Este documento describe la transición del modelo tradicional de gestión al modelo del "gerente coach". Explica que el modelo tradicional se basa en el mando y control y ya no es efectivo para el trabajo basado en el conocimiento de hoy. El nuevo modelo enfatiza la creación de un espacio de conversación para el aprendizaje, la confianza y los resultados. El gerente coach es un facilitador que ayuda a su equipo a mejorar continuamente mediante conversaciones.

1. ® Newfield Consulting 2006
El Gerente Coach:
Hacia un Nuevo Modelo de Gestión
Roberto Sanvido
Director Newfield Consulting Argentina
Buenos Aires, 21 de julio de 2006

2. ® Newfield Consulting 2006
La Crisis del Modelo
Tradicional de Gestión y
la Figura del “Gerente Coach”

3. ® Newfield Consulting 2006
El modelo tradicional de gestión
Surge cuando el trabajo manual era preponderante
• Mando y control
• Ordenar, supervisar, evaluar, sancionar
• Fija óptimos, fija “techos” en el desempeño
• Modelo impositivo
• Se sustenta en la autoridad formal
• Es coercitivo
• La figura de autoridad: gerente / capataz
• Descansa en el miedo
• El poder del miedo
• El error: gran enemigo del desempeño

4. ® Newfield Consulting 2006
El modelo tradicional está en crisis
• Predominio del trabajador de conocimiento
• Warren Bennis: 20 % del potencial de rendimiento
• El jefe (la gerencia), el principal obstáculo del
desempeño
• Los subordinados suelen saber más que sus jefes
en sus áreas respectivas de experticia

5. ® Newfield Consulting 2006
Estudio 2005: HIPO Retention & Engagement

6. ® Newfield Consulting 2006
Jac Fitz Enz (Estudio 19.000 personas, 3 años de análisis, 2005).
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7. ® Newfield Consulting 2006
El desafío
• Los términos del actual debate empresarial: Peter Drucker
• Reconocimiento del cambio en el carácter del trabajo
• La emergencia del trabajador de conocimiento
• El modelo de gestión vigente no se adecúa al nuevo
carácter del trabajo y se muestra incapaz de aprovechar
su potencial
• La necesidad de avanzar hacia un nuevo tipo de gestión
• La gestión de conocimiento
• El problema de la productividad del trabajo de
conocimiento
• Sin embargo, ello no logra producir resultados convincentes
• ¿Por qué? ¿Cuál es el problema?

8. ® Newfield Consulting 2006
¿Trabajo de conocimiento?
• “Un problema sin solución suele ser un problema mal
formulado” (G. Bachelard)
•¿Trabajo de conocimiento?
¿Es ésta la mejor caracterización del nuevo carácter del
trabajo?
¿No habrá una forma mejor de caracterizarlo? ¡Veamos!
• La tridimensionalidad del trabajo
• La tarea individual
• Las actividades de coordinación
• El trabajo reflexivo de aprendizaje

9. ® Newfield Consulting 2006
De la gestión del conocimiento
a la gestión de conversaciones
• Aprender a gestionar el conocimiento es importante, pero
insuficiente
• El gerente de hoy requiere ser, además, un diseñador y gestor
de espacios conversacionales expansivos
• Articuladores de sentido, de interpretaciones poderosas
• Generadores de posibilidades
• Sostén de altos niveles de efectividad
• Constructores de relaciones sólidas
• Su principal herramienta para hacerlo son sus propias
conversaciones
• Su objeto es el conjunto de conversaciones de su equipo

10. ® Newfield Consulting 2006
Factores del nuevo modelo de gestión
• Gestión capaz de proveer espacios de “autonomía
responsable”
• Gestión por resultados.
• Gestión por procesos.
• Re-legitimar el error
• Innovación, mejoramiento, aprendizaje, generación de
nuevas oportunidades de negocios requieren del error.
• Implican riesgos.
• Requiere del error
• El error: condición de logro

11. ® Newfield Consulting 2006
Factores del nuevo modelo de gestión
• Disolución del miedo y generación de confianza
• Una gestión al servicio de la disolución de los
obstáculos que comprometen el desempeño
• El gerente es un líder
• No un líder de seguidores, sino un líder de líderes: Warren
Bennis
• Jim Collins y los líderes de nivel 5
• Una gran parte de la iniciativa debe ser delegada
• Fija mínimos, fija “pisos” a partir de los cuales permite
que la capacidad de iniciativa de su gente lo “sorprendan”

12. ® Newfield Consulting 2006
Dificultades de esta nueva modalidad de gestión
• Es relativamente fácil ser un gerente/capataz
• Basta con conferirle poder de mando
• El poder de mando es insuficiente para el nuevo gerente
• El nuevo tipo de gerente, requiere competencias
muy diferentes
• Su autoridad no puede descansar sólo en su poder de
mando, en su autoridad formal
• Gran parte de su autoridad descansa ahora en su
“ascendencia”: su autoridad es informal
• Ella requiere ser “ganada” con personas con las cuales
no tenemos ninguna autoridad formal: colegas, clientes,
posibles aliados, proveedores, autoridades políticas, etc.

13. ® Newfield Consulting 2006
Dificultades de esta nueva modalidad de gestión
• Normalmente no tenemos esas competencias
• Somos incompetentes para responder a los desafíos de
este nuevo modo de gestión
• Siendo quienes somos, no tenemos las condiciones
para ejercer las nuevas responsabilidades gerenciales
• Para llegar a ser el nuevo tipo de gerente
• Se requiere un aprendizaje profundo
• Un tipo de aprendizaje que nos transforme como
personas
• El tipo de persona que somos “no da la marca”
• No sólo en la empresa: la vida familiar
• La propuesta de Dee Hock, fundador de Visa Internacional

14. ® Newfield Consulting 2006
El gerente del futuro es un agente
conversacional
• Diseñador y principal responsable del espacio
conversacional que su gente requiere
• Observador privilegiado de los obstáculos que su
equipo encuentra en su desempeño
• Michael Hammer nos señala,
• El “gerente/capataz” ha muerto
• El nuevo gerente será un “gerente/coach”
Uno de nuestros desafíos es contribuir a producirlo.
• The Art of Business Coaching (ABC)

15. ® Newfield Consulting 2006
El “Coach Ontológico
Empresarial”

16. ® Newfield Consulting 2006
Hacia una mirada “ontológica” del mundo empresarial
¿Qué tipo de entidad es una empresa o una
organización? ¿Qué tipo de sistema son ambas?
• Una organización es una red dinámica de conversaciones
en conversación con su entorno
• Es un sistema conversacional
• Su gestación, límites y estructura son conversacionales
• La manera como una organización conversa,
condiciona:
• El umbral de posibilidades dentro del cual se desempeña
• El nivel de efectividad que alcanza
• En último término, su viabilidad: su éxito o su fracaso

17. ® Newfield Consulting 2006
¿De dónde viene esto del “coaching”?
Viene de los deportes
• Agente responsable del mejoramiento en el
desempeño de individuos y equipos
¿Qué hace el coach deportivo?
• Desarrollo de competencias individuales y
grupales
• Entrenamientos
• Desarrollo de tácticas y estrategias de juego
frente a un adversario
• ¡¡¡¡Motivación!!!
La importación a la empresa del quehacer del
coach deportivo

18. ® Newfield Consulting 2006
Resultados de la importación
Los resultados son altamente insatisfactorios
• Posibles razones
La necesidad de colocar la práctica del coaching en
una plataforma interpretativa más poderosa
Búsqueda de diferentes plataformas y la gran
variedad de propuestas de coaching
El “coaching ontológico” utiliza como plataforma
conceptual la propuesta de la “Ontología del
lenguaje”

19. ® Newfield Consulting 2006
Fundamentos de la “Ontología del lenguaje”
1. La centralidad de los fenómenos conversacionales en la
comprensión de individuos y de sistemas sociales
Los tres dominios de las conversaciones y las “competencias
conversacionales” resultantes:
• El lenguaje
• La emocionalidad
• La corporalidad
La particular “estructura de coherencia” constituída por tales
dominios

20. ® Newfield Consulting 2006
Fundamentos de la “Ontología del lenguaje”
2. La prioridad de la acción (incluyendo las acciones de lenguaje)
y el aprendizaje
La orientación hacia los resultados
El reconocimiento del carácter discontínuo, no lineal, de la acción
y los resultados
• La noción de límites que no nos es posible trascender
• Si otros pueden, es posible
• Y si otros no pueden, quizás también sea posible

21. ® Newfield Consulting 2006
Los condicionantes “visibles” del
comportamiento
Condicionantes que todos podemos reconocer espontáneamente
• Predisposiciones biológicas particulares: el “talento”
• El desarrollo de nuevas competencias
• La tecnología
• Los factores emocionales: la motivación
Cuando todo eso resulta insuficiente ...
¿Hay algo más que podamos hacer?

22. ® Newfield Consulting 2006
Los condicionantes “ocultos” del
comportamiento
No forman parte de nuestra conciencia espontánea. Solemos no
reconocerlos, a menos que seamos introducidos en ellos.
Ellos sólo son reconocidos a partir de una práctica reflexiva que los
descubre.
• Requerimos aprender a reconocerlos.
Estos condicionantes “ocultos” son: el observador y el sistema.
Los límites que encontramos en nuestro comportamiento suelen
encontrarse en ellos y una vez detectados permiten ser disueltos.

23. ® Newfield Consulting 2006
ResultadosObservador
Evaluación
Acción
SISTEMA
Aprendizaje de primer orden
Aprendizaje
Modelo del observador, la acción
y los resultados
Aprendizaje de segundo orden
Aprendizaje
transformacional

24. ® Newfield Consulting 2006
Reconstrucción de la petición de coaching
“Tengo un problema. No se sómo resolverlo. Dado
que eres un coach y tienes distinciones y
competencias que yo no tengo, te pido que me
muestres lo que no veo y que me ayudes a tomar
las acciones que hoy no puedo, de manera que ellas
me conduzcan a la resolución de este problema.”

25. ® Newfield Consulting 2006
Aplicaciones del coaching en la empresa
Reiteramos la amplia variedad en las propuestas de
coaching
El “coaching ontológico empresarial” es una de las
propuestas existentes
Su aplicación en el ámbito empresarial
• Modalidad de gestión: el “gerente coach”
• El coach como consultor interno, al servicio de:
• Gestión de conflictos
• Problemas de desempeño
• Gestión del cambio
• Gestión de clima organizacional

26. ® Newfield Consulting 2006
Preguntas???
Muchas gracias por su atención!
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