de la misma. Las
necesidades pueden ser:
 Adquirir habilidades queno poseen nuestros empleados
 Obtener empleados con antecedentes diferentes para proporcionaruna diversidad deideas.
No existen fuentes buenas o malas, dependerá siempre del puesto que deseo cubrir aunque siempre será
importante validarlas.
Características de un anuncio
 Datos referentes al puesto
o Nombre del puesto y funciones más relevantes
o Remuneración
o Lugar de trabajo
o Otra información relevante
 Requisitos exigidos a los candidatos
o De tipo personal
o De tipo profesional

45. 45
 Información sobrela organización
o Nombre de la empresa
o Otra información
 Forma de contacto
PERIÓDICOS
 Generan un gran número de candidatos
 Tiene un costo relativamente bajo
 Su resultado depende mucho de:
o la redacción del mismo
o de la selección del periódico.
o Del día en que se publique
o Número de veces
o Lugar, página y dimensiones del anuncios
REVISTAS
 Permite ir a mercados más especializados.
 Tienen un costo mayor
 Tarda más tiempo en publicarse
 Permanece más tiempo a la vista delos posibles candidatos
HEAD HUNTERS (Cazadores de cabezas)
Despachos especializadosen alta dirección
Características:
 Se dirigen exclusivamente a directivos de éxito en activo
 No permiten las solicitudes espontáneas
 Utilizan el contacto directo como forma de comunicar la oferta de empleo
Técnicas de reclutamiento externo
 Radio y televisión
 Boletines
 Posters,casetas telefónicas,...
 Bolsas detrabajo
 Gobierno
 Internet
 Agencias de empleo
 Instituciones educativas
 Organizacionesprofesionales
Ventajas o limitaciones del reclutamiento externo
 Ventajas
o Amplia gama de fuentes para el reclutamiento
o Posibilidad deseleccionarla fuente más adecuada
o No genera conflictos internos
 Limitaciones
o Implica un costo mayor
o El tiempo de respuesta es más lento
o Depende del mercado laboral
Selección de Personal
Consta de los pasos quese siguen para decidir cuál solicitantecubrirá el puesto vacante.

46. 46
La función del administrador de RH ayuda a la organización a identificar el candidato que mejor se adecue a
las necesidades específicasdel puesto.
Importancia
Tiene una gran importancia la selección de personal, ya que el no contar con las personas adecuadas
significa parala organización costos en :
* Dinero
* Tiempo
Recolección de información acerca del cargo
 Descripción y análisis del puesto en el Manual de Organización
 Análisisdel puesto en el mercado
 Requisición depersonal
Proceso de Selección de personal
1.- Requisición depersonal
 Documento por medio del cual el jefe o la persona seleccionada para ello, hace saber al depto. de
personal que requiere a una o más personas.
 Perfil
 Departamento
 Fecha de solicitud
 Observaciones
 Nombre y firma de quien lo solicita
2.- Solicitud deempleo
 Solicitar información importantepara la empresa y que además puede ser comparada.
 Lo ideal es que la organización preparesu propio documento
 Debe incluir nombre de la empresa, logo y después todos los datos que a la empresa le interese
conocer
Pre-solicitud de empleo
Es útil cuando existeuna gran afluencia candidatos parael puesto.
Tiene como objetivo apreciar demanera rápida si el candidato cubrecon los requisitos indispensables.
Puede hacersepor medio de un documento o de una entrevista rápida.
3.- Entrevista de selección
Consisteen una plática formal paraevaluarla idoneidad quetiene el solicitantepara el puesto.
Tipos de Entrevista de Selección
 No estructurada
 Estructurada
 Mixta
 De provocación detensión
 De solución deproblemas
Etapas de la Entrevista de Selección
 Preparación
La entrevista debe prepararsecon anticipación y así determinar:
o Objetivos específicos
o Método para alcanzar objetivo dela entrevista.
o Información sobreel candidato a entrevistar.

47. 47
o Información sobreel cargo por proveer.
 Creación del Ambiente
o FISICO
o PSICOLOGICO
Una buena entrevista implica considerar variosaspectos como:
o Atmósfera debe ser agradabley limpia.
o Deben de estar solo el entrevistado y el entrevistador.
o Debe de haber una sala deespera adecuada.
o Determinar con tiempo el propósito.
o Estudiar previamente la información sobreel candidato.
 Desarrollo dela Entrevista/Intercambio deinformación
En la entrevista sepueden distinguir dos aspectos bastantes significativos:
o Contenido de la entrevista
o Comportamiento del candidato
 Terminación de la Entrevista
Se da fin a la entrevista cuando el entrevistador considera que ya posee la información
suficientesobreel candidato.
 Evaluación del candidato
Luego de terminada la entrevista, el entrevistador debe de iniciar de inmediato la evaluación
del candidato.
4.- Exámenes / Realización dePruebas
Las pruebas también llamados Test son un medio para analizar la calificación en función del puesto.
Permiten evaluar la compatibilidad entrelos aspirantes y los requerimientos del puesto.
TEST
 Validez
 Confiabilidad
Tipos de exámenes
 Psicológicos
 Médicos
 Específicas
 Conductual
Pruebas Especificas
Pruebas diseñadas paraevaluaractividades concretas quese requieren en un puesto de trabajo.
Deben de cumplir los siguientes requisitos:
 Realizada por profesionales.
 Estandarizada
 Utilizar medios reales.
Pruebas Conductuales
Técnica de evaluación psicológica que sitúa a los candidatos en interacción, y observar sus conductas que
muestren diferencias y evaluación decomportamientos en los mismos.
Examen Médico
Se realiza al candidato para saber si este posee un estado de salud favorable, si esta capacitado para realizar
cierto cargo,etc.

48. 48
5.- Investigación deantecedentes
Se coteja e investiga toda la información proporcionadapor el candidato:
 Ubicación
 Empleos anteriores
 Recomendaciones
 Etc...
6.- Entrevista con el jefe
 El departamento de Recursos Humanos proporciona al departamento a los 3-5 empleados
mejor calificadosparaquesu jefe inmediato haga la selección final.
 Esto se hace con el objeto de que se tome en cuenta las características de compatibilidad entre
ambos.
 Si el jefe no quiere o no puede hacerlo, puede dejar que RH le envíe a quien considere
adecuado
Banco de Recursos Humanos
Todo el personal que ha sido evaluado y que tiene las características que la empresa deseo pero que por
alguna razón en este momento no se queda a trabajar, debe pasar a un Banco o Base de Datos de Recursos
Humanos con el fin de poder tener personal ya evaluado para situaciones no planeadas
Ventajas y Desventajas
 Ventajas
o Contratar persona adecuada.
o 100% éxito en la contratación
o Personal comprometido con la organización.
o Evitar costos
o Etc.
 Desventajas
o Si la selección fuerealizada deforma adecuada no se encontrarán desventajas.
CONTRATACIÓN E INDUCCIÓN
Contratación individual
De acuerdo a la ley, se presume la existencia de un contrato y de la relación de trabajo (entre el empleado y
el patrón).
De no existir el contrato, esto no priva al trabajador de sus derechos además de que la falta de este es
imputada al patrón.
NECESIDAD ADMINISTRATIVA:
Para el trabajador:Obligaciones,contraprestaciones y estabilidad.
Para la organización:Facilitaexigir las obligaciones,permite resolver disputas y es un elemento de prueba.
Relación de Trabajo
En el artículo 20 de la LFT seindica:
“Es la prestación de un servicios subordinado a una persona (cualquiera que sea le acto que le de origen)
mediante el pago de un salario:
CLASIFICACIÓN:
Tiempo determinado (Eventual o temporal) e indeterminado Por obra determinada o a precio alzado.
CONTENIDO:

49. 49
Encabezado, declaraciones,cláusulasy firma de los contratantes.
Documentos de contratación
 Solicitud deempleo
 Contrato individual
 Currículum
 Acta de nacimiento
 Alta en el IMSS, Infonavit,SHCP
 Identificación personal
 Comprobante de estudios
 Comprobante de domicilio,...
INDUCCIÓN
Proceso que busca integrar rápidamenteal nuevo empleado a la empresa.
CONTENIDO:
Bienvenida e información de la empresa Recorrido por las instalaciones Información del puesto y
reglamento interior Entrega de documentos
Manual de Bienvenida
Incluyela siguienteinformación:
 Mensaje de bienvenida
 Objetivo organizacional
 Políticas generales
 Giro de la empresa
 Estructura organizacional
 Políticas deRecursos Humanos
 Prestaciones
 Ubicación delos servicios,...
Reglamento interior de trabajo
 Horas de entrada y salida,tiempo de comidas,...
 Lugar y momento en que se ejecuta el trabajo
 Días y lugares de pago
 Normas para prevenir riesgos de trabajo
 Permisos y licencias
 Disposicionesdisciplinarias,...
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
Sistema formal de revisión y evaluación del desempeño laboral individual o de equipos
Usos de la evaluación del Desempeño
 Planeación deR.H.: Posibilidades dePromoción
 Reclutamiento y Selección: Determinar el perfil del personal exitoso
 Capacitación:Determinar las necesidades específicas
 Planeación y desarrollo decarrera:Evaluación del potencial del personal
 Programas de Compensación:Soporta el diseño de los ajustes salariales.
¿Quiénes son responsables de la evaluación?
 Supervisor inmediato
 Subordinados
 Colegas

50. 50
 Clientes
 Autoevaluación
Métodos de Evaluación del Desempeño
1o. Evaluación de360o
2o. Escalas decalificación:Califica a losempleados de acuerdo con factores definidos
3o. De Incidentes Críticos:Requiere un registro por escrito de las actividades laborales delos empleados
4o. De ensayo: El evaluador redacta una breve narración quedescribeel desempeño del empleado.
5o. Estándares Laborales:Compara el desempeño de cada empleado con un estándar predeterminado.
6o. De Clasificación: El evaluador coloca a todos los empleados en orden de calificación según su desempeño
general.
Problemas de la Evaluación del Desempeño
 Falta de objetividad
 Error halo:generalizar una situación
 Indulgencia:Dar una calificación alta quees inmerecida
 Exigencia:Crítica excesiva haciael desempeño
 Manipulación dela evaluación
PRESTACIONES Y COMPENSACIONES
Definición y tipos de compensaciones
COMPENSACIÓN:
Total de gratificaciones queseproporcionan a los empleados a cambio de sus servicios.
COMPENSACIÓN ECONÓMICAS DIRECTAS:
Pago que una persona recibeen forma de sueldos,bonos y compensaciones.
 Sueldos
 Salarios
 Comisiones
 Bonos
COMPENSACIÓN ECONÓMICA INDIRECTA (PRESTACIONES):
Todas las gratificacioneseconómicas NO incluidasen las compensaciones directas.
 OTORGADAS POR LA LEY
o Seguridad social
o Vacaciones
o Prima vacacional
o Aguinaldo
 VOLUNTARIAS
o Seguro médico
o Seguro de vida
o Vales de despensa
o Planes de retiro
o Atención médica
o Vales de gasolina
o Becas escolares
o Etc…
COMPENSACIÓN NO ECONÓMICA:
La satisfacción que una persona recibe del puesto o del ambiente psicológico y/o físico donde el trabajo se
lleva a cabo.

51. 51
 EL PUESTO
o Variedad de habilidades
o Identidad con las tareas
o Importancia delas tareas
o Autonomía
 AMBIENTE LABORAL
o Políticas sólidas
o Colegas agradables
o Símbolos de prestigio
o Condiciones de trabajo
o Compensación flexible
Equidad en la compensación económica
EQUIDAD
Percepción que tienen los empleados de que existe un trato salarial justo.
EQUIDAD EXTERNA
Existen cuando los empleados de una empresa reciben un salario equiparable al de los empleados de otras
empresas en puestos equiparables
EQUIDAD INTERNA:
Existe cuando los empleados reciben un salario de acuerdo con la importancia relativa de sus puestos dentro
de la organización.
Evaluación de Puestos
Parte del sistema de compensaciones en la que una empresa determina el valor relativo de un puesto en
relación a otro.
OBJETIVOS
 Identificar la posición del puesto en la estructura
 Eliminar lasdesigualdades salariales
 Desarrollar una jerarquíadevalor de los puestos para crear una estructura de pagos
Evaluación de puestos Método de puntos
Enfoque en que se asignan valores numéricos a factores específicos del puesto y la suma de estos valores
proporcionan una evaluación cuantitativa del valor relativo deun puesto
1. Requerimientos mentales
2. Habilidades
3. Requerimientos físicos
4. Responsabilidad
5. Etc...
SEGURIDAD E HIGIENE
Seguridad
Conjunto de acciones que permiten localizar y evaluar los riesgos, y establecer las medidas para prevenir los
accidentes de trabajo.
En el trabajo es una responsabilidad compartida entreempleadores y trabajadores.
Clasificación de los factores directos
 Condiciones inseguras
 Actos inseguros

52. 52
Higiene
Disciplina dirigida al reconocimiento, evaluación y control de los agentes a los que están expuestos los
trabajadores en su centro laboral y que pueden causar enfermedades de trabajo.
Marco Legal
 Ley Federal del Trabajo
 Ley del Seguro Social
 Tratados Internacionales
 Organización Internacional del Trabajo
 Acuerdos sobrecooperación laboral deAmérica del Norte
 Etc...
 Comisiones de Seguridad e Higiene
PROCESO DE IMPLANTACIÓN DE LOS PROGRAMAS DE PREVENCIÓN
 Entrenamiento de equipos de trabajo
 Identificación deestándares aplicables
 Revisión y adecuación de estándares
 Requerimientos: Materiales y capacitación
 Autorización
 Suministro de recursos
 Arranque
 Seguimiento
Riesgo de trabajo
Son los accidentes y enfermedades a que están expuestos los trabajadores en ejercicio o con motivo del
trabajo.
Accidente de trabajo
Es toda lesión orgánica o perturbación funcional, producida repentinamente en ejercicio o con motivo del
trabajo,sin importar el lugar o el tiempo.
Detección de Riesgos
El hombre desde su aparición ha buscado protegerse de los DESASTRES.
Para ello actualmente se utilizan los SIMULACROS: Creación de hábitos de respuesta ante la presencia de
una eventualidad.
El manejo de estos nos permitirá reducir drásticamente los daños a las personasy sus recursos.
Tipos de riesgos potenciales:
Dentro del inmueble: Se detectan por medio de auditorías sistemáticas
Fuera del inmueble: Su revisión facilita laevacuación total
 Riesgos en la calley construcciones
 Cables, postes, árboles viejos, construcciones muy altas, locales con tanques de gas, Sustancias
químicas,bodegas,calles dealta circulación,fábricas,refinerías,...
Equipo de protección personal
DE LA CABEZA: Casco
DE LA CARA Y OJOS: Caretas,pantallas
DEL CUERPO: Guantes, mangas,mandiles,cinturones de seguridad,cuerdas de suspensión,…
Prevención de enfermedades
 Conocer las característicasdelos contaminantes
 Vigilar el tiempo máximo de exposición

53. 53
 Vigilar y mantener el orden y limpieza
 Usar adecuadamente el equipo de protección
 Someterse a exámenes médicos periódicamente
VI- 1 MERCADOTECNIA
Definición de Mercadotecnia
La palabra mercadotecnia se deriva de la palabra “mercado”, que a su vez significa: grupo de compradores y
vendedores dispuestos a negociar los términos de intercambio de bienes y servicios para satisfacer una
necesidad.
Concepto de Mercadotecnia
Significa que una organización destina todos sus esfuerzos a la satisfacción del consumidor o cliente,
obteniendo una utilidad a cambio. Trata de modificar la forma de hacer las tareas de la organización
(respecto al proceso global de intercambio)
 MERCADO META: Grupo homogéneo de consumidores
 MEZCLA DE MERCADOTECNIA: Variables quesecombinan para satisfacerlos
Necesidad, deseo y demanda
 Los consumidores buscan beneficios parasatisfacer susnecesidades
o Necesidades: fuerzas básicasquenos impulsan a hacer algo
o Deseos: necesidades que hemos aprendido durante nuestra vida
o Impulso: estímulo fuerte que nos haceactuar para atenuar la necesidad
o Demanda: Capacidad económica quenos permite convertir los deseos en una realidad
SEGMENTACIÓN, MERCADO META Y POSICIONAMIENTO
Segmentación de Mercado
 Mercado - Personas u organizaciones con necesidades o deseos y con la capacidad y voluntad de
comprar
 Segmento de Mercado - Un subgrupo de gente u organizaciones que comparten una o más
características quelos lleva a tener necesidades o deseos similares debienes y servicios.
 Segmentación de Mercado - Proceso de dividir un mercado en grupos o segmentos identificables,
significativos y relativamente similares.
Un Mercado es...
(1) Gente u organizaciones con
(2) necesidades o deseos, y con
(3) la capacidad y
(4) la voluntad de comprar.

54. 54
Cualquier grupo al que le faltealguna de estas características,no constituyeun mercado.
Importancia de la Segmentación de Mercados
Pasos de la Segmentación, Selección y Posicionamiento del Mercado
Bases para la Segmentación
 Geografía
 Demografía
 Psicografía
 Beneficios Buscados
 Tasa de Utilización
Posicionamiento
 El desarrollo dela mezcla de mercadotecnia depende del Posicionamiento
 Proceso que influye en la percepción global de los consumidores potenciales de una marca, línea o
de la empresa en lo general
 Posición es el lugar que ocupa un producto, marca o línea en la mente del consumidor, en relación
con productos competidores
¿Qué es el Posicionamiento?
El posicionamiento es lo que se hace con la mente de los clientes; o sea, como se ubica el producto en la
mente de éstos.
Para triunfar en nuestra sociedad súper comunicada, toda compañía debe crearse una posición en la mente
del cliente.

55. 55
Debemos buscar en la mente del cliente concentrándonos en su manera de percibir, no en la realidad del
producto
Bases para el Posicionamiento
 Atributos
 Precio y Calidad
 Uso o Aplicación
 Usuario del Producto
 Clasedel Producto
 Competidores
 Emociones
Las 4 P’s de Mercadotecnia
PRODUCTO
Es el conjunto de característicasdeun bien o servicio capaces desatisfacer una necesidad.
Se puede clasificaren:
 Producto Físico
 Producto Psicológico
 Producto Ampliado
Producto
 Producto individual:elemento particular deuna línea
 Línea de productos: grupo de artículos individuales relacionados entre sí
 Variedad:conjunto de líneas y productos de una empresa
 Clasificación por tipo de cliente:
 De Consumo: dirigidosal usuario final,
 Industriales:utilizadospara elaborar otros productos
Componentes del producto
 Producto físico
 Envase
 Empaque
o Etiqueta
o Marca
 Embalaje
 Marcas
o Identificación deun producto por medio de un nombre, término, símbolo o combinación
o Incluye:
 Nombres de marca
 Marcas registradas
 Cualquier otro medio de identificación
PRECIO
 Las decisiones sobreel precio afectan tanto a ventas como a utilidades
 Para el consumidor es lo que da a cambio de los beneficios que obtiene
 Por lo tanto incidedirectamente en el valor para el cliente
 Se deben definir los objetivos y políticas parafijarlos preciosadecuados

56. 56
Objetivos de precios deben basarse en el nivel de la compañía y sus objetivos de Mercadotecnia
PLAZA
DEFINICIONES
Plaza (distribución):
 Poner los productos en cantidad y lugar adecuados cuando el consumidor los desee.
Canal de distribución:
 Empresas o individuos que participan en el flujo de los productos desde el fabricante hasta el
consumidor final
Plaza
 Cada tipo de consumidor quiere comprar en formas distintas
 Por ello es que el mismo producto define el objetivo de distribución
 Las decisiones deplaza tienen efectos a largo plazo
Canales de Distribución
 Sistema de canales puede ser: Directo o Indirecto
 Esta decisión es una de las fundamentales respecto a la Plaza
 Las empresas que quieren tener el control total de la función deMarketing eligen la distribución directa

57. 57
 Los intermediarios suministran la información necesariaqueune a compradores y vendedores
 Atenúan las discrepanciasquesurgen en cualquier mercado acerca de:
o cantidad (volumen fabricado vs volumen deseado)
o surtido (líneas que maneja el productor vs surtido que desea el consumidor)
 Las actividades dereagrupación ajustan lascantidades y el surtido en cada nivel del canal
Plaza
Adecuación de discrepanciasdecantidad
 Acumulación: consiste en reunir productos de muchos productores pequeños. También es
importante en los serviciosprofesionales.
 Ajuste: consiste en dividir grandes cantidades de producto en otras más pequeñas conforme se
acerca al mercado final.A veces consta de varios niveles deintermediarios
Adecuación de discrepanciasdesurtido
 Clasificación:dividirproductos en grados y cualidades deseados por los mercados meta
 Es un proceso relevante en materias primas • Variedad: reunir varios productos para darle al
mercado meta lo que desea
 La realizan los queestán más cerca del consumidor o usuario final
Tipos de Distribución
 Distribución intensiva:vender un producto por todos los miembros posibles del canal
 Distribución selectiva: únicamente a través de intermediarios que brinden atención especial al
producto
 Distribución exclusiva:vender mediante un solo intermediario en una región geográfica
PROMOCIÓN
 Es la suma de todos los procesos internos, al igual que el mensaje es la suma de todos los medios
disponibles para laorganización
 Es la comunicación que realizan los expertos en Marketing para informar, persuadir y recordar a los
compradores potenciales
 Su finalidad es influir en la opinión y obtener una respuesta de compra
Papel de la Promoción

58. 58
La comunicación sedivideen dos categorías
1. Interpersonal: Directa, cara-a-cara entre2 o mas personas
2. Masiva: Dirigida a las grandes audiencias
Objetivos de la Promoción:
INFORMAR
 Incrementar la percepción de una nueva marca,claseo atributos del producto
 Explicar como funciona el producto Sugerir nuevos usos para el producto Construir la imagen
corporativa
PERSUADIR
 Alentar a cambiar de marcas
 Cambiar la percepción de los consumidores sobrelos atributosdeun producto
 Influir en los clientes para comprar ¡ahora!
 Persuadir a los clientes a comunicarsecon la organización
RECORDAR
 Recordar a los clientes actuales y potenciales que puede necesitar el producto en un futuro
próximo
 Recordar a los consumidores dondecomprar el producto
 Mantener en grado positivo la percepción del consumidor
Mezcla Promocional
 Publicidad
 Relaciones Públicas
 Promoción de Ventas
 Ventas Personales
PUBLICIDAD
Comunicación masivaeimpersonal quepaga un patrocinador claramente identificado.
Ventajas de la Publicidad:
 Gran alcance
 Importante en productos masivos
 Bajo costo unitario por mensajerecibido
 Llega a todos los públicos y lugares a un mismo tiempo de manera homogénea
 Da prestigio a la empresa y al producto o servicio.
Desventajas de la Publicidad:
 Llega en forma indiscriminada a todo tipo de público
 Costo unitario por “ persona útil”puede ser más alto que en otro tipo de medios.
 Requiere de un monto de inversión elevado.
 El nivel de credibilidad es relativamente bajo
 Existe gran saturación,lo quedisminuyesu eficacia.
RELACIONES PUBLICAS
 Actividades comunicativas que contribuyen a crear actitudes y opiniones positivas respecto a una
compañía y sus productos o servicios.
 Se da en forma de boletines, informes anuales,cabildeo y patrocinio deeventos caritativos o cívicos
 A diferencia de las otras tres,no incluyen un mensaje específico de ventas
 Destinatarios: clientes, empleados, accionistas, grupos de interés especiales, organismos
gubernamentales

59. 59
PROMOCION DE VENTAS
Actividad estimuladora de la demanda, cuya finalidad es complementar la publicidad y facilitar la venta
personal.
Promoción de Ventas en Punto de Venta
Merchandising,TradeMarketing, Category Management.
* Ubicación de productos en cabeza de anaquel, presentación de productos en las islas centrales,
presentación de paneles publicitarios (posters, copetes, cenefas, etc), demostradores, difusión de publicidad
en altavoces,descuentos,premios, cupones.
Ventajas de la Promoción de Ventas:
 Toca directamente a los clientes potenciales.(clientes queestán más cerca del acto de compra)
 Costo-beneficio altamente eficiente.
 Permite realizar ventas rápidamente.
 Crea buenas relaciones con el sistema de distribución (facilita venta,agiliza rotación deproductos)
Desventajas de la Promoción de Ventas:
 Dificultad para controlar la homogeneidad de los contenidos. (la comunicación debe adaptarse
según el distribuidor)
 Costos altos y directamente ligada a la imagen del producto
 Dificultad paralograr el apoyo deproveedores (pago por espacios en tienda)
VENTAS PERSONALES
Presentación directa de un producto o servicio que el representante de una compañía hace a un comprador
potencial,ya sea intermediario o consumidor final.
Ventajas de las Ventas Personales:
 Adapta los mensajes a los intereses y característicasespecíficasdecada cliente.
 Se puede invertir más en la calidad del mensaje.
 Permite una relación más duradera con el cliente.
 Eventualmente permite cerrar la venta.
Desventajas de las Ventas Personales:
 Es difícil controlar lahomogeneidad del mensaje
 Se requiere mucha información acerca delos clientes potenciales a losquese quiere llegar
 Aunque su eficacia es muy alta , su costo también puede llegar a ser muy alto
MERCADOTECNIA DE SERVICIOS
¿Qué es un Producto?

60. 60
Tipos de Productos
Características de los Servicios
 Imposibilidad dealmacenar
 Intangibles
 Inseparables
 Heterogéneos
 Perecederos
Mezcla de Mercadotecnia de Servicios
Personas
Un ingrediente esencial en los servicioslo es la conducción adecuadadel personal
Reclutar correctamente y capacitarapropiadamente son esenciales para obtener una ventaja competitiva
Los usuariosperciben la calidad y hacen juiciosbasadosen su interacción con los empleados
Procesos
Se refiere a los sistemas utilizadospara asistir a la organización a proporcionarel servicio
Imaginemos entrar a BK, ordenar una Whopper Doble y que nos la entreguen en exactamente 2 minutos.
¿Qué proceso permitió obtener un servicio tan eficiente?
Un servicio deesta naturaleza fomentará lealtad del usuario y confianza hacia lacompañía
Evidencia Física
Ingrediente esencial del Mix de servicio. Permite que el consumidor emita juicios de opinión acerca de la
Organización
En un restaurant,por ejemplo, las expectativas son delimpieza,amabilidad y cortesía.
En una avión,se elige1a claseesperando contar con espacio confortableduranteel viaje
La percepción de los usuariosestará basadaen su apreciación del servicio prestado

61. 61
VI- 3 FINANZAS
Introducción
La alta complejidad y competitividad de los mercados, producto de los cambios continuos, profundos y
acelerados en un entorno globalizado, requiere de un máximo de eficacia y eficiencia en el manejo de las
empresas. Asegurar niveles mínimos de rentabilidad implica hoy día la necesidad de un alto aporte de
creatividad destinado a encontrar nuevas formas de garantizar el éxito.
Lo primero que debemos comprender en este nuevo contexto, es la interrelación entre los diversos sectores
y procesos de la empresa. Analizar y pensar en función de estas relaciones es pensar en forma o de manera
sistémica. Quedarse sólo con índices financieros, sin saber la razón de ser de ellos ya no sirve. Actualmente
se requiere de un trabajo en equipo que involucre tanto en la planificación, como en las demás funciones
administrativas,a todos y cada uno de los sectores o áreas de la empresa.
Así al conformarse un presupuesto financiero, se deberá tener en cuenta los diversos sectores, procesos y
actividades que inciden y componen el funcionamiento organizacional. Por tal motivo no sólo tendrán que
tenerse en consideración los índices y ratios financieros, sino también los de carácter operativo, pues éstos
últimos son fundamentalmente la razón de ser de los primeros.
Además deberá interrelacionarse el presupuesto financiero con las condiciones tanto previstas como reales,
a fin de monitorear la evolución de tales indicadores y adoptar las medidas preventivas y reactivas
apropiadas, teniendo siempre como base los objetivos financieros, los cuales son cuatro fundamentales de
toda organización: La máxima rentabilidad sobre la inversión, el mayor valor agregado por empleado, el
mayor nivel de satisfacción para losclientes y consumidores y la mayor participación demercado.
El área de finanzas es la que se encarga de lograr estos objetivos y del óptimo control en el manejo de
recursos económicos y financieros de la empresa, esto incluye la obtención de recursos financieros tanto
internos como externos, necesarios para alcanzar los objetivos y metas empresariales y al mismo tiempo
velar por que los recursos externos requeridos por la empresa sean adquiridos a plazos e intereses
favorables.
Conceptos generales de Finanzas
Podemos decir que las finanzas son el arte y la ciencia de administrar el dinero. El ser humano está rodeado
por conceptos financieros, el empresario, el bodeguero, el agricultor, el padre de familia, todos piensan en
términos de rentabilidad, precios, costos, negocios buenos, malos y regulares. Cada persona tiene su política
de consumo, crédito,inversiones y ahorro.
Las finanzas provienen del latín "finis", que significa finalizar o terminar. Las finanzas tienen su origen en la
finalización de una transacción económica con la transferencia de recursos financieros (con la transferencia
de dinero se acaba la transacción).
Entonces, ya definida las finanzas como el arte de administrar el dinero, la administración financiera se
refiere a las tareas del administrador financiero, el cual tiene como función básica la planificación necesaria
de los fondos para el funcionamiento de un negocio
Área general de Finanzas
 La administración financiera (empleo eficiente de los recursos financieros).
 Los mercados financieros (conversión de recursos financieros en recursos económicos, o lo que es
lo mismo conversión de ahorros en inversión)
 La inversión financiera (adquisición y asignación eficientede los recursos financieros).
Responsabilidades del administrador financiero
1. Adquisición de fondos al costo mínimo (conoce de los mercados de dinero y capital, además de los
mecanismos de adquisición defondos).
2. Convertir los fondos en la óptima estructura de activos (evalúa programas y proyectos alternativos).
3. Controlar el uso del activo para maximizar la ganancia neta, es decir, maximizar la función: ganancia
neta = ingresos - costos.
4. Mantener el equilibrio entre los dividendos y los ingresos retenidos, asegurando así tanto la
participación delos socios como los fondos para la reinversión.