TESIS FINAL_Rigoberto Sabino Muñoz Gonzáles 05-03-2022 (1) parafraseado.doc

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
ESCUELA ACADÉMICA PROFESIONAL DE
ADMINISTRACIÓN PÚBLICA
INFORME DE INVESTIGACIÓN
COMPETENCIA DIGITAL Y GESTIÓN
ADMINISTRATIVA EN DIRECTIVOS DE
INSTITUCIONES EDUCATIVAS DE REDES 9, 10
UGEL 05, LIMA 2021
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PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL DE
LICENCIADO E
NADMINSTRACIÓN PÚBLICA
Autor:
Bach. Muñoz Gonzáles Rigoberto Savino
ID ORCID: 0000-0003-1675-1338
Asesor:
Dr. García Yovera Abraham José
ID ORCID: 0000-0002-5851-1239
ID ORCID:
Línea de investigación
Gestión Empresarial y Emprendimiento
Pimentel-Perú 2021

II
Aprobación de jurado
COMPETENCIA DIGITAL Y GESTIÓN ADMINISTRATIVA EN
DIRECTIVOS DE INSTITUCIONES EDUCATIVAS DE REDES 9,10-UGEL
05, LIMA 2021
Asesor de jurado
Dr. Abraham José García Yovera
Presidente de jurado
Secretario (a) de jurado
Vocal / Asesor de jurado

III
Dedicatoria
Esta tesis está dedicado a mis padres que, a pesar de las limitaciones y duras
condiciones socioeconómicas, supieron dedicarme con indesmayable esfuerzo su
tiempo, cariño y adecuada orientación para caminar con seguridad por los senderos de
la vida y guiarme en los estudios como fuente constante de superación; de igual
manera, a mis hermanos y familiares por su aliento constante para el logro de mis
objetivos y metas.

IV
Agradecimiento
Un agradecimiento especial a mi esposa y mis hijos, quienes comprensivamente
supieron apoyarme decididamente para la culminación de la presente investigación.
Mención aparte, merecen mis maestros de la Escuela de Administración Pública de
nuestra alma mater, quienes con su experiencia y sabiduría supieron formarme y
asumir el reto de la gestión pública como un medio de servicio a la sociedad, en la
perspectiva de avanzar en la forja de una sociedad más justa en un mundo nuevo.

V
Resumen
En nuestro estudio denominado “Competencia digital y gestión
administrativa en directivos de colegios de las redes 9, 10 UGEL 05, Lima
2021”, nos propusimos principalmente establecer la existencia del nivel de
convergencia entre la competencia digital (V1) y la gestión administrativa (V2). Para
ello, hemos definido el modelo teórico y metodológico, adoptando el enfoque
cuantitativo, en cuanto nos permita establecer mediciones y análisis estadísticos
susceptibles de arribar a interpretaciones y análisis más objetivos. Nuestro diseño
fue no experimental transversal, de nivel correlacional por el grado de profundidad y
tipo aplicada, en cuanto siendo nuestro estudio el abordaje de un problema fáctico,
asumimos que sus resultados deben no solo ayudar a conocer mejor el problema,
sino aportar con pautas concretas para mejorar las condiciones de funcionamiento
de las entidades del ámbito estudiado.
Por ello respecto al acopio de información se aplicaron cuestionarios con
escalas tipo Likert y procesados con el software SPSS V23, obteniéndose
resultados estadísticos de tipo descriptivo e inferencial con valores de p-
valor=0.000, 0.005 y 0.95 de nivel significancia y confianza respectivamente;
luego de la aplicación de la prueba no paramétrica de Rho de
Spearman=0.581, se concluyó la presencia de relación moderada, lo cual
implica que cuanto mayor sea el nivel de competencia digital, mayor será el
nivel de desarrollo de gestión administrativa en el personal directivo abordado
en nuestra investigación.
Palabras Clave: Competencia digital, gestión administrativa.

VI
Abstract
The present investigation entitled "Digital competence and administrative
management in directors of educational institutions of networks 9, 10 UGEL 05,
Lima 2021", the main objective was to determine the existence of a relationship
between digital competence (V1) and administrative management (V2 ). To do
this, we have defined the theoretical and methodological model, adopting the
quantitative approach, so that it allows us to establish statistical measurements
and analyzes that can lead to more objective interpretations and analyses. Our
design was the non-experimental cross-sectional one, and the degree of depth
of our study is correlational. As a type of research, which was defined as
applied, as our study is the approach to a factual problem, its results should not
only help to better understand the problem, but also provide concrete guidelines
to improve the operating conditions of the reality under study.
For the collection of information, questionnaires with Likert-type scales
were applied and processed with the SPSS V23 software, obtaining descriptive
and inferential statistical results with a p-value = 0.000, significance level of
0.005 and confidence level of 0.95 and after the application of the non-
parametric test of Spearman's Rho=0.581, it was concluded that there is a
moderate relationship between our variables, which implies that the higher the
level of digital competence, the higher the level of efficiency and effectiveness
in administrative management. of the managerial staff addressed in our
research.
Keywords: Digital competence, administrative management, information and
communication technology, institutional leadership.

VII
Índice
Aprobación de jurado ............................................................................................. 2
Dedicatoria ............................................................................................................. 3
Agradecimiento ...................................................................................................... 4
Resumen................................................................................................................ 5
Abstract .................................................................................................................. 6
Índice...................................................................................................................... 7
Índice de tablas .................................................................................................... 10
Índice de figuras................................................................................................... 12
I. INTRODUCCIÓN............................................................................................. 1
1.1.Realidad Problemática................................................................................... 1
1.2.Antecedentes de estudio ............................................................................... 5
1.2.1. A nivel internacional........................................................................ 5
1.2.2. A nivel nacional............................................................................... 6
1.2.3. A nivel local .................................................................................... 8
1.3.Teorías relacionadas al tema......................................................................... 9
1.3.1. Bases teóricas de la variable 1: Competencias digitales ................ 9
1.3.2. Bases teóricas de la variable 2: Gestión administrativa................ 14
1.4.Formulación del problema ........................................................................... 23
1.5.Justificación e importancia del estudio......................................................... 24
1.6.Hipótesis ...................................................................................................... 25

VIII
1.7.Objetivos...................................................................................................... 25
II. MATERIAL Y MÉTODO ................................................................................ 27
2.1.Tipo y diseño de investigación..................................................................... 27
2.2.Población y muestra. ................................................................................... 29
2.3.Variables, operacionalización ...................................................................... 31
2.3.1. Definición conceptual.................................................................... 31
2.3.2. Definición operacional .................................................................. 32
2.4.Técnicas e instrumentos de recolección de datos, validez y confiabilidad... 36
2.5.Procedimiento de análisis de datos ............................................................. 41
2.6.Criterios éticos ............................................................................................. 42
2.7.Criterios de rigor científico ........................................................................... 42
III. RESULTADOS ........................................................................................... 44
3.1.Resultados en tablas y figuras..................................................................... 44
3.1.1. Resultados descriptivos................................................................ 44
3.1.2. Comprobación de hipótesis .......................................................... 55
3.2.Discusión de resultados............................................................................... 66
IV. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.............................................. 72
4.1.Conclusiones ............................................................................................... 72
4.2.Recomendaciones ....................................................................................... 74
REFERENCIAS.................................................................................................... 76
ANEXOS .............................................................................................................. 83
Anexo 01: Resolución de aprobación del proyecto de investigación.................. 84
Anexo 02: Carta de autorización para realizar el trabajo de investigación......... 85
Anexo 3: Matriz de consistencia......................................................................... 86
Anexo 4: Matriz de operacionalización de variables .......................................... 88

IX
Anexo 5: Formato de instrumentos de recolección de datos.............................. 92
Anexo 6: Ficha de validación de instrumentos ................................................... 97

X
Índice de tablas
Tabla 1 Distribución de las instituciones educativas de EBR redes 9 y 10 UGEL
05, por niveles y tipo de directivos ................................................................... 29
Tabla 2 Matriz de operacionalización de la Variable (V1) competencia digital 32
Tabla 3 Matriz de operacionalización de la Variable (V2) gestión administrativa
......................................................................................................................... 35
Tabla 4 Estructuración de los instrumentos según variables de investigación 39
Tabla 5 Distribución de frecuencias y porcentajes de los niveles de las
competencias digitales ..................................................................................... 44
Tabla 6 Distribución de frecuencias y porcentajes de los niveles de información
y alfabetización de datos.................................................................................. 45
Tabla 7 Distribución de frecuencias y porcentajes de los niveles de
comunicación y colaboración ........................................................................... 46
Tabla 8 Distribución de frecuencias y porcentajes de los niveles de creación de
contenidos digitales.......................................................................................... 47
Tabla 9 Distribución de frecuencias y porcentajes del nivel de seguridad ....... 48
Tabla 10 Distribución de frecuencias y porcentajes del nivel de resolución de
problemas......................................................................................................... 49
Tabla 11 Distribución de frecuencias y porcentajes del nivel de gestión
administrativa ................................................................................................... 50
Tabla 12 Distribución de frecuencias y porcentajes del nivel de planeación ... 51
Tabla 13 Distribución de frecuencias y porcentajes del nivel de organización 52
Tabla 14 Distribución de frecuencias y porcentajes del nivel de dirección ...... 53

XI
Tabla 15 Distribución de frecuencias y porcentajes del nivel de control .......... 54
Tabla 16 Relación entre la competencia digital y la gestión administrativa ..... 56
Tabla 17 Correlación entre la competencia digital y la gestión administrativa . 57
Tabla 18 Relación entre la competencia digital y la planeación....................... 58
Tabla 19 Correlación entre la competencia digital y la planeación .................. 59
Tabla 20 Relación entre la competencia digital y la organización.................... 61
Tabla 21 Correlación entre la competencia digital y la organización ............... 62
Tabla 22 Relación entre la competencia digital y la dirección.......................... 63
Tabla 23 Correlación entre la competencia digital y la dirección ..................... 64
Tabla 24 Relación entre la competencia digital y el control ............................. 65
Tabla 25 Correlación entre la competencia digital y el control......................... 66

XII
Índice de figuras
Figura 1 Gráfica de distribución de frecuencias y porcentajes de los niveles de
las competencias digitales................................................................................ 45
Figura 2 Gráfica de frecuencias y porcentajes de los niveles de información y
alfabetización de datos..................................................................................... 45
Figura 3 Gráfica de frecuencias y porcentajes de los niveles de comunicación y
colaboración..................................................................................................... 47
Figura 4 Gráfica de frecuencias y porcentajes de los niveles de creación de
contenidos digitales.......................................................................................... 48
Figura 5 Gráfica de frecuencias y porcentajes del nivel de seguridad............. 49
Figura 6 Gráfica de frecuencias y porcentajes del nivel de resolución de
problemas......................................................................................................... 50
Figura 7 Gráfica de frecuencias y porcentajes del nivel de gestión
administrativa ................................................................................................... 51
Figura 8 Gráfica de frecuencias y porcentajes del nivel de planeación ........... 52
Figura 9 Gráfica de frecuencias y porcentajes del nivel de organización ........ 53
Figura 10 Gráfica de frecuencias y porcentajes del nivel de dirección ............ 54
Figura 11 Gráfica de frecuencias y porcentajes del nivel de control................ 55

1
I. INTRODUCCIÓN
1.1. Realidad Problemática
Los vertiginosos cambios tecnológicos del presente siglo XXI a nivel de
las tecnologías de información y comunicación en general, marcan la pauta e
imponen nuevas formas y reglas principalmente a nivel de la educación. Una
de las características de este fenómeno es la velocidad en que se automatizan
la información y se acortan cada vez más las distancias, y con ello no solo se
mejora la cobertura y disminución de los costos de la oferta de servicio, sino
también la calidad y variedad de los mismos.
Al respecto, Martínez (2016), precisa que esta nueva época de
tecnologías y digitalización constante, la aplicación del internet a las industrias,
el uso de dispositivos inteligentes, el trabajo y comunicación en red, entre otros,
están transformando todo, donde la ingente producción de complejas
tecnologías basado en la robótica e inteligencia artificial, caracterizan el actual
contexto tipificado como la cuarta revolución industrial, frente al cual ningún
país está dispuesto estar al margen; por tal razón, en el marco de la
globalización, nuestro país se encuentra plenamente involucrado sintiéndose
con nitidez los avances y retrocesos que pudiesen presentarse en dicho
proceso.
De acuerdo a ello, en el campo educacional también hay cambios en
todos los aspectos, y producto de ello, no hay país en el mundo en el que tanto
los sujetos, procesos y elementos del sistema educativo se encuentren
dominados por los referidos cambios tecnológicos, donde se ha dado un giro
impresionante no solo en la forma de ejercer y potenciar el desempeño docente
en su rol de facilitador de los aprendizajes, sino también, en la forma y la

2
velocidad de los aprendizajes desde el alumnado; todo ello teniendo como eje
el internet, computadoras avanzadas, celulares y sofisticados instrumentos de
almacenamiento y transmisión de información.
En ese sentido, la actual coyuntura de emergencia en nuestro país
ocasionado por la irrupción de la COVID 19, y con ello el aislamiento social
como medida de prevención, plantean la urgencia, no solo de profundizar la
digitalización del servicio educativo, que a la par elevar el nivel de digitalización
de la función docente, asegurar también el acceso del alumnado a la
conectividad y equipos informáticos para un adecuado impacto y optimización
de sus aprendizajes, procurando disminuir el número de maestros con
competencias digitales limitadas o desfasadas debido a que se formaron o
nacieron en un época con poca tecnología. Barrientos (2019).
A pesar del esfuerzo del Estado Peruano por mejorar las habilidades
digitales del maestros y con ello su desempeño, aún hay serias limitaciones no
solo relacionadas al mejoramiento de las condiciones físicas, tecnológicas y de
conectividad, sino también a nivel formativo; sobre ello Rangel (2015), precisa
que urge implementar un nuevo marco formativo del docente que priorice el
desarrollo de sus competencias para el manejo nuevas tecnologías dentro y
fuera del aula, a la par de sus roles y funciones para una nueva época donde el
proceso de aprendizaje se realiza fuera de las aulas tradicionales,
condicionado por el aislamiento social derivado de la actual emergencia
sanitaria que se vive en nuestro país.
Precisamente, el marco de carencias y dificultades en materia de
infraestructura, equipamiento informático y conectividad, caracterizan el
servicio educativo en nuestro objeto de estudio, que conjuntamente con las
limitaciones informáticas de los maestros, se suma el nivel de pobreza del
alumnado que limita no solo su acceso a la tecnología sino también su nivel de
aprendizaje el cual se ve impactado por la nueva estrategia denominada
“Aprendo en Casa”, marcado por la predominancia de la experiencia digital no
presencial poco común en ellos, en reemplazo de la experiencia física
presencia al cual estaban acostumbrados.

3
Por otro lado, mientras la gestión pedagógica con el personal docente y
el alumnado como protagonistas principales, sufría los serios problemas de
adaptabilidad ante la nueva realidad forzada por la situación de emergencia
sanitaria, otro actor fundamental (El Director) también sufría su propia vía
crucis no solo de adaptación, sino también capacidad de respuesta inmediata
ante las exigencias de garantizar el servicio educativo en su conjunto, en el
marco de sus obligaciones normativas y funcionales de conductor de la gestión
institucional, pedagógica y administrativa precisados en el artículo 55° de la Ley
General de Educación N° 28044, sino también cumplir técnicamente lo
establecido como mandato en los lineamientos técnicos del documento
aprobado mediante Resolución de Secretaría General N° 304-2014-MINEDU
denominado Marco del Buen Desempeño Directivo que de manera precisa
señala que independientemente del contexto, es su plena responsabilidad, la
conducción institucional hacia aprendizajes de calidad y una gestión basada en
resultados en el que fundamentalmente deberá trabajar con mucha sinergia y
articulación tres componentes fundamentales: La gestión pedagógica, la
articulación democrática e intercultural, las adecuadas relaciones entre el
colegio, familia y comunidad.
En esa misma línea de análisis, los Directores constituyen un cuerpo
orgánico importante que conjuntamente con los subdirectores constituyen el
equipo directivo que comparten y asumen las decisiones, en sinergia con los
demás miembros de la institución, pero sin embargo, la actual pandemia no
solo les ha desnudado, entre otras limitaciones, serias deficiencias en
competencias digitales sino también en la capacidad de organización,
coordinación y respuesta ante las urgencias de garantizar el servicio educativo
en su forma virtual un tanto ajeno a su rutina, y del mismo modo, en reactivar el
engranaje institucional y administrativo de la institución acorde con los nuevos
retos del servicio.
En esa lógica, los directivos se vieron en la urgencia y reto de asumir
una rápida actitud de aprendizaje digital y con ello el manejo de los procesos
administrativos de la escuela, pero mientras lo lograban afrontaron serios
problemas, precisados por Pérez (2020), como: Dificultad en el

4
acompañamiento y monitoreo del desempeño docente del personal, la
adopción y manejo de determinadas plataformas digitales y Tics para facilitar la
comunicación y coordinación, implementación de instrumentos y mecanismos
administrativos para continuar con el servicio institucional a la comunidad, entre
otros.
Al respecto, Benites y Castillo (2018) mencionan que lo administrativo
en las instituciones educativas es uno de los principales éxitos, sin embargo, en
muchos casos que el logro de las buenas metas del sistema educativo es por el
tipo de gestión administrativa que se realizaría, clasificándola en buena, regular
o mala. También es importante reconocer que la administración es una
prioridad del proceso educativo, porque se considera fundamental para su buen
funcionamiento, la administración otorgará la excelencia requerida la estructura
que brinda, organización, filosofía y la forma en que el maestro se desempeña
en el aula. La gestión administrativa se basa en: la organización, la delegación
de funciones y la búsqueda de rentabilidad, objetivos que se pueden logar a
través del desempeño gerencial, que es la base de toda organización.
Fernández (2021), señala que una de las dificultades comunes que
afrontan los directivos en su rol de gerentes en el contexto de pandemia es una
permanente descoordinación entre sus miembros, deficiencias en el
funcionamiento organizacional y una adecuada comprensión de las funciones
en el nuevo contexto; a ello se suman como uno de los problemas más críticos,
las limitaciones en habilidades digitales para dominio diverso de tecnologías de
la información y la comunicación, vitales para el nuevo liderazgo y re
direccionamiento de la gestión administrativa en un contexto de pandemia
marcado por la COVID 19.
Este fenómeno, aún crítico en los colegios públicos del país, requiere ser
investigado no solo para conocer sus características y particularidades, sobre
todo, para facilitar oportunas decisiones en función a deficiencias y limitaciones
encontradas; Por tal razón, teniendo como marco dicho contexto, nos
proponemos estudiarlo tomando como base de operaciones los colegios
públicos de redes 9 y 10 de la UGEL 05 del distrito de San Juan de Lurigancho,

5
Lima, a partir de dos variables fundamentales: competencia digital (V1) y
gestión administrativa (V2), a efectos de establecer al existencia de relación y
de acuerdo a resultados encontrados analizar el nivel de relación e impacto en
la conducción de las instituciones educativas, teniendo como unidad de análisis
el personal directivo de las entidades de las redes señaladas. Los resultados
que se obtengan, no solo debe permitir aportar al conocimiento científico como
base para futuras investigaciones, sino también viabilizar la adopción procesos
decisionales, implementación de medidas correctivas, entre otras iniciativas de
quienes correspondan, permitiendo un mejor nivel de servicio y optimización de
aprendizajes del alumnado a nivel general, y particularmente, un mejor
empoderamiento de la capacidad gerencial en las instituciones, seleccionados
para presente investigación.
1.2. Antecedentes de estudio
1.2.1. A nivel internacional
Perlaza (2019), en su estudio sobre la influencia de las competencias
digitales en el desempeño docente de una unidad educativa de Cumandá
Chimborazo-Ecuador, sobre una población de 43 y una muestra de 15
docentes, en el marco de un diseño no experimental correlacional causal, se
planteó como objetivo determinar la influencia de las competencias digitales y
el desempeño docente. En base a los resultados alcanzados, se obtuvo un
p:0.582, rho:0.155 y R2: 0. 024; en base a ello rechazó la hipótesis de
investigación y se acepta la hipótesis nula, estableciéndose que las
competencias digitales no inciden en el desempeño docente en la institución
educativa materia de la investigación.
Gaitán (2020), realizó un estudio relacionado al Análisis del desarrollo de
las competencias digitales en la formación docente de los maestros para un
mejor desempeño en el proceso de enseñanza-aprendizaje con estudiantes
de la Universidad Católica de Managua, Nicaragua. Partiendo de la premisa
de que los usos de medios tecnológicos permiten optimizar el aprendizaje, se
realizó bajo una metodología cuantitativa y cualitativa con un enfoque
explicativo, sobre una muestra probabilística de 35 docentes. Los resultados

6
obtenidos permitieron validar la hipótesis de investigación, determinándose
que las competencias digitales son utilizadas por los docentes para fortalecer
el proceso de enseñanza aprendizaje y estos inciden favorablemente en el
logro de las competencias digitales de los estudiantes de la entidad
estudiada.
Espinoza (2019), en su estudio sobre La Gestión administrativa y la
calidad del servicio al cliente en el Hotel Molino periodo 2018, desarrollada en
la Universidad de Chimborazo-Ecuador, bajo el enfoque cuantitativo, diseño
no experimental y tipo aplicada, se propuso determinar la importancia de la
aplicación de estándares de calidad y el buen manejo de la gestión para
alcanzar un mayor nivel de excelencia del servicio. Luego del procesamiento
y análisis de la información obtenida se determinó que los procesos
administrativos son primordiales para el adecuado desarrollo de las
actividades diarias, estableciéndose que la gestión administrativa es vital
para obtener procesos y resultados más eficientes y de mayor calidad y
satisfacción de los clientes.
1.2.2. A nivel nacional
Espino (2018), en su investigación sobre las Competencias digitales de
los docentes y desempeño pedagógico en el aula, se propuso determinar la
relación entre dichas variables, partiendo de la premisa hipotética de que las
competencias digitales se relacionan e inciden favorablemente en la
organización del tiempo y el manejo pedagógico en el aula en el distrito de
Vista Alegre, Nazca 2018. De los resultados obtenidos rho: 0.951 y un nivel de
significancia de α=0.05, se determinó que las competencias digitales de los
docentes se relacionan significativamente con el desempeño pedagógico en el
aula, en el distrito de Vista Alegre – Nazca, 2018.
Moreno (2018), en su tesis denominada Gestión Administrativa y
desempeño de los trabajadores del Hospital Santa Gema de Yurimaguas, se
propuso establecer la relación entre la gestión administrativa y el desempeño
de los trabajadores en el marco del enfoque cuantitativo, diseño no
experimental y teniendo como premisa hipotética la existencia de correlación

7
entre ambas variables, se ejecutó con una muestra de 20 trabajadores se
obtuvo como resultado correlación de Pearson de 0,8779 y un coeficiente de
determinación de 0.7707, determinándose que existe un alto nivel de
correlación entre dichas variables quedando establecida que la gestión
administrativa se relaciona favorablemente con el desempeño de los
trabajadores en el Hospital Santa Gema de Yurimaguas.
De la Cruz (2018), en su investigación sobre Las Competencias TIC y
Gestión administrativa en la Oficina Nacional de Procesos Electorales, Lima,
2017, se propuso como objetivo determinar la relación entre las variables
implícitas en el tema. Bajo el enfoque cuantitativo, diseño no experimental.
Nivel correlacional, con una muestra no probabilística e intencional de 81
trabajadores administrativos. Los resultados obtenidos de un rho=0.853, p<
0.05 se determinó la existencia de un alto nivel de correlación, concluyéndose
que existe una relación alta y directamente proporcional entre ambas variables
en dicha entidad estudiada.
Flores (2019) en su trabajo denominada Competencias digitales y
desempeño docente en la institución educativa Felipe Santiago Estenós,
UGEL 06, 2018, se propuso estudiar la relación entre dichas variables
implícitas en el estudio. Bajo los lineamientos del enfoque cuantitativo, diseño
no experimental y correlacional, con 96 docentes como muestra, se obtuvo
como resultado un rho de Spearman=0.491 y un p-valor=0,000, llegando a la
conclusión que existe una relación significativa y moderada entre ambas
variables en la institución educativa estudiada.
Pérez (2020), realizó su estudio con el propósito de establecer la
relación entre las competencias digitales de los trabajadores y la gestión
administrativa en la Municipalidad Provincial de Huaura. Para ello, seleccionó
una muestra de 238 trabajadores, a quienes se les aplicó instrumentos en el
marco del enfoque cuantitativo, diseño no experimental, correlacional y
transeccional. Los resultados encontrados permitieron demostrar la hipótesis
de investigación en el sentido de que, si existe correlación significativa entre
las variables estudiadas, concluyéndose que las competencias digitales de los

8
trabajadores se relacionan con la gestión administrativa en la mencionada
municipalidad.
Oncoy (2021), en su investigación sobre la relación entre las
competencias digitales de los trabajadores y la gestión administrativa en la
Municipalidad Provincial de Huaraz, 2021, se planteó como objetivo
determinar la relación entre ambas variables en el marco del enfoque
cuantitativo, diseño no experimental, correlacional. Los resultados obtenidos
en una muestra de 91 trabajadores en base al estadístico Chi cuadrado con p
menor a 0.05, se concluye la existencia de correlación entre dichas variables
de la entidad materia de estudio.
1.2.3. A nivel local
Castañeda y Vásquez (2016), en su tesis denominada La gestión
administrativa y su relación con el nivel de satisfacción de los estudiantes de la
escuela de post grado de la Universidad Nacional Pedro Ruíz Gallo-2015, se
propuso estudiar la relación entre el problema de la gestión administrativa
brindada por dicha entidad superior de estudios y la calidad de servicio que
reciben los estudiantes de post grado. De los resultados obtenidos se
corroboró la existencia de relación de dichas variables, ratificándose la
premisa hipotética inicial y concluyéndose que la gestión administrativa incide
preponderantemente con el nivel de satisfacción de los estudiantes que
reciben el servicio en dicha entidad educativa superior.
Vintimilla (2021), en su tesis “Competencias digitales y desempeño
docente en el Instituto de Educación Superior Tecnológico “República Federal
de Alemania” de Chiclayo”, se propuso determinar la relación entre las
variables implícitas en el tema señalado. Siguiendo los lineamientos del
enfoque cuantitativo, diseño no experimental y correlacional, seleccionó una
muestra de 31 docentes, obteniendo como un valor del coeficiente de
correlación de Chi cuadrado de Pearson (r=22,42) y un valor de significancia
bilateral (p=0.00), demostrándose la existencia entre dichas variables y
concluyendo que las competencias digitales inciden positivamente en el
desempeño docente en la entidad educativa sede del problema estudiado.

9
Vargas (2021), en su investigación Competencia digital y desarrollo
profesional de docentes de la Escuela Profesional de Traducción e
Interpretación de una Universidad Privada-Chiclayo, se planteó estudiar las
variables inherentes en el título señalado. En el marco del enfoque cuantitativo
y diseño no experimental, correlacional, arribó a resultados con un valor de
rho=0,764 y p-valor=0,05 determinándose un alto nivel de correlación de las
variables de estudio, por lo que se arribó a la conclusión que las competencias
digitales se relacionan con el desarrollo profesional del docente en la entidad
materia del estudio.
1.3. Teorías relacionadas al tema
1.3.1. Bases teóricas de la variable 1: Competencias digitales
Entre las teorías relacionadas a la variable competencias digitales, existen
varias definiciones referentes a las competencias. Según MINEDU (2016),
define como la potestad que tiene un individuo de instaurar un conjunto de
capacidades con el propósito de conseguir un intención específico en un
momento determinada, ejerciendo de forma acertada y con valores éticos. Por
otro lado, podemos definir la competencia como “Procesos complicados de
progreso con capacidad en diversos contextos, completando distintos saberes
(saber ser, saber hacer, saber conocer y saber convivir), para hacer labores
y/o superar inconvenientes con la finalidad de contribuir al desarrollo personal,
la creación y afianzamiento” (Tobón 2006, p.98) citado por Silva en su tesis
competencias digitales de los docentes y desempeño pedagógico en el aula.
Así mismo se puede definir como, “actuación inteligente que surge en un
trabajo específico, en una determinada tarea, usando sentido común,
competencias, conocimientos con propiedad y el cual es usado en un
determinado momento de acuerdo a su necesidad, de forma adecuada,
(Bogoya, 2000, p. 11) citado por Tobón (2005).
En relación a las definiciones de las TIC, según Tello (2007), son toda la
tecnología que nos permite producir, guardar, compartir y gestionar
información en otros usos, como datos, diálogos, imágenes. Caso parecido
afirma Cabero (1998, p,198) que las TIC es la ciencia que conforma a tres

10
medios básicos: la informática, la microelectrónica y las telecomunicaciones;
estas se relacionan en forma mutua, interconectada y de forma significativa lo
cual nos genera la comunicación.
Entre la Definición de la variable competencias digitales, tenemos La
Competencia digital intuye al empleo de manera crítica y seguro de las TIC, así
como el manejo del tiempo libre y lo más usual la comunicación, incluso los
ordenadores, como recuperar, la evaluación, el almacenamiento, producción,
presentación e intercambio de la información, además participar en debates a
través de redes de Internet (European Parliament and the Council, 2006).
Citado por Marco Común De Competencia Digital Docente (2017). Según
Escamilla (2008, pág. 77) precisa a las TIC como, las capacidades, destrezas
y habilidades con el objetivo de indagar, elegir, comprender, analizar,
sintetizar, valorar, procesar y comunicar del conocimiento en diversas
expresiones, ya sea (verbal, numérico, icónico, visual, gráfico y sonoro), que
complementan los saberes, procedimientos y actitudes.
Como indica Ferrari (2012), citado por marco común de competencia
digital docente en el año 2017. Las concepciones con respecto a la
alfabetización giran teniendo en cuenta el argumento de la decodificación y
codificación, por lo tanto, hablamos, de la lectura y escritura, pero entendemos
que abarca más que eso, y que es una de las competencias importantes como
es el digital, manejo de la información, no solamente la parte cognoscitiva, así
también las habilidades y actitudes pertinentes en su desarrollo profesional,
por lo tanto, los cambios que se producen, con las nuevas tecnologías, se
puede sostener que las competencias TIC necesita innovar con nuevos
habilidades, conocimientos y actitudes. Para integrar la competencia digital en
el sistema educativo necesitamos, que los profesores tengan una formación
idónea, y capacitación correcta y actualizada en el uso de las TIC, que
demuestre capacidad en el manejo y el uso de los diferentes software y
programas educativos, al mismo tiempo, aprovechar las ventajas que nos
presta las tecnologías.
La principal dificultad de parte del personal directivo de las redes
educativas 9 y 10 de la UGEL 05, Lima, es que utiliza las TIC para buscar

11
teorías, videos, concepciones además de planificarsu enseñanza, pero no para
crear ‚ resumir, sintetizar, editar y reelaborar materiales educativos (Almerich, et
al. 2013 citado por Sucari 2020). Los usos principales que hace el maestro
del colegio en estudio, son básicos como: proporcionar orientaciones que
faciliten el aprendizaje de los alumnos, apoyo a la exposición oral de los
contenidos o mostrar videos relacionado a su tema y son pocos los docentes
que las utilizan para plantear actividades donde Internet sea fuente de
conocimiento y lugar de expresión crítica y desarrollar actividades. Las causas
de esta dificultad es la falta de capacitación en TIC, falta de interés y algunos
se resisten al cambio.
En la Conferencia Ministerial sobre Educación, reunidos mediante la
Organización de Cooperación Económica y el Desarrollo en París, se enfatizó
que los docentes posean conocimientos acerca de la competencia digital, las
universidades formadoras de los profesores deben insertar la competencia
digital, direccionada para el proceso de la enseñanza, y promover el uso de
forma responsable, racional, y respetando la normas de conducta, no
solamente concentrar en el uso de las habilidades del usuario. Si no como
parte de una formación necesaria y permanente, de su carrera y ofrecerles las
herramientas y el apoyo hacia los estudiantes. ITE (2011).
Así mismo que las diferentes definiciones referentes a la competencia
TIC, se pueden dividirse en dos grandes representaciones: por un grupo, son
las que destacan los dispositivos tecnológicos y por otro, la dimensión
informacional o comunicativa que a su vez se complementan ambos, y por
último podemos manifestar que la competencia digital es también entendida
como “un valor, creencia, conocimiento, además de capacidades y actitudes
para el manejo adecuada de las tecnologías, dando énfasis a los ordenadores
como los diferentes programas e Internet, quienes nos facilita y nos permite la
exploración, el acceso, la clasificación y el manejo de la información con la
finalidad de enriquecer el conocimiento” (Gutiérrez, 2014, p. 54). de la misma
forma Bolívar cita a Hopkins (2007) un aporte extenso que nos pretende
explicar las distintas definiciones, así como identificar un conjunto de
condiciones a tener en cuenta, es recomendable lo siguiente: Las redes son

12
comunidades sociales con metas comunes diferenciadas por un compromiso
por la calidad, considerando los estándares y aprendizajes de los alumnos.
Asimismo, es un medio importante y necesario para el apoyo de la innovación,
información actualizada que en tiempos actuales los cambios son constantes.
En educación no es la excepción, las redes promueven una constante
información actualizada, pero a su vez, hay que saber usarlas y seleccionar,
promover las buenas prácticas, incrementan el nivel cognoscitivo y desarrollo
profesional del docente, además de las capacidades (p. 131).
En síntesis, todas estas propuestas recogemos y consideramos que
son interesantes y útiles, puesto que los análisis de diferentes definiciones
acerca de las competencias digitales se dirigen hacia el desarrollo profesional
docente, lo cual debe de manejar en su trabajo académico como parte del
proceso de enseñanza, los cuales se direccionan el uso de las tecnologías, ya
sea internet a través de equipos móviles, también es digno de mención, la
rápida expansión en la sociedad, en el manejo de las tecnologías móviles,
como el teléfono celular, tabletas y laptop tienen un gran impacto y por tanto
una potencial herramienta para facilitar el aprendizaje, en particular en las
comunidades donde existen poca cobertura y escasa implementación de las
TIC.
Dimensiones de la variable competencia digital
Existen investigadores que proponen distintas dimensiones sobre
competencias digitales en los profesores, siendo estos: Adell (1997), propuso
una competencia informacional y tecnológica, alfabetizaciones múltiples y una
ciudadanía digital. Del mismo modo Boris Mir (2009) planteó extensión
informacional, extensión tecnológica, extensión comunicativa, extensión de
estudio y de cultura digital. Por su parte Prendes (2017), clasifica las
dimensiones de la competencia digital del profesor universitario en cinco: la
técnica; la informacional y comunicativa; la educativa; la analítica; y por último,
social y ética. En esta evolución de propuestas hasta llegar a una visión más
reciente y completa hemos concordado con la propuesta del INTEF (2017),
denominado “Marco Común de Competencia Digital Docente”, adaptado a
partir del esqueleto del marco DIGCOMP (Marco Europeo de Competencias
Digitales para los Ciudadanos), publicado el año 2017 se estructuró en cinco

13
dimensiones descriptivas y es como sigue:
Información y alfabetización de datos
La digitalización de la información nos permite crear nuevas formas de
codificación, informacional, así mismo, identificar, encontrar, conseguir,
almacenar, ordenar y examinar la información digital, debemos tener en cuenta
que la alfabetización tecnológica debe ser entendida como un elemento de
desarrollo en los docentes, que implica nuevas exigencias en su labor
pedagógico, La alfabetización tecnológica abre nuevas posibilidades, un
proceso de cambio que aún muchos se resisten, nuevas formas de
pensamiento, producción, procesamiento, y organización de nuevos
contenidos.
Comunicación y colaboración
Consiste en la transmisión de la información por medios digitales, así
como distribuir recursos por medio de materiales en red con sus pares,
conectarse entre sí y colaborar, participar mediante instrumentos digitales,
interactuar y participar en redes, con respeto a las diversas culturas y tener
conciencia intercultural. En esta dimensión el docente desarrolle actividades
manera colaborativa y pueden ser en proyectos que puedan aplicar fuera del
aula, es decir, que incluyan colaboraciones en el ámbito local o global, Es muy
importante esta dimensión podamos resaltar la función comunicativa ya sea
comunicación interpersonal e individual en tiempo real acortando distancias,
traspasando fronteras.
Creación de contenidos digitales
Aquí se demuestra las destrezas y la creatividad que construyen
conocimientos y acrecentar métodos innovadores utilizando las TIC,
manifiestan que es idóneo en la creación y edición de contenidos digitalmente,
incorporar y reelaborar información y prestos a ejecutar materiales artísticos,
contenidos multimedia hasta programación informática, respetando derechos
de autoría y licencias de uso.
Seguridad
Además de que el docente, debe tener conocimientos básicos acerca de
salvaguardar la información y datos personales, proteger la identidad digital, a
su vez es importante saber sobre el cuidado y la protección de la seguridad del

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equipo. Además, el docente tiene una tarea como profesional de promover, y
enseñar sobre el uso ético y legal de la información digital.
Resolución de problemas
Comprende en reconocer las necesidades de uso de los recursos
digitales, y elegir cuál de los instrumentos digitales es más adecuado de
acuerdo a su intención y la necesidad, incidir en el uso de la tecnología de
forma creativa, innovadora. Lo más importante, saber identificar los posibles
problemas o fallas técnicas que presenta el equipo, para dar solución
pertinente.
1.3.2. Bases teóricas de la variable 2: Gestión administrativa
Gestión administrativa
Para Chiavenato, (2014), la palabra administración proviene del latín ad
(dirección, tendencia hacia) y de minister (subordinación u obediencia), y
significa aquel que desarrolla una función bajo el mando de otro, es decir, aquel
que presta un servicio a otro. Sin embargo, el significado original del término ha
sufrido una transformación radical. En la actualidad, la tarea de la
administración es definir los objetivos de la organización y transformarlos en
acciones organizacionales por medio de la planeación, la organización, la
dirección y el control de todos los esfuerzos realizados en todas las áreas y los
niveles de la empresa con el fin de alcanzar dichos objetivos de la manera más
adecuada para la situación y de garantizar la competitividad en un mundo de
negocios complejo y saturado de competidores. La administración es el
proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos y las
competencias con el fin de alcanzar los objetivos de la organización.
Fayol (2005), precisa que la administración consiste en prever,
organizar, mandar, coordinar y controlar, además consideró que era el arte de
manejar a los hombres.
Partiendo de los conceptos antes señalados podemos decir que gestión
administrativa es el proceso de diseñar y mantener un entorno en el que
trabajando en grupos los individuos cumplen eficientemente objetivos
específicos.

15
Es un proceso muy particular, consistente en las actividades de
planeación, organización, ejecución y control, desempeñados para determinar y
alcanzar los objetivos señalados con el uso de seres humanos y otros recursos.
Existen cuatro elementos o dimensiones importantes que están
relacionados con la gestión administrativa; sin ellos es imposible hablar de
gestión administrativa, estos son: Planeación, organización, ejecución y control.
Planeación
Chiavenato, (2014) la planeación es la primera función administrativa,
porque sienta las bases para las demás. Asimismo, es la que define cuáles
serán los objetivos por alcanzar y qué se debe hacer para llegar a ellos. Se
trata de un modelo teórico para la acción futura. Comienza por establecer los
objetivos y detallar los planes para alcanzarlos de la mejor manera posible.
Planear es definir los objetivos y escoger de antemano el mejor curso de acción
para alcanzarlos. La planeación define a dónde se quiere llegar, lo que se debe
hacer, cuándo, cómo y en qué secuencia, las organizaciones no trabajan con
base en la improvisación. Casi todo lo que hacen es planeado con anticipación.
Munch, (1997) es una actividad clave para cualquier empresa en la que
la aplicación de los principios de factibilidad, objetividad, cuantificación,
flexibilidad, unidad y cambio de estrategias es imprescindible para planear
correctamente de la organización.
En opinión de Koontz, (1996), la planeación incluye la selección de
misiones y objetivos y las acciones para lograrlos; requiere tomar decisiones,
es decir, seleccionar cursos futuros de acciones entre varias opciones, existen
varios tipos planes, que oscilan desde propósitos y objetivos generales hasta
las acciones más detalladas a llevar a cabo, como son pedir un perno especial
de acero inoxidable para un instrumento o contratar y capacitar a trabajadores
para una línea de montaje. No existe un plan real hasta que se haya tomado
una decisión; un compromiso de recursos humanos, materiales o reputación.
Antes de tomar una decisión todo lo que existe es un estudio de planeación, un
análisis, o una propuesta, no un plan real.

16
Se debe considerar en la planificación los principios, que en la sede
institucional vendrían a ser el PEI, POI, MAPRO, ROF, MOF y los Planes
Anuales de Trabajo de las áreas de gestión y los Órganos de Apoyo. Además,
debe considerarse los métodos más empleados en todo proceso de
planificación.
Organización
Chiavenato (2014), concibe esta dimensión como función administrativa
y parte integrante del proceso administrativo. En este sentido, organización
significa el acto de organizar, estructurar e integrar los recursos y los órganos
implicados en su administración, así como en establecer sus atribuciones y las
relaciones entre ellos. Aquí tomaremos organización como la segunda función
administrativa que depende de la planeación, la dirección y el control para
formar el proceso administrativo.
Munch (1997), puntualiza que en esta etapa se diseña la estructura que
permita una óptima coordinación de los recursos y las actividades para
alcanzar las metas establecidas en la planeación. Mediante la organización se
determinan funciones y responsabilidades y se establecen los métodos
tendientes a la simplificación del trabajo. Al organizar es imprescindible aplicar
los siguientes principios: del objetivo, de especialización, jerarquía, paridad de
autoridad y responsabilidad, unidad de mando, difusión, tramo de control,
coordinación y continuidad.
Koontz (1996), fundamenta que es aquella parte de la administración
que implica establecer una estructura intencional de los papeles que deben
desempeñar las personas en una organización. Es intencional en el sentido de
que asegura que se asignen todas las tareas necesarias para cumplir las metas
y, al menos en teoría, de que se encargue a las personas lo que puedan
realizar mejor. El propósito de la estructura de una organización es ayudar a
crear un ambiente propicio para la actividad humana. Por lo tanto, constituye
una herramienta administrativa y no un fin en sí misma. Aunque la estructura
debe definir las tareas a realizar, los papeles asignados en esta forma se tienen

17
que diseñar también a la luz de las capacidades y motivaciones de las
personas disponibles.
No olvidemos que será necesario enfatizar sobre los principios, técnicas,
cambio y desarrollo organizacional.
Dirección
Chiavenato (2014), precisa que es la tercera función administrativa y viene
mucho después de la planeación y la organización. Una vez que se ha definido
la planeación y establecido la organización, resta hacer que las cosas marchen
y sucedan. Éste es el papel de la dirección: imprimir acción y dinamismo a la
empresa. La dirección se relaciona con la acción, con ponerla en marcha, y
tiene mucho que ver con las personas. Está directamente relacionada con la
actuación sobre los recursos humanos de la empresa. Los empleados deben
ser asignados a sus puestos y funciones, capacitados, guiados y motivados
para que alcancen los resultados que se esperan de ellos. La función de la
dirección se relaciona de forma directa con la manera en que se deben
alcanzar los objetivos por medio de las actividades de las personas que
componen la organización. Luego entonces, la dirección es la función
administrativa que se refiere a las relaciones interpersonales de los
administradores de todos los niveles de la organización y sus respectivos
subordinados. Para que la planeación y la organización puedan ser eficaces es
necesario que se oriente a las personas con una comunicación adecuada y con
habilidad de liderazgo y motivación para dinamizarlas y complementarlas.
Munch (1997), refuerza dicha tesis señalando que comprende una serie
de elementos como la toma de decisiones, la comunicación, la motivación y el
liderazgo. Mediante la toma de decisiones se elige la alternativa óptima para
lograr los objetivos de la organización; a través de la comunicación se trasmite
y recibe la información necesaria para ejecutar los planes y las actividades; con
la motivación se obtienen comportamientos, actitudes y conductas del personal
para trabajar eficientemente y de acuerdo a los objetivos de la empresa y, por
último, el liderazgo para influir, guiar o dirigir a un grupo de personas; este
incluye el poder, la autoridad, la delegación y el mando.

18
Por otro lado Koontz (1996), señala la dirección consiste en influir sobre
las personas para que contribuyan a la obtención de las metas de la
organización y del grupo; se refiere predominantemente a los aspectos
interpersonales de la administración. Todos los administradores estarán de
acuerdo en que sus problemas más importantes surgen por la gente (sus
deseos y actitudes, su comportamiento individual y grupal) y que los
administradores eficaces necesitan también ser líderes eficaces. Puesto que el
liderazgo implica seguidores y las personas tienden a seguir a quienes ofrecen
un medio de satisfacer sus propias necesidades y deseos, es comprensible que
la dirección incluya motivación, estilos y enfoques de liderazgo y comunicación.
Control
Chiavenato (2014), la señala como la cuarta función del proceso
administrativo, que depende de la planeación, la organización y la dirección
para completar el proceso administrativo. La finalidad del control es asegurar
que los resultados de lo que ha sido planeado, organizado y dirigido se ciñan lo
más posible a los objetivos establecidos previamente. La esencia del control
reside en comprobar si la actividad que se controla alcanzará o no los objetivos
o los resultados deseados. El control es fundamentalmente un proceso que
guía la actividad que se desarrolla hacia un fin determinado con anterioridad.
Munch (1997), afirma que es la fase del proceso administrativo a través
del cual se evalúan los resultados obtenidos en relación de lo planeado, a fin
corregir desviaciones y mejorar continuamente. Implica también las etapas de:
establecimiento de estándares, medición de resultados, corrección y
retroalimentación, así como el ejercicio de excepción, función controlada,
desviaciones, oportunidad, equilibrio y de los objetivos
Al respecto, koontz, (1996), enfatiza que el control implica medir y
corregir el desempeño individual y organizacional para asegurar que los hechos
se ajusten a los planes. Implica medir el desempeño contra las metas y los
planes, muestra dónde existen desviaciones de los estándares y ayuda a
corregirlas. En resumen, el control facilita el logro de los planes. Aunque la
planeación tiene que preceder al control, los planes no se logran por sí solos.

19
Éstos orientan a los gerentes en el uso de los recursos para cumplir con metas
específicas; después se verifican las actividades para determinar si se ajustan
a los planes.
Habiendo expuesto los diferentes enfoques de los elementos o funciones
importantes de la gestión administrativa, para efectos del estudio se ha
considerado la definición de Idalberto Chiavenato.
Complementariamente, consideramos que para tener una visión
panorámica más completa de nuestro objeto de estudio, es necesario tener
claro algunos teorías relacionadas íntimamente a la gestión administrativa, por
ello desarrollamos algunas teorías para tener un mayor alcance.
Gestión organizacional eficaz
La gestión organizacional, no sólo tendría que ser eficaz sino adecuada,
debido a que debe movilizar a todos los elementos de la organización, por lo
que es necesario coordinar sus esfuerzos en acciones cooperativas que
permitan el logro de objetivos compartidos, los cuales habrán sido previamente
concertados y sus resultados serán debidamente evaluados para tener la
retroalimentación necesaria que permita tomar decisiones acertadas.
Pérez y Mandujano (2014), de acuerdo a lo que menciona, entendemos que,
para lograr una gestión institucional eficaz y adecuada, es uno de los desafíos
más importantes y complejos que deben enfrentar las instituciones en la
sociedad actual, entendida la gestión institucional, como una herramienta para
crecer en eficacia, es decir en la sistematización de las acciones dirigidas al
logro de objetivos, además de ser también una herramienta para avanzar con
mayor precisión hacia los fines institucionales.
“Ahora la calidad se convierte en exigencia, y la transformación en
imperativo, no sólo porque la Ley de Educación así lo exige, sino porque la
sociedad pone a la enseñanza escolar en tela de juicio, esgrimiendo
acusaciones mucho más amplias de las que con justicia le corresponderían, y
colocando a la escuela en el centro de una multiplicidad de demandas” (Pini,
2006, p. 04).

20
Por su parte Vereau y Cojal (2004, p. 38), afirman que el área
administrativa y el área técnica pedagógica constituyen los sistemas de
gestión de las instituciones. Su carácter institucional no solo se refiere al
reconocimiento social del cual son objeto las organizaciones educativas, sino
también porque abarca un complejo de procesos cuya gravitación no se
circunscribe ni limitan a un determinado aspecto o fenómeno del quehacer
organizacional, sino que involucra y afecta al conjunto de la organización.
Lo institucional en este caso va más allá del reconocimiento social para
proyectarse a los fenómenos y procesos que irradian al conjunto
organizacional. De ello resulta de lo que suceda a nivel de los fenómenos y
procesos institucionales, gravita de una u otra manera en un sentido amplio o
limitado sobre los procesos organizacionales restantes (Lapp, 2005, p. 142).
Está demostrado que ningún proceso institucional y administrativo puede
realizarse adecuadamente si se opera en un clima institucional adverso o si se
enfrentan limitaciones en el ejercicio de las funciones básicas. Por esta razón,
se trata de aspectos que hasta cierto punto se constituyen en condición
necesaria y suficiente para el normal desarrollo de toda institución.
Visión institucional
Es la imagen de la organización proyectada hacia el futuro. La visión
ideario se refiere al conjunto de principios y aspiraciones de la comunidad
escolar basado en la evaluación de la realidad del entorno y de la capacidad de
la escuela. La visión debe reunir las siguientes características para tener
eficacia en la gestión institucional: Ser posible de hacerse realidad, es decir,
que sus propuestas sean capaces de llevarse a la práctica, ser un concepto
claramente expuesto, coherente en todas sus propuestas, ajustarse a lo
normativo, constitución y la normatividad esencial básica y ser flexible al
cambio social debido al conocimiento y a los avances tecnológicos.
Misión institucional
Se puede definir como un enunciado corto que establece el objetivo
general de la organización viene a ser la razón de existir de la organización. Se
refiere al beneficio que se pretende dar y sirve para definir las fronteras de

21
responsabilidad. La misión es la responsabilidad existencial que nos
compromete e impulsa para alcanzar la excelencia y que justifica y permite
nuestra presencia en el mercado. Para ello se debe: Definir lo que es y hace la
organización y lo que aspira a ser y hacer, definir el servicio en términos de
valor o beneficio que proporciona el beneficiario e Incluir los principales rasgos
definitivos de la organización.
La gestión administrativa en las instituciones educativas
Según la Ley General de Educación – Ley N° 28044, Artículo 63° precisa que
la gestión del sistema educativo nacional es descentralizada, simplificada,
participativa y flexible. Se ejecuta en un marco de respeto a la autonomía
pedagógica y de gestión que favorezca la acción educativa. El Estado, a través
del Ministerio de Educación, es responsable de preservar la unidad de este
sistema. La sociedad participa directamente en la gestión de la educación a
través de los Consejos Educativos que se organizan también en forma
descentralizada.
En cuanto a las instancias de gestión, según el Artículo 65°, las
instancias de gestión educativa descentralizada son: a) La Institución
Educativa; b) La Unidad de Gestión Educativa Local; c) La Dirección Regional
de Educación y d) El Ministerio de Educación.
La Unidad de Gestión Educativa Local es una instancia de ejecución
descentralizada del Gobierno Regional con autonomía en el ámbito de su
competencia. Su jurisdicción territorial es la provincia. Dicha jurisdicción
territorial puede ser modificada bajo criterios de dinámica social, afinidad
geográfica, cultural o económica y facilidades de comunicación, en
concordancia con las políticas nacionales de descentralización y modernización
de la gestión del Estado. Podemos decir que la UGEL (Unidad de Gestión
Educativa Local) se ocupa de:
a) Fortalecer las capacidades de gestión pedagógica y administrativa de las
instituciones educativas para lograr su autonomía.

22
b) Impulsar la cohesión social; articular acciones entre las instituciones
públicas y las privadas alrededor del Proyecto Educativo Local; contribuir
a generar un ambiente favorable para la formación integral de las
personas, el desarrollo de capacidades locales y propiciar la
organización de comunidades educadoras.
c) Canalizar el aporte de los gobiernos municipales, las Instituciones de
Educación Superior, las universidades públicas y privadas y otras
entidades especializadas.
d) Asumir y adecuar a su realidad las políticas educativas y pedagógicas
establecidas por el Ministerio de Educación y por la entidad
correspondiente del Gobierno Regional.
Por otro lado, este mismo dispositivo legal, en relación a las instituciones
educativas en sus artículos señala 66° y 68° puntualizan que, la
Institución Educativa, como comunidad de aprendizaje, es la primera y
principal instancia de gestión del sistema educativo descentralizado. En
ella tiene lugar la prestación del servicio. Puede ser pública o privada. Es
finalidad de la Institución Educativa el logro de los aprendizajes y la
formación integral de sus estudiantes. El Proyecto Educativo
Institucional orienta su gestión. La Institución Educativa, como ámbito
físico y social, establece vínculos con los diferentes organismos de su
entorno y pone a disposición sus instalaciones para el desarrollo de
actividades extracurriculares y comunitarias, preservando los fines y
objetivos educativos, así como las funciones específicas del local
institucional.
En relación con sus funciones quedan establecidos las siguientes:
a) Elaborar, aprobar, ejecutar y evaluar el Proyecto Educativo
Institucional, así como su plan anual y su reglamento interno en
concordancia con su línea axiológica y los lineamientos de política
educativa pertinentes.

23
b) Organizar, conducir y evaluar sus procesos de gestión institucional y
pedagógica.
c) Diversificar y complementar el currículo básico, realizar acciones
tutoriales y seleccionar los libros de texto y materiales educativos.
d) Otorgar certificados, diplomas y títulos según corresponda.
e) Propiciar un ambiente institucional favorable al desarrollo del
estudiante.
f) Facilitar programas de apoyo a los servicios educativos de acuerdo a
las necesidades de los estudiantes, en condiciones físicas y
ambientales favorables para su aprendizaje.
g) Formular, ejecutar y evaluar el presupuesto anual de la institución.
h) Diseñar, ejecutar y evaluar proyectos de innovación pedagógica y de
gestión, experimentación e investigación educativa.
i) Promover el desarrollo educativo, cultural y deportivo de su comunidad;
j) Cooperar en las diferentes actividades educativas de la comunidad. k)
Participar, con el Consejo Educativo Institucional, en la evaluación para
el ingreso, ascenso y permanencia del personal docente y
administrativo. Estas acciones se realizan en concordancia con las
instancias intermedias de gestión, de acuerdo a la normatividad
específica.
l) Desarrollar acciones de formación y capacitación permanente
m) Rendir cuentas anualmente de su gestión pedagógica, administrativa y
económica, ante la comunidad educativa.
n) Actuar como instancia administrativa en los asuntos de su
competencia. En centros educativos unidocentes y multigrados, estas
atribuciones son ejercidas a través de redes
1.4. Formulación del problema
Problema general

24
¿De qué manera la competencia digital se relaciona con la gestión
administrativa en directivos de instituciones educativas de las redes 9 y 10-
UGEL 05, Lima 2021?
Problemas específicos
¿De qué manera la competencia digital se relaciona con la planeación
en directivos de instituciones educativas de las redes 9 y 10-UGEL 05, Lima
2021?
¿De qué manera la competencia digital se relaciona con la organización
en directivos de las instituciones educativas de las redes 9 y 10-UGEL 05,
Lima 2021?
¿De qué manera la competencia digital se relaciona con la dirección en
directivos de instituciones educativas de redes 9 y 10-UGEL 05, Lima 2021?
¿De qué manera la competencia digital se relaciona con el control en
directivos de instituciones educativas de las redes 9 y 10-UGEL 05, Lima
2021?
1.5. Justificación e importancia del estudio
Teóricamente, con su ejecución se pretende contribuir al incremento del
conocimiento científico a partir de la investigación concreta del problema
materia de estudio, desde la aplicación de un sólido constructo teórico que
permitirá conocer las particularidades del problema en estudio, y acreditar la
validez, utilidad y autenticidad de la teoría y principios del enfoque cuantitativo
escogido; aportando de esta manera no solo a tener un mejor conocimiento del
problema, sino también al aumento del conocimiento científico en beneficio de
un mejor entendimiento y del desarrollo de las instituciones educativos para un
mejor servicio a nuestra sociedad.
Desde el punto de vista práctico, se propone con sus resultados y
conclusiones aportar con datos e información fiable sobre la esencia y
funcionamiento del problema en cuestión y con ello, permitir que las
autoridades o entidades pertinentes, adopten las decisiones o implementen las
medidas necesarias para la mejora del servicio en general, y principalmente la

25
mejora en la relación y desempeño de las variables materia del presente
estudio.
En el aspecto metodológico, permitirá desarrollar las habilidades de
investigación a partir del planteamiento y desarrollo de un detallado proceso
lógico, secuencial y sistemático en una serie de elementos que se articulan
desde el planteamiento del problema, enfoque y diseño, hasta el enunciado de
hipó
tesis y la elección de las técnicas e instrumentos para la validación del
objeto de estudio, con el propósito de demostrar a partir de los resultados
obtenidos las hipótesis previamente planteadas.
1.6. Hipótesis
Hipótesis general
Existe relación de la competencia digital con la gestión administrativa en
2021.
Hipótesis específicas
Existe relación de la competencia digital con la planeación en directivos
de instituciones educativas de las redes 9 y 10-UGEL 05, Lima 2022.
Existe relación significativa entre la competencia digital y la
organización en directivos de instituciones educativas de las redes 9 y 10-
UGEL 05, Lima 2021.
Existe relación significativa entre la competencia digital y la dirección
en directivos de instituciones educativas de las redes 9 y 10-UGEL 05, Lima
2021.
Existe relación significativa entre la competencia digital y el control en
directivos de instituciones educativas de las redes 9 y 10-UGEL 05, Lima 2021.
1.7. Objetivos
Objetivo general

26
Determinar la relación de la competencia digital con la gestión
administrativa en directivos de instituciones educativas de las redes 9 y 10-
UGEL 05, Lima 2021.
Objetivos específicos
Determinar la relación de la competencia digital con la planeación en
2021.
Determinar la relación de la competencia digital con la organización en
2021.
Determinar la relación de la competencia digital con la dirección en
directivos de instituciones educativas de redes 9 y 10-UGEL 05, Lima 2021.
Determinar la relación de la competencia digital con el control en
2021.

27
II. MATERIAL Y MÉTODO
2.1. Tipo y diseño de investigación
Tipo de investigación
Existen diferentes criterios para clasificar el tipo de investigación, para
el presente caso hemos asumido el planteamiento señalado por Valderrama
(2013) en relación con la investigación de tipo aplicada, que es lo que adopta
nuestra investigación, cuando precisa que:
“La investigación aplicada busca conocer para hacer, construir y
modificar; le preocupa la aplicación inmediata sobre una realidad
concreta este tipo de investigación es que realizan los egresados de pre
y post grado de las universidades, para conocer la realidad social,
económica, política y cultural de su ámbito, y plantear soluciones
concretas, reales, factibles y necesarias a los problemas reconocidos”.
(pp.43)
En esa misma línea de ideas Carrasco (2013), puntualiza al señalar que
la investigación se distingue “propósitos prácticos inmediatos bien definidos,
es decir, se investiga para transformar, modificar o producir cambios en un
determinado sector de la sociedad” (pp.43).
Diseño de la investigación
En este aspecto es fundamental tener claro a que se refiere cuando
hablamos del diseño y específicamente un diseño de investigación.
Un interesante aporte conceptual lo señala Hernández, Fernández y
Baptista (2014), cuando afirma:

28
“El término diseño se refiere al plan o estrategia concebida para
responder a las preguntas de investigación. El diseño señala al
investigador lo que debe hacer para alcanzar sus objetivos de estudio,
contestar las interrogantes que se ha planteado y analizar la certeza
de las hipótesis formuladas en un contexto particular”. (pp. 120)
En ese orden de ideas, Carrasco (2013), la define como un conjunto de
estrategias procedimentales y metodológicas definidas y elaboradas
previamente para desarrollar el proceso de investigación. El diseño actúa
como plan o sistema de procedimientos y técnicas que guían la formulación
del problema, así como todas las operaciones conducentes a dar respuesta a
las hipótesis formuladas y por tanto debe ser concebido en estricta relación
con la naturaleza del problema y el objetivo de la investigación (pp.58).
De igual forma, Valderrama (2013), refiriéndose a la finalidad o
funciones del diseño, precisa que este cumple tres funciones vitales:
proporcionar las estrategias adecuadas para responder a la formulación del
problema, permite comprobar el cumplimiento de los objetivos, y finalmente,
permite verificar la verdad o falsedad de las hipótesis.
Otro aspecto vital, es tener claro es como se obtiene la información
materia de la investigación, al respecto, Según Hernández, Fernández y
Baptista (2014) la investigación no experimental se realizan estudios donde las
variables no son manipulados, observando detalladamente los fenómenos en
su ambiente natural. Uno de los tipos de esta investigación es transversal o
transeccional, el cual se recopilan los datos en un momento único (pp. 152-
155).
Consecuentemente, de acuerdo a los criterios señalados, nuestro
trabajo de investigación se ha desarrollado en el marco del diseño no
experimental transversal, porque no se ha realizado ninguna manipulación de
la variable y dado a su naturaleza, solo se ha procedido a aplicar cuestionarios
para cada variable en un solo momento del proceso, es decir de corte
transversal o transeccional.

29
2.2. Población y muestra.
Población
Nuestra población ha estado constituida por todo el personal directivo
de las redes educativas 9 y 10 de la UGEL 05-San Juan de Lurigancho que
comprenden diversos barrios populosos del distrito de San Juan de
Lurigancho, en un total de 30 instituciones educativas y 75 directivos (30
directores y 45 subdirectores) de Educación Básica Regular (EBR) que
comprende los niveles inicial, primaria y secundaria. Mayor detalle del mismo
se presenta en la siguiente tabla:
Tabla 1
Distribución de las instituciones educativas de EBR redes 9 y 10 UGEL 05, por
niveles y tipo de directivos
N° INTITUCIÓN EDUCATIVA
DIRECTIVOS
MODALIDA
D
NIVELES RED TURNO
DIRECTO
R
SUBDI
R
1 0062 1 EBR Inicial 9
Mañana-
Tarde
2 0070 HUASCAR 1 1 EBR Inicial 9
Mañana-
Tarde
3 0080 LAS TERRAZAS 1 0 EBR Inicial 9
Mañana-
Tarde
4
116 ABRAHAM
VALDELOMAR
1 4 EBR
Inic-Prim-
Sec
9
Mañana-
Tarde
5 125 RICARDO PALMA 1 4 EBR Prim-Sec 9
Mañana-
Tarde
6 131 MONITOR HUASCAR 1 2 EBR Prim-Sec 9 Mañana
7
145 INDEPENDENCIA
AMERICANA
1 5 EBR Prim-Sec 9
Mañana-
Tarde
8 0069 MACHU PICCHU 1 2 EBR Prim-Sec 9 Mañana
9 0171-02 LAS TERRAZAS 1 2 EBR Prim-Sec 9 Tarde
10
FRANCISCO
BOLOGNESI
CERVANTES
1 4 EBR
Inic-Prim-
Sec
9
Mañana-
Tarde
11 117 SIGNOS DE FE 1 3 EBR
Inic-Prim-
Sec
9
Mañana-
Tarde
12 FE Y ALEGRIA 25 1 3 EBR Inic-Prim- 9 Mañana-

30
Sec Tarde
13 REINO DE LOS NIÑOS* 1 0 EBR Inicial 9 Mañana
14 LAS SEMILLITAS 1 0 EBR Inicial 9 Mañana
15 JOYITAS DE MARIA - I 1 0 EBR Inicial 9 Mañana
16
EL HOGAR DE JOSE Y
MARIA
1 0 EBR Inicial 9
Mañana-
Tarde
17 0073 ARRIBA PERU 1 0 EBR Inicial 10
Mañana-
Tarde
18 0079 CUNA JARDIN 1 0 EBR Inicial 10
Mañana-
Tarde
19 0092 1 0 EBR Inicial 10
Mañana-
Tarde
20 0115 07 KUMAMOTO 1 0 EBR Inicial 10
Mañana-
Tarde
21
0142 MARTIR DANIEL
ALCIDES CARRION
1 3 EBR Prim-Sec 10
Mañana-
Tarde
22
0148 VICTOR RAUL
HAYA DE LA TORRE
1 3 EBR Prim-Sec 10 Mañana
23
0153 ALEJANDRO
SANCHEZ ARTEAGA
1 3 EBR Prim-Sec 10 Mañana
24 0171 BUENOS AIRES* 1 0 EBR Primaria 10 Mañana
25 0110 1 0 EBR Inicial 10 Mañana
26
0120 MANUEL ROBLES
ALARCON
1 3 EBR Prim-Sec 10
Mañana-
Tarde
27 0040 1 0 EBR Inicial 10 Mañana
28 FE Y ALEGRIA 26 1 3 EBR Prim-Sec 10 Tarde
29 MI SEGUNDO HOGAR* 1 0 EBR Inicial 10 Mañana
30 LOS NIÑOS DE JESUS* 1 0 EBR Inicial 10 Mañana
TOTAL 30 45
*II.EE. Con plazas directivas por función.
Muestra
Para el caso de nuestro estudio se ha determinado debido a lo
relativamente corto y manejable de los sujetos investigados, al total de la
población, siendo por lo tanto nuestra muestra de tipo censal no probabilístico.
Al respecto, sustentamos nuestra postura en los siguientes planteamientos:
Tamayo (2003), “la muestra intencional o de expertos ocurre cuando el
investigador selecciona los elementos o unidades de población que a su juicio

31
son representativos. Estas muestras son útiles y válidas cuando el objetivo del
estudio así lo requiere”. (p.153). Constituyéndose a su vez en una muestra de
tipo censal.
Al respecto Zarcovich (2005) explica que, en este tipo de estudio, “la
muestra censal supone la obtención de datos de todas las unidades del
universo acerca de las cuestiones, bloques, que constituyen el objeto del
censo. Los datos se recogen en una muestra que representa el total del
universo, dado que la población es pequeña y finita”.
Según Hayes (1999), es cuando se trabaja con toda la población, este
tipo de muestra se utiliza cuando es necesario saber las opiniones de todos los
sujetos de investigación, o cuando se cuenta con una base de datos de fácil
acceso.
2.3. Variables, operacionalización
2.3.1. Definición conceptual
Variable 1: Competencia digital
De acuerdo con Carrasco (2013), consiste en definir la variable
precisando ¿Qué es?, es decir definir y conceptualizarla empleando otros
términos. Esto debe permitir al investigador tener una idea plena de lo que es
conceptualmente la variable que representa al hecho que se investiga.
En ese sentido, existen una serie de conceptos expresados desde
diversas perspectivas, pero lo que se ajusta mejor a nuestro propósito de
investigación es la señalada por Escamilla (2008),) precisa como: “unión de
habilidades y destrezas en la búsqueda de la información y comunicación de
conocimientos, además de seleccionar, comprender, analizar, sintetizar,
valorar, procesar y comunicar la información en distintos lenguajes, que integra
conocimientos, en tiempo real” (pág. 77).
Variable 2: Gestión administrativa
De acuerdo a lo señalado por Chiavenato (2014), en la actualidad, la
tarea de la administración es definir los objetivos de la organización y
transformarlos en acciones organizacionales por medio de la planeación, la
organización, la dirección y el control de todos los esfuerzos realizados en

32
todas las áreas y los niveles de la empresa con el fin de alcanzar dichos
objetivos de la manera más adecuada para la situación y de garantizar la
competitividad en un mundo de negocios complejo y saturado de competidores.
Consecuentemente, la administración es el proceso de planear, organizar,
dirigir y controlar el uso de los recursos y las competencias con el fin de
alcanzar los objetivos de la organización.
2.3.2. Definición operacional
Según el Instituto de Investigaciones en Ciencias Médicas de la
Universidad Ricardo Palma (2017), Una definición operacional es una
demostración de un proceso - tal como una variable, un término, o un objeto -
en términos de proceso o sistema específico de pruebas de validación, usadas
para determinar su presencia y cantidad. Establece las normas y
procedimientos que usara el investigador para medir las variables en su
investigación.
En tal sentido, de acuerdo con Valderrama (2013), para nuestra
investigación, las variables (V1) Competencia Digital y Gestión Administrativa
(V2) se medirán precisándose sus dimensiones, indicadores e ítem que se
presentan en la presente tabla de operacionalización de las variables.
Tabla 2
Matriz de operacionalización de la Variable (V1) competencia digital
Variable: Competencias digitales
Definición conceptual: “Unión de habilidades y destrezas en la búsqueda de la información y
comunicación de conocimientos, además de seleccionar, comprender, analizar, sintetizar, valorar, procesar
y comunicar la información en distintos lenguajes, que integra conocimientos, en tiempo real”, Escamilla
(2008).
Instrumento: Cuestionario
Dimensiones Indicadores
(Definición Operacional) Ítems del instrumento
Dimensión 1:
Información y
alfabetización
de datos.
Indicador 1: Navegación y
búsqueda.
1. ¿Navega por internet para localizar información y
recursos educativos digitales diferentes de interés
para su labor docente?
2. ¿Utiliza los recursos virtuales de manera
organizada de acuerdo a las necesidades de su
labor docente?
Indicador 2: Evaluación de
información.
Indicador 3: Almacenamiento y
recuperación de información.

33
3. ¿Conoce las licencias de uso que permiten la
reutilización o difusión de los recursos que
encuentra en internet?
4. ¿Evalúa la calidad de los recursos educativos que
encuentra en internet en función de la precisión y
alineamiento con el currículo?
5. ¿Guarda y etiqueta archivos, contenidos e
información y tiene su propia estrategia de
almacenamiento?
6. ¿Desarrolla estrategias de organización,
actualización y almacenado de los recursos
educativos que usa en su práctica docente?
Dimensión 2:
Comunicación y
colaboración.
Indicador 1: Tecnologías
digitales.
7. ¿Selecciona el medio de interacción digital
adecuado en función de sus intereses y
necesidades como docente, así como de los
destinatarios de la comunicación?
8. ¿Participa en redes sociales y comunidades en
línea, en las que transmite o comparte
conocimientos, contenidos e información y accede a
aplicaciones con fines educativos?
9.¿Es un usuario habitual y activo para la
comunicación y participación en línea en cualquier
tipo de acción social, política, cultural,
administrativa?
10. ¿Debate y elabora productos educativos con otros
docentes y con su alumnado, utilizando varias
herramientas a través de canales digitales no muy
complejos?
11. ¿Posee las competencias para comunicarse
digitalmente siguiendo y respetando las normas de
netiqueta (normas de comportamiento general en
Internet)?
12. ¿Es consciente con la gestión adecuada de su
colaboración identidad digital?
Indicador 2: Compartir
información.
Indicador 3: Participación
ciudadana.
Indicador 4: Canales digitales.
Indicador 5: Natiqueta.
Indicador 6: Gestión de la
identidad digital.
Dimensión 3:
Creación de
contenidos
digitales.
Indicador 1: Crear y editar
contenidos digitales.
13. ¿Produce contenidos digitales en diferentes
formatos utilizando aplicaciones en línea como,
por ejemplo, documentos de texto, presentaciones
multimedia, diseño de imágenes y grabación de
vídeo o audio?
14. ¿Promueve la producción de contenidos digitales
entre el alumnado de su Institución Educativa?
15. ¿Conoce y utiliza repositorios o bibliotecas de
recursos y materiales en la red, tanto de propósito
Indicador 2: Reelaboración de
contenidos.
Indicador 3: Derechos del
autor.

34
general como educativo?
16. ¿Reelabora contenidos digitales y las convierto en
un nuevo, enriqueciendo contenidos en diferentes
formatos (textos, tablas, imágenes y videos)?
17. ¿Conoce las diferencias básicas entre licencias
abiertas y privadas de cómo afectan a los
contenidos digitales y localiza normativa sobre
derechos del autor y licencias?
18. ¿Realiza modificaciones en aplicaciones de
programación informática educativa para
adaptarlas a las necesidades de aprendizaje de
los estudiantes?
Dimensión 4:
Seguridad.
Indicador 1: Protección de
dispositivos.
19. ¿Busca información y actualiza sus conocimientos
sobre los peligros digitales de sus dispositivos?
20. ¿Realiza operaciones frecuentes de actualización
y protección de los dispositivos que utiliza?
21. ¿Protege activamente los datos personales y así
como de amenazas, fraudes y ciberacosos?
22. *¿Respeta cuestiones relacionadas con la
privacidad y tiene un conocimiento básico sobre
cómo se recogen y utilizan sus datos?
23. ¿Maneja información sobre los aspectos positivos
y negativos del uso de la tecnología sobre el
medio ambiente y las normas sobre el uso
responsable y saludable?
24. ¿Tiene conocimiento acerca de los riesgos para la
salud asociados al uso de tecnologías (desde los
aspectos ergonómicos hasta la adicción a las
tecnologías)?
datos.
identidad digital.
Dimensión 5:
Resolución de
problemas.
Indicador 1. Problemas
técnicos.
25. Resuelve problemas técnicos relacionados con
dispositivos y entornos digitales?
26. ¿Evalúa con sentido crítico las diferentes
posibilidades que los entornos, herramientas y
servicios digitales y ofrecen para resolver
problemas tecnológicos relacionados con su
trabajo docente?
27. ¿Utiliza las tecnologías digitales para analizar y
gestionar soluciones innovadoras, crear productos
y participar en proyectos creativos?
28. ¿ Busca cómo mejorar y actualizar su
competencia digital docente a través del buen
manejo de las Tic dentro de su quehacer educativo?
Indicador 2: Identificación de
necesidades.
Indicador 3: Innovación.
Indicador 4: Identificador de
lagunas en competencias
digitales.

35
Tabla 3
Matriz de operacionalización de la Variable (V2) gestión administrativa
Variable: Gestión administrativa.
Definición conceptual: Según Chiavenato (2014), la tarea de la administración es definir los objetivos de la
organización y transformarlos en acciones organizacionales por medio de la planeación, la organización, la
dirección y el control de todos los esfuerzos realizados en todas las áreas y los niveles de la institución.
Instrumento: Cuestionario
Dimensiones Indicadores
(Definición Operacional) Ítems del instrumento
Dimensión 1:
Planeación.
Indicador 1: Identificación
de las ayudas y obstáculos.
1. ¿Durante la gestión administrativa se realizó el
diagnóstico situacional de la institución?
2. ¿Los directivos tiene identificado sus fortalezas y
debilidades institucionales?
3. ¿Los directivos presenta dificultades en la
organización y programación de actividades para el
desarrollo de la administración?
Indicador 2: Programación
de actividades.
4. ¿La programación de actividades del plan de trabajo de
administración, está debidamente presupuestado?
5. ¿Regularmente organiza y programa actividades para
el desarrollo de la gestión administrativa?
6. ¿El personal desarrolla y presenta organizadamente la
programación de actividades de acuerdo a las funciones
administrativas, en forma efectiva?
Indicador 3: Sistemas de
evaluación y control.
7. ¿La entidad realiza la evaluación y control a los planes
de trabajo institucionales?
8. ¿La gestión administrativa, corrige las observaciones
encontradas en las evaluaciones?
9. ¿Se dispone de un sistema para el aseguramiento y
control de las actividades del plan?
Dimensión 2:
Organización.
Indicador 1: Tareas a
realizar.
10. ¿Considera que la estructura organizativa contribuye
al logro de los objetivos de la institución?
11. ¿La organización se caracteriza por ser dinámica,
creativa y poseer altos niveles de asumir rendimiento?
Indicador 2: Métodos para
realizar el trabajo.
12. ¿La entidad alienta a los trabajadores a ser
innovadores y que asuman riesgos?
13. ¿La organización espera que los trabajadores
demuestren precisión, análisis y atención al detalle?
14. ¿Las decisiones administrativas tiene en cuenta el
efecto de los resultados sobre los trabajadores dentro de
la organización?
Indicador 3: Equipamiento. 15. ¿El área de administración provee de los equipos

36
necesarios para realizar su trabajo?
16. ¿La distribución de los útiles de oficina, son
entregados en forma oportuna por el área de
administración?
Dimensión 3:
Dirección.
Indicador 1: Identificación
del grado de compromiso
institucional
17. ¿Consideras que los directivos conocen la historia de
la entidad, en relación a: anécdotas, fundadores,
personajes ilustres para la organización?
18. ¿Consideras que el personal se siente identificado o
comprometido con el éxito de la Institución?
19 ¿El personal participa en las actividades programadas
por la Institución?
Indicador 2: Conocer el
proceso de dirigir las
actividades.
20. ¿La dirección da órdenes al grupo y exige su
cumplimiento, tomando en cuenta la opinión de los
empleados y explicando las decisiones tomadas?
21. ¿La dirección valora el trabajo en equipo y se abstiene
de dar sugerencias?
Indicador 3: Fluidez y
calidad de la comunicación.
22. ¿En la organización información fluye
adecuadamente?
23. ¿En la organización los grupos de trabajo existe una
relación armoniosa?
24. ¿En la organización se cuenta con acceso a la
información necesaria para cumplir con el trabajo?
Indicador 4: Equipos y
trabajo en equipo.
25. ¿Consideran importante el trabajo en equipo en la
institución para el logro de los objetivos?
26. ¿La entidad tiene como característica fundamental el
trabajo en equipo con los trabajadores?
Dimensión 4:
Control.
Indicador 1: Seguimiento. 27. ¿La institución realiza seguimiento de las actividades
institucionales de los planes de trabajo?
28. ¿La entidad ha señalado niveles medios de
cumplimiento y niveles aceptables de cumplimiento de los
trabajadores?
Indicador 2: Monitoreo. 29. ¿La administración ha elaborado una ficha de
recolección, sistematización, procesamiento y análisis de
datos para la toma de decisiones?
30. ¿El monitoreo que se realiza al trabajo, ayuda a
mejorar la tarea de actividad acompañada?
2.4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos, validez y
confiabilidad.
Técnicas de recolección de datos

37
Al respecto, Valderrama (2013), precisa que son las distintas formas o
maneras de obtener la información, y estas se agrupan de acuerdo al tipo de
fuente de donde se obtiene la información, identificando dos fuentes
fundamentales: Primarias y secundarias. En el primer caso, se encuentra la
observación (Registro sistemático, válido y confiable de comportamientos y
situaciones observables a través de un conjunto de dimensiones e
indicadores) y la encuesta (Cuestionario para medir diversos niveles de
conocimientos y escala de actitudes). En el segundo caso (fuentes
secundarias), se encuentran la información sistematizada ya sea de manera
física o virtual (Tesis, artículos y revistas científicas, bases de datos, etc.).
En nuestro caso, dado a que nuestro trabajo ha sido fundamentalmente
virtual, hemos utilizado principalmente como técnica la encuesta.
En relación a ello, Carrasco (2013) la define de la siguiente manera:
“Puntualmente, puede definirse como una técnica de investigación social para
la indagación, exploración y recolección de datos, mediante preguntas
formuladas directa e indirectamente a los sujetos que constituyen la unidad de
análisis del estudio investigativo” (p.314).
En importante destacar una importante distinción y deslinde que realiza
Carrasco (2013) en relación a la encuesta cuando afirma que: “cuando las
preguntas se formulan en relación directa, cara a cara entre el encuestador y
encuestado se denomina entrevista, y cuando se realiza mediante
instrumentos (en forma indirecta) se denomina cuestionario, para encuestar
gran número de personas” (p.314).
Instrumento
De acuerdo a las precisiones señaladas, en nuestra investigación
hemos utilizado como instrumento el cuestionario que fueron aplicados de
manera virtual al total del personal directivo de las instituciones educativas de
Educación Básica Regular (EBR) de las redes 9 y 10 de la UGEL 05-San Juan
de Lurigancho.

38
Nuestro cuestionario fue diseñado y estructurado de acuerdo a las
variables de estudio (V1: Competencias digitales, V2: Gestión administrativa),
teniendo en cuenta las dimensiones e indicadores expresadas en las
correspondientes tablas de operacionalización. De acuerdo a ello, se
plantearon ítems (preguntas) con el propósito ce extraer información
(percepciones, cualidades, actitudes) de nuestra unidad de análisis compuesto
por personal directivo de nuestro ámbito de estudio.
Mayor precisión y detalle de lo señalado se muestra en la siguiente
tabla:

39
Tabla 4
Estructuración de los instrumentos según variables de investigación
Variables N° Dimensiones N° Indicadores Instrumentos N° de ítems
V1: Competencias
digitales
5 19 Cuestionario 1 28
V2: Gestión
administrativa
4 12 Cuestionario 2 30
Fuente: Elaboración propia.
Escala de medición
Cada cuestionario contó con 16 preguntas cerradas con el escalamiento
tipo Likert de 5 opciones con una graduación de mayor o menor o viceversa:
1. Nunca, 2. Casi nunca, 3. A veces, 4. Casi siempre, y 5. Siempre.
Validez y confiabilidad
Sobre estos atributos fundamentales que necesariamente deben de
poseer todo instrumento de investigación, Carrasco (2013) destaca su
importancia haciendo la siguiente precisión:
“Por el gran valor que poseen los instrumentos de medición para el
logro de los objetivos de investigación, estos deben poseer validez y
confiabilidad, entendiéndose por el primero la capacidad que tiene el
instrumento de investigación de medir lo que tiene que medir, es decir,
cumple la función para el que fue diseñado, y el segundo referido a que
un instrumento aplicado varias veces a las mismas personas produce
siempre los mismos resultados” (p.335).
Para nuestra investigación, para determinar la validez de nuestros
instrumentos, hemos optado por evaluarlos de acuerdo al criterio denominado
validez de contenido, ello consiste en “la evaluación del instrumento de
investigación respecto a la coherencia, veracidad, secuencia y dominio del
contenido (variables, indicadores e índices) de aquello que se mide”
(Carrasco,2013, p.337).
De acuerdo a ello, dicha validez se ha realizado a través del juicio de
expertos compuesto por 03 profesionales de reconocida trayectoria

40
relacionados a la docencia e investigación. Dichos profesionales han evaluado
cada elemento del instrumento, en función a la matriz de consistencia y
cuidando que los componentes de las variables están adecuadamente
reflejadas desde el tema, los problemas, objetivos e hipótesis teniendo en
cuenta que ítem guarden la debida suficiencia, claridad, coherencia, relevancia
y pertinencia; al final de esa acción se han pronunciado determinado la
correspondiente validez aplicabilidad de nuestros instrumentos, de acuerdo las
exigencias técnicas de nuestra universidad, a través de formatos adjuntos en
los anexos de la presente investigación.
En lo que respecta a la confiabilidad, se ha usado el Alfa de Cronbach,
que, de acuerdo con Oviedo, Campo, Arias, A. (2005), es el indicador de
confiabilidad de escalas psicométricas más usado en ciencias sociales y sirve
para medir la consistencia interna de una escala, es decir, para evaluar la
magnitud en que los ítems de un instrumento están correlacionados. En otras
palabras, el alfa de Cronbach es el promedio de las correlaciones entre los
ítems que hacen parte de un instrumento.
Para el cálculo de dicho indicador se usado el software SPSS última
versión, de acuerdo al siguiente procedimiento:
Análisis de fiabilidad: Alfa de Cronbach
Variable 1: Competencia digital
Resumen del procesamiento de los casos
N %
Casos Válidos 75 100.0
Excluidosa
0 0.0
Total 75 100.0
a. Eliminación por lista basada en todas las variables del procedimiento.
Estadísticos de fiabilidad
Alfa de Cronbach N de elementos
.935 28
Variable 2: Gestión administrativa

41
Resumen del procesamiento de los casos
N %
Casos Válidos 75 100.0
Excluidosa
0 0.0
Total 75 100.0
a. Eliminación por lista basada en todas las variables del procedimiento.
Estadísticos de fiabilidad
Alfa de Cronbach N de elementos
.959 30
De acuerdo con los resultados obtenidos, se procedió a la interpretación
del nivel de confiabilidad de nuestros instrumentos teniendo en cuenta los
criterios establecidos George y Mallery citado por Castillo, Gonzales, Olaya
(2018), por la el cual asume que los ítems medidos en escala tipo Likert miden
un mismo constructo y están altamente correlacionados, y estos pueden
alcanzar determinado grado confiabilidad de acuerdo a la siguiente tabla:
En función a dichos parámetros, se concluye que el valor alcanzado por
nuestros instrumentos es de 0.9 para ambos cuestionarios, lo cual significa
que poseen un excelente nivel de confiabilidad, y por ende una gran
consistencia interna y validez.
2.5. Procedimiento de análisis de datos
Se ha efectuado de acuerdo a los siguientes criterios y procedimientos:
 Tipo de análisis de datos: cuantitativo.
 Organización de los datos: organización tabular.
 Almacenamiento de los datos: Software estadístico SPSS, última
versión.

42
 Procesamiento de datos:
 Software para procesamiento de datos: SPSS.
 Gráficas estadísticas: barras (Microsoft Excel).
 Prueba de hipótesis: Se utilizó un análisis de regresión lineal
simple.
2.6. Criterios éticos
Hemos adoptado los principios éticos expuestos por Belmont (1979),
los cuales están enfocados a proteger al recurso humano en un estudio.
2.7. Criterios de rigor científico

43
La presente investigación, emplea los siguientes criterios de rigor científico
implantados por Noreña, Alcaraz, Rojas y Rebolledo (2012).

44
III. RESULTADOS
3.1. Resultados en tablas y figuras
3.1.1. Resultados descriptivos
Considerando que la muestra utilizada no probabilística de tipo censal,
compuesta por 75 directivos de II.EE. de EBR de las redes educativas 9 y 10
de la UGEL 05-San Juan de Lurigancho, a quienes se le aplicó los
cuestionarios para establecer la relación entre las competencias digitales (V1) y
la gestión administrativa (V2), se obtuvieron los siguientes resultados:
Tabla 5
Distribución de frecuencias y porcentajes de los niveles de las competencias
digitales
V1: COMPETENCIA DIGITAL Frecuencia Porcentaje
INICIO 9 12.0
PROCESO 61 81.3
LOGRADO 5 6.7
Total 75 100.0
Fuente: Elaboración propia

45
Figura 1
Gráfica de distribución de frecuencias y porcentajes de los niveles de las
competencias digitales
En la Error! Reference source not found. y Error! Reference source
not found. se muestran los niveles de las competencias digitales del personal
directivo de las redes 9 y 10 de la UGEL 05-San Juan de Lurigancho. Se
observó que el 12.0% de los directivos consideraron que se encuentran en un
nivel de inicio, el 81.3% señala que está en proceso y solo el 6.7% considera
que ha alcanzado un buen nivel de competencias digitales. Estos resultados
revelaron que la mayoría del personal considera que poseen un adecuado nivel
de competencias digitales en el desempeño de sus funciones en las
instituciones educativas a su cargo.
Tabla 6
Distribución de frecuencias y porcentajes de los niveles de información y
alfabetización de datos
D1: INFORMACION Y ALFABETIZACION
DE DATOS
Frecuencia Porcentaje
INICIO 12 16.0
PROCESO 59 78.7
LOGRADO 4 5.3
Total 75 100.0
Figura 2
Gráfica de frecuencias y porcentajes de los niveles de información y
alfabetización de datos

46
En la Error! Reference source not found. y Error! Reference source
not found. se muestran los niveles de información y alfabetización de datos del
personal directivo de las redes 9 y 10 de la UGEL 05-San Juan de Lurigancho.
Se observó que el 16.0% de los directivos consideraron que se encuentran en
un nivel de inicio, mientras que el 78.7% señala que está en proceso y solo el
5.3% considera que ha alcanzado un buen nivel de información y alfabetización
de datos. Estos resultados revelaron que la mayoría del personal considera que
poseen un adecuado nivel de información y alfabetización de datos en el
desempeño de sus funciones en las instituciones educativas a su cargo.
Tabla 7
Distribución de frecuencias y porcentajes de los niveles de comunicación y
colaboración
D2: COMUNICACION Y COLABORACION Frecuencia Porcentaje
INICIO 18 24.0
PROCESO 56 74.7
LOGRADO 1 1.3
Total 75 100.0

47
Figura 3
Gráfica de frecuencias y porcentajes de los niveles de comunicación y
colaboración
En la Error! Reference source not found.7 y Error! Reference source
not found. se muestran los niveles de comunicación y colaboración del
1.3% considera que ha alcanzado un buen nivel de comunicación y
colaboración. Estos resultados revelaron que la mayoría del personal considera
que poseen un adecuado nivel de comunicación y colaboración en el
Tabla 8
Distribución de frecuencias y porcentajes de los niveles de creación de
contenidos digitales
D3: CREACION DE CONTENIDOS
DIGITALES
Frecuencia Porcentaje
INICIO 12 16.0
PROCESO 57 76.0
LOGRADO 6 8.0
Total 75 100.0

48
Figura 4
Gráfica de frecuencias y porcentajes de los niveles de creación de contenidos
digitales
En la Error! Reference source not found.8 y Error! Reference source
not found. se muestran los niveles de creación de contenidos digitales del
8.0% considera que ha alcanzado un buen nivel de comunicación y
colaboración. Estos resultados revelaron que la mayoría del personal considera
que poseen un adecuado nivel de creación de contenidos digitales en el
Tabla 9
Distribución de frecuencias y porcentajes del nivel de seguridad
D4: SEGURIDAD Frecuencia Porcentaje
INICIO 14 18.7
PROCESO 60 80.0
LOGRADO 1 1.3
Total 75 100.0

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