PROGRAMA DE ESPECIALIZACIÓN
GERENCIA DE OPERACIONES Y
LOGISTICA
Tema: Unidad 1
EL ROL DE LA LOGISTICA EN LA EMPRESA, SERVICIO AL
CLIENTE E INDICADORES DE GESTION
ESCUELA EMPRESARIAL DEL PERÚ
Docente: Mg. Fernando Maradiegue Tuesta
1

OBJETIVOS
2
@Aprender a desarrollar y gestionar un
proceso de logística y operaciones
considerando variables de costos, calidad,
gestión humana y servicio al cliente
@ Conocer y aprender como el proceso de
logística y operaciones contribuye a la
excelencia en el resultado de los negocios y
a la obtención de una ventaja competitiva de
la empresa acompañada por Innovación

3
UNIDAD 1: EL ROL DE LA LOGISTICA EN LA EMPRESA,
SERVICIO AL CLIENTE E INDICADORES DE GESTION
UNIDAD 2: GESTIÓN DE INVENTARIOS Y PRONÓSTICO DE LA
DEMANDA
UNIDAD 3: GESTION DE ALMACENES Y MANEJO DEL FLUJO
DE MATERIALES
UNIDAD 4: GESTION DEL TRANSPORTE Y LA DISTRIBUCION
FISICA LOCAL e INTERNACIONAL
UNIDAD 5: LOGISTICA - GESTIÓN DE COMPRAS Y
PRODUCCION
UNIDAD 6: LOGÍSTICA Y METODO DE CONTROL E
IMPLEMENTACION DE ESTRATEGIA LOGISTICA - TECNOLOGIA
DE LA INFORMACION
UNIDADES DE APRENDIZAJE
Excelencia Operacional desde
el punto de vista del Cliente

4
UNIDAD 1: EL ROL DE LA LOGISTICA EN LA EMPRESA,
SERVICIO AL CLIENTE E INDICADORES DE GESTION
¿3 COSAS QUE
VEMOS EN LAS
FOTOGRAFIAS?
Foco en: los flujos, los procesos claves
generación efectiva de los proyectos

IDENTIFIQUEN PROCESOS A
MEJORAR!!!
Cambio
cultural
Transformando:
Gente, Lugar de trabajo y Negocio

TABLERO MEDICIÓN
ORGANIZACIONAL
1. Objetivo de mayor
importancia del curso /
tema
2. Indicadores operacionales
a lo largo del SCM
3. Áreas de implementación
4. Perfil de actividad logistica

7
1. Objetivo de mayor
importancia del curso / Tema
Replicar las
mejores
prácticas de
medición del
desempeño, a
través de una
aplicación
practica y directa
en las
actividades de
los participantes.
Maurício Gonçalves, el director de logística de Rio 2016, dijo:
"Nuestro mayor desafío fue planear e implementar los procesos y
procedimientos en los depósitos. Tuvimos que comenzar de cero.
Ver Videos
https://www.youtube.com/watch?v=xIKpoGRxEx8 (Trailer general)

8
✓Proporcionar un formato de largo alcance que puede
guiar el proceso de selección métrica que abarque toda la
cadena.
✓Es un sistema de reporte a la Gerencia que presenta una
visión integrada del desempeño de la organizacional.
Los socios de la cadena deberían hacer lo siguiente
✓Reducción del desperdicio
✓Reducción del tiempo en toda la cadena
✓Proporcionaran respuesta flexible
¿Qué busca el tablero de medición?

9
Crear valor para el Cliente
Filosofía de medición del desempeño
Los clientes ; proveedores y La compañía en la cadena de
suministros deben trabajar en colaboración.
Los gerentes individuales deben estar motivados para trabajar
en colaboración con los socios de la cadena de abastecimiento.
Necesita enfocarse en la satisfacción y costo final de atender
al cliente final.
Filosofía Balanced Scorecard

10
¿cómo implemento una tarjeta de puntaje equilibrada que
abarque toda la cadena?
INDICADORES
PROCESOS
ORGANIZACIÓN
INFRAESTRUCTURA
Identificar y
Evaluar
Implementando Balanced Scorecard

11
La tarjeta de
puntaje se
enfocaría en
el desempeño
de 4
perspectivas
diferentes
1.- EL CLIENTE
¿Como nos ven los clientes?
¿En que debemos sobresalir?
¿Podemos continuar mejorando y
creando valor?
¿cómo vemos a los accionistas?
2.- LOS PROCESOS COMERCIALES
3.- INNOVACION Y APRENDIZAJE
4.- RESULTADOS FINANCIEROS
Enfoque del Balanced Scorecard

12
Proceso de implementación del
Balanced Scorecard
1er paso.- Formular la estrategia y lograr consenso.
➔Los socios en la cadena de suministro necesitan definir claramente sus objetivos
estratégicos y obtener un entendimiento mutuo de donde convergen
2do paso.- Seleccionar medidas que sean consistentes con la
estrategia.
Las medidas elegidas serán: Armoniosas ; Optimas ; Parsimoniosas ; Económicas
3er paso.- Vincular y comunicar las medidas.
4to paso.- Dirigir a los gerentes para obtener los resultados deseados.
➔Establecer responsabilidad
➔Establecer tasas de mejoramiento objetivo
➔Crear planes de acción
➔Realizar revisiones de avance
➔Introducir la tarjeta de puntaje en la organización.

13
- KPI 01 : % Desviación venta By SKU’s
- KPI 02 : Variación del Presupuesto
Plan
Ventas
Compras Recepción Producción Almacenes
Ordenes
Venta
Entrega Pagos Créditos
- KPI 03: Volumen en U$ Comprado
- KPI 04 : # Ordenes de Compra
- KPI 05 : % Proveedores Evaluados
- KPI 06 : % Exactitud de Inventarios Units Y U$
- KPI 07 : DOH y Valor U$
- KPI 08 : % Recepción/ Devolución de Facturas
- KPI 09 : % Documentación Sin Problemas
- KPI 10 : # Despachos / Distribución
- KPI 11 : % Customer Service
- KPI 12 : Volumen de Contedores
-KPI 16: Notas de crédito clasif. Por caso
- KPI 13 : % Cumplimiento Prog Producción
- KPI 14 : Costo Por Unidad Producida
-KPI 15: Nivel de Backorders Units y U$
2. Indicadores operacionales a
lo largo del SCM

14
Ejemplo de indicadores del desempeño para
servicio al cliente – Ventas y Logística

15
Tabla medición
A.Objetivos A. Métrica Logro (%)
Realizar el inventario de manera rotativa una vez al mes y la
diferencia de inventario debe ser mínima.
La diferencia de inventario debe ser menor a 2000 USD en
el valor de venta.
Bajo < 96%
Medio 95 – 98%
Alto > 98%
Garantizar el funcionamiento óptimo del almacén central:
1) Reducir los productos rechazados
2) Asegurarse de tener siempre muestras médicas
3) Asegurarse de que se ingresen los comprobantes
1)KPI = # de productos recibidos en mal estado vs. #
productos recuperados.
2)KPI = Cumplimiento del plan de producción al 100%
(Que no falte MM y debe asegurarse de que haya stock no
mayor de 4 meses).
3)Ingreso documentario de movimientos al día (cualitativo)
Ingresar todos los comprantes durante la misma semana.
Bajo < 96%
Medio 95 – 98%
Alto > 98%
Analizar y acelerar, de manera eficiente, los procesos de
acondicionado.
KPI = Incremento de la productividad en 5% ➔ #
Unidades x Hora Hombre por línea ó productos
representativos. (Reducción de 5% en ahorro de tiempo).
Bajo < 96%
Medio 95 – 98%
Alto > 98%
Desarrollo de una cartera de clientes logísticos con una
rentabilidad mínima de 35%.
KPI = Cada trimestre presentar rentabilidad por cliente,
para el monitorear el costo vs. ingreso
Facturación: 215 TUSD.
Bajo < 96%
Medio 95 – 98%
Alto > 98%
Team building. Realizar mínimo 3 actividades con su equipo y asegurarse
de que el clima laboral sea cómodo y óptimo.
Encuesta anual
Ejemplo de medición del desempeño para
el departamento de operaciones

16
Ejemplo de tabla de indicadores para una
distribuidora de productos
Tabla de indicadores de una distribuidora electrodomésticos
OBJETIVOS INDICADORE
RESULTADOS
INDICADOR GUIA INICIATIVAS
FINANCIEROS
Maximizar valor agregado EVA Mezcla de ingresos Gerencia de activos
Generar confianza en el
cliente
Retención del cliente;
satisfacción del cliente
Profundidad de la relación,
Reclamos resueltos vs. total
Programa de seguimiento a
clientes clave; Programa de
atención ágil de recamos
Procesos entender
necesidades del cliente
Nuevas necesidades
detectadas
Horas con clientes Programa de mercadeo
Diseñar soluciones para el
cliente
Ciclo de desarrollo del
producto
Mejoras en procesos Programa “Soluciones
integrales”
Dar servicio al cliente Unidades entregadas costo
unitario
Ventas cruzadas de
productos
Programa “Just in time”
Aprendizaje Efectividad del personal Ingresos por empleado Programa salario fijo +
variable
Mejorar ambiente de trabajo Satisfacción del empleado Reclamos laborales Programa “El mejor
empleado”
Desarrollo de competencias Competencias cross selling Horas hombre
entrenamiento x persona
Progreso; Programa de
autoaprendizaje

17
Ejemplo de tabla de indicadores por áreas
METRICA POR DEPARTAMENTO
AREAS DE DECISIÓN ESTRATEGICA TACTICA OPERACIONAL
TRANSPORTE Selección del tipo de medio Alquiler del equipamiento
estacional
Expedición
INVENTARIOS Localización, políticas
control
Niveles de stock de
seguridad
Nivel de servicio
COMPRAS Desarrollo de relaciones
Proveedor – Comprador
Contratación; Compras
anticipadas
Aceleración de envíos
ALMACENAMIENTO Diseño de LAYOUTS;
Selección de equipamiento
Utilización del espacio Preparación de pedidos
SERVICIO AL CLIENTE Diseño de promesa al
cliente (PSC) por su
participación en la venta
Canales de distribución
apropiados por tipo de
cliente
Confianza de despachos y
atenciones correctas

18
S O W M ENTERPRISE VALUED
SOWN MATRIX STRENGHTS AND WEAKNESSES
Weaknesses Strenghts
Participants PERU Plant 01 Scale
Criteria Weight -3 -2 -1 0 1 2 3 Addition Average Weight
1 Building 14% 1 5 2 1 3 0.33 0.05
2 Plant Capacity 15% 1 3 4 1 5 0.56 0.08
3 Technology 10% 1 2 2 2 2 2 0.22 0.02
4 Human Resource 6% 2 6 1 -1 -0.11 -0.01
5 Entrepreneural Image 18% 6 3 -6 -0.67 -0.12
6 Debt 9% 2 5 2 9 1.00 0.09
7 Product Variety 3% 2 3 4 11 1.22 0.04
8 Distribution channels 11% 2 3 2 2 13 1.44 0.16
9 Capital 9% 1 2 3 2 1 9 1.00 0.09
10 R & D 5% 2 2 3 2 3 0.33 0.02
100% 0.42
S O W M ENTERPRISE VALUED
SOWN MATRIX MENACES AND OPPORTUNITIES
Menaces Opportunities
Participants PERU Plant 01 Scale
Criteria Weight -3 -2 -1 0 1 2 3 Addition Average Weight
1 Brand 20% 1 3 5 4 0.44 0.09
2 Training 12% 3 3 1 2 2 0.22 0.03
3 Agressive competence 7% 1 3 2 2 1 -1 -0.11 -0.01
4 Boss level 6% 2 6 1 -1 -0.11 -0.01
5 Suppliers 10% 3 2 4 1 0.11 0.01
6 Capital 10% 2 2 3 2 3 0.33 0.03
7 Profitability 2% 3 1 3 3 6 0.67 0.01
8 Technological delay 12% 2 3 2 2 13 1.44 0.17
9 Organization 4% 2 1 3 2 1 8 0.89 0.04
10 Know - How 17% 2 2 3 2 3 0.33 0.06
100% 0.42
Balanced Scorecard para un conjunto de
plantas aplicando FODA

GERENCIA
GENERAL
SERVICIO AL
CLIENTE
GERENCIA
FINANCIERA
GERENCIA
DE VENTAS
GERENCIA
LOGISTICA
ALMACENAMIENTOPLANEACIÓN DE
INVENTARIOS
SUMINISTROS TRANSPORTE
3. Áreas de implementación

20
¿Por qué medir?
¿En qué negocio
estamos y queremos
estar?
¿Cuáles son y serán en el futuro
los componentes, alcance y
estructura de es/esos negocios?
¿Cuál es la situación actual y tendencias de la
industria, sector, mercado, competidores, otros
actores y cuál la de nuestra empresa, cuáles
son los posibles escenarios competitivos?
¿Considerando el entorno (potencial) y
nuestras capacidades (competitividad),
cuál es el posicionamiento actual y cuál el
esperado a futuro: dónde estamos y dónde
queremos estar? ¿Cuáles son los temas
claves para la empresa y los objetivos
estratégicos asociados a éstos?
¿Cómo hacemos para ir del
posicionamiento actual al esperado,
cuáles serán las estrategias
corporativas y de negocios?
¿Cuáles son las iniciativas y planes
de acción en el corto, mediano y
largo plazo para implementar las
estrategias?
¿Cómo
mediremos
las
performance
y éxito de la
ejecución?
1
2
3
4
5
7
6

21
Beneficios de Medición del Trabajo
• Identificación y toma de acciones sobre problemas operativos.
• Reducción de costos de personal y aumento de eficiencia
operativa.
• Satisfacer expectativas de clientes internos y externos.
• Mejora de planeación y cumplimiento de cronogramas.
• Incentiva pagos por productividad.
• Permite la reducción de tiempos
• Benchmarking.

22
Identificar el
proceso
logístico a
medir
Conceptualización
cada paso del
proceso
Recolectar
información
inherente al
proceso
Establecer el
indicador a
controlar
Comparar con el
indicador global y el
de la competencia
Monitorear las
mediciones
periódicamente
Cuantificar
y medir las
variables
Definir el objetivo
del indicador y
c/variable a medir
Esquema de implantación
Mejoracontinua

23
Indicadores de Desempeño en
Logística

4. Perfiles de
Actividad
Logística
• Estadísticas Básicas de Operación
• Análisis de Actividades
• Entendimiento de la Operación
• Fotografía de la Situación actual
• Comparación frente al Pasado
• Números Neutros
24

Pilares de gestión como herramientas especificas para
elevar el desempeño organizacional
TABLERO DEL PILAR REUNIONES OPERACIONALES
INDICADORES
Los Tableros de los Pilares
muestran, de una manera visual y
abierta, como están siendo
gestionadas las actividades de la
operación.
Las Reuniones Operacionales
permiten a los miembros
discutir y dar seguimiento las
actividades del Pilar. Se debe
seguir una agenda estándar
para hacer efectiva la reunión
Los Indicadores son señales
del desempeño del Pilar, para
identificar oportunidades de
mejora. También es importante
utilizar Indicadores de área para
medir la efectividad del Pilar.
Gestión de
gente
Gestión del
desempeño

26
Perfiles de análisis de actividad
Logística en el CUBO
Análisis de perfiles:
Entendimiento de la Operación
Fotografía de la Situación Actual
Indicadores:
Tasas, Relaciones, Medidas para Evaluar el
Desempeño de la Actividad Logística.
Auditoría:
Auditorias de Desempeño vs. Auditorias de
Procesos.
Benchmarking:
Busca un Proceso de Aprendizaje de Mejores
Prácticas comparando una organización frente
a otras.
Justificación:
Proceso de Evaluación de Alternativas de
Proyectos de Inversión en Logística

27
Matriz de medición de performance
logístico
INDICADORES
FINANCIEROS
INDICADORES
PRODUCTIVIDAD
INDICADORES DE
CALIDAD
INDICADORES DE
TIEMPO DE
RESPUESTA
Customer
Response
* Costo de respuesta
total. *
Respuesta costo por
orden de cliente.
* Horas empleadas por
persona para atención de
ordenes de clientes
* Cumplimiento de
ingreso de ordenes.
* Cumplimiento de
status de
comunicación.
* Cumplimiento de
facturación.
* Ingreso de ordenes
a tiempo. * Tiempo
de proceso de
ordenes.
Inventory Planning
& Management
* Costo total del
inventario.
* Costo del inventario
por Sku.
* # veces que rota el
inventario.
* Sku por planificador
* Fill rate.
* Cumplimiento del
forecast.
Supply
* Costo de suministro
total.
* Costo de suministro
por orden de
compra.
* # Ordenes emitas por
Hora hombre.
* # SKU por comprador
* Porcentaje de
ordenes perfectas
* Tiempo del ciclo
orden de compra
Transportation
* Costo total del
transporte. *
Costo del transporte
por kilometro.
* Paradas por ruta. *
Rendimiento por traslado.
* Capacidad de utilización
del contenedor
* % de arribos a
tiempo. *
% Dañados.
* % de accidentes
* Tiempos de transito
Warehousing
* Total costo de
almacenamiento.
* Costo por pieza
almacenada .
* Costo de
almacenaje por m2
* Densidad de
almacenamiento
* Cumplimiento de
inventario.
* Cumplimiento de
picking.
* Cumplimiento de
embarque.
* % Dañados.
* Horas de
accidentes
* Tiempo del ciclo de
la orden de
almacenamiento
Total Logistics
* Gastos de logistica
* Ingresos de
logistica * Costo de
logistica total
* Logistica de orden
perfecta
* % Orden perfecta
* Ciclo total de
tiempo logistico

28
Benchmarking de desempeño en logística
0.00
0.20
0.40
0.60
0.80
1.00
Costo Logistica/Ventas
Productividad de la Fuerza de Trabajo de
Logística
Rotación de Inventarios
Utilización de Capacidad de Flota Propia
Densidad de Almacenamiento
Ciclo de Tiempo de un Pedido del Cliente
Llenado completo a la primera vez
% Pedidos Perfectos
Empresa Clase Mundial

29
Factores claves de éxito de un proceso
de cultura de medición
Todo indicador debe ser
comparable contra los objetivos
y metas para establecer niveles
de cumplimiento
Los indicadores utilizados
deben ser sencillos y fáciles
de entender
La información obtenida
debe ser utilizada para el
análisis y generación de
planes y acciones

30
PedidosdeClientespor
Hora-Hombre
CostodeVentasPerdidas
RotacióndeInventarios
UtilizacióndeVehículos
Densidadde
Almacenamiento
CiclodeLogísticaTotal
ExactituddelDespacho
UnidadesporHora-Hombre
enelCD
Salidas Generadas 37,950 236,500,000 236,500,000$ 21,200 362,915 647,945$ 6,895,385 6,895,385
pedidos ventas/año ventas/año cargas/año cajas a mano ventas/día cajas/año cajas/año
Desempeño 1.4 97.00% 19.00 60% 16.50 7.00 99.80% 27.01
Actual pedidos/HH servicio rotación/año utilización vehículo cajas por m2 dias exactitud cajas/HH
Consumo Actual de 27,107 7,095,000 $12,447,368 35,333 22,000 4,535,616$ 13,791 255,290
Recursos horas-hombre pedido perdido inventario capacidad total metros2 potencial venta cajas/año horas-hombre
Desempeño 50 99.98% 30 95% 21 5.00 99.998% 40
Objetivo pedidos/HH servicio rotación/año utilización vehículo cajas por m2 dias exactitud cajas/HH
Requerimiento 759 47,300 $7,883,333 22,316 17,282 3,239,726$ 138 172,385
Ideal Recursos horas-hombre pedido perdido inventario capacidad ideal metros2 potencial venta cajas/año horas-hombre
Liberación de Flujo de 26,348 7,047,700$ 4,564,035$ 13,018 4,718 1,295,890$ 13,653 82,905
Caja ó Recursos Liberados horas-hombre costo perdidos inventario ahorro capacidad metros2 potencial venta cajas/año horas-hombre
Costo-Tasa del Recurso $3 2.80% 27% $82 $39 27% $10 $3
$/HH factor escasez % por año $/carga $/m2/año %/año $/caja $/HH
Ahorros Anuales $79,044 $197,336 $1,232,289 $1,067,439 $184,015 349,890$ $136,529 $248,716
Total Ahorros ($s/año) $3,495,258
Período Repago 2
Inversion Justificable $6,990,517
Curso practico gerencial 2016
Ejercicios y Casos del curso > Indicadores
de desempeño logístico aplicado a una
empresa

31
Curso practico gerencial 2016
Ejercicios y Casos del curso > Desarrollo de un
tablero de mando para su organización logística
Año 1 Año 2
Financieros
Aumentar la rentabilidad de la
empresa
Costo Logística / Ventas
15% 10.0%
Clientes
Incrementar el servicio de
atención a los clientes
Ciclo de atención de un pedido y
porcentaje de pedidos perfectos 95% 98%
Mejorar la Gestión de
Inventarios
Rotación de Inventarios
17 19
Mejorar el nivel de utlización
del transporte
% de Utilización de Capacidad de
transporte
95% 98%
Reducir horas hombre por
Pedido
Productividad de la Fuerza de
Trabajo 16.81 19
Disminuir el número de
pedidos erróneos
% de pedidos sin errores
5% 3%
Capacitar al personal en la
atención de los pedidos
Número de Operarios Capacitados
40% 70%
Adquirir nuevos equipos para
el almacén
Monto de Inversión en equipos de
almacenamiento S/.480,000 S/.640,000
Procesos
Metas
Etapas Objetivos Específicos Indicador
Crecimiento

ANEXOS
EJEMPLOS MAPA DE ACTIVIDADES DE UN
PROCESO IDENTIFICANDO CUELLOS DE
BOTELLA A MEDIR

Indicadores Logísticos
Compañía concesionaria
de alimentos
Minería Salud Educación B&I

Flujo de Operaciones – Supply Chain
Cliente Genera Pedido Compras Genera OC Proveedor entrega en Almacen
Almacen procesa el pedidoSe envía a OperaciónRecibe y cuantifica en Operación
Procesado = Cocinado Cliente final disfruta de Servicio
217,000 Ítems / mes 217,000 Ítems / mes
209,000 Ítems / mes
217,000 Ítems / mes217,000 Ítems / mes

Flujo de Operaciones – Supply Chain
Proveedor entrega en Almacen
209,00 líneas de pedido / mes
Detectamos que el cuello de botella del proceso
se encuentra en la puntualidad de despacho por
parte del proveedor. El no tener la mercadería a
tiempo para el momento de realizar el picking,
genera una demora en el paletizado y armado de
carga, y a su vez, un retraso en la partida de los
camiones hacia sus respectivos destinos.

Indicadores de Gestión Logística
Abastecimiento
INDICADOR DESCRIPCION FORMULA IMPACTO (comentario) FRECUENCIA
Nivel de
Cumplimiento de la
generación de
pedidos
Controla la puntualidad en la
entrega del pedido acuerdo al
cronogroma de abastecimiento.
Es necesario contar con el
pedido en la fecha solicitada,
para poder abastecer al cliente
interno de manera efectiva.
Indicador de calidad
Mensual
Nivel de
Cumplimiento del
proveedor x cantidad
entregada
Mide el cumplimiento del
proveedor en la entrega de la
OC completa.
Es necesario evaluar el
cumplimiento de entrega del
proveedor para medir nivel de
servicio en las operaciones.
Indicador de productividad y
calidad.
Semanal
Nivel de
Cumplimiento de
proveedores : Fecha
Controla el cumplimiento de la
entrega de las OC en fecha
pactada.
Identifica el nivel de
efectividad de los proveedores
con respecto al tiempo pactado
, función al cronograma de
despacho.
Indicador de Tiempo y calidad
Semanal

Indicadores de Gestión Logística
Almacenes

Indicadores de Gestión Logística
Transporte

Indicadores de Gestión Logística
Servicio al cliente

Resultados

Resultados

17/05/2019Template Corporativo numero 142

Acondiciona
miento de los
bultos
(embalaje)
Llenado de
acta de
verificación
Rotulado
de bultos
Inspección
por RX
Pesado y
cubicaje
Almacenami
ento
Armado de
pallets
Estiba y
despacho
Operaciones de Carga Nacional
Indicador Indicador
Indicador

Análisis
Llenado de acta de verificación
Indicadores: Cantidad de guías
emitidas, cantidad de bultos amparados
por cada guía, cantidad de bultos por
destino.
Sustento: Sumatoria de guías emitidas,
sumatoria de bultos amparados por
cada guía, elaboración de tablas
dinámicas y segregarlas por destino.

Análisis
Pesado y cubicaje
Indicadores: Kilos y m3 por cada AWB
Sustento: Capturar el peso de los bultos
amparados por cada guía en las
balanzas, cubicar la carga en base a: L
x A x ALT

Análisis
Estiba y despacho
Indicadores: Kilos por posición,
optimización de bodegas, mix peso -
volumen
Sustento: Kilos totales / numero de
bodegas asignadas // Cubicaje total de
la carga considerada / m3 totales de las
bodegas asignadas a cargar