ESTUDIO DE LA ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

• Planeamiento del estudio de organización
• Recolección y análisis de datos
• Formulación de recomendaciones
• Las estructuras organizacionales. Tipos
• Procedimiento para la elaboración de
organigramas
• Estructuras de: proyecto, de red, abiertas,
informales, virtuales, modulares, móviles e
informales
• Lección escrita

Características organizacionales que facilitan la innovación
en la empresa
En el estudio de la gestión de la innovación se pueden resumir
las siguientes características organizacionales que podrían
facilitar el proceso de innovación en una empresa:
1. Estructura Organizacional
2. Administración de Equipos Creativos
3. PlanificaciónTecnológica
4. Evaluación de las Barreras y las Facilidades hacia la
Innovación.

Estructura Organizacional
La estructura es la forma de agrupar los recursos materiales y
el Talento Humano, dependiendo del papel de cada unidad,
en el sentido de hacer más viable su administración y alcanzar
los objetivos de la organización.

Partes de la estructura a ser estudiadas:
Partes de la estructura serán analizadas en términos de su
configuración ideal para facilitar la creatividad y la
innovación:
a. Nivel de formalización
b. Unidad dirigida hacia la innovación
c. Departamentalización
d. Descentralización de la autoridad
e. Inetgracioon I+D / empresa
f. Comunicación

a) Nivel de Formalización
Una empresa está muy formalizada cuando:
• Tiene un organigrama y manuales de atribuciones que
especifican claramente la autoridad y
la responsabilidad de los diversos cargos.
• Tienen manuales de normas y procedimientos que
explican las rutinas para la realización de actividades
• Elevado énfasis en la comunicación escrita con copias y
protocolos

• Alto nivel de preocupación con respecto a la actualización
y a la revisión periódica de los instrumentos arriba
señalados.
• Alto énfasis en la comunicación vertical, de acuerdo con
los canales de autoridad y respeto de la jerarquía.
• La cultura de la empresa estimula y recompensa
actitudes y comportamientos coherentes con los aspectos
señalados.

• El reverso de los factores indicados arriba caracterizan el
perfil de una organización poco formalizada. La tabla 1,
presenta un perfil comparativo de las principales
características de las organizaciones formales e
informales .

CARACTERÍSTICA ORGANIZACIÓN FORMAL ORGANIZACIÓN INFORMAL
1. Naturaleza del
Sistema
Estática, organizaciones sin
personas
Dinámica, organizaciones
en acción, con personas
2. Objetivo Lograr los objetivos generales
de la compañía
Posible combinación, tal como
saber lo que ocurre, llevarse bien
con el jefe, resistir a los cambios
y proteger a los miembros del
grupo.
3. Liderazgo
Se da o asigna autoridad y
responsabilidad en función a
los puestos formales.
El líder informal se erige como
representante o portavoz del
grupo.
4. Autoridad
Basada en los principios de
una buena organización
incluyendo la especialización y
la división del trabajo;
esencialmente burocrática en
su naturaleza
La interacción entre los
compañeros y respeto mutuo son
importantes: "Si quieres saber lo
que realmente ocurre, háblate
con Juan; él siempre está al
corriente". O "Pedro es el experto
en ese tema, él estará contento
en ayudar"
5. Poder y Control
Directamente relacionado con
el puesto de cada uno en el
esquema organizativo y
la descripción del trabajo.
Función del carisma de cada
uno, influencia, relaciones e
impresiones informales sobre
la dirección superior.
6. Sistema de
recompensas
Recompensas establecidas
para compartir o
poseer bienes de la compañía
según la lealtad y contribución
– o su falta – a la empresa
Reflejado en función de un mayor
o menor estatus en el grupo.

CARACTERÍSTICA ORGANIZACIÓN FORMAL ORGANIZACIÓN INFORMAL
1. Naturaleza del
Sistema
Estática, organizaciones sin
personas
Dinámica, organizaciones
en acción, con personas
7. Simbolos de estatus
Preestablecidos para encajar
con la imagen de la
organización; diferencia
marcada entre los empleados
a diferentes niveles.
El comportamiento y el código de
vestuario se llevan a rajatabla;
los individuos de mayor estatus
son reconocidos informalmente
de diversos modos por el grupo.
8. Comunicaciones
El sistema de comunicación
formal está diseñado para que
siga la línea de mando
Los rumores son una poderosa
fuente de información; que podría
aumentar o menoscabar
las comunicaciones formales.
9. Normas
organizativas
Las reglas formales, políticas y
procedimientos guían de forma
estricta el comportamiento
individual y de grupo; se
desarrolla un sistema de
estándares formales de
comportamiento y
expectativas.
Un fuerte deseo de ser aceptado
por el grupo, de estar "en", de
encajar, de ser "uno más", una
fuerte tendencia a adaptarse a
las expectativas del grupo
10. Disciplina
Impuesta, basada en las
políticas y procedimientos
formales de la organización
Impuesta por el grupo sobre los
individuos que no se adaptan a
las normas y estándares del
grupo; la aceptación del grupo y
la satisfacción de esta necesidad
social se valoran más que las
recompensas materiales
ganadas por el camino oficial.
Tabla 1.Características organizacionales formales e informales. Fuente: BADAWY, Michael K.
Temas deGestión de la Innovación para Científicos e Ingenieros. FundaciónCOTEC para
la InnovaciónTecnológica: Madrid 1997. p 298

Hay un conjunto de factores que deben ser analizados para
detectar si una organización dada ha de estar más próxima al
extremo formal o informal. Uno de ellos es el tamaño: cuanto
mayor es la organización (siendo constantes otros factores)
mayor es la necesidad de formalización.
Otro aspecto importante es la naturaleza del factor humano.
Cuando las personas son competentes, tienen objetivos
personales sintonizados con los organizacionales y trabajan en
un clima de cooperación, el nivel de formalización puede ser más
bajo.

La naturaleza de la actividad es otro aspecto importante.
Las actividades rutinarias favorecen un nivel de
formalización alto, en tanto que las actividades creativas e
innovadoras serán perjudicadas por niveles elevados de
formalización.

Para concluir, la empresa tiene una estructura adecuada
con relación al grado de formalización cuando:
 Las diferentes áreas de la empresa tienen diferentes
niveles de formalización, adecuados a la naturaleza de
la actividad, tamaño y características de los individuos.
 Dentro de una misma área el nivel de formalización
varía en función del estado del proyecto o del proceso
para resolver un problema.
 Periódicamente el nivel de formalización es revaluado.
Los niveles en las distintas áreas cambian con
el tiempo en función del crecimiento, de la dinámica del
factor humano y de la naturaleza de la actividad.

b) Unidad dirigida a la Innovación
Las unidades de la empresa dedicadas al "día a día"
difícilmente consiguen niveles elevados de innovación
porque su relación con las actividades rutinarias consume
una parte significativa de sus energías.
Frecuentemente las Pymes carecen de recursos para
mantener una unidad propia de I+D, y una alternativa es
tener un responsable en la función tecnológica para
asegurarse de que los principales cuellos de botella
tecnológicos sean localizados y registrados. La solución
para estos cuellos de botella puede obtenerse mediante la
formación de comités o equipos de proyecto de I+D.

c) Departamentalización
Las unidades rutinarias de la empresa tienden a emplear
formas tradicionales de departamentalización tales como
la funcional, la geográfica, por clientes, producto/servicio o
proceso, mientras que las unidades innovadoras están
departamentalizadas por proyectos o utilizan la forma
matricial, debido al alto nivel de integración
interdisciplinaria y la flexibilidad proporcionada por estas
estructuras.

d) Descentralización de la Autoridad
En las unidades rutinarias, como líneas de montaje, se
exige un alto nivel de centralización de la autoridad para
asegurar la coordinación. Además, es fácil centralizar la
autoridad cuando las actividades son repetitivas y los
problemas y las soluciones tienden a ser los mismos, con
ligeras variaciones.

En las unidades de innovación ocurre lo inverso,
provocando que una autoridad muy centralizada bloquee
la aparición de ideas nuevas.
No quiere decir esto que un alto nivel de descentralización
de la autoridad será un elemento facilitador de la
innovación; durante el proceso innovador hay etapas que
exigen un nivel menor de centralización que permitirá
generar ideas nuevas y etapas que exigirán mayor
centralización, haciendo posible una mejor coordinación
ente las diferentes áreas de la empresa.

De modo análogo, el crecimiento de la empresa
imposibilita un nivel elevado de centralización de la
autoridad en la cumbre. Las empresas se están
estructurando en unidades de negocios. Esta estructura
combina una departamentalización por productos o línea
de productos con un alto nivel de descentralización de la
autoridad, dando una gran autonomía a las unidades y
logrando resultados favorables.

e) Integración I+D/Empresa
La innovación sólo ocurrirá si los resultados de I+D son
absorbidos efectivamente por la producción y llevados
al mercado, aumentando la ventaja competitiva de la
empresa. Para que ello ocurra es necesario que la unidad
de I+D esté integrada con las demás áreas. Esto no es fácil,
por diversos factores:

 Culturas diferentes entre los equipos de I+D,
producción, marketing y finanzas.
 Aislamiento entre las diversas áreas de la empresa,
principalmente cuando ésta se amplía, diversifica sus
actividades y pasa a actuar en áreas geográficas diferentes.
 Inexistencia de mecanismos administrativos destinados a
promover la integración.

Algunas medidas para reducir el impacto de este problema
son:
 Formación de comités de integración
 Divulgación de los planes estratégicos de I+D
 Utilización de una estructura matricial que permita el
compromiso de las distintas áreas en la planificación y
ejecución de las actividades de I+D.
 Contratar elementos de I+D con experiencia en
producción
 Descentralización parcial del centro de I+D, creando
unidades junto a los diversos sectores de la fábrica.

f) Comunicación
La estructura que permite una comunicación horizontal y
diagonal más libre favorece la innovación, siempre que las
personas estén debidamente preparadas para enfrentar
este tipo de comunicación, evitando mezclar
comunicación con decisión y manteniendo a los niveles
superiores jerárquicos debidamente informados.

Administración de equipos creativos
La administración de equipos creativos requiere de
instrumentos administrativos que facilitan la creatividad y
la innovación en la empresa, tales como:
a. Motivacion hacia la creatividad
b.Técnicas de estímulo a la creatividad
c. Aproximación investigador / administrador
d. Selección de personas con potencial creativo
e. Central de ideas
f. Círculos de control de la calidad
g. Lay-out adecuado
h. Interdisciplinariedad

La recolección refiere al proceso y el resultado de
recolectar (reunir, recoger o cosechar algo), un dato, por
su parte, una información que permite generar un cierto
conocimiento.
Dentro de la recolección de datos se pueden apelar a
diversas técnicas: las encuestas, la observación, la toma
de muestras y las entrevistas, entre otras, permiten
realizar la tarea. De acuerdo al tipo de datos, la persona
utilizará distintos instrumentos (grabadora de audio,
cámara de fotos, etc.).

Análisis de Datos
Es la técnica que consiste en el estudio de los hechos y el
uso de sus expresiones en cifras para lograr información
valida y confiable.
El análisis de datos es usado en varias industrias para
permitir que las compañías y las organizaciones tomen
mejores decisiones empresariales y también es usado en
las ciencias para verificar o reprobar modelos o teorías
existentes.

Con la búsqueda de opciones de mejoramiento
administrativo se inicia la fase “constructiva” del estudio, la
cual presupone una labor inversa a la efectuada durante el
proceso de análisis, es decir, que los elementos separados y
desagregados se combinan mediante una labor de síntesis,
formando nuevas unidades integradas en forma tal que
proporcionen respuesta adecuadas a los interrogantes
planteados a lo largo de la investigación.

CONSIDERACIONES PREVIAS
 Se deben tener presentes algunos de los siguientes
criterios:
 No perder de vista en ningún momento el objetivo del
estudio, en particular cuando se llegue a las
conclusiones y recomendaciones finales.
 Tomar en cuenta las limitaciones que puedan derivarse
de disposiciones jurídicas y administrativas cuando
éstas presenten dificultades para su modificación.
 La experiencia de trabajos realizados con anterioridad
puede ser valiosa, pero hay que combatir la tendencia a
apegarse a soluciones que sigan cierto patrón.

CONSIDERACIONES PREVIAS
 Explorar diferentes caminos para realizar las
actividades con un enfoque integral.
 Ponderar soluciones que requieran de complejos
esquemas de cooperación por parte de más de una
unidad administrativa.
 Dar preferencia a recomendaciones prácticas o viables.
 Aprovechar toda la ayuda disponible con objeto de
llegar a mejores resultados.

El siguiente paso es concretar las propuestas en un
documento propositivo, para lo cual el investigador o
analista, basado en su experiencia y conocimientos, debe
poner en juego todos sus recursos de imaginación y
habilidad creativa.

TIPOS DE RECOMENDACIONES
DE MANTENIMIENTO, es la conservación general del
ambiente de trabajo sin modificaciones o en su caso, que
los cambios no impliquen más que reformas elementales,
preservando, en términos generales, la misma estructura
orgánica, funciones, sistemas, procedimientos, personal y
formas.

DE ELIMINACIÓN, supresión de un sistema de trabajo,
remplazo de formas, registros e informes, eliminación de
procedimientos o pasos de un procedimiento, bajas de
personal, desaparición de áreas o unidades administrativas,
etcétera.

DE ADICIÓN, introducción de un nuevo sistema,
incremento del número de operaciones en un
procedimiento o de todo un procedimiento, incorporación
de nuevas unidades administrativas, aumento de personal,
programas, formas, etcétera.

DE COMBINACIÓN, Intercalar y el orden de aplicación de
programas de trabajo, alternar el orden de las operaciones
de un procedimiento o aplicación de sistemas, compaginar
la utilización de formas de uso generalizado con nuevas
formas, entre otras.

DE FUSIÓN, Redistribución de funciones mediante la
unificación de áreas y/o unidades administrativas,
agrupación de personas de diferentes áreas bajo un mismo
mando, unificación de formas, registros e informes, etc.

DE MODIFICACIÓN, Cambios en los procedimientos o las
operaciones, reubicación física de personal, equipo o
instalaciones, redistribución de cargas de trabajo,
modificación de formas, registros, informes y programas,
etc.

DE SIMPLIFICACIÓN, Reducción de pasos en un
procedimiento, introducción de mejoras en los métodos de
trabajo. Agilización de sistemas de trabajo, disminución de
formas, reportes, registros, programas, etc.

DE INTERCAMBIO, Definición de sistemas de apoyo,
redireccionamiento de funciones, racionalización de
recursos, optimización de personal, restructuramiento de
procedimientos, flujo del trabajo, etc. Entre áreas o con
organizaciones del mismo grupo o sector.

ELABORACIÓN DEL INFORME
El informe contengan como mínimo las siguientes
secciones:
Introducción. Breve descripción del surgimiento de la
necesidad de preparar el estudio, mecanismo de
coordinación y participación de empleados para su
desarrollo, así como los propósitos y explicación general
acerca de su contenido.

Análisis de la estructura organizacional. Exposición del
origen y evolución de la organización, es decir, los cambios
y sucesos de mayor relevancia que ha afrontado en forma
total o parcial que influyeron en la decisión de preparar el
estudio.

Diagnóstico de la situación actual. Definición de las
causas y consecuencias del estudio que justifican los
cambios o modificaciones posibles.
Propuesta para el mejoramiento de la organización.
Presentación de alternativa de acción, ventajas y
desventajas que pueden derivarse, implicaciones de los
cambios, así como los resultados que se estimen lograr.

Estrategia de implantación. Explicación de los pasos
sucesivos o etapas previstas para poner en práctica el
estudio. Asimismo cómo se efectuarán los cambios,
previniendo las expectativas de actuación de los
integrantes de la organización.

Seguimiento, control y evaluación. Determinación de los
mecanismos de información, proceso de control y
evaluación, así como para la detección de desviaciones y
adopción de medidas correctivas.
Apéndices o anexos. Gráficos, cuadros y demás
instrumentos de análisis administrativo que se consideren
elementos auxiliares para la presentación y
fundamentación del estudio.

ESTRUCTURAORGANIZACIONAL
La finalidad de una estructura organizacional es establecer un
sistema de papeles que han de desarrollar los miembros de
una entidad para trabajar juntos de forma óptima y que se
alcancen las metas fijadas en la planificación.

Elementos de la organización: (requerimientos)
Los objetivos deben ser verificables, precisos y realizables.
Para que sean precisos deben ser cuantitativos y para ser
verificables deben ser cualitativos.
Tiene que haber una clara definición de los deberes, derechos
y actividad de cada persona.
Se tiene que fijar el área de autoridad de cada persona, lo que
cada uno debe hacer para alcanzar las metas.
Saber cómo y dónde obtener la información necesaria para
cada actividad. Cada persona debe saber donde conseguir la
información y le debe ser facilitada.

¿Qué es organizar?
1. Identificar y clasificar las actividades que se tienen que
realizar en la empresa.
2. Agrupamos estas actividades.
3. A cada grupo de actividades le asignamos un director con
autoridad para supervisar y tomar decisiones.
4. Coordinamos vertical y horizontalmente la estructura
resultante.

Estructura organizacional: (dos definiciones)
Strategor: (1988) es el conjunto de las funciones y de las
relaciones que determinan formalmente las funciones que
cada unidad deber cumplir y el modo de comunicación entre
cada unidad.
Mintzberg: (1984) es el conjunto de todas las formas en que
se divide el trabajo en tareas distintas y la posterior
coordinación de las mismas.

Principios de una organización:
Eficacia: Una estructura organizativa es eficaz si permite la
contribución de cada individuo al logro de los
objetivos de la empresa.
Eficiencia: Una estructura organizativa es eficiente si facilita
la obtención de los objetivos deseados con el
mínimo coste posible.

La organización formal: Es el modo de agrupamiento social
que se establece de forma elaborada y con el propósito de
establecer un objetivo específico.
La organización informal: son las relaciones sociales que
surgen de forma espontánea entre el personal de una
empresa. La organización informal es un complemento a la
formal si los directores saben y pueden controlarla con
habilidad.

Estructura organizativa formal
Características
• Especialización: forma según la cual se divide el trabajo
en tareas más simples y cómo estas son agrupadas en
unidades organizativas.
• Coordinación y áreas de mando: hay determinados
grupos bajo el mando de un supervisor.
• Formalización: grado de estandarización de las
actividades y la existencia de normas, procedimientos
escritos y la burocratización.

Factores que determinan como es una estructura
organizativa formal:
1.Tamaño: empresa grande:
+ complejidad
+ burocracia / estructura organizativa más compleja.
+ especialización
2. Tecnología: la tecnología condiciona el comportamiento
humano como la propia estructura organizativa.
3. Entorno sectorial y social: no es lo mismo una empresa que
está en el sector agrario que en el industrial, si la empresa
está en un sector más simple la estructura es más simple.

Poder y autoridad
Poder: capacidad de influir en las acciones de otras personas.
Autoridad: poder que se tiene para ocupar una posición
determinada y a través de esa posición el poder que tiene una
persona para tomar decisiones que afectan a otro. La
autoridad es un tipo de poder. Se puede tener autoridad sin
tener poder.

Autoridad de línea
Son los responsables directos de la realización de los
objetivos, mientras que las funciones de Staff son las que
ayudan a las de línea para lograr los objetivos eficientemente.
Se llama autoridad de línea por que a un superior se le
concede una línea de autoridad entre sus subordinados. De
aquí surge el Principio escalar: cuanto más clara sea la línea
de autoridad desde el puesto gerencial, más alta será la línea
de autoridad hasta todos los puestos subordinados y más
clara será la responsabilidad por la toma de decisiones.

Diferencias entre línea y staff
Vienen dadas por la naturaleza de las relaciones que se
mantienen en la organización.
Línea: la naturaleza de sus relaciones es de autoridad.
Staff: la naturaleza de sus relaciones es de poder.

Fuentes de poder
Poder legítimo: deriva del puesto y es aceptado.
Poder de conocimiento: poder que se deriva de la habilidad y
de la pericia.
Poder de referencia: tiene como fuente la referencia. Se cree
en las personas y en sus ideas.
Poder de recompensa
Poder de coacción: ligado con el legitimo y con el de
recompensa.
El poder de habilidad, pericia y de conocimiento tienen una
gran influencia y podrían paralizar el proceso dentro de una
organización.

Autoridad: poder legítimo, de recompensa y de coacción.
Poder: poder de habilidad, pericia y conocimiento.
La autoridad funcional es el derecho que se delega a un
individuo o a un departamento para controlar ciertos
procesos, prácticas, políticas u otras cuestiones relativas a las
actividades comprendidas por las personas de otros
departamentos. Esta autoridad puede ser ejercida por la
autoridad lineal o por el staff.

Delegación de la autoridad.
Es la cesión y transferencia de la autoridad por parte de quien
la posee hacia otras personas con el fin de tomar decisiones y
emitir instrucciones. Se delega el trabajo y la autoridad, pero
nunca se delega la responsabilidad final respecto a los
resultados.
No puede existir un sistema de dirección totalmente
descentralizado o centralizado.

Tipos de centralización.
• Centralización del desempeño: nos referimos a que hay
concentración geográfica.
• Centralización departamental: concentramos actividades
especializadas generalmente en un departamento.
Definimos la centralización como un aspecto de la
administración, como la tendencia a restringir la delegación
en la toma de decisiones, en la que se mantiene un alto grado
de autoridad en los niveles superiores.

Proceso de delegación
1. Determinación de los resultados esperados para un
puesto.
2. Se le asigna a ese puesto una serie de tareas y de
actividades.
3. Se delega la autoridad para que se puedan llevar a cabo
esas tareas.
4. Se responsabiliza a esa persona para el cumplimiento de
esa tarea.

Autoridad desmembrada, dividida o fragmentada.
Ocurre cuando no se puede tomar decisiones sin reunir
delegaciones de autoridad de dos o más personas.
 Arte de delegar
 Actitudes personales
 Debe haber receptividad, se debe dar una oportunidad a
las ideas de los demás. Se debe aceptar con agrado las
decisiones que el subordinado haya tomado.
 Voluntad de dejar hacer. Surge la ley de la ventaja
administrativa comparativa (tenemos que dejar que
nuestros subordinados tomen decisiones).

 Hay que admitir los errores ajenos, el supervisor observa
los errores y si es pequeño no dice nada para que el otro
aprenda.
 Se debe tener confianza en los empleados. Un supervisor
cuando delega la autoridad a alguien tiene que hacerlo
confiando en ese subordinado.
 Retroalimentación: el que delega la autoridad debe
asegurarse de que el subordinado está usando esa
autoridad para cumplir las metas y los objetivos.

Guías para evitar una mala delegación
• Se deben definir cuales son las tareas y delegar la
autoridad según los resultados esperados.
• Se deben escoger a las personas idóneas para cada tarea y
que se integren con el resto del personal de la empresa.
• Se deben mantener abiertas las líneas de información, ya
que no se delega toda la autoridad y tampoco se delega
toda la información.
• Se deben establecer controles apropiados, lo mejor es
establecer unos controles amplios y más que interferir es
mejor señalar cuales son las desviaciones.
• Premiar a las personas que deleguen bien, tanto a las que
delegan la autoridad tanto como a las que aceptan la
autoridad.

Principios de la delegación de autoridad.
• Principio de autoridad y de responsabilidad: la autoridad
delegada debe ser proporcional a la autoridad que se
asigna.
 Principio de definición funcional: cuanto más claramente
se definan los resultados previstos, las actividades, los
límites, los canales de información... Mayor será la
posibilidad de que se cumpla la Misión del director.
 Principio escalar: cuanto más clara sea la línea de
autoridad, más eficaz será la toma de decisiones.

 Principio de nivel de autoridad: las decisiones que sean de
la competencia de un director debe tomarlas él y no
referirlas a un superior.
 Principio de unidad de mando: cuanto más completa sea
la dependencia de un empleado a un solo superior será
mejor.
 Principio de la responsabilidad total: la responsabilidad de
una persona ante su superior es total y ningún superior
puede eludir su responsabilidad por la actuación de sus
empleados.

 Principio de delegación por los resultados esperados: la
autoridad delegada debe ser adecuada para asegurar la
capacidad de obtener los resultados esperados.
 Factores que determinan el grado de centralización de
una empresa.

ORGANIZACIÓN FUNCIONAL
La organización por funciones reúne, en un
departamento, a todos los que se dedican a una
actividad o a varias relacionadas, que se llaman
funciones. Por ejemplo, una organización dividida por
funciones puede tener departamentos para producción,
mercadotecnia y ventas. El gerente de ventas de dicha
organización sería el responsable de la venta de todos
los productos manufacturados por la empresa.
Es probable que la organización funcional sea la forma
más lógica y básica de departamentalización, como en
la siguiente figura:

La usan primordialmente las pequeñas empresas que
ofrecen una línea limitada de productos, porque aprovecha
con eficiencia los recursos especializados. Otra ventaja
importante de la estructura por funciones es que facilita
mucho la supervisión, pues cada gerente sólo debe ser
experto en una gama limitada de habilidades. Además, la
estructura funcional facilita el movimiento de las
habilidades especializadas, para poder usarlas en los
puntos donde más se necesitan.

Conforme crece la organización, sea expandiéndose en
términos geográficos o ampliando su línea de productos,
empiezan a surgir algunas de las desventajas de la
estructura por funciones. Como los gerentes de funciones
depende de la oficina central, resulta difícil tomar
decisiones rápidas.

ORGANIZACIÓN POR PRODUCTO/MERCADO
La organización producto/mercado, con frecuencia llamada
organización por división, reúne en una unidad de trabajo a
todos los que participan en la producción y
comercialización de un producto o un grupo relacionado de
productos a todos los que están en cierta zona geográfica o
todos los que tratan con cierto tipo de cliente.

ORGANIZACIÓN POR PRODUCTO/MERCADO
La mayor parte de las empresas grandes, con productos
múltiples, como General Motors, tienen una estructura de
organización por producto o mercado.
En algún punto de la existencia de una organización el puro
tamaño y la diversidad de productos hacen que los
departamentos por funciones no sean viables. Cuando la
departamentalización de una empresa se torna demasiado
compleja para coordinar la estructura funcional, la alta
dirección, por regla general, creará divisiones
semiautónomas.

En el caso de la división por clientes, la organización se
divide de acuerdo con los diferentes usos que los clientes
dan a los productos como en la siguiente figura.
En el caso de Hewlett_Packard, algunos proponen que
éste podría ser el enfoque del producto/mercado del
futuro en los mercados de las telecomunicaciones
digitales.

Algunos tipos de estructuras formales
son:
• Estructura Lineal.
• Estructura Matricial: Pueden ser por
Funcion, Producto, Territorio y por
Clientes.
• Estructura Circular.
• Estructura Híbrida.

Algunos tipos de estructuras formales
son:
• Estructura Lineal.
• Estructura Matricial: Pueden ser por
Función, Producto, Territorio y por
Clientes.
• Estructura Circular.
• Estructura Híbrida.

Procedimiento para la elaboración de un
organigrama
1.- Concepto
Es la representación gráfica de la estructura
orgánica de una institución o de una de sus áreas
y debe reflejar en forma esquemática la
descripción de las unidades que la integran, su
respectiva relación, niveles jerárquicos y canales
formales de comunicación.

Procedimiento para la elaboración de un
organigrama
2.- Finalidad
 Constituyen una fuente autorizada de consulta con
fines de información.
 Indican la relación de jerarquía que guardan entre sí
los principales órganos que integran una
dependencia o entidad.
 Facilitan al personal el conocimiento de su ubicación
y relaciones dentro de la organización.
 Ayudan a descubrir posibles dispersiones, lagunas,
duplicidad de funciones, múltiples relaciones de
dependencia y de niveles y tramos insuficientes o
excesivos de supervisión y control.

Clasificación
Los organigramas pueden ser clasificados en dos
grandes grupos de acuerdo con su:
-.Contenido
-.Presentación

5.1.- Por su contenido
Consiste en presentar la estructura organizacional de
una Dependencia o Entidad hasta Dirección General o
equivalente.
5.1.1.- Generales:
Consiste en presentar la estructura organizacional de
una Unidad Administrativa hasta jefatura de
Departamento o equivalente.

5.1.2.- Específicos:
Se emplea para mostrar una parte de la estructura
organizacional en forma más detallada.
5.1.3.- Analíticos:
Indican, además de las unidades y sus interrelaciones,
las funciones principales que realizan los órganos
representados.

5.1.4.- Funcionales:
Señalan, dentro del marco de cada unidad
administrativa, los diferentes puestos establecidos para
la ejecución de las funciones asignadas, así como el
número de plazas ocupadas, vacantes y en su caso las
que se cubren por honorarios.
5.1.5.- De integración de puestos, plazas y unidades:
Se subdividen en verticales, horizontales, mixtos, de
bloque y circulares.

5.2. Por su Presentación:
5.2.1.-Verticales:
En este tipo de organigrama, la ramificación de los
órganos representa de arriba hacia abajo, colocando al
titular en el nivel superior, en tanto que las demás
jerarquías de la organización, se ubican en renglones
cuyo distinto nivel traduce diferenciación en sus rangos.
Representan las unidades ramificadas de izquierda a
derecha, colocando el órgano superior al extremo
izquierdo. Los niveles jerárquicos se ubican en
columnas y las relaciones entre las unidades se
representan por líneas dispuestas horizontales.

5.2.2.- Horizontales:
Se representa la estructura de una organización
utilizando combinaciones verticales y horizontales, con
el objeto de superar las limitaciones que la utilización
de un solo tipo trae consigo.
5.2.3.- Mixtos:
Son una variante de los organigramas verticales y
tienen la particularidad de representar un mayor
número de unidades en espacios más reducidos,
permitiendo así la aparición en el gráfico de los órganos
ubicados en los últimos nivel.

5.2.4.- De Bloque:
Son los organigramas que encierran la más alta
autoridad en el centro de la globalidad de la gráfica, y
sus relaciones parten del centro hacia fuera, de igual
forma sus unidades, es decir, los diferentes niveles
forman círculos concéntricos a la más alta jerarquía.
5.2.5.- Circulares:
Se conocen cinco pasos básicos que se han de seguir en
el procedimiento para la elaboración de los
organigramas:

PROCESO PARA LA ELABORACIÓN DE
ORGANIGRAMAS:
o Autorización y apoyo de los niveles superiores.
o Acopio de la información.
o Clasificación y registro de la información.
o Análisis de la información.
o Diseño del organigrama.

6.1. Autorización y Apoyo de los Niveles Superiores.
La unidad encargada de elaborar los organigramas, podrá
intervenir por propia iniciativa, a petición de parte o por
órdenes superiores; sin embargo, la autorización que debe
obtenerse de los niveles superiores representa el punto de
partida de este procedimiento.
Deberá especificarse la información básica que se requiere
y seguidamente establecerse los medios para su acopio,
identificando sus fuentes.

6.2.- Recopilación de la Información:
6.2.1.- Información Básica:
Determinando lo anterior, se realizará el acopio de la
información correspondiente a:
o
Los datos que se han de reunir están en función directa
de las áreas que se desea representar, así como del
contenido específico del organigrama.

o Los órganos que integran dicha (s) área (s).
El nivel jerárquico que ocupan en la estructura
orgánica.
o Las relaciones que guardan entre ellos.
o La naturaleza de estas relaciones.
o Las funciones que realizan y, en su caso,
o Los puestos y el número de plazas que los
integran.

Para elaborar el organigrama de una dependencia
o entidad, se tendrán como principales fuentes:
Los archivos y centros de documentación, que
concentren la información requerida
(reglamentos, manuales administrativos, etc)
Los funcionarios y empleados responsables de la
instancia de estudio.

6.2.2.- Fuentes de Información:
A continuación se señalan los principales métodos
para reunir la información básica ya descrita:
6.2.3.- Métodos de Recolección:
La investigación proveniente de este método, es
producto de la consulta bibliográfica y las
principales fuentes de consulta pueden ser las
leyes y reglamentos que citan las atribuciones y
obligaciones de la Dependencia o Entidad.

Investigación Documental:
Se lleva a cabo mediante la entrevista con
funcionarios de los distintos niveles de la unidad
sujeta a investigación, aplicando cuestionarios,
para así obtener la información requerida.
Investigación de Campo:
permite también verificar la información
documental o complementaria con datos
proporcionados por los titulares de las diversas
unidades.

6.3.- Clasificación y Registro de la Información:
Este paso es de vital importancia ya que es la instancia
en la que organiza, clasifica y selecciona la información
recopilada, de forma tal que los posteriores pasos
encuentren dicha observación adecuadamente
presentada y concentrada.

6.4.- Análisis de la Información:
La información que ha sido recopilada, clasificada y
registrada, deberá someterse a un análisis para
detectar, entre otros aspectos, posibles lagunas y
contradicciones en la misma.
Antes de dar una interpretación personal aclaratoria,
deberá buscarse la confirmación de los datos que así lo
requieran, por parte de los responsables de las áreas
sometidas a estudio.
Una vez que la información haya sido analizada,
interpretada y confirmada, se procederá al
diseño del organigrama.

6.5.-Diseño del Organigrama:
Los elementos gráficos que se utilizan para representar
a las unidades que componen la estructura orgánica, así
como las relaciones existentes entre ellos, son:
-.Figuras para representar los órganos.
-.Líneas de conexión para indicar las relaciones
existentes entre ellos.
-.El elemento gráfico esencial en el diseño del
organigrama son las líneas de conexión, ya que
representan las relaciones entre los órganos y la
naturaleza de éstas.

7.- RECOMENDACIONES PARA EL DISEÑO:
7.1.-Figuras:
Las Figuras se utilizan para representar los órganos,
pueden ser: directivos, operativos o
sustantivos, de apoyo, de asesoría, desconcentrados y
descentralizados.

7.1.1.-Forma:
Se recomienda, usar un solo tipo de figura para
simbolizar a cada uno de los elementos que integran el
organigrama.
7.1.2.-Dimensión:
Aunque existe la tendencia a relacionar el tamaño de
las figuras con la importancia del órgano, no deben
reducirse progresivamente sus dimensiones para
establecer diferencias de nivel jerárquico, ya que estas
se establecen por la posición de las unidades en el
gráfico.

7.1.3.- Colocación de las Figuras:
La ubicación de las figuras en el gráfico debe atender
los siguientes aspectos:
A).- Diferente Nivel Jerárquico.
La colocación será de acuerdo a los diferentes niveles
jerárquicos de la organización.

B).- Dentro del mismo nivel jerárquico:
Se recomienda que la organización aparezca
estructurada de acuerdo a la participación o secuencia
de actividades.
Se dan entre las unidades que integran la estructura
orgánica, se presentan por líneas. A continuación, se
proporcionan criterios específicos con el objeto de
uniformar su presentación.

7.2.- Líneas de Conexión:
7.2.1.-Relación Principal de Autoridad, (relación
lineal).
Es aquello que implica una relación de subordinación
entre los responsables de las unidades y subalternos.

7.2.2.-Relación de Autoridad Funcional:
Es aquella que representa la relación de mando
especializado, no la de dependencia jerárquica. puede
existir en forma paralela a la autoridad de línea, o entre
un órgano especializado en determinada función y los
subordinados de otros jefes de línea (como personal,
programación y presupuesto, etc. ).

7.2.3.-Relación de Asesoría o Staff:
Es la relación que se da entre los órganos que
proporcionan información técnica o conocimientos
especializados a los órganos de mando de línea y suelen
representarse por medio de líneas de trazo discontinuo,
colocadas perpendicularmente a la autoridad principal
del órgano al que asesoran.

7.2.4.-Relación de Coordinación:
Es aquella que tiene por objeto interrelacionar las
actividades que realizan diversas unidades de la
organización, podrá darse entre unidades de mismo
nivel jerárquico.

7.2.5.-Relación con los Órganos Desconcentrados:
Es conveniente disponer los órganos desconcentrados
en el último nivel del organigrama. Entre esta última
representación y el gráfico de la dependencia, deberá
trazarse una línea de eje que permita establecer la
distinción entre ambos.

7.2.7.-Relación de las Comisiones:
Por la relación que guardan las comisiones con el
órgano central, pueden ser clasificados en:
7.2.7.-Relación de las Comisiones:
Por la relación que guardan las comisiones con el
órgano central, pueden ser clasificados en:

Comisiones Interinstitucionales:
Son aquellas integradas por los representantes de las
diversas instituciones gubernamentales y que tienen
por objeto coordinar determinadas acciones de dos o
más organismos.

Comisiones Desconcentradas:
Estas tienen facultades de decisión, pero siguen sujetas
a la planeación y control que de sus actividades realice
el órgano superior, cuentan con cierta autonomía: la
relación de autoridad de línea no desaparece, por lo que
deberán colocarse en el último nivel de gráfico de la
misma manera en que fueron situados los órganos
desconcentrados.

7.2.8.-Comisión Interna de Administración y
Programación:
Dado que esta comisión o unidad depende
directamente del titular de la dependencia, aparecerá
inmediatamente después del mismo utilizando
rectángulo de trazo discontinuo.

8-.- REVISIÓNY ACTUALIZACIÓN
La revisión de los organigramas habrá de realizarse de
manera continua y en función de los cambios que sufra
la dependencia o entidad en su estructura orgánica. El
titular de cada órgano será responsable de señalar los
cambios correspondientes a su área, reportándolos al
área administrativa, o personas de la misma
dependencia.

9.- DIVULGACIÓN :
Los organigramas constituyen un instrumento de
orientación e información para el personal de la
dependencia o entidad, y para aquellas personas o
instituciones con los que se guarda alguna relación.

Título del proyecto
Establece la línea de tema o problemática que se piensa
abordar con la realización del proyecto y debe dar
respuesta a las siguientes preguntas:
• ¿Qué se pretende hacer (producto, servicio, proceso)?
• ¿Qué producto, servicio o proceso se puede obtener?
• ¿Qué utilidad posee el producto, servicio o proceso?
• ¿Qué población se verá beneficiada con el producto,
servicio o proceso?
• ¿Qué herramienta informática se utiliza para
desarrollar el proyecto?

Objetivos del proyecto
Existen dos tipos de objetivos y ambos deben ir
implícitos dentro del proyecto. El primero es el Objetivo
General y determina el punto central de referencia,
responde al ¿Qué? ¿Cómo? ¿Para qué? ¿Quién? ¿Por qué?
De la idea de negocio. A partir de este se desprenden
los Objetivos Específicos, que son las pequeñas metas
que se deben cumplir dentro del tiempo programado,
para cumplir lo propuesto en el objetivo general.

Justificación
La justificación expresa los resultados que se quieren
alcanzar, la finalidad que se desea en función de su
aplicación. Responde a los siguientes cuestionamientos:
 ¿Qué tanto se necesita lo que la idea propone?
 ¿Quiénes y de qué manera se benefician?
 ¿Cuál es la finalidad que se persigue con los resultados
del proyecto?

Conclusión
Si a la hora de diseñar un proyecto de empresa o idea de
negocio tenemos bien definidos estos tres elementos, de
seguro lo posterior (planteamiento del problema, marco
legal, teórico, conceptual, de referencia, etc) será muy
fácil de elaborar.
Es de vital importancia que el título, los objetivos y la
justificación guarden coherencia, de eso se trata la
articulación, de hacer de ellos algo enfocado en lo
mismo; de no ser así, el proyecto será algo confuso e
ininteligible por su falta de cohesión.

ORGANIZACIONESVIRTUALES
*Los individuos tienen una visión o meta compartida y un
protocolo para la colaboración.
*Agrupan actividades de acuerdo a sus competencias básicas.
*Trabajan juntos en equipos con el fin de aportar sus
competencias básicas; a la cadena de valor.
*Procesan y distribuyen la información en tiempo real a través
de toda la red. Lo que les permite tomar decisiones y coordinar
acciones de manera rápida.
*Se agregan miembros a la red, según sean necesarias nuevas
competencias básicas. Otros ejemplos : Son las ventas en red
caso Mercado libre y otras red de vendedores los cuales solo
utilizan los medios tecnológicos para realizar sus operaciones
muchas veces sin salir de casa.

Actitudes y Comportamiento
Esta nueva de estructura de negocio y nueva manera de
interacción y coordinación llamada Organización Virtual
requiere de cambios por parte de los empleados y
administradores.

Actitudes y Comportamiento
La tecnología con todos sus avances no puede remplazar la
necesidad básica de tener metas claras, un liderazgo
efectivo y relacione humanas adecuadas. La tecnología es
una herramienta un facilitador que nos permite realizar
actividades de manera distinta y mas rápidamente, pero el
contenido y la dirección, los que hacen la diferencia entre el
éxito y el fracaso, todavía esta determinado por los seres
humanos. Por esta razón son necesarias ciertas actitudes y
comportamientos para garantizar el éxito de las
organizaciones virtuales.

Concepto
El concepto de Organización Virtual esta estrechamente
relacionado con otros cuatro conceptos: groupware,
equipos virtuales, teletrabajo y oficina virtual. Groupware se
utiliza para englobar la tecnología electrónica, tecnología de
información y procesos de grupos que soportan a las
organizaciones y equipos.

Se pueden subdividir en tres rubros:
• Cara a cara,
• Convencionales y
• Basados en Internet.
Los equipos virtuales son un fenómeno relativamente
nuevo. Usualmente se definen como equipos de trabajo
temporales, con diversidad cultural, dispersos
geográficamente que se comunican electrónicamente
(Jarvenpaa and Leidner 1999). Los equipos virtuales se
pueden comunicar sincrónicamente o asincrónicamente por
medio de tecnologías como el email, grupos de discusión,
conferencias de audio/video/data, votación electrónica y
trabajo colaborativo.

El teletrabajo es la actividad profesional desarrollada por
personas - teletrabajadores, que no están presentes
físicamente en la empresa para la que trabajan. Esto exige
además de una calificación profesional, un dominio nuevas
tecnologías (computadoras, módem, fax, teléfono, Internet
y todo el software que apoya el funcionamiento de estos) ya
que éstas serán sus herramientas de trabajo.
Las ventajas del teletrabajo son: Autonomía, ser uno; su
propio jefe, los teletrabajadores desempeñarán sus
funciones sin moverse de casa disponiendo y organizando
su tiempo, con lo que podrán realizarse en otros campos
(familiar, aficiones, relaciones).

También es posible el desarrollo de la actividad profesional
en otros lugares, no necesariamente el hogar. Las empresas
consideran que este sistema conlleva un ahorro de costes y
espacio. Ahorro de tiempo y dinero en desplazamientos.
Menor contaminación ambiental.

Estructura informal
La estructura informal en las organizaciones es la que se
arma de hecho. Entonces tenemos la estructura formal que
es la que impone la patronal, y la informal que es la que se
genera a partir de las relaciones interpersonales, liderazgos
naturales o simplemente por falencias de la estructura
formal.
Es decir, si formalmente uno debería reportar y obedecer a
una persona o jefatura, en los hechos termina reportando y
obedeciendo a otro que no está marcado por el
organigrama.

Revise “EVALUACIÓN” del entorno virtual

CHIAVENATO, Idalberto. Introducción a la Teoría General de la
Administración. Editorial McGraw Hill. Séptima Edición 2014.
México.
FLAHERTY, John. La Esencia de la Administración Moderna.
Séptima Edición, 2014. Pearson Educación de México S.A
ROBBINS, Stephens. Fundamentos de Administración: Conceptos
esenciales y aplicaciones. Octava Edición 2013. Pearson Educación
de México S.A

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