1. Hoe stel je een
business case voor
talentmanagement op?
Stappenplan
Hoe stel je een
business case voor
talentmanagement op?
Stappenplan

2. Voor wie is dit stappenplan bedoeld?
U wilt investeren in talentmanagement. Maar eerst staat u nog voor de
opgave om draagvlak te creëren bij uw directie of hoger management.
Hoe maakt u inzichtelijk wat uw plannen gaan opleveren voor de
organisatie?
Wat haalt u uit dit stappenplan?
Het presenteren van een business case is een van de meest effectieve
manieren om uw directie of hoger management te overtuigen van
de toegevoegde waarde van een talentmanagement-oplossing. Een
business case helpt u om duidelijk te maken wat de benodigde
investering is en wat deze oplevert. In dit stappenplan leest u hoe u
in vier stappen een krachtige business case voor talentmanagement
opstelt. Per stap staan we stil bij succesfactoren.
2
Voor wie is dit stappenplan bedoeld?
U wilt investeren in talentmanagement. Maar eerst staat u nog voor de
opgave om draagvlak te creëren bij uw directie of hoger management.
Hoe maakt u inzichtelijk wat uw plannen gaan opleveren voor de
organisatie?
Wat haalt u uit dit stappenplan?
Het presenteren van een business case is een van de meest effectieve
manieren om uw directie of hoger management te overtuigen van
de toegevoegde waarde van een talentmanagement-oplossing. Een
business case helpt u om duidelijk te maken wat de benodigde
investering is en wat deze oplevert. In dit stappenplan leest u hoe u
in vier stappen een krachtige business case voor talentmanagement
opstelt. Per stap staan we stil bij succesfactoren.
2

3. Inhoudsopgave
Stap 1
Voer een probleemanalyse uit 4
Stap 2
Beschrijf uw oplossing 12
Stap 3
Kosten-batenanalyse17
Stap 4
Maak een projectplan 22
Tot slot 24
Inhoudsopgave
Stap 1
Voer een probleemanalyse uit 4
Stap 2
Beschrijf uw oplossing 12
Stap 3
Kosten-batenanalyse17
Stap 4
Maak een projectplan 22
Tot slot 24
3

4. Stap 1
Voer een probleemanalyse uit
1.1 Definieer welk organisatieprobleem u gaat oplossen
De aanleiding om met talentmanagement aan de slag te gaan kan heel
verschillend zijn. U heeft bijvoorbeeld een groeiend aantal vacatures te
vervullen en wilt beter zicht krijgen op het talent dat uw organisatie al
in huis heeft. Of u staat voor een organisatieverandering en wilt weten
welke medewerkers de juiste competenties hebben om zich in de
gewenste richting te ontwikkelen.
Wat uw vertrekpunt ook is, om uw directie te overtuigen is het belangrijk
dat u uw HR-ambitie verbindt aan de strategische doelstellingen van uw
organisatie. Bestuurders zoeken die verbinding ook, blijkt uit de Raet HR
Benchmark 2014-2015; 41% van hen wil dat de HR-strategie beter aansluit
op de organisatiestrategie dan nu het geval is.
41%
van de bestuurders wil een betere
vertaling van de organisatiestrategie
naar de HR-strategie
Bron: Raet/TNS Nipo, HR Benchmark 2014-2015
Stap 1
Voer een probleemanalyse uit
1.1 Definieer welk organisatieprobleem u gaat oplossen
De aanleiding om met talentmanagement aan de slag te gaan kan heel
verschillend zijn. U heeft bijvoorbeeld een groeiend aantal vacatures te
vervullen en wilt beter zicht krijgen op het talent dat uw organisatie al
in huis heeft. Of u staat voor een organisatieverandering en wilt weten
welke medewerkers de juiste competenties hebben om zich in de
gewenste richting te ontwikkelen.
Wat uw vertrekpunt ook is, om uw directie te overtuigen is het belangrijk
dat u uw HR-ambitie verbindt aan de strategische doelstellingen van uw
organisatie. Bestuurders zoeken die verbinding ook, blijkt uit de Raet HR
Benchmark 2014-2015; 41% van hen wil dat de HR-strategie beter aansluit
op de organisatiestrategie dan nu het geval is.
41%
van de bestuurders wil een betere
vertaling van de organisatiestrategie
naar de HR-strategie
Bron: Raet/TNS Nipo, HR Benchmark 2014-2015
4

5. Ga het gesprek aan met directieleden om hun doelstellingen aan
uw ambities te verbinden. In het hiervoor genoemde onderzoek
zijn opvallende verschillen zichtbaar tussen wat bestuurders en
HR-managers belangrijk vinden als het gaat om talentmanagement.
Directieleden hechten – meer dan HR – waarde aan het realiseren van
een cultuurverandering en het vergroten van het onderscheidend
vermogen van de organisatie. Daarnaast vinden zij continuïteit
en aantrekkelijk werkgeverschap belangrijk. In gesprek met uw
directieleden kunt u achterhalen wat voor hen de belangrijkste
doelstellingen zijn. Hiervoor kunt u ook het meerjarenplan van uw
organisatie raadplegen.
36%
Continuïteit organisatie
HR-managers
Bestuurders
Vergroten van het
onderscheidend vermogen
Redenen voor talentmanagement
Volgens werkgevers
Meerdere antwoorden mogelijk
Bron: Raet HR Benchmark 2014-2015; onderzoek uitgevoerd door TNS Nipo
38%
37%
28%
33%
24%
22%
23%
24%
16%
16%
14%
Aantrekkelijk werkgeverschap
Creëren van de gewenste cultuur
Verhogen klanttevredenheid
Vergroten concurrentiekracht
Ga het gesprek aan met directieleden om hun doelstellingen aan
uw ambities te verbinden. In het hiervoor genoemde onderzoek
zijn opvallende verschillen zichtbaar tussen wat bestuurders en
HR-managers belangrijk vinden als het gaat om talentmanagement.
Directieleden hechten – meer dan HR – waarde aan het realiseren van
een cultuurverandering en het vergroten van het onderscheidend
vermogen van de organisatie. Daarnaast vinden zij continuïteit
en aantrekkelijk werkgeverschap belangrijk. In gesprek met uw
directieleden kunt u achterhalen wat voor hen de belangrijkste
doelstellingen zijn. Hiervoor kunt u ook het meerjarenplan van uw
organisatie raadplegen.
36%
Continuïteit organisatie
HR-managers
Bestuurders
Vergroten van het
onderscheidend vermogen
Redenen voor talentmanagement
Volgens werkgevers
Meerdere antwoorden mogelijk
Bron: Raet HR Benchmark 2014-2015; onderzoek uitgevoerd door TNS Nipo
38%
37%
28%
33%
24%
22%
23%
24%
16%
16%
14%
Aantrekkelijk werkgeverschap
Creëren van de gewenste cultuur
Verhogen klanttevredenheid
Vergroten concurrentiekracht
5

6. Spreek ook met managers en medewerkers om te achterhalen wat hun
belangrijkste uitdagingen en pijnpunten zijn. Waar lopen zij tegenaan?
Hoe komt dat? En hoe groot is het probleem? Uit uw gesprekken met
managers kan bijvoorbeeld duidelijk worden dat in de huidige markt
ander gedrag wordt gevraagd van medewerkers dan voorheen, en dat
managers het lastig vinden om te sturen op de ontwikkeling van dit
gedrag.
Heeft u eenmaal zicht op de doelstellingen van de directie en de
uitdagingen in de dagelijkse operatie, vat dan uw analyse van het
probleem samen in de business case. Dit vormt een logische opmaat
voor de oplossing, die u in de volgende stap uitwerkt. Door uw business
case in deze volgorde op te bouwen, krijgt u meer steun dan wanneer u
direct over investeringen in HR-instrumenten begint.
Spreek ook met managers en medewerkers om te achterhalen wat hun
belangrijkste uitdagingen en pijnpunten zijn. Waar lopen zij tegenaan?
Hoe komt dat? En hoe groot is het probleem? Uit uw gesprekken met
managers kan bijvoorbeeld duidelijk worden dat in de huidige markt
ander gedrag wordt gevraagd van medewerkers dan voorheen, en dat
managers het lastig vinden om te sturen op de ontwikkeling van dit
gedrag.
Heeft u eenmaal zicht op de doelstellingen van de directie en de
uitdagingen in de dagelijkse operatie, vat dan uw analyse van het
probleem samen in de business case. Dit vormt een logische opmaat
voor de oplossing, die u in de volgende stap uitwerkt. Door uw business
case in deze volgorde op te bouwen, krijgt u meer steun dan wanneer u
direct over investeringen in HR-instrumenten begint.
6

7. Voorbeeld 1:
Andere marktvraag, andere competenties
Uw organisatie heeft ambitieuze groeidoelstellingen: de omzet moet
jaarlijks met 5% groeien. In een gesprek met een salesdirecteur wordt
echter duidelijk dat veel accountmanagers in uw organisatie hun targets
niet halen.
U vraagt door naar het functioneren van de accountmanagers.
Daaruit blijkt dat hun klanten steeds meer behoefte hebben aan een
meedenkende adviseur. Uw accountmanagers zijn echter gewend om
vooral over producten en prijzen te praten. Uw organisatie verliest
zo aan onderscheidend vermogen, want producten zijn steeds meer
uitwisselbaar geworden. Toegevoegde waarde leveren voor de klant,
daar draait het om.
In uw probleemanalyse neemt u de groeidoelstelling van uw organisatie
als uitgangspunt. Uw conclusie: om deze doelstelling te realiseren
zijn andere competenties van uw accountmanagers nodig. Daarvoor
heeft uw organisatie een oplossing nodig die centraal inzicht geeft in
competenties en ontwikkelmogelijkheden. Op deze manier sluit uw
verhaal aan bij de ‘pijn’ van de business en maakt u de noodzaak van
een oplossing duidelijk.
Voorbeeld 1:
Andere marktvraag, andere competenties
Uw organisatie heeft ambitieuze groeidoelstellingen: de omzet moet
jaarlijks met 5% groeien. In een gesprek met een salesdirecteur wordt
echter duidelijk dat veel accountmanagers in uw organisatie hun targets
niet halen.
U vraagt door naar het functioneren van de accountmanagers.
Daaruit blijkt dat hun klanten steeds meer behoefte hebben aan een
meedenkende adviseur. Uw accountmanagers zijn echter gewend om
vooral over producten en prijzen te praten. Uw organisatie verliest
zo aan onderscheidend vermogen, want producten zijn steeds meer
uitwisselbaar geworden. Toegevoegde waarde leveren voor de klant,
daar draait het om.
In uw probleemanalyse neemt u de groeidoelstelling van uw organisatie
als uitgangspunt. Uw conclusie: om deze doelstelling te realiseren
zijn andere competenties van uw accountmanagers nodig. Daarvoor
heeft uw organisatie een oplossing nodig die centraal inzicht geeft in
competenties en ontwikkelmogelijkheden. Op deze manier sluit uw
verhaal aan bij de ‘pijn’ van de business en maakt u de noodzaak van
een oplossing duidelijk.
7

8. Voorbeeld 2:
Hoge externe wervingskosten, gemiste
groeikansen
De markt waarin uw organisatie opereert, trekt aan. Na jaren van krimp
en bezuinigingen zijn er groeikansen waar uw directie snel op wil
inspelen. Daardoor ontstaat er in bepaalde organisatieonderdelen vraag
naar nieuw, gekwalificeerd personeel.
De eerste reflex van uw organisatie is om naar externe kandidaten op
zoek te gaan. Maar dit is een dure aanpak, weet u uit ervaring. Het duurt
bovendien lang voordat nieuwe medewerkers zijn ingewerkt en op het
gewenste niveau functioneren. U vermoedt dat er binnen uw huidige
personeelsbestand genoeg talenten zijn die toe zijn aan een nieuwe stap.
Het probleem? Informatie over het potentieel en de ontwikkelambities
van medewerkers is nergens centraal vastgelegd. Daardoor is het
moeilijk om intern de juiste kandidaten voor de nieuwe functies te vinden.
In uw business case laat u zien wat hiervan de consequenties zijn.
U loopt een kans mis om talentvolle medewerkers langer aan uw
organisatie te binden. De wervingskosten pakken hoger uit. En het duurt
langer om de juiste kandidaten te vinden, waardoor uw organisatie
minder snel kan inspelen op de huidige groeikansen. Uw organisatie
loopt zo omzet mis.
Voorbeeld 2:
Hoge externe wervingskosten, gemiste
groeikansen
De markt waarin uw organisatie opereert, trekt aan. Na jaren van krimp
en bezuinigingen zijn er groeikansen waar uw directie snel op wil
inspelen. Daardoor ontstaat er in bepaalde organisatieonderdelen vraag
naar nieuw, gekwalificeerd personeel.
De eerste reflex van uw organisatie is om naar externe kandidaten op
zoek te gaan. Maar dit is een dure aanpak, weet u uit ervaring. Het duurt
bovendien lang voordat nieuwe medewerkers zijn ingewerkt en op het
gewenste niveau functioneren. U vermoedt dat er binnen uw huidige
personeelsbestand genoeg talenten zijn die toe zijn aan een nieuwe stap.
Het probleem? Informatie over het potentieel en de ontwikkelambities
van medewerkers is nergens centraal vastgelegd. Daardoor is het
moeilijk om intern de juiste kandidaten voor de nieuwe functies te vinden.
In uw business case laat u zien wat hiervan de consequenties zijn.
U loopt een kans mis om talentvolle medewerkers langer aan uw
organisatie te binden. De wervingskosten pakken hoger uit. En het duurt
langer om de juiste kandidaten te vinden, waardoor uw organisatie
minder snel kan inspelen op de huidige groeikansen. Uw organisatie
loopt zo omzet mis.
8

9. 1.2 Breng uw stakeholders in kaart
In uw probleemanalyse is het belangrijk dat u niet alleen omschrijft welk
organisatieprobleem u gaat oplossen. Zet ook voor uzelf op een rij wie
u moet overtuigen van de oplossing die u voorstelt. Zeker als u in een
grote organisatie werkt, is de besluitvorming waarschijnlijk complex en
tijdrovend. Uw huidige gesprekspartners zijn mogelijk niet de enigen die
bepalen of uw voorstel het groene licht krijgt of niet.
Probeer al vroeg in het proces ambassadeurs te vinden en betrek hen
bij het opstellen van de business case, zodat zij uw enthousiasme over
talentmanagement kunnen verspreiden. Uw business case krijgt meer
gewicht wanneer er meerdere positieve geluiden vanuit de organisatie
klinken. Bovendien creëert u zo al draagvlak voor toekomstige
veranderingen.
Hoe weet u zeker dat u de juiste mensen meekrijgt? Een
stakeholdermap is een middel dat u daarbij kan helpen. In een
stakeholdermap brengt u de positie van alle stakeholders in kaart, zodat
u hen op de juiste manier kunt betrekken en beïnvloeden.
• Stel vast welke stakeholders betrokken zijn bij talentmanagement of
invloed hebben op de beslissing over uw voorstel en achterhaal wat
zij belangrijk vinden.
• Prioriteer alle stakeholders aan de hand van hun invloed op de
besluitvorming en het belang dat zij hebben bij de voorgestelde
veranderingen. Zo krijgt u een onderverdeling in vier groepen
stakeholders (zie afbeelding op volgende pagina). Uw CEO of
algemeen directeur heeft bijvoorbeeld een grote invloed en een groot
belang (kwadrant rechtsboven), terwijl lijnmanagers minder invloed
hebben maar vaak wel een groot belang (kwadrant rechtsonder).
• Bepaal een aanpak voor elke groep stakeholders.
1.2 Breng uw stakeholders in kaart
In uw probleemanalyse is het belangrijk dat u niet alleen omschrijft welk
organisatieprobleem u gaat oplossen. Zet ook voor uzelf op een rij wie
u moet overtuigen van de oplossing die u voorstelt. Zeker als u in een
grote organisatie werkt, is de besluitvorming waarschijnlijk complex en
tijdrovend. Uw huidige gesprekspartners zijn mogelijk niet de enigen die
bepalen of uw voorstel het groene licht krijgt of niet.
Probeer al vroeg in het proces ambassadeurs te vinden en betrek hen
bij het opstellen van de business case, zodat zij uw enthousiasme over
talentmanagement kunnen verspreiden. Uw business case krijgt meer
gewicht wanneer er meerdere positieve geluiden vanuit de organisatie
klinken. Bovendien creëert u zo al draagvlak voor toekomstige
veranderingen.
Hoe weet u zeker dat u de juiste mensen meekrijgt? Een
stakeholdermap is een middel dat u daarbij kan helpen. In een
stakeholdermap brengt u de positie van alle stakeholders in kaart, zodat
u hen op de juiste manier kunt betrekken en beïnvloeden.
• Stel vast welke stakeholders betrokken zijn bij talentmanagement of
invloed hebben op de beslissing over uw voorstel en achterhaal wat
zij belangrijk vinden.
• Prioriteer alle stakeholders aan de hand van hun invloed op de
besluitvorming en het belang dat zij hebben bij de voorgestelde
veranderingen. Zo krijgt u een onderverdeling in vier groepen
stakeholders (zie afbeelding op volgende pagina). Uw CEO of
algemeen directeur heeft bijvoorbeeld een grote invloed en een groot
belang (kwadrant rechtsboven), terwijl lijnmanagers minder invloed
hebben maar vaak wel een groot belang (kwadrant rechtsonder).
• Bepaal een aanpak voor elke groep stakeholders.
9

10. Invloed(laag/hoog)
Belang (laag/hoog)
Stakeholdermap
Houd tevreden
Houd voortdurend
betrokken en
beïnvloed actief
Monitor Houd geïnformeerd
1. Grote invloed, groot belang: focus uw inspanningen op
de stakeholders in deze groep. Achterhaal hun ambities en
uitdagingen, onderhoud regelmatig contact en toets uw business
case tussentijds.
2. Grote invloed, klein belang: zorg dat u aansluit bij de ambities
en uitdagingen van deze groep; zoek tussentijds afstemming, maar
doe dat wel gedoseerd.
3. Kleine invloed, groot belang: inventariseer de wensen en
behoeften van deze mensen en houd hen op de hoogte, zodat u
al vroeg draagvlak creëert voor toekomstige veranderingen.
4. Kleine invloed, klein belang: monitor deze groep voor eventuele
wensen die relevant zijn voor de business case, maar besteed er
niet teveel tijd aan.
Invloed(laag/hoog)
Belang (laag/hoog)
Stakeholdermap
Houd tevreden
Houd voortdurend
betrokken en
beïnvloed actief
Monitor Houd geïnformeerd
1. Grote invloed, groot belang: focus uw inspanningen op
de stakeholders in deze groep. Achterhaal hun ambities en
uitdagingen, onderhoud regelmatig contact en toets uw business
case tussentijds.
2. Grote invloed, klein belang: zorg dat u aansluit bij de ambities
en uitdagingen van deze groep; zoek tussentijds afstemming, maar
doe dat wel gedoseerd.
3. Kleine invloed, groot belang: inventariseer de wensen en
behoeften van deze mensen en houd hen op de hoogte, zodat u
al vroeg draagvlak creëert voor toekomstige veranderingen.
4. Kleine invloed, klein belang: monitor deze groep voor eventuele
wensen die relevant zijn voor de business case, maar besteed er
niet teveel tijd aan.
10

11. Tips
1. Richt u op alle invloedrijke stakeholders.
Als uw enthousiasme voor talentmanagement weerklank
vindt bij enkele stakeholders, is het verleidelijk om vooral
bevestiging bij hen te zoeken. In gedachten bent u misschien
al een stap verder, bij de uitvoering van uw plannen. U loopt
dan het risico dat u ‘verborgen’ zorgen of bezwaren over het
hoofd ziet. Ga ook in gesprek met invloedrijke stakeholders
die u minder goed kent of die niet meteen enthousiast zijn.
2. Houd oog voor veranderingen in de stakeholdermap.
Tijdens de besluitvorming kan de invloed van een bepaalde
stakeholder toenemen. Of er kunnen nieuwe stakeholders
bijkomen. Als er bijvoorbeeld een nieuw directielid aantreedt,
achterhaal dan wat dit directielid belangrijk vindt en pas uw
business case daarop aan als dat nodig blijkt.
Tips
1. Richt u op alle invloedrijke stakeholders.
Als uw enthousiasme voor talentmanagement weerklank
vindt bij enkele stakeholders, is het verleidelijk om vooral
bevestiging bij hen te zoeken. In gedachten bent u misschien
al een stap verder, bij de uitvoering van uw plannen. U loopt
dan het risico dat u ‘verborgen’ zorgen of bezwaren over het
hoofd ziet. Ga ook in gesprek met invloedrijke stakeholders
die u minder goed kent of die niet meteen enthousiast zijn.
2. Houd oog voor veranderingen in de stakeholdermap.
Tijdens de besluitvorming kan de invloed van een bepaalde
stakeholder toenemen. Of er kunnen nieuwe stakeholders
bijkomen. Als er bijvoorbeeld een nieuw directielid aantreedt,
achterhaal dan wat dit directielid belangrijk vindt en pas uw
business case daarop aan als dat nodig blijkt.
11

12. Stap 2
Beschrijf uw oplossing
Als u eenmaal heeft omschreven welk organisatieprobleem u gaat
oplossen met talentmanagement en voor wie dat relevant is, beschrijft u
uw oplossing. Een handige methode daarvoor is om de huidige situatie
en de gewenste situatie tegen elkaar af te zetten. Vervolgens beschrijft
u in welke stappen u naar de gewenste situatie wilt toewerken.
2.1 Beschrijf de huidige en de gewenste situatie
Beschrijf de huidige (ist-)situatie en de gewenste (soll-)situatie. Laat zien
hoe elk van uw stakeholders geholpen is met de gewenste situatie.
Voorbeeld:
Van extern werven naar intern werven
In een eerder voorbeeld schetsten we het probleem van een groeiende
organisatie die onnodig extern werft om vacatures in te vullen, omdat er
intern weinig zicht is op de talenten en ambities van medewerkers. Dat
is de ist-situatie. De soll-situatie kan in dit geval zijn: we hebben via
een centraal talentmanagementsysteem direct toegang tot informatie
over de competenties en ambities van medewerkers (onze interne
talent pool), zodat we 60% van de nieuwe vacatures kunnen opvullen
met interne kandidaten.
Stap 2
Beschrijf uw oplossing
Als u eenmaal heeft omschreven welk organisatieprobleem u gaat
oplossen met talentmanagement en voor wie dat relevant is, beschrijft u
uw oplossing. Een handige methode daarvoor is om de huidige situatie
en de gewenste situatie tegen elkaar af te zetten. Vervolgens beschrijft
u in welke stappen u naar de gewenste situatie wilt toewerken.
2.1 Beschrijf de huidige en de gewenste situatie
Beschrijf de huidige (ist-)situatie en de gewenste (soll-)situatie. Laat zien
hoe elk van uw stakeholders geholpen is met de gewenste situatie.
Voorbeeld:
Van extern werven naar intern werven
In een eerder voorbeeld schetsten we het probleem van een groeiende
organisatie die onnodig extern werft om vacatures in te vullen, omdat er
intern weinig zicht is op de talenten en ambities van medewerkers. Dat
is de ist-situatie. De soll-situatie kan in dit geval zijn: we hebben via
een centraal talentmanagementsysteem direct toegang tot informatie
over de competenties en ambities van medewerkers (onze interne
talent pool), zodat we 60% van de nieuwe vacatures kunnen opvullen
met interne kandidaten.
12

13. Voordelen van deze soll-situatie:
• Uw directie bespaart op externe wervingskosten en kan sneller
inspelen op groeikansen in de markt.
• Medewerkers krijgen meer mogelijkheden om zich te ontwikkelen.
• Lijnmanagers vullen vacatures sneller in. Zij lopen nu weliswaar het
risico dat hun grootste talenten beter zichtbaar worden op de interne
radar, maar zij krijgen ook sneller passende vervangers aangedragen
wanneer medewerkers doorstromen. Dat komt het productieniveau
ten goede.
Tips
1. Sluit aan bij de strategische tijdshorizon van de directie.
Geef blijk van een visie op talentmanagement voor de lange
termijn (3-5 jaar), die wel zo snel mogelijk tastbare resultaten
oplevert.
2. Focus niet te sterk op technologie.
Talentmanagementsoftware kan u helpen bij het realiseren
van de gewenste situatie, maar is nooit de heilige graal.
Mensen en processen bepalen het grootste deel van elke
verandering.
3. Benoem de consequenties van ‘niets doen’.
Het handhaven van de status quo lijkt voor sommige
stakeholders mogelijk de meest veilige optie. Laat zien wat
de kosten hiervan zijn. Maak bijvoorbeeld inzichtelijk hoeveel
het ongewenste vertrek van een talentvolle medewerker kost.
De vervangingskosten (van productieverlies tot werving en
inwerkkosten) kunnen al snel oplopen tot een jaarsalaris.
Voordelen van deze soll-situatie:
• Uw directie bespaart op externe wervingskosten en kan sneller
inspelen op groeikansen in de markt.
• Medewerkers krijgen meer mogelijkheden om zich te ontwikkelen.
• Lijnmanagers vullen vacatures sneller in. Zij lopen nu weliswaar het
risico dat hun grootste talenten beter zichtbaar worden op de interne
radar, maar zij krijgen ook sneller passende vervangers aangedragen
wanneer medewerkers doorstromen. Dat komt het productieniveau
ten goede.
Tips
1. Sluit aan bij de strategische tijdshorizon van de directie.
Geef blijk van een visie op talentmanagement voor de lange
termijn (3-5 jaar), die wel zo snel mogelijk tastbare resultaten
oplevert.
2. Focus niet te sterk op technologie.
Talentmanagementsoftware kan u helpen bij het realiseren
van de gewenste situatie, maar is nooit de heilige graal.
Mensen en processen bepalen het grootste deel van elke
verandering.
3. Benoem de consequenties van ‘niets doen’.
Het handhaven van de status quo lijkt voor sommige
stakeholders mogelijk de meest veilige optie. Laat zien wat
de kosten hiervan zijn. Maak bijvoorbeeld inzichtelijk hoeveel
het ongewenste vertrek van een talentvolle medewerker kost.
De vervangingskosten (van productieverlies tot werving en
inwerkkosten) kunnen al snel oplopen tot een jaarsalaris.
13

14. 4. Adresseer mogelijke zorgen en bezwaren.
Bedenk vooraf welke zorgen en bezwaren kunnen opduiken
in de besluitvorming, en hoe u deze wegneemt. Uw directie
kan bijvoorbeeld bezorgd zijn dat het registreren van de
competenties en de performance van medewerkers afleidt
van het primaire proces. Maak duidelijk hoe het primaire
proces hier juist bij gebaat is; als managers meer inzicht
hebben in de competenties van hun medewerkers, kunnen
zij gerichter sturen op een betere performance.
4. Adresseer mogelijke zorgen en bezwaren.
Bedenk vooraf welke zorgen en bezwaren kunnen opduiken
in de besluitvorming, en hoe u deze wegneemt. Uw directie
kan bijvoorbeeld bezorgd zijn dat het registreren van de
competenties en de performance van medewerkers afleidt
van het primaire proces. Maak duidelijk hoe het primaire
proces hier juist bij gebaat is; als managers meer inzicht
hebben in de competenties van hun medewerkers, kunnen
zij gerichter sturen op een betere performance.
14

15. 2.2 Beschrijf en prioriteer deelstappen
Om van de ist- naar de soll-situatie te komen, zijn meerdere deelstappen
nodig. Maak daarbij onderscheid tussen quick wins en vervolgstappen
die meer tijd nodig hebben voordat zij resultaat opleveren.
Een hulpmiddel voor het prioriteren van verschillende deelstappen is
de prioriteringsmatrix. In een prioriteringsmatrix zet u de activiteiten
uiteen die bijdragen aan de gewenste oplossing, op basis van de
benodigde inspanning (x-as) en de toegevoegde waarde (y-as).
Het is verstandig om te beginnen met quick wins die een grote
toegevoegde waarde hebben (linkerbovenkwadrant), om van daaruit
vervolgstappen te zetten. Een gefaseerde oplossing zorgt bovendien
voor betere gewenning aan veranderingen.
Toegevoegdewaarde
Fase 1: Quick wins Fase 2: Stip aan de horizon
Inspanning
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
2.2 Beschrijf en prioriteer deelstappen
Om van de ist- naar de soll-situatie te komen, zijn meerdere deelstappen
nodig. Maak daarbij onderscheid tussen quick wins en vervolgstappen
die meer tijd nodig hebben voordat zij resultaat opleveren.
Een hulpmiddel voor het prioriteren van verschillende deelstappen is
de prioriteringsmatrix. In een prioriteringsmatrix zet u de activiteiten
uiteen die bijdragen aan de gewenste oplossing, op basis van de
benodigde inspanning (x-as) en de toegevoegde waarde (y-as).
Het is verstandig om te beginnen met quick wins die een grote
toegevoegde waarde hebben (linkerbovenkwadrant), om van daaruit
vervolgstappen te zetten. Een gefaseerde oplossing zorgt bovendien
voor betere gewenning aan veranderingen.
Toegevoegdewaarde
Fase 1: Quick wins Fase 2: Stip aan de horizon
Inspanning
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
15

16. Voorbeeld:
Digitalisering van de gesprekkencyclus
als eerste stap
Stel dat u beter zicht wilt krijgen op de talenten en ambities van
uw medewerkers, zodat u vacatures kunt invullen met interne
kandidaten (zie voorgaand voorbeeld). Een eerste stap kan zijn:
het digitaliseren van uw bestaande gesprekkencyclus (stap A in de
prioriteringsmatrix). U bouwt dan voort op een bestaand proces
en kunt dit verder optimaliseren. Als managers de informatie uit
beoordelings- en functioneringsgesprekken vastleggen in een centraal
talentmanagementsysteem, is deze informatie sneller toegankelijk op
het moment dat deze nodig is.
Tip
1. Onderbouw uw keuzes.
Beschrijf de voordelen ten opzichte van alternatieve
oplossingsrichtingen. Zo laat u zien dat u zorgvuldig te werk
bent gegaan en meerdere scenario’s heeft overwogen.
Voorbeeld:
Digitalisering van de gesprekkencyclus
als eerste stap
Stel dat u beter zicht wilt krijgen op de talenten en ambities van
uw medewerkers, zodat u vacatures kunt invullen met interne
kandidaten (zie voorgaand voorbeeld). Een eerste stap kan zijn:
het digitaliseren van uw bestaande gesprekkencyclus (stap A in de
prioriteringsmatrix). U bouwt dan voort op een bestaand proces
en kunt dit verder optimaliseren. Als managers de informatie uit
beoordelings- en functioneringsgesprekken vastleggen in een centraal
talentmanagementsysteem, is deze informatie sneller toegankelijk op
het moment dat deze nodig is.
Tip
1. Onderbouw uw keuzes.
Beschrijf de voordelen ten opzichte van alternatieve
oplossingsrichtingen. Zo laat u zien dat u zorgvuldig te werk
bent gegaan en meerdere scenario’s heeft overwogen.
16

17. Stap 3
Kosten-batenanalyse
In de derde stap van de business case komt het aan op een
kwantitatieve onderbouwing van uw aanpak. Met een kosten-
batenanalyse laat u zien wat de voorgestelde oplossing voor
talentmanagement gaat opleveren en om welke investering dat
vraagt. Geef inzicht in de kosten en baten over een voldoende lange
periode (3-5 jaar), omdat de kosten in het eerste jaar vaak het
grootst zijn en de baten over langere tijd duidelijker worden.
3.1 Bereken de reductie van proceskosten
Als uw oplossing tijdswinst oplevert, geef dan inzicht in de
kostenbesparingen die u daarmee realiseert. Stel dat u de
gesprekkencyclus in uw organisatie wilt digitaliseren, zoals we
eerder schreven. U kunt dan een workshop organiseren om te
achterhalen hoeveel tijd managers, medewerkers en HR-collega’s
op dit moment besteden aan het (op papier) vastleggen van
beoordelingen.
Stap 3
Kosten-batenanalyse
In de derde stap van de business case komt het aan op een
kwantitatieve onderbouwing van uw aanpak. Met een kosten-
batenanalyse laat u zien wat de voorgestelde oplossing voor
talentmanagement gaat opleveren en om welke investering dat
vraagt. Geef inzicht in de kosten en baten over een voldoende lange
periode (3-5 jaar), omdat de kosten in het eerste jaar vaak het
grootst zijn en de baten over langere tijd duidelijker worden.
3.1 Bereken de reductie van proceskosten
Als uw oplossing tijdswinst oplevert, geef dan inzicht in de
kostenbesparingen die u daarmee realiseert. Stel dat u de
gesprekkencyclus in uw organisatie wilt digitaliseren, zoals we
eerder schreven. U kunt dan een workshop organiseren om te
achterhalen hoeveel tijd managers, medewerkers en HR-collega’s
op dit moment besteden aan het (op papier) vastleggen van
beoordelingen.
17

18. Onderstaande tabel laat zien hoe u de totale arbeidskosten voor het
huidige proces berekent. Als u bijvoorbeeld 800 medewerkers in dienst
heeft met een gemiddeld uurloon van 35 euro, die elk 5 uur per jaar
kwijt zijn aan de beoordelingscyclus, dan bedragen de kosten daarvan
800 x 35 x 5 = 140.000 euro per jaar. Voer een vergelijkbare rekensom
uit voor managers, HR-medewerkers en mogelijke andere betrokkenen.
Aantal Gemiddelde
tijdsinvestering
in uren per jaar
Gemiddeld
uurloon
Kosten
per jaar
Medewerkers 800 5 35 € 140.000
Managers 50 144 55 € 396.000
HR-adviseurs etc. etc. etc. etc.
Overige
betrokkenen ... ... ... ...
Totale
arbeidskosten ... ... ... ...
Onderstaande tabel laat zien hoe u de totale arbeidskosten voor het
huidige proces berekent. Als u bijvoorbeeld 800 medewerkers in dienst
heeft met een gemiddeld uurloon van 35 euro, die elk 5 uur per jaar
kwijt zijn aan de beoordelingscyclus, dan bedragen de kosten daarvan
800 x 35 x 5 = 140.000 euro per jaar. Voer een vergelijkbare rekensom
uit voor managers, HR-medewerkers en mogelijke andere betrokkenen.
Aantal Gemiddelde
tijdsinvestering
in uren per jaar
Gemiddeld
uurloon
Kosten
per jaar
Medewerkers 800 5 35 € 140.000
Managers 50 144 55 € 396.000
HR-adviseurs etc. etc. etc. etc.
Overige
betrokkenen ... ... ... ...
Totale
arbeidskosten ... ... ... ...
18

19. Houd naast arbeidskosten rekening met fysieke kosten, zoals
die voor papier en het printen van formulieren. Tel die kosten op
bij de arbeidskosten. Schat vervolgens hoe de arbeidskosten en
de fysieke kosten zich de komende jaren verder zullen ontwikkelen
(zie onderstaande tabel).
Jaar 1 Jaar 2 Jaar 3
Totale arbeidskosten
Totale fysieke kosten
Totale kosten
Bereken op dezelfde manier wat de arbeidskosten en de fysieke
kosten zijn na het invoeren van een talentmanagementsysteem waarin
managers en medewerkers informatie vastleggen. Het verschil maakt
duidelijk wat het besparingspotentieel van uw oplossing is.
Houd naast arbeidskosten rekening met fysieke kosten, zoals
die voor papier en het printen van formulieren. Tel die kosten op
bij de arbeidskosten. Schat vervolgens hoe de arbeidskosten en
de fysieke kosten zich de komende jaren verder zullen ontwikkelen
(zie onderstaande tabel).
Jaar 1 Jaar 2 Jaar 3
Totale arbeidskosten
Totale fysieke kosten
Totale kosten
Bereken op dezelfde manier wat de arbeidskosten en de fysieke
kosten zijn na het invoeren van een talentmanagementsysteem waarin
managers en medewerkers informatie vastleggen. Het verschil maakt
duidelijk wat het besparingspotentieel van uw oplossing is.
19

20. 3.2 Bereken de benodigde investering
Zet de besparing in proceskosten en andere opbrengsten af tegen de
benodigde investering. Bereken de benodigde investering door de
kosten voor verschillende facetten van de oplossing op een rij te zetten.
Doe dat over dezelfde periode van drie jaar of langer.
Jaar 1 Jaar 2 Jaar 3
Licentiekosten
Projectmanagement
Technische
implementatie
Training
Consultancy
Overig
Totale kosten
Door het besparingspotentieel over meerdere jaren af te zetten tegen
de benodigde investering (besparingspotentieel / investering), maakt u
duidelijk wat de return-on-investment (ROI) is van uw oplossing.
3.3 Beschrijf de overige opbrengsten
Beschrijf ook andere opbrengsten van uw oplossing, die minder
makkelijk te kwantificeren zijn.
3.2 Bereken de benodigde investering
Zet de besparing in proceskosten en andere opbrengsten af tegen de
benodigde investering. Bereken de benodigde investering door de
kosten voor verschillende facetten van de oplossing op een rij te zetten.
Doe dat over dezelfde periode van drie jaar of langer.
Jaar 1 Jaar 2 Jaar 3
Licentiekosten
Projectmanagement
Technische
implementatie
Training
Consultancy
Overig
Totale kosten
Door het besparingspotentieel over meerdere jaren af te zetten tegen
de benodigde investering (besparingspotentieel / investering), maakt u
duidelijk wat de return-on-investment (ROI) is van uw oplossing.
3.3 Beschrijf de overige opbrengsten
Beschrijf ook andere opbrengsten van uw oplossing, die minder
makkelijk te kwantificeren zijn.
20

21. Denk bijvoorbeeld aan de volgende opbrengsten:
• Door tijdbesparingen blijft er meer tijd over in het primaire proces.
Dat leidt tot een hogere productiviteit.
• Door de performance van medewerkers structureel vast te leggen
kunt u medewerkers objectiever beoordelen en belonen.
• Het identificeren en ontwikkelen van de gewenste competenties
draagt bij aan een omslag naar de gewenste organisatiecultuur.
• Als u de competenties van medewerkers kent, kunt u gerichter
investeren in opleidingen en een hoger rendement halen uit
opleidingsbudgetten.
• Het bieden van doorgroeikansen zorgt voor een hogere
medewerkertevredenheid, behoud van talent en aantrekkelijk
werkgeverschap.
Tips
1. Geef een reëel beeld van de kosten en opbrengsten.
Hanteer genuanceerde en voorzichtige schattingen. Het
is beter om verwachtingen te overtreffen dan achteraf uw
geloofwaardigheid te verliezen.
2. Schenk voldoende aandacht aan de
kortetermijnopbrengsten.
Maak inzichtelijk wat quick wins opleveren in tijdswinst of
kostenbesparingen. Denk aan het voorkomen van ongewenst
verloop, waardoor u bespaart op externe wervingskosten.
3. Toets uw kosten-/batenanalyse bij de financiële
afdeling.
Valideer uw schattingen en controleer of u geen kritieke
informatie vergeten bent.
Denk bijvoorbeeld aan de volgende opbrengsten:
• Door tijdbesparingen blijft er meer tijd over in het primaire proces.
Dat leidt tot een hogere productiviteit.
• Door de performance van medewerkers structureel vast te leggen
kunt u medewerkers objectiever beoordelen en belonen.
• Het identificeren en ontwikkelen van de gewenste competenties
draagt bij aan een omslag naar de gewenste organisatiecultuur.
• Als u de competenties van medewerkers kent, kunt u gerichter
investeren in opleidingen en een hoger rendement halen uit
opleidingsbudgetten.
• Het bieden van doorgroeikansen zorgt voor een hogere
medewerkertevredenheid, behoud van talent en aantrekkelijk
werkgeverschap.
Tips
1. Geef een reëel beeld van de kosten en opbrengsten.
Hanteer genuanceerde en voorzichtige schattingen. Het
is beter om verwachtingen te overtreffen dan achteraf uw
geloofwaardigheid te verliezen.
2. Schenk voldoende aandacht aan de
kortetermijnopbrengsten.
Maak inzichtelijk wat quick wins opleveren in tijdswinst of
kostenbesparingen. Denk aan het voorkomen van ongewenst
verloop, waardoor u bespaart op externe wervingskosten.
3. Toets uw kosten-/batenanalyse bij de financiële
afdeling.
Valideer uw schattingen en controleer of u geen kritieke
informatie vergeten bent.
21

22. Stap 4
Maak een projectplan
Uw business case komt nog krachtiger over als u laat zien dat u al heeft
nagedacht over de implementatie van de oplossing die u voorstelt. Stel
hiervoor een projectplan op. Treed hierin nog niet teveel in detail, maar
schets op hoofdlijnen welke aanpak u voor ogen heeft.
Het projectplan bevat in ieder geval de volgende elementen:
• Projectdefinitie;
• Achtergrond;
• Doelstelling;
• Scope en afbakening;
• Projectresultaten/deliverables;
• Acceptatiecriteria;
• Randvoorwaarden en uitgangspunten;
• Relaties met andere projecten.
• Projectorganisatie;
• Projectaanpak;
• Risicomanagement;
• Budget;
• Planning.
Stap 4
Maak een projectplan
Uw business case komt nog krachtiger over als u laat zien dat u al heeft
nagedacht over de implementatie van de oplossing die u voorstelt. Stel
hiervoor een projectplan op. Treed hierin nog niet teveel in detail, maar
schets op hoofdlijnen welke aanpak u voor ogen heeft.
Het projectplan bevat in ieder geval de volgende elementen:
• Projectdefinitie;
• Achtergrond;
• Doelstelling;
• Scope en afbakening;
• Projectresultaten/deliverables;
• Acceptatiecriteria;
• Randvoorwaarden en uitgangspunten;
• Relaties met andere projecten.
• Projectorganisatie;
• Projectaanpak;
• Risicomanagement;
• Budget;
• Planning.
22

23. Tips
1. Schenk in uw projectaanpak voldoende
aandacht aan het veranderkundige aspect.
Als HR-processen anders gaan lopen voor managers en
medewerkers, is goede communicatie hierover essentieel.
Uw directie zal eerder instemmen met uw voorstel als zij het
vertrouwen heeft dat het noodzakelijke verandermanagement
is geborgd.
2. Zorg voor een evenwichtige samenstelling van
de projectgroep.
Het is belangrijk dat degenen die gebruik gaan maken van de
talentmanagementsoftware (o.a. managers en medewerkers)
in de projectgroep vertegenwoordigd zijn. Daarmee creëert u
draagvlak voor de nieuwe werkwijze.
3. Definieer mijlpalen in uw planning.
Beschrijf momenten waarop u tussentijds de resultaten
van uw project en mogelijke knelpunten aan de directie
rapporteert.
Tips
1. Schenk in uw projectaanpak voldoende
aandacht aan het veranderkundige aspect.
Als HR-processen anders gaan lopen voor managers en
medewerkers, is goede communicatie hierover essentieel.
Uw directie zal eerder instemmen met uw voorstel als zij het
vertrouwen heeft dat het noodzakelijke verandermanagement
is geborgd.
2. Zorg voor een evenwichtige samenstelling van
de projectgroep.
Het is belangrijk dat degenen die gebruik gaan maken van de
talentmanagementsoftware (o.a. managers en medewerkers)
in de projectgroep vertegenwoordigd zijn. Daarmee creëert u
draagvlak voor de nieuwe werkwijze.
3. Definieer mijlpalen in uw planning.
Beschrijf momenten waarop u tussentijds de resultaten
van uw project en mogelijke knelpunten aan de directie
rapporteert.
23

24. Tot slot
Als u de voorgaande vier stappen doorloopt, heeft u een krachtige
business case om uw directie mee te overtuigen. Wacht echter niet tot
de formele eindpresentatie met het delen van uw probleemanalyse en
oplossing. Toets uw business case voor talentmanagement tussentijds
bij de belangrijkste stakeholders. Houd hen op de hoogte van uw
voortgang en verwerk hun feedback in de definitieve business case.
Samen met uw interne ambassadeurs bouwt u op deze manier aan
momentum en steun voor uw oplossing. Succes!
24
Tot slot
Als u de voorgaande vier stappen doorloopt, heeft u een krachtige
business case om uw directie mee te overtuigen. Wacht echter niet tot
de formele eindpresentatie met het delen van uw probleemanalyse en
oplossing. Toets uw business case voor talentmanagement tussentijds
bij de belangrijkste stakeholders. Houd hen op de hoogte van uw
voortgang en verwerk hun feedback in de definitieve business case.
Samen met uw interne ambassadeurs bouwt u op deze manier aan
momentum en steun voor uw oplossing. Succes!
24

25. Stel uw vraag via: www.raet.nl/contact
Meer weten?
Zoekt u meer hulp bij het opstellen van een business case of heeft
u andere vragen op het gebied van talentmanagement? Neem dan
contact met ons op. Een van onze adviseurs helpt u graag verder.
Bel: +31 (0)33 45 06 506
Aan dit stappenplan werkten mee
Marc van Mil
HCM Account
Manager
Laila Rabhi
Product Consultant
Roland van Oel
HCM Consultant
Bas Schoorlemmer
HCM Consultant
Chantal Pas
HCM Consultant
Diego Serna Neira
HCM Account
Manager
Stel uw vraag via: www.raet.nl/contact
Meer weten?
Zoekt u meer hulp bij het opstellen van een business case of heeft
u andere vragen op het gebied van talentmanagement? Neem dan
contact met ons op. Een van onze adviseurs helpt u graag verder.
Bel: +31 (0)33 45 06 506
Aan dit stappenplan werkten mee
Marc van Mil
HCM Account
Manager
Laila Rabhi
Product Consultant
Roland van Oel
HCM Consultant
Bas Schoorlemmer
HCM Consultant
Chantal Pas
HCM Consultant
Diego Serna Neira
HCM Account
Manager
25
Stel uw vraag

26. Over Raet
Raet is gespecialiseerd in HR-cloudoplossingen en daaraan
gerelateerde services. Onze oplossingen creëren eenvoud
en eenheid en geven managers en HR-professionals bij meer
dan 10.000 organisaties dagelijks controle over hun HR-zaken.
Daarnaast bieden we 1,7 miljoen medewerkers altijd en overal de
mogelijkheid om hun HR-zaken te regelen in één geïntegreerd
systeem, vanaf elk gewenst device.
Raet is sinds 1965 actief in Nederland en een opkomende speler
op de internationale markt. Raet en haar ruim 1.100 medewerkers
opereren vanuit meer dan 15 landen wereldwijd, waaronder
Nederland, Spanje, België, Peru, Chili en Argentinië.
+31 (0) 33 45 06 506
©Copyright/AllrightsreservedbyRaet./v1.130815
Over Raet
Raet is gespecialiseerd in HR-cloudoplossingen en daaraan
gerelateerde services. Onze oplossingen creëren eenvoud
en eenheid en geven managers en HR-professionals bij meer
dan 10.000 organisaties dagelijks controle over hun HR-zaken.
Daarnaast bieden we 1,7 miljoen medewerkers altijd en overal de
mogelijkheid om hun HR-zaken te regelen in één geïntegreerd
systeem, vanaf elk gewenst device.
Raet is sinds 1965 actief in Nederland en een opkomende speler
op de internationale markt. Raet en haar ruim 1.100 medewerkers
opereren vanuit meer dan 15 landen wereldwijd, waaronder
Nederland, Spanje, België, Peru, Chili en Argentinië.
+31 (0) 33 45 06 506
©Copyright/AllrightsreservedbyRaet./v1.130815