Trabajo

1. Diseño Organizacional
Daniela Sanmiguel Torres
Ofelia Méndez Prada
Juan Camilo Jaimes
Ludwing Andrés Morales

2. Lowe's
1945
"Los precios bajos de Lowe's"
1960
Cadena con 15 establecimientos
vendían madera, herramientas y artículos de
ferretería a los contratistas de los tres estados
mencionados
Actualmente
185,000 empleados e ingresos superiores a los
43,000 millones de dólares
1250 tiendas.
49 Estados, 40000 productos vendidos
13% participación en el mercado

3. Recordando...
Organización
Proceso para crear una estructura de
puestos que permite que los empleados
puedan implementar las metas y los planes
de la gerencia.
Diseño Organizacional
Significa las decisiones y acciones que dan
por resultado una estructura

4. Organigrama
Es un diagrama que ilustra las líneas de
dependencia que existen entre las unidades y las
personas de una organización.
Transmite cuatro tipos de información
1. Los cuadros representan a las diferentes
unidades (marketing, recursos humanos) 2. Los
títulos dentro de cada cuadro indican el trabajo que
desempeña esa persona.
3. Las líneas que conectan a los superiores con los
subordinados muestran las relaciones de
dependencia o reporte.
4.El número de estratos verticales del organigrama
indica la cantidad de niveles que hay en la
organización.

6. Organigrama
1. Indica la relación que existe entre los distintos
puestos dentro de la organización.
Beneficios
2. Puede destacar lagunas o la duplicidad de
actividades.
Deficit
Sólo se trata de una imagen que no muestra la
realidad de cómo se hacen las cosas en la
organización.

7. ¿Como tendríamos
que organizar nuestra
empresa para que
triunfe en entornos
diferentes?

8. Diferenciación
•La organización está compuesta por unidades que
desempeñan tareas especializadas, utilizando
diferentes métodos de trabajo, y que requieren de
empleados que posean competencias únicas.
Se crea por medio de ....
División del trabajo : El trabajo de una
organización se divide en tareas más
pequeñas.
Especialización : el proceso que sirve para
identificar tareas particulares y asignarlas a
los departamentos, equipos o divisiones.

9. Integración
Las diversas unidades coordinan su trabajo
para alcanzar metas comunes.
Una organización es más que la suma de
sus partes; es la integración de sus partes.

10. Diseño vertical
Facilitar la comunicación entre empleados
y departamentos para que se puedan
realizar las metas de la organización.

11. Jerarquía
El presidente o director general ocupa el puesto de la
cima y es el miembro más importante de la alta gerencia.
Él y los miembros del equipo de la alta gerencia imprimen
el curso estratégico que seguirá la organización
El hecho de tener menos niveles en la jerarquía permite
que una mayor cantidad de personas participen en los
procesos de toma de decisiones

12. Tramo de control
•Se refiere al número de empleados que dependen
de forma directa de una persona
Los siguientes cuatro factores clave pueden
influir en el tramo de control en cualquier
situación:
1. La competencia del administrador y del
empleado.
2. Las similitudes o las diferencias entre las tareas
que se supervisan.
3. La medida en que los nuevos problemas inciden
en el departamento del gerente.
4. La medida en que existan normas y reglas de
operación claras.

13. Autoridad, responsabilidad y rendición
de cuentas
Autoridad: Por lo general, pero no siempre, las
personas que están en niveles más altos tienen la
autoridad para tomar decisiones e indicar a las
personas de niveles más bajos lo que deben hacer.
Responsabilidad: Es la obligación que tiene el
empleado de desempeñar la tarea que le asignan.
Los empleados asumen esta obligación cuando
aceptan la asignación de una tarea.
Rendición de cuentas: Representa la expectativa
que tiene el gerente de que el empleado acepte el
crédito o la culpa por su trabajo. Ningún
administrador puede verificar todo lo que haga un
empleado. Por tanto, los administradores suelen
establecer lineamientos y normas de desempeño
que regulan el cumplimiento de las
responsabilidades

14. Delegación
Proceso que sirve para otorgar autoridad a una persona
(o grupo o equipo) para que tome decisiones y actúe en
ciertas situaciones. Además de que un empleado tenga la
obligación de rendir cuentas por su desempeño de ciertas
responsabilidades de trabajo, el administrador debe
otorgar al empleado las facultades para cumplir con sus
responsabilidades de forma efectiva.
Delegación efectiva
1. Establecer metas y normas. 5. Proporcionar Capacitación
2.Asegurar la claridad. 6. Retroalimentación.
3. Participación.
4. Esperar un trabajo terminado
Barreras a la delegación

15. Centralización y descentralización
Centralización: Es la concentración de autoridad en la cima de
una organización o un departamento.
Descentralización: Es la concentración de autoridad en la cima
de una organización o un departamento. La descentralizaciones
un enfoque que requiere que los administradores decidan qué y
cuándo delegar, que elijan y capaciten al personal con sumo
cuidado y que formulen controles adecuados.

16. Beneficios potenciales
descentralización.
1. Deja a los altos directivos más tiempo para
formular los planes y estrategias de la organización.
Los administradores y los empleados de niveles
más bajos manejan las decisiones cotidianas de
rutina.
2. Desarrolla las competencias gerenciales de
autoadministración, y de planeación y gestión de los
administradores de niveles más bajos.
3. Dado que los subordinados suelen estar más
cerca de la acción que los administradores de
niveles más altos, los primeros con seguridad
captan mejor los hechos. Este conocimiento les
daría la posibilidad de tomar decisiones correctas
con rapidez. Cuando un subordinado o equipo debe
revisar todo con un administrador suele perderse
tiempo valioso.
4. Fomenta un ambiente saludable, orientado a los
logros, entre los empleados.

17. Diseño Horizontal
La base para un buen diseño organizacional depende de
que las personas trabajen juntas en la organización.
Deben ser capaces de comprender sus fortalezas y
limitaciones.
En esta sección se ilustrarán cuatro diseños básicos y
proporcionaremos lineamientos para utilizarlos. Los
cuatro tipos de diseño horizontal que se utilizan con más
frecuencia son:
1)Funcional
2)Por Producto
3)Geográfico
4)En red
Cada uno de estos diseños implica distintas elecciones en
cuanto a los factores de integración vertical que hemos
mencionado antes.

18. Diseño funcional
Los administradores y los empleados son
agrupados con base en sus áreas de expertise o
conocimiento experto y de los recursos que utilizan
para desempeñar su trabajo. Las funciones varían
mucho dependiendo del tipo de organización
Los ejemplos de este tipo de diseños son los hospitales
que no tienen unidad de producción, pero si tiene
unidades funcionales de admisiones, salas de
emergencia, quirófanos y mantenimiento.

19. Beneficios potenciales
En este diseño la gerencia crea un departamento
para cada una de las funciones principales de la
organización.
Ejemplo: área de producción, área contable y
recursos humanos
Los beneficios potenciales del diseño funcional
son:
• Apoya la especialización de las habilidades.
• Disminuye la duplicidad de recursos y aumentos
la coordinación dentro del área funcional.
• Refuerza el desarrollo de la carretera y
la capacitación dentro del área funcional
• Permite que los superiores y los subordinados
compartan s experiencia común.
• Propicia una toma de decisiones técnicas de
calidad

20. Una Organización cómo Harley-Davidson, ha elegido
un diseño funcional por departamento.

21. Inconvenientes
potenciales
Ejemplo: Cuando las organizaciones muy
grandes cuentan con sucursales en diferentes
ciudades y para realizar una venta debe
esperar una decisión de programación de la
casa matriz.
Saltan a la vista cuando una organización
proporciona productos muy diversos o cuando
atiende a clientes muy diversos. Resulta muy
difícil tomar decisiones con rapidez cuando
los empleados se tienen que coordinar con otras
unidades

22. Potenciales inconvenientes
•Una comunicación poco
adecuada entre las unidades
•Conflictos por las prioridades
de los productos

23. Diseño por Producto
 Que todas las funciones
que contribuyen a un producto son
organizadas bajo un administrador.
 En las empresas grandes estas
divisiones son autónomas
 Los administradores y los empleados
que han sido asignados a un producto
particular suelen volverse expertos en
los productos y mercados de esa
división
 Un diseño por producto fomenta la
descentralización de la autoridad para
dársela al gerente de producto,
adaptando las actividades funcionales a
las necesidades del producto particular

25. Beneficios
 Permitir los cambios rápidos en una línea de productos
 Dar lugar a una mayor visibilidad de la línea de productos
 Proporciar una preocupación por las demandas del cliente

26. Inconvenientes potenciales
•No permite la utilización eficiente de las
habilidades ni los recursos
•No propicia la coordinación de actividades
de todas las líneas de producto
•Fomenta la política y los conflictos por la
asignación de recursos a las distantes
líneas de producto
•Limita la movilidad de la carretera para el
personal fuera de sus propias líneas
productos

27. Diseño Geográfico
Algunas organizaciones, como Nestlé y Sheraton
Hotels, operan en varias zonas geográficas. Estas
organizaciones suelen encontrar que el diseño
funcional y el diseño por producto no son eficientes
porque no ofrecen una vía para que los
administradores puedan coordinar las actividades
dentro de su zona geográfica.
Organiza las actividades en torno a la ubicación.
Permiten a las organizaciones desarrollar una ventaja
competitiva en una zona particular con base en los
clientes, los competidores y otros factores de su área.

28. Beneficios potenciales
Permite que la organización se enfoque en
las necesidades del cliente dentro de una
zona geográfica relativamente pequeña y
que minimice los costos asociados al
transporte de los bienes o servicios

29. Inconvenientes
potenciales
•Duplicidad de funciones, en distintos
grados, en casa plaza regional o
individual de las unidades
•Conflictos entre los objetivos de
cada plaza y las metas de la
organización
•Mas niveles de administración y un
uso extenso de reglas y reglamentos
para poder coordinar y garantizar la
uniformidad de la calidad de las
plazas

30. Diseño en red
En fecha reciente, una serie de
organizaciones ha empezado a recurrir al
diseño en red. Un diseño en red
subcontrata algunas o muchas de sus
operaciones a otras empresas y la
coordina a modo de poder alcanzar metas
especificas

31. Beneficios
Las tecnologías de cómputo permiten a los
administradores coordinar a los proveedores,
diseñadores, fabricantes, distribuidores y otros más
de forma inmediata, en tiempo real.
Con el diseño en red, los administradores suelen
trabajar de forma tan estrecha con sus proveedores
y clientes como lo hacen sus empleados.
El diseño en red conecta a las personas, sin
importar el lugar donde se encuentren, y por lo
mismo requiere de comunicaciones rápidas para
que las personas puedan actuar al unísono

32. Inconvenientes potenciales
•Las otras organizaciones en ocasiones no
podrían cumplir con las fechas límite que fueron
establecida. Dado que los diseños en red trabajan
en tiempo real, una demora en una parte del
proceso tiene efectos que se multiplican a lo largo y
ancho del sistema.
•Dado que el diseño en red no proporciona a los
administradores el conocimiento que necesitan para
completar el proceso por su propia cuenta, éstos
deben estar monitoreando de forma constante la
calidad del trabajo que proporcionan las otras
organizaciones.
•Las líneas de autoridad, de responsabilidad y de
rendición de cuentas no siempre están claras. Los
proyectos pueden experimentar demoras y los
costos exceder a aquellos que fueron
presupuestados

33. La industria cinematográfica de hecho esta
compuesta por muchas organizaciones
especializadas diferentes y cada una de ellas
depende de manera crucial de las personas, el
conocimiento y las habilidades de otras
organizaciones para crear un producto que por lo
general está más allá del alcance, las capacidades
y los medios de cualquier empresa sola.

34. DreamWorks SKG utiliza un diseño en
red para hacer películas.

35. Integración de la organización
La especialización y la división del trabajo
se refieren al hecho de que los empleados
pensarán y actuarán de aquellas maneras
que sean convenientes para su
departamento, pero que podrían no serlo
para la organización.

36. Para cumplir con la meta
•Coordinar a los empleados
•Los proyectos y las tareas sin importar de cuál
pudiera ser la tarea.
•Sin esta coordinación es probable que los
esfuerzos de los empleados terminen en demoras,
frustración y desperdicio.
•La integración es uno de los elementos
fundamentales del acto de organizar.
•Muchos administradores piensan que las personas
capaces pueden conseguir que funcione cualquier
diseño organizacional.

38. Integración por medio de distintos tipos
de interdependencia
La coordinación que necesita una organización tiene enormes
repercusiones en la forma en que los administradores conjuntan
las distintas actividades de la organización en razón de la
interdependencia tecnológica que se requiere.

39. Existen tres tipos de interdependencia:
Interdependencia combinada: los individuos de una unidad o
entre unidades comparten escasa información o recursos para
desempeñar sus tareas.
Interdependencia secuencial: implica un flujo ordenado, paso
por paso, de información, tareas y recursos de un individuo o
equipo a otro dentro de la misma unidad o de una unidad a otra.
Interdependencia recíproca: implica que es necesario que cada
individuo y unidad trabajen con todos los demás individuos y
unidades, que la información y los recursos fluyen libremente de
ida y vuelta hasta que alcanzan la meta.
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