Curso de Preparación para la Certificación (PMI-RMP)® - Identificar los Riesgos.

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Sesión 04:
Identificar los Riesgos
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PARA LA CERTIFICACIÓNPARA LA CERTIFICACIÓNPARA LA CERTIFICACIÓNPARA LA CERTIFICACIÓN
(PMI(PMI(PMI(PMI----RMP)®RMP)®RMP)®RMP)®

Objetivo de la Sesión
Identificar todos los riesgos conocibles que afectan
los objetivos del proyecto.

Contenido de la Sesión 04
4. Identificar los Riesgos
4.1 Propósito y Objetivos del Proceso Identificar los Riesgos.
4.2 Factores Críticos de Éxito del Proceso Identificar los
Riesgos.
4.3 Herramientas y técnicas del Proceso Identificar los
Riesgos
4.4 Documentar los Resultados del Proceso Identificar los
Riesgos
4.5 Anexo D.2 Técnicas, ejemplos y plantillas para Identificar
los Riesgos.
4.6 Identificar los Riesgos.

4. IDENTIFICAR LOS
RIESGOS

4.1 Propósito y Objetivos del proceso
Propósito
y
objetivos
del
Proceso
Identificar
los
Riesgos
Identificarlos
hasta el máximo
posible
Repetir el proceso
de identificación
para encontrar
nuevos riesgos
Identificar
respuestas
potenciales al
mismo tiempo

4.2 Factores Críticos de Éxito del Proceso
Factores
Críticos de
Éxito del
Proceso
Identificar
los Riesgos
Identificación Temprana
Identificación Iterativa
Identificación Emergente
Identificación Completa
Identificación Explicita de Oportunidades
Perspectivas Múltiples
Riesgos Enlazados a Objetivos del Proyecto
Declaración Completa del Riesgo
Propiedad y Nivel de Detalle
Objetividad

4.3 Herramientas y Técnicas del Proceso
Tres Perspectivas de la Identificación de Riesgos

4.3.1 Revisión Histórica
Revisión Histórica
Otros similares en la
misma organización
El mismo
proyecto
PASADO
Proyectos
comparables en otra
organización
Se basan en lo
que ocurrió en el
tanto en

4.3.2 Evaluaciones Actuales
Las
evaluaciones
actuales
Descansan en
Consideraciones
detalladas del
proyecto actual
Características
en contraste
Marcos Modelos
Exponer áreas de
INCERTIDUMBRE
Para
CON

4.3.3 Técnicas de Creatividad

4.4 Documentar los Resultados del Proceso
Proceso de Identificación de Riesgos
Se deben
Registrar
Para
Capturar
Toda la
Para cada
Riesgo Identificado
Los resultados
del
Resultados
Información

4.5 ANEXO D2. Técnicas, Ejemplos y
plantillas para Identificar los Riesgos
Técnica Fortaleza Debilidades
CSF (Factores Críticos
de Éxito) para
efectiva
aplicación
Análisis de
Supuestos y
Restriccione
s
Enfoque estructurado
sencillo.
Puede basarse en
supuestos y
restricciones ya
enumerados en el Acta
de Constitución del
Proyecto.
Genera riesgos
específicos del proyecto.
Supuestos o
restricciones
Implícitos / Ocultos
son a menudo
perdidos
Requiere un lista
exhaustiva de
supuestos y
limitaciones
D.4.5.1 Técnicas
D.4.5.1.1 Análisis de Supuestos y Restricciones

Supuestos /Restricciones Podría resultar Supuestos
/Restricciones falso?
(Sí/No)
Si es falso, afectaría el
proyecto?
(Sí/No)
Convertir en un riesgo?
Análisis de Supuestos y Restricciones 3 pasos
1. Listar los supuestos y restricciones del proyecto
2. Examinar supuestos y restricciones realizando dos preguntas:
a. ¿Podrían los supuestos/restricciones ser falsos?
b. Si fuera falso, ¿sería uno o más objetivos de los proyectos verse afectados (positiva o
negativamente)?
3. Cuando ambas preguntas son contestadas "Sí", generan un riesgo, por ejemplo en la forma:
<Supuestos /Restricciones puede resultar falso, lo que lleva a <Efecto en los objetivo(s)>

D.4.5.1.2 Lluvia de ideas
de Éxito) para efectiva
aplicación
Lluvia de
Ideas
Permite a todos
los participantes
decir lo que
piensan y
contribuir a la
discusión.
Puede involucrar
todas los
Interesados.
Generación
creativa de Ideas
Requiere asistencia de
los principales interesados en un
taller, por consiguiente, pueden
ser difíciles y costosos para
organizar.
Propensos al pensamiento en
grupo y
otras dinámicas grupales.
Puede producir resultados
parciales si es dominado por una
persona fuerte (a menudo el
Gerente).
A menudo no bien equipadas.
Genera los riesgos ficticios y
duplicados, requiere filtrados.
La asistencia de
un grupo
representativo de
Interesados.
Compromiso con la
honestidad.
Preparación.
Una buena facilitación.
El uso de la estructura
(Categorías o RBS)

Es de uso
general
Se es común
estructurar la
lluvia de ideas
Categorías
de Riesgos
Estructura de
Descomposición
e Riesgos
Es importante para
asegurar la participación
activa de los interesados
importantes
usando
Lluvia de ideas

D.4.5.1.3 Diagramas de Causa y Efecto (Ishikawa)
aplicación
Diagramas
Causa y
Efecto
(Ishikawa)
Representación visual
de proyecto promueve
pensamiento
estructurado.
Diagrama puede
rápidamente llegar
a ser excesivamente
compleja.
Selección eficaz de
los
impactos críticos
(por ejemplo,
mediante el uso del
Análisis de
Sensibilidad)

Fuga
de
Talentos
Ejemplo de Diagrama de Causa y Efecto de Fuga de Talento
Diagramas de Causa y Efecto (Ishikawa)

D.4.5.1.4 Listas de Control
CSF (Factores
Críticos de Éxito)
para efectiva
aplicación
Listas de
Control
Capturas de
Experiencias
Anteriores.
Presenta una
lista detallada
de riesgos.
Consultar la lista
puede crecer
hasta
ser difícil de
manejar.
Riesgos no
contenidos en la
lista se perderán.
A menudo sólo
incluye
amenazas, y se
pierde
oportunidades.
El
mantenimiento
regular es
necesario.
El uso de
estructuras
puede
ayudar. (Eje.
RBS)

CATEGORÍA DE
RIESGO
SUBCATEGORÍA EJEMPLO DE
RIESGO
Podría afectar el
riesgo nuestro
proyecto?
Sí, No, No Sabe,
no Aplicable
1. RIESGO
TÉCNICO
1.1 Definición del
Alcance
Cambios de
alcance pueden
surgir durante el
proyecto.
Alcance
redundante puede
ser descubierto
Etc.
1.2 Interfaces
Técnicas Etc.
Ejemplo (Fragmento de una Lista de Control con la Estructura típica de
categoría, subcategoría, riesgos específicos y efectos. )

D.4.5.1.5 Técnica Delphi
CSF (Factores
para efectiva
aplicación
Técnica
Delphi
Captura
entradas de
expertos
técnicos.
Elimina las
fuentes de
parcialidad.
Limitado a los
riesgos técnicos
Depende de la
actual
experiencia de los
expertos.
Puede tardar más
tiempo de lo
disponible debido
a las iteraciones
de las entradas
de los expertos.
Facilitación
efectiva.
La selección
cuidadosa de
expertos.
Definición clara
del alcance.

Técnica
Identificar
Riesgos
Expertos
en la
materia
Área de
Especialización
Votación
anónima
Utiliza una
Facilitada por:
para
En su
Técnica Delphi

D.4.5.1.6 Revisión de la Documentación
CSF (Factores
para efectiva
aplicación
Revisión de la
Documentación
Expone detalles
de riesgos de
proyectos
específicos.
No requiere
herramientas
especializadas.
Limitado a los
riesgos contenidos
en la documentación
del proyecto.
Comprensión de
relevancia de
experiencia previa

Revisión de la Documentación
Acta de Constitución del Proyecto,
Declaración del Proyecto
Términos y condiciones del
contrato
Subcontratos
Estipulaciones legales
Riesgos
Identifica
dos
una cuidadosa
revisión de la
documentación
del proyecto
Pueden
ser
A través de
Incluye

CSF (Factores
para efectiva
aplicación
FMEA (El análisis
de los modos y de
los efectos de
fallo)/Análisis de
Árbol de Fallas
Enfoque estructurado,
bien entendido por
ingenieros.
Produce una
estimación
de fiabilidad global
en el uso de
herramientas
cuantitativas.
Buena herramienta de
apoyo.
Se centra en las
amenazas,
no es tan útil para
las oportunidades.
Requiere
herramientas
avanzadas
generalmente no
disponibles excepto
para los expertos.
Descripción
detallada
de la zona que se
ha evaluado.
Estadísticamente
precisa
datos sobre
probabilidades de
fallos de muchos
eventos.
D.4.5.1.7 FMEA (El análisis de los modos y de los efectos de
fallo)/Análisis de Árbol de Fallas

D.4.5.1.8 Análisis del Campo de Fuerzas
CSF (Factores
para efectiva
aplicación
Análisis del
Campo de
Fuerzas
Crea profunda
comprensión de
factores que afectan
los objetivos del
proyecto.
Consume mucho tiempo y
es una técnica compleja.
Por lo general sólo se
aplica a un
objetivo único, también lo
hace para no tener una
vista de
todo el proyecto.
Objetivos
Priorizados.

Clientes desean nuevos
producto
Controlan el aumento de los
costos de mantenimiento
Mejoran la velocidad de la
producción
Aumentan el volumen de salida
PLAN
Actualizar la
fábrica con
equipos nuevos
de fabricación
Pérdida de horas extraordinarias
del personal
Personal ajustado con la nueva
tecnología
Impacto medioambiental de la
nueva tecnología
Costo
Ruptura
4
3
Fuerzas en contra del cambio
2
1
3
3
Total 10
1
1
3
Fuerzas del cambio
Total 11
Análisis del Campo de Fuerzas (Ejemplo)

D.4.5.1.9 Base Conocimiento de la Industria
CSF (Factores
para efectiva
aplicación
Base
conocimiento
de la
Industria.
Captura
experiencias
anteriores.
Permite la
evaluación
comparativa
contra
organizacione
s externas.
Se limita a lo que
previamente
pasó.
Excluye Riesgos
específicos del
proyecto.
El acceso a la
información
relevante.
Una Base de Conocimiento de la Industria es un caso especial de una Lista de Control.

D.4.5.1.10 Diagramas de Influencia
CSF (Factores
para efectiva
aplicación
Diagramas de
Influencia
Expone factores clave de
riesgos.
Puede generar ideas
contrarias a la intuición
que no están disponibles a
través de otras técnicas.
Requiere
pensamiento
disciplinado.
No siempre es fácil
determinar la
estructura
adecuada.
Identificar áreas
claves para la
dirección.

Emisión de la
Invitación a la
Licitación (IAL)
Competencia
de los
Ofertantes
Calidad de
información
de la (IAL)
Competencia
del Equipo de
Evaluación
Ejemplo de un Diagrama de Influencia en una situación de Licitación

D.4.5.1.11 Entrevistas
CSF (Factores Críticos de Éxito) para
efectiva
aplicación
Entrevistas Aborda los
riesgos en
detalle.
Genera
compromiso de
los Interesados.
Tiempo de
consumo.
Genera no riesgos,
preocupaciones,
problemas, etc.,
por lo que requiere
filtrados.
Buena habilidades de entrevista e
interrogatorio.
Ambiente de confianza,
transparencia, confidencialidad.
Preparación.
Relación abierta
entre el entrevistador y el entrevistado.
Las Entrevistas deben incluir a todos los Interesados y se lleva a
cabo por un independiente entrevistador experto.
Documentos que se pueden usar como marco:
• RBS.
• Lista de control.
• Lista puntual.

D.4.5.1.12 Técnica de Grupo Nominal
CSF (Factores
para efectiva
aplicación
Técnica de
Grupo
Nominal
Anima y permite
todos los participantes
a contribuir.
Permite diferentes
niveles de competencia
en el lenguaje común
En gran medida, auto-documentación.
Proporciona una base ideal para los
Diagramas de Afinidad
(agrupando por categorías de Riesgo
para el uso en
la Estructura de Desglose de Riesgos y
en Análisis de Causa Raíz).
Puede conducir a la
frustración en
miembros
dominantes que
sienten que se están
moviendo
lentamente.
La sesión
informativa de
todos
participantes en la
técnica.
Facilitación
estricta.
Es una adaptación de una Lluvia de Ideas donde los
participantes pueden compartir y debatir.

D.4.5.1.13 Revisión Posterior al Proyecto/Lecciones Aprendidas
/Información Histórica
aplicación
Revisión
posterior al
proyecto /
Lecciones
Aprendidas /
Información
Histórica
Aprovecha
experiencia Anterior.
Evita cometer los
mismos errores o
pérdida de las
mismas
oportunidades dos
veces.
Mejora los Activos de
los Procesos de la
Organización.
Limitado a los riesgos que
han ocurrido previamente
La información es
frecuentemente
incompleta: detalles
de los riesgos pasados
pueden no incluir detalles
de
una solución exitosa;
estrategias ineficaces son
raramente
documentadas.
Base de Datos de
Lecciones Aprendidas
de proyectos bien
estructurados.
Participación anterior
de los miembros del
equipo del proyecto
(idealmente incluyendo
el
al Director del
Proyecto).
La información relevante a los riesgos para un proyecto actual se
puede obtener mediante la revisión de las bases de datos de los
riesgos que se produjeron en las anteriores situaciones similares.

D.4.5.1.14 Listas Rápidas
aplicación
Listas Rápidas Garantiza la cobertura de
todos los tipos de riesgo.
Estimula la creatividad.
Los temas pueden
ser de nivel
demasiado alto.
Elección de lista
correspondiente
para el proyecto y su
ambiente.
Una Lista Rápida es un conjunto de categorías de riesgo que pueden ser utilizados para estimular la
identificación de riesgos
La lista rápida PESTLE (PESTLM):
• Políticos
• Económico
• Social
• Tecnológico
• Legal
• Medio ambiente
La Lista Rápida TECOP (TMCOP):
• Técnico.
• Medio ambiente.
• Comercial.
• Operativo.
• Político.

CSF (Factores
para efectiva
aplicación
Cuestionarios Fomenta el
pensamiento
amplio para
identificar los
riesgos.
El éxito depende de la calidad de
las preguntas.
Limitado a los temas tratados en
las preguntas
Puede ser un simple reformateo
de una Lista de Verificación.
Preguntas claras y
sin ambigüedades.
Informe detallado
de los
encuestados.
D.4.5.1.15 Cuestionarios
Un cuestionario de
identificación de riesgos se
puede presentar como
Una forma especial de las
Listas de Control
Para presentar los títulos de
una Lista Rápida
Como declaraciones de
riesgos
Y
Pero no

CSF (Factores Críticos de
Éxito) para efectiva
aplicación
Estructura de
Desglose de
Riesgo(RBS)
Ofrece un marco para
otras técnicas de
identificación de riesgos como
Lluvia de Ideas
Garantiza la cobertura de
todos los tipos de riesgos.
Pruebas para puntos falsos u
omisiones.
Ninguno Requiere un
RBS integral,
a menudo adaptado al
proyecto.
D.4.5.16 Estructura de Desglose de Riesgos (RBS)

RBS NIVEL 0 RBS NIVEL 1 RBS NIVEL 2
Todas las fuentes de
riesgo del proyecto
1. Riesgos Técnicos 1.1 Definición de Alcance
1.2 Definición de requisitos.
1.3 Estimaciones, supuestos y restricciones
1.4 Procesos técnicos
1.5 Tecnología
1.6 Interfaces Técnicas
Etc.
2. Riesgos de Gestión 2.1 Gestión del Proyecto del Proyecto
2.2 Gestión del Programa/portafolio.
2.3 Gestión de las Operaciones.
2.4 Organización
2.5 Recursos
2.6 Comunicación
Etc.
Estructura de Desglose de Riesgos (Ejemplo Parcial)

aplicación
Análisis de
causa raíz
Permite la identificación de
riesgos adicionales,
dependientes.
Permite a la organización
Identificar los Riesgos que
puedan estar relacionados,
debido a sus causas
subyacentes comunes.
Bases para la elaboración
de respuestas preventivas
y completas.
Puede servir para reducir
aparente complejidad.
La mayor parte de
gestión técnica de riesgos
se organizan
por riesgo individual. Esta
organización no es
propicio para identificar
las causas
Se puede simplificar en
exceso y
esconder la existencia de
otras
posibles causas
Capacidad para
identificar si un
riesgo es el resultado de
una causa más
fundamental
Disposición por la
gestión para aceptar y
abordar la causa raíz en
lugar de adoptar
soluciones temporales.
D.4.5.1.17 Análisis de Causa Raíz
Busca identificar las causas básicas de los riesgos que pueden ser síntomas visibles de
las fuerzas más fundamentales.

Análisis de Causa Raíz (Ejemplo)

D.4.5.1.18 Análisis FODA (SWOT)
aplicación
Análisis FODA
(SWOT)
Asegura la mima
atención en las
amenazas y las
oportunidades.
Ofrece un enfoque
estructurado para
identificar las amenazas
y
oportunidades.
Centrarse en internos
(fortalezas y
debilidades) y externos
(oportunidades y
amenazas).
Se centra en los
riesgos generados
internamente se
derivan de las
fortalezas y debilidades
organizacionales,
excluye a los riesgos
externos.
Tiende a producir
riesgos genéricos de
nivel alto, específicos
del proyecto.
Una buena
facilitación.
Estricta adherencia a
la técnica, para evitar
confundir las cuatro
perspectivas del
FODA
(es decir, entre
Fortalezas
y oportunidades, o
entre Debilidades
y Amenazas)
Identifica cuatro características de una situación dada: fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas.

CSF (Factores Críticos de
Éxito) para efectiva
aplicación
Dinámica
de
Sistemas
Expone inesperadas
interrelaciones entre los
elementos del proyecto
(retroalimentación y
retroalimentación futura
continua).
Puede generar ideas
contrarias a la intuición que
no están disponibles a
través de otras técnicas.
Requiere software
especializado y
experiencia para
construir modelos.
Se centra en los
impactos, pero
difícil de incluir el
concepto de
probabilidad.
Comprensión de la
realimentación.
La competencia en la
aplicación de
herramientas y la
comprensión de su salida.
La calidad del modelo del
sistema.
La precisión de los datos
de entrada recogidos en
el proyecto específico.
D.4.5.1.19 Dinámica de Sistemas (SD)
Es una aplicación particular de los Diagramas de Influencia, y se puede utilizar para
identificar los riesgos en una situación de proyecto

Ejemplo de un modelo de SD con retroalimentación Constante

CSF (Factores
para efectiva
aplicación
Revisión
EDT (WBS)
Asegura que todos los elementos
del alcance del proyecto
se consideren.
Proporciona para riesgos
relacionados diferentes
niveles de detalle (desde alto nivel a
los relacionados con los paquetes de
trabajo individuales).
No incluye los
riesgos externos
o los que no
estén
específicamente
relacionado con
los elementos del
WBS.
Buen EDT
(WBS).
D.4.5.1.20 Revisión EDT (WBS)
Lluvia de Ideas
Entrevistas de Riesgos
Listas de Control
Listas Rápidas
Construye un marco para
una serie de otras
técnicas de identificación
de riesgos
COMO

4.6 Identificar Riesgos
4.6.1 Resumen del Proceso
Proceso
Identificar
los Riesgos

4.6.2 Entradas de Identificar los Riesgos
Plan de Gestión de Riesgos
Estimación de Costos de las Actividades y Estimación de la Duración de
las Actividades
Línea Base del Alcance
Registro de Interesados
Cronograma, costos y planes de gestión de calidad
Documentos del Proyecto
Factores Ambientales de la Empresa y Activos de los Procesos de la
Organización

4.6.3 Herramientas y Técnicas
Revisión de la
Documentación
Técnicas de
Recopilación
de
información
Análisis de la
Lista de
Control
Análisis de
los Supuestos
Técnicas de
Diagramación
Evaluación de
Expertos
Análisis SWOT
(FODA)
Herramientas
y Técnicas

Herramientas y Técnicas de Evaluación

4.6.4 Salidas del proceso Identificar los Riesgos

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