Gobierno de Portafolio

GOP050 – Curso Gestión de Portafolios
Sesión 2: Material de Lectura Nº 2
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SESION
GOBIERNO DE PORTAFOLIO
PROCESOS : o IDENTIFICAR COMPONENTES
o CATEGORIZAR COMPONENTES
o EVALUAR COMPONENTES
o SELECCIONAR COMPONENTES
o PRIORIZAR COMPONENTES
GOBIERNO DE PORTAFOLIO
Gobierno de Portafolio incluye los procesos para:
• Seleccionar y financiar el portafolio de inversión,
• Monitorear y controlar las inversiones del portafolio,
• Comunicar las decisiones acerca del portafolio de inversión y los
componentes constituyentes dentro del portafolio, y
• Asegurar que el portafolio de inversión continúe alineado a los objetivos
estratégicos.
Los procesos de gobierno aseguran que las decisiones de inversión sean tomadas
para identificar oportunidades, seleccionar las actividades a financiar, y para
cumplir los objetivos de performance.
Los procesos del Gobierno de Portafolio son los siguientes:
4.1 Identificar Componentes: Crear una lista actualizada de componentes
calificados que serán gestionados a través de la gestión de portafolios.
4.2 Categorizar Componentes: Organizar los componentes en grupos relevantes
de negocios a los cuales se puede aplicar un conjunto común de filtros de
decisiones y criterios de evaluación, selección, priorización, y balance.
4.3 Evaluar Componentes: Recopilar la información para la revisión de los
componentes del portafolio en preparación para el proceso de selección.
4.4 Seleccionar Componentes: Desarrollar un subconjunto de componentes de la
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organización, basados en los criterios de selección de la organización, que serán
considerados para la priorización posterior.
4.5 Priorizar Componentes: Clasificar los componentes dentro de categorías de
acuerdo a los criterios establecidos para el balance de portafolio.
4.6 Balancear Portafolio: Crear un mix de componentes con el mayor potencial
para apoyar colectivamente a las iniciativas estratégicas de la organización, y lograr
los objetivos estratégicos.
4.7 Comunicar Ajuste del Portafolio: Establecer las expectativas de los
stakeholders y proporcionar una comprensión clara del impacto de los cambios en
las metas de performance del portafolio y las estrategias de negocios de la
organización.
4.8 Autorizar Componentes: Asignar recursos necesarios para desarrollar casos
de negocios o ejecutar los componentes seleccionados y comunicar formalmente las
decisiones de balance del portafolio.
4.9 Revisar y Reportar Performance del Portafolio: Reunir y reportar los
indicadores de performance en comparación con los criterios establecidos para el
éxito, y revisar el portafolio a una apropiada frecuencia predeterminada para
asegurar la alineación tanto con la estrategia organizacional como con el uso
efectivo de los recursos.
4.10 Monitorear Cambios en la Estrategia del Negocio: Mantener un
conocimiento adecuado de los cambios en la estrategia del negocio, para así
permitir que el proceso de gestión de portafolios responda como corresponda.
Estos procesos interactúan entre sí y con los procesos de otras Áreas de
Conocimiento. Cada proceso implicará el esfuerzo de una o más personas o grupos
de personas, basándose en las necesidades del proceso y del portafolio. Cada
proceso ocurre por lo menos una vez durante cada ciclo de revisión del portafolio y
es probable que ocurra varias veces durante cada año, dependiendo del número de
ciclos de revisión que se llevarán a cabo. Aunque los procesos son presentados
aquí como elementos discretos con interfaces bien definidas, en la práctica estos
procesos pueden superponerse e interactuar de maneras que no están detalladas
en este documento. Las interacciones de los procesos se discuten en detalle en el
Capítulo 3 (ver Figura 4-1 y 4-2).

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Figura 4-1. Descripción General del Gobierno de Portafolio

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El enfoque básico del Gobierno de Portafolio de Proyectos descrito en este capítulo,
tiene la intención de proporcionar un marco conceptual paso a paso para gestionar
un portafolio de componentes para desarrollar beneficios y maximizar valor para la
organización. Los procesos abordados son reconocidos como prácticas
generalmente aceptadas para la mayoría de los portafolios de proyectos en la
mayor parte del tiempo, incrementando la probabilidad de éxito a largo plazo. Sin
embargo, cada equipo de gestión de portafolios siempre debe determinar, el
proceso apropiado para una organización determinada y el grado apropiado de rigor
para cada proceso. Por lo tanto, el proceso implementado de gestión de portafolio
de proyectos, variará de una organización a otra.
Nota: No se muestran todas las interacciones y flujos de datos entre los procesos
Figura 4-2: Diagrama de Flujo de los Procesos de Gobierno de Portafolio.

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4.1 Identificar Componentes
El propósito de Identificar Componentes calificados es mantener una lista de
componentes del portafolio que son relevantes para un específico portafolio, con
suficiente información para que puedan ser gestionados (ver Figura 4-3).
Entre las principales actividades tenemos las siguientes:
• Evaluar los componentes en curso y nuevos componentes propuestos
contra un portafolio y unas definiciones de componentes predeterminadas y
descriptores claves relacionados,
• Rechazar los componentes que no encajan dentro de la definición(es)
predeterminada; y
• Clasificar los componentes identificados en clases predefinidas, tales como;
proyecto, programa, portafolio, y otros trabajos.
.1 Lista de componentes
.2 Descriptores claves para
cada componente
rechazados
Salidas
.1 Plan estratégico
.2 Definiciones de los
componentes
.3 Descriptores claves de los
componentes
.4 Inventario de todos los
componentes existentes
.5 Propuestas de nuevos
componentes
Entradas
.1 Documentación de todos
los componentes
inventariados, basados
en los descriptores claves
.2 Comparación de todos los
componentes
inventariados con la
definición de componentes
.3 Identificación de
componentes
.4 Juicio de expertos
Herramientas y Técnicas
Figura 4-3. Identificar Componentes: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas
4.1.1 Identificar Componentes: Entradas
.1 Plan Estratégico
Una organización utiliza el plan estratégico para alinear su estructura
organizacional y financiera con las prioridades, misión, y objetivos de la
organización. Típicamente, un plan estratégico incluye un enunciado de su
visión y misión, una descripción de las metas de la organización a largo
plazo, objetivos, y métodos por los cuales la organización tiene previsto
alcanzar sus metas y objetivos generales. El plan estratégico también puede
identificar los factores externos que puedan afectar el logro de las metas a
largo plazo. La planificación estratégica es un proceso usado por una
organización, para anticipar y adaptarse a los cambios previstos. La gerencia
desarrolla planes operacionales para apoyar las operaciones anuales o en
curso de la organización. Estos planes pueden estar poco o muy integrados
con el plan estratégico de la organización.

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.2 Definiciones de los Componentes
La definición de componentes está basada en las metas y objetivos de los
planes operacionales y/o estratégicos. La definición de componentes es útil
para hacer una primera proyección en la lista de componentes. Por ejemplo,
para ser parte del portafolio, un componente debe ser superior a un tamaño
mínimo predeterminado y debe estar en concordancia con los objetivos
estratégicos básicos. Algunos ejemplos de definición de componente pueden
incluir, pero no están limitados a:
• Alineación de la estrategia,
• Clase de componente,
• Tamaño (por ejem., presupuesto, recursos),
• Duración,
• Impacto de beneficio,
• Impacto de riesgo, y
• Urgencia
.3 Descriptores Claves de los Componentes
Se utilizan los descriptores claves de componentes para categorizar, evaluar,
y seleccionar componentes a través del portafolio. Los descriptores claves,
también proveen contexto para el monitoreo y control de performance de los
componentes, y asegurar la entrega de beneficios. Cada descriptor es
definido y los niveles de aceptación correspondientes son predeterminados.
Los descriptores claves pueden incluir, pero no están limitados a:
• Número de componente,
• Descripción de componente,
• Clase de componente,
• Plan de Alto nivel,
• Objetivos estratégicos apoyados,
• Beneficios cuantitativos,
• Beneficios cualitativos,
• Cliente del componente,
• Sponsor del componente,
• Stakeholders claves, y
• Recursos requeridos.
.4 Inventario de todos los Componentes Existentes
El inventario de todos los componentes en curso es una lista de
componentes de ciclos de portafolio anteriores, que fueron autorizados y
están siendo ejecutados a través del proceso de gestión de programas o
proyectos, o fueron colocados en lista de espera.
.5 Propuestas de Nuevos Componentes
La recopilación de todas las propuestas de nuevos componentes presentados
desde el ciclo de portafolio anterior. El ciclo del portafolio puede incluir
propuestas nuevas como parte del proceso de revisión, para asegurar que el

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portafolio contiene los componentes apropiados para apoyar el logro de las
metas estratégicas.
4.1.2 Identificar Componentes: Herramientas y Técnicas
Las herramientas y técnicas para la identificación de componentes ayudan a la
organización a producir una lista de componentes caracterizados por un conjunto
común de descriptores claves, para una mejor comparación, evaluación y selección.
Algunos de estos descriptores claves, también pueden ser utilizados como filtros
preliminares, permitiendo la aceptación o rechazo de componentes para una mejor
evaluación y aplicación.
En esta fase del proceso de gestión de portafolios, las herramientas y técnicas
disponibles incluyen:
.1 Documentación de todos los Componentes Inventariados Basados
en los Descriptores Claves
El sponsor de un componente usa un conjunto de estándares de descriptores
claves a la hora de proporcionar una propuesta para un nuevo componente o
un cambio de un componente existente. Los descriptores claves aseguran
que todos los componentes se puedan comparar. Se pueden usar algunos
descriptores para filtrar o eliminar nuevos componentes, teniendo niveles de
aceptación asociados.
.2 Comparación de todos los Componentes Inventariados con la
Definición de Componentes
Se utiliza una comparación preliminar de todos los componentes
inventariados con la definición de componente, para identificar componentes
que reúnan los requisitos para ser considerados. Como se mencionó en la
Sección 4.1.1.2, se utiliza la definición de componente para hacer una
primera proyección en la lista de componentes. Por ejemplo, para ser parte
del portafolio, un componente debe ser más grande que un tamaño mínimo
predeterminado y debe estar alineado con los objetivos estratégicos básicos.
.3 Identificación de Componentes
La identificación de componentes calificados determina si un componente en
particular califica o no para ser parte del portafolio en cuestión.
.4 Juicio de Expertos
Frecuentemente se utiliza el juicio de expertos para identificar los
componentes. Tales juicios y experiencias se pueden aplicar a cualquier
detalle técnico y de gestión durante este proceso.
4.1.3 Identificar Componentes: Salidas
.1 Lista de Componentes
La lista de componentes comprende todos los componentes calificados que

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cumplan con la definición identificada en la Sección 4.1.1.2., junto con la
documentación apropiada. Esto puede incluir una lista de relaciones entre
varios componentes.
.2 Descriptores Claves para cada Componente
Los descriptores claves para cada componente consiste en la documentación
completa para cada calificación de componente, presentado en plantillas
apropiadas.
.3 Lista de Componentes Rechazados
La lista de componentes rechazados comprende todos aquellos componentes
que no cumplan con la definición de componente o que no están correcta ni
completamente documentados. Como se mencionó en la Sección 4.1.1.2, se
utiliza la definición de componente para hacer una primera proyección en la
lista de componentes. Por ejemplo, para ser parte del portafolio, un
componente debe ser más grande que un tamaño mínimo predeterminado y
estar alineado con los objetivos estratégicos básicos. El equipo de gestión de
portafolios puede eliminar, escribir nuevamente, o reagrupar estas
propuestas de componentes para presentarlas al proceso del portafolio (u a
otro proceso).
4.2 Categorizar Componentes
Categorizar Componentes, implica asignar componentes a categorías relevantes, a
los cuales se puede aplicar un conjunto común de criterios y filtros de decisión para
la evaluación, selección, priorización, y balance (ver Figura 4-4). Las categorías son
definidas sobre la base del plan estratégico. Los componentes de una categoría
determinada tienen objetivos comunes y pueden ser medidos bajo las mismas
condiciones, independientemente de su origen en la organización. La categorización
de los componentes permite a la organización balancear sus inversiones y riesgos
entre todas las categorías estratégicas y metas estratégicas.
Las principales actividades incluyen:
• Identificar las categorías estratégicas relevantes usadas para categorizar
componentes relevantes basados en el plan estratégico,
• Comparar a los componentes identificados con los criterios de
categorización, y
• Agrupar cada componente en una sola categoría.
categorizados
Salidas
cada componente
.3 Definiciones de categorías
.4 Plan de gestión del
portafolio
Entradas
.1 Categorización de
componentes
Figura 4-4. Categorizar Componentes: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas

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4.2.1 Categorizar Componentes: Entradas
.1 Lista de Componentes
Se describe en la Sección 4.1.3.1.
.3 Definiciones de Categorías
La organización utiliza el plan estratégico (Sección 4.1.1.1) para alinear su
estructura organizacional y de presupuesto con las prioridades, misiones y
objetivos de la organización.
Las categorías de componentes agrupan a los componentes que poseen
metas estratégicas y criterios de medición en común. Los ejecutivos de la
organización y el equipo de gestión de portafolios, utilizan el plan estratégico
para determinar las categorías de componentes. Las categorías procedentes
de diversos departamentos o unidades de negocio de la organización,
también pueden ser incluidas. Las categorías necesitan ser definidas y
entendidas ampliamente en toda la organización, ellas pueden cambiar o
evolucionar si el plan estratégico también cambia o evoluciona.
Generalmente el número de categorías es limitado, dentro de los cuales se
pueden incluir:
• Aumento de rentabilidad (incremento/generación de ingresos,
reducción de costos),
• Reducción de riesgos,
• Mejora de la eficiencia,
• Obligaciones legales o regulatorias,
• Incremento de la participación en el mercado,
• Mejoramiento de los procesos,
• Mejora continua,
• Fundamental (por ejemplo, las inversiones para construir la
infraestructura para hacer crecer el negocio), e
• Imperativos del negocio (por ejemplo, kit de herramientas internas,
compatibilidad de la tecnología de información, o actualizaciones).
Cada categoría también puede incluir sub-categorías para generar tablas,
gráficos o diagramas comparativos, tales como:
• Tamaño (por ejem., esfuerzo, presupuesto, recursos),

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• Duración,
• Nivel de atracción para los clientes, tales como el "debe-tener”
básico, que tiene una diferenciación de performance en el mercado, y
componentes emocionantes / de gran aceptación / excelentes,
• Tipo de componente (por ejem., proyectos, programas, otros
trabajos), y
• Fase.
.4 Plan de la Gestión de Portafolios
El plan de gestión de portafolios es un equivalente al plan maestro del
proyecto definido en la Guía del PMBOK®
– Cuarta Edición y representa la
colección de los planes para gestionar un portafolio.
4.2.2 Categorizar Componentes: Herramientas y Técnicas
Las herramientas y técnicas para la categorización de componentes, ayudan a la
organización a facilitar la evaluación de componentes mediante la asignación de
componentes a categorías predeterminadas. Esto ayuda a comparar componentes
que abordan las mismas necesidades y/o intereses estratégicos dentro de la
organización. Estas herramientas también facilitan el posterior balance del
portafolio, asegurando que los componentes sean seleccionados y gestionados
dentro de un conjunto de categorías que abordan todos los objetivos estratégicos
de la organización.
disponibles, incluyen:
.1 Categorización de Componentes
Cada componente identificado con los descriptores claves, es comparado con
los criterios de categorización y es asignado a una categoría determinada
con el propósito de ser comparado, evaluado, medido, y seleccionado entre
componentes similares.
El equipo de gestión de portafolios utiliza a menudo el juicio de expertos
para evaluar las entradas necesarias para categorizar componentes. Tales
juicios y experiencias se aplican a cualquier detalle técnico y de gestión
durante este proceso.
4.2.3 Categorizar Componentes: Salidas
.1 Lista de Componentes Categorizados
El resultado es una lista de componentes agrupados por categorías,
comprendiendo todos los componentes identificados distribuidos dentro de
todas las categorías estratégicas. Cuando un componente no puede ser

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categorizado, corresponde al grupo de gestión portafolios decidir si se
mantiene en la lista para proseguir con su evaluación y selección.
4.3 Evaluar Componentes
Se evalúan a los componentes para proporcionar comparaciones con el fin de
facilitar el proceso de selección (ver Figura 4-5). Toda la información pertinente se
recopila y resume para cada componente del portafolio. La información puede ser
cualitativo y/o cuantitativo y proviene de una variedad de fuentes a través de la
organización. El equipo de gestión de portafolios podrá revisar los datos varias
veces hasta alcanzar el nivel de información requerido. Los gráficos, diagramas,
documentos, y recomendaciones, se producen para apoyar el proceso de selección
posterior.
Las actividades claves dentro de este proceso incluyen:
• Evaluar los componentes con un modelo de puntuación que consta de
criterios claves ponderados,
• Producir representaciones gráficas para facilitar la toma de decisiones en el
proceso de selección, y
• Realizar recomendaciones para el proceso de selección.
evaluados
.2 Valor de puntuación para
cada componente
.3 Representaciones gráficas
.4 Recomendaciones del
proceso de evaluación
Salidas
categorizados
cada componente
Entradas
.1 Modelo de puntuación
basado en criterios claves
ponderados
Figura 4-5. Evaluar Componentes: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas
4.3.1 Evaluar Componentes: Entradas
.2 Lista de Componentes Categorizados

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4.3.2 Evaluar Componentes: Herramientas y Técnicas
La etapa de evaluación es un facilitador para la selección del portafolio, haciendo
los componentes comparables. Por lo tanto, las herramientas y técnicas para la
evaluación, permiten la comparación de los componentes del portafolio basándose
en criterios seleccionados cuidadosamente.
El equipo de gestión de portafolios, puede aplicar una serie de criterios de
evaluación, asociados con diversos aspectos del negocio. Estos criterios deben
permitir la medición de la contribución del componente para los objetivos
estratégicos del negocio, y también podrían permitir el seguimiento de la
contribución de beneficios esperados del componente.
Algunos ejemplos de criterios de evaluación pueden incluir, pero no están limitados
a:
• Criterios generales de negocios,
• Criterios financieros,
• Criterios relacionados con riesgos,
• Criterios de conformidad regulatoria/legal,
• Criterios relacionados con los Recursos Humanos (RRHH),
• Criterios de marketing, y
• Criterios técnicos.
Es importante seleccionar los criterios de evaluación que mejor apoyen el logro de
los objetivos estratégicos. Tales criterios también permitirán medir la contribución
de beneficios de un componente, durante las etapas de los grupos de procesos de
alineamiento, y monitoreo y control.
disponibles que pueden utilizarse, pueden ser entre otras:
.1 Modelo de Puntuación basado en Criterios Claves Ponderados
Los modelos de puntuación constituyen un posible método utilizado para
evaluar los componentes y hacerlos comparables. Como se ilustra en la
Figura 4-6, un modelo de puntuación consiste en una serie de criterios de
evaluación que tienen un puntaje y un peso expresado como porcentaje. El
peso para cada criterio se expresa en porcentajes (que en total debe sumar
100%) y determina la importancia relativa de cada criterio en la evaluación
del componente. La puntuación se aplica a cada criterio (por ejem., 0, 5 y
10). La puntuación mide si cada criterio se cumple o no. Cada nivel de
puntuación debe estar claramente definido, para asegurar la evaluación
coherente de los componentes. El resultado multiplicado por el peso,
proporciona un valor para cada criterio y el total de todos los valores de
estos criterios es el valor total del componente.

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MODELO DE PUNTUACION Evaluación
Lista de Criterios Peso Bajo Mediano Alto Puntuación Total
Criterio 1 20% 0 5 10 10 2
Indicador“Y”
Criterio 2 20% 0 5 10 10 2
Criterio 3 10% 0 5 10 5 0.5
Criterio 4 15% 0 5 10 10 1.5
Criterio 5 5% 0 5 10 5 0.25
Criterio 6 5% 0 5 10 0 0
Criterio 7 5% 0 5 10 10 0.5
Indicador“X”
Criterio 8 5% 0 5 10 5 0.25
Criterio 9 10% 0 5 10 0 0
Criterio 10 5% 0 5 10 5 0.25
PESO TOTAL = 100% PUNTUACIÓN TOTAL 7.25
Indicador “Y” (0 a 1) 0.83
Indicador “X” (0 a 1) 0.4
Figura 4-6 Modelo de Puntuación Multi-Criterios
Un modelo típico de puntuación puede ser diseñado y utilizado
efectivamente siguiendo estos pasos:
• Establecer una lista de criterios alineados con los objetivos del negocio o;
• Definir grupos de criterios, siempre y cuando sea posible, para construir
indicadores claves específicos que necesiten más de un criterio para ser
evaluados adecuadamente (por ejem., los criterios del 1 al 6 = Indicador
"Y") o;
• Establecer un peso relativo entre los criterios,
• Determinar la evaluación del modelo de puntuación que será utilizado,
por ejemplo:
o -0, 5, 10,
o -1 a 10, ó
o -1 a 5.
• Proporcionar una orientación de puntuación para cada clasificación en el
modelo de puntuación;
• Evaluar el componente(s) por cada criterio;
• Multiplicar la evaluación por el peso para obtener el total por criterio;
• Sumar los totales por cada criterio para obtener la puntuación total del
componente(s); y
• Comparar los resultados de los componentes.

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Los criterios que representan obligaciones, tales como requerimientos
regulatorios u operacionales, y que deben ser satisfechos, merecen una
atención especial. Los componentes que se requieren para cumplir con tales
obligaciones necesitan ser pre-seleccionados para asegurar su inclusión en el
portafolio final.
.2 Representaciones Gráficas
Diversas representaciones gráficas también pueden utilizarse para facilitar
las comparaciones entre los componentes que están siendo evaluados. Las
representaciones gráficas incluyen histogramas, gráficos de pastel, gráficos
de línea y gráficos de burbuja. La cuadrilla de comparación de dos criterios,
como el ejemplo ilustrado en la Figura 4-7, es la herramienta gráfica más
utilizada y efectiva para comparar componentes que debe cumplir más de un
criterio de selección. Un típico par de criterios utilizados por las
organizaciones son beneficios (Criterio 1) versus alineamiento estratégico
(Criterio 2).
Figura 4-7: Comparación Gráfica Basada en dos Criterios
Se puede diseñar y utilizar efectivamente la cuadrilla de comparación de dos
criterios usando los siguientes pasos de implementación:
• Elegir dos criterios,
• Evaluar cada componente contra cada criterio,

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• Colocar cada componente en la cuadrilla, por ejemplo, para un
componente XYZ: Criterio 1 = mediano y Criterio 2 = mediano,
• Componentes evaluados como ALTO tienen una puntuación alta,
• Componentes evaluados como BAJO tienen una puntuación baja, y
• La cuadrilla puede ser coloreada y codificada para indicar qué
combinaciones de valores de criterios son preferidos por la organización
y cuales se tienen que evitar, por ejemplo:
o Los componentes posicionados en la "zona inferior izquierda"
(CANCELAR) tienen un bajo valor para la organización, y
o Los componentes posicionados en la "zona superior derecha"
(PROCEDER) tienen un alto valor para la organización.
Usualmente, las representaciones gráficas son elaboradas para comparar
componentes sólo dentro de la misma categoría, con el fin de evitar
comparar componentes que no abordan intereses y/u objetivos similares en
la organización.
El equipo de gestión de portafolios utiliza frecuentemente el juicio de
expertos para evaluar las entradas necesarias para comparar los
componentes y aplicarlos a cualquier detalle técnico y de gestión durante
este proceso.
El equipo de gestión de portafolios también aplica el juicio de expertos para
identificar las relaciones entre los componentes que están bajo
consideración. Tales relaciones podrían ser componentes independientes o
componentes interdependientes y pueden incluir:
• Dependencias,
• Redundancias,
• Superposición parcial, y
• Exclusividad mutua de componentes.
4.3.3 Evaluar componentes: Salidas
.1 Lista de Componentes Evaluados
Se produce y aprueba una lista de componentes evaluados para cada
categoría. Los componentes pueden ser comparados por categorías o por
todo el portafolio.
.2 Valor de Puntuación para cada Componente
Se calcula un valor total de la puntuación con el modelo de puntuación para
cada componente.
El equipo de gestión de portafolios produce una serie de representaciones

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gráficas (por ejem., matrices de puntuación y gráficos de burbuja) para
apoyar la toma de decisiones.
.4 Recomendaciones del Proceso de Evaluación
El equipo de gestión de portafolios formula recomendaciones a la comisión
de gestión de portafolios al final del proceso de evaluación. El equipo de
gestión de portafolios, puede hacer recomendaciones para un componente,
una categoría, o para todo el portafolio, basándose en el valor de cada
componente o grupo de componentes.
4.4 Seleccionar Componentes
Este proceso es necesario para producir un subconjunto de componentes de la
organización basados en las recomendaciones del proceso de evaluación y en los
criterios de selección de la organización (ver Figura 4-8). La evaluación determina
el valor de cada componente y produce una lista de componentes que están listos
para la priorización.
Las actividades claves dentro de este proceso, incluyen:
• Comparar los componentes con los criterios de selección,
• Seleccionar componentes basados en los resultados de la evaluación, y
• Elaborar una lista de componentes para la priorización.
categorizados, evaluados,
seleccionados, y
rechazados
proceso de selección
Salidas
evaluados
.3 Valor de puntuación para
cada componente
.5 Recursos de la
organización
proceso evaluación
Entradas
.1 Análisis de capacidad de
recursos humanos
.2 Análisis de capacidad
financiera
.3 Análisis de capacidad de
activos
Figura 4-8. Seleccionar Componentes: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas
.4.1 Seleccionar Componentes: Entradas
.2 Lista de Componentes Evaluados
.3 Valor de Puntuación para cada Componente

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.5 Recursos de la Organización
Los recursos de la organización pueden incluir recursos humanos internos o
externos, recursos financieros, equipamiento y otros activos.
.6 Recomendaciones del Proceso de Evaluación
4.4.2 Seleccionar Componentes: Herramientas y Técnicas
La organización puede utilizar herramientas y técnicas para crear una lista corta de
componentes que serán considerados para una futura priorización. Esto podría
incluir el uso de los resultados del modelo de puntuación para eliminar aquellos
componentes que no cumplan con los umbrales de calificación aceptados con
respecto a uno o varios criterios y/o indicadores predeterminados. Aunque este
proceso se centra en el valor de los componentes individuales, el análisis de
capacidad también restringirá la extensión de los componentes en el portafolio a las
restricciones de capacidad organizacional.
El equipo de gestión de portafolios aplica herramientas y técnicas disponibles para
asegurar que la mayoría de los componentes deseables sean seleccionados para
incluirlos en el portafolio. Algunas de estas pueden incluir:
.1 Análisis de Capacidad de Recursos Humanos
El equipo de gestión de portafolio debe llevar a cabo un análisis de
capacidad de los recursos humanos para comprender la capacidad de la
organización y ejecutar los proyectos seleccionados. El equipo de gestión de
portafolios debe realizar el análisis en un conjunto de capacidades
organizacionales para determinar las restricciones generadas por ciertas
limitaciones del conjunto de capacidades. La capacidad de los recursos
internos debe ser medida, y la disponibilidad de recursos externos debe ser
establecida, para así tener una idea completa. La capacidad de recursos
humanos será un factor limitante para el número de proyectos o para el
tamaño de proyectos que la organización pueda ejecutar.
.2 Análisis de Capacidad Financiera
El equipo de gestión de portafolio debe realizar un análisis de capacidad de
los recursos financieros para comprender la capacidad de la organización
para financiar los proyectos seleccionados. Se debe realizar el análisis a
través de los procesos de presupuestos y/o financieros de la organización.
La capacidad financiera interna debe ser medida, y la disponibilidad de los
recursos financieros externos debe ser establecida para así tener una idea
completa. La capacidad de los recursos financieros será un factor restrictivo
para el número de proyectos o para el tamaño de los proyectos que la
organización pueda ejecutar. La capacidad financiera interactúa con el

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Análisis de Capacidad de los Recursos Humanos y con el Análisis de
Capacidad de Activos incluyendo el potencial para presupuestos de
capacitación, contratación de recursos externos, y decisiones de fabricación
propia o compra.
.3 Análisis de Capacidad de Activos
Se debe llevar a cabo un análisis de capacidad de recursos de activos para
comprender las necesidades físicas de la organización para apoyar los
proyectos seleccionados. El análisis debe hacerse por tipo de activos
(equipos, edificios, etc.) para comprender las restricciones generadas por
ciertas limitaciones de activos. La capacidad de activos será un factor
limitante para el número de proyectos y para el tamaño de los proyectos que
la organización pueda ejecutar.
A menudo, el equipo de gestión de portafolios utiliza el juicio de expertos
para evaluar las entradas necesarias para seleccionar los componentes. El
equipo de gestión de portafolios utiliza el juicio de expertos para asignar una
calificación a los componentes que proporcionará fundamentos para
determinar la lista de componentes que serán seleccionados para la
priorización y el balance. El equipo de gestión de portafolio aplica tales
juicios y experiencias a cualquier detalle técnico y de gestión durante este
proceso.
4.4.3 Seleccionar Componentes: Salidas
.1 Lista de Componentes Categorizados, Evaluados, Seleccionados, y
Rechazados.
Se produce una lista de componentes evaluados aprobada para un mayor
análisis. Los componentes pueden ser comparados por categoría o en el
portafolio total.
.2 Recomendaciones del Proceso de Selección
Las recomendaciones son hechas al final del proceso de selección. Éstas
pueden hacerse para un componente, una categoría o para todo el
portafolio. Estas recomendaciones pueden incluir la priorización,
segmentación de componentes, y la aceptación o rechazo de un
componente
4.5 Priorizar Componentes
El proceso de priorización permite a una organización comparar objetivamente cada
componente contra todos los otros componentes seleccionados, usando criterios
definidos por la organización (ver Figura 4-9). El proceso de priorización genera
información que será usada por la organización para decidir cuál de los
componentes puede ser acomodado por los recursos financieros, humanos y
tecnológicos de la organización, así como la capacidad de la organización para

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asimilar los cambios de la organización. La priorización de los componentes del
portafolio es una actividad previa para balancear el portafolio.
Las actividades claves incluyen:
• Confirmar la clasificación de los componentes conforme a las categorías
estratégicas predeterminadas,
• Asignar una calificación o criterios de ponderación para los componentes
ordenados, y
• Determinar qué componentes deben recibir la más alta prioridad dentro del
portafolio.
.1 Lista de los componentes
priorizados dentro de cada
categoría estratégica
.2 Documentos de soporte a
la lista de componentes
priorizados
Salidas
seleccionados
proceso de selección
Entradas
.1 Clasificación ponderada
.2 Técnicas de puntuación
Figura 4-9. Priorizar Componentes: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas
4.5.1 Priorizar Componentes: Entradas
.1 Lista de Componentes Seleccionados.
.2 Recomendaciones del Proceso de Selección
4.5.2 Priorizar Componentes: Herramientas y Técnicas
Las herramientas y técnicas para la priorización de componentes están diseñadas
para ayudar a miembros de la organización en su priorización de componentes del
portafolio. Los criterios podrían ser los mismos que los utilizados en el modelo de
puntuación para evaluar y seleccionar componentes. Para la priorización, los
componentes serán comparados con entidades separadas y combinadas, en un
esfuerzo de priorizarlos de manera coherente para asegurar un óptimo alineamiento
con el plan estratégico.
.1 Clasificación Ponderada
Este es el proceso de clasificar a los componentes dentro de cada categoría,
basándose en los valores asignados. Se clasifican a los componentes de
acuerdo al criterio preestablecido como se ilustra en las Figuras 4-10 y 4-11.

20
PROYECTOA
PROYECTOB
PROYECTOC
PROYECTOD
PROYECTOE
PROYECTOF
POSICION
PROYECTO A 1 1 1 1 1 5 Primera Prioridad
PROYECTO B 0 0 1 1 0 2
PROYECTO C 0 1 1 1 0 3
PROYECTO D 0 0 0 1 0 1
PROYECTO E 0 0 0 0 0 0 Última Prioridad
PROYECTO F 0 1 1 1 1 4
Figura 4-10: Modelo de Priorización con un sólo Criterio
El enfoque de un sólo criterio, como se ilustró en la Figura 4-10, es usualmente
una comparación en pares de proyectos diferentes con algún otro proyecto,
para ordenarlos jerárquicamente desde aquel que tiene la prioridad más alta
hasta el que no debe llevarse a cabo dentro del presente ciclo de portafolio. En
el ejemplo presentado en la Figura 4-10, se compara cada proyecto con cada
uno de los demás, luego se da una puntuación, y se prioriza utilizando los
siguientes pasos:
• Si el Proyecto A tiene un mayor valor que el Proyecto B, la puntuación es 1.
• Si el Proyecto B tiene un menor valor que el Proyecto C, la puntuación es 0.
• Sumar las puntuaciones horizontalmente para cada proyecto, y
• El proyecto con la puntuación más alta se convierte en el de primera
prioridad
PROYECTOS
Criterio 1
Criterio 2*
Probabilidad de Éxito
Criterio 3 Criterio 4 PRIORIDAD
Medida Posición Medida Posición
Nivel de
Importancia
Posición Medida Posición Resultado Prioridad
Proyecto 1 16.0 2
8.8
($11M X 80%)
2 5 (++) 1 $2M 1 1.50 1
Proyecto 2 14.0 4
18.9
($21M X 90%)
1 4 2 $2.5M 2 2.25 2
Proyecto 3 15.5 3
8.45
($13M X 65%)
3 2 4 $3M 3 3.25 3
Proyecto 4 19.0 1
5.95
($7M X 85%)
4 1 (--) 6 $4.3M 4 3.75 4
Proyecto 5 10.0 6
5.4
($6M X 90%)
5 3 3 $5.2M 6 5.00 5
Proyecto 6 12.0 5
2.1
($3M X 70%)
6 1.5 5 $4.6M 5 5.25 6
Figura 4-11: Clasificación Ponderada con Criterios- Múltiples

21
Un modelo de criterios múltiples para la clasificación ponderada, como se
muestra en la Figura 4-11, puede ser diseñado y utilizado de manera eficaz
utilizando los siguientes pasos:
• Elegir un conjunto de criterios de evaluación,
• Medir cada proyecto para cada criterio,
• Ordenar los proyectos para cada criterio,
• Para cada proyecto, sumar los números de posición y dividir entre el número
de criterios medidos para producir el resultado, y
• Determinar la prioridad basándose en el resultado (al resultado más bajo se
le dará mayor prioridad).
.2 Técnicas de Puntuación
Los métodos numéricos que son utilizados para consolidar los componentes
clasificados dentro de cada categoría, son mostrados en la Figura 4-11.
A menudo, el juicio de expertos se utiliza para evaluar las entradas necesarias y
determinar cómo priorizar cada componente. Tales juicios y experiencias son
aplicados a cualquier detalle técnico y de gestión durante este proceso.
4.5.3 Priorizar Componentes: Salidas
.1 Lista de los Componentes Priorizados dentro de cada Categoría
Estratégica
Esta lista es la lista priorizada de componentes para ser usada en el balance
del portafolio junto con la documentación apropiada.
.2 Documentos de Soporte a la Lista de Componentes Priorizados
En el balance del portafolio, estos son los documentos que apoyan a la lista
priorizada de componentes dentro de cada categoría estratégica.

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