O documento resume uma pesquisa sobre como o posicionamento estratégico de uma empresa de engenharia na adoção de gerenciamento de projetos pode afetar os resultados dos projetos. A pesquisa identificou lacunas nas competências das áreas de apoio e falta de integração entre departamentos. Isso pode caracterizar uma defasagem no desempenho operacional. A estruturação das competências estratégicas é crucial para o sucesso dos projetos e vantagem competitiva da empresa.
3. Introdução
• Empresa de Engenharia com
atuação no ramo de serviços
de montagens industriais,
atua atualmente em torno de
vinte projetos simultâneos;
• Fundada em 1971
• Aproximadamente 4.000
funcionários
• Adotou o Guia PMBOK como
padrão de boas práticas em
gerenciamento de projetos no
ano de 2008
4. Pergunta de Pesquisa
• Como o posicionamento estratégico da
empresa na adoção do modelo de
gerenciamento de projetos pode afetar os
resultados de seus projetos?
5. Objetivos
Objetivo Geral
• Identificar a relação existente entre o
resultado do projeto e o nível de maturidade
disponível em uma empresa de engenharia:
– Em suas unidades de apoio matricial
– Em suas competências gerenciais
6. Objetivos
Objetivos Específicos
• Avaliar a percepção dos gerentes de projetos sobre o nível de
integração entre as unidades matriciais e gerência de
projetos;
• Identificar o nível de influência das unidades matriciais no
resultado dos projetos;
• Avaliar o grau de envolvimento e conhecimento necessário
aos gerentes de projetos em itens de controle e processos
sistêmicos;
• Identificar lacunas de desempenho operacional na visão dos
diretores da organização.
7. Justificativa
• Empresa assumiu projetos mais complexos e
de maior porte ao longo da última década;
• Percepção de incompatibilidade de
maturidades e competências estratégicas
estruturadas na organização;
• Deterioração do resultado da empresa ao
longo dos últimos anos.
8. Referencial Teórico
• Projeto
“...um empreendimento com objetivo bem definido,
que consome recursos e opera sobre pressão de
prazos, custos e qualidade. Além disso, são
consideradas atividades exclusivas em uma
empresa.” (Kerzner, 2006, p.15)
9. Referencial Teórico
• PMBOK
– Conjunto de Práticas em Gerenciamento de
Projetos
• As Cinco Fases de um projeto
– Iniciação ; Planejamento ; Execução ;
Monitoramento e Controle ; Encerramento
• As Nove Áreas de Conhecimento:
– Integração ; Escopo ; Custos ; Tempo ; Qualidade ; Recursos
Humanos ; Riscos ; Aquisições ; Comunicação ; Segurança ;
Meio Ambiente ; Financeiro ; Reivindicações
10. Referencial Teórico
• Por quê os projetos falham?
“Falta de procedimentos ; metodologias e padrões para
o gerenciamento de projetos” (Infoweek Magazine)
apud (Crawford, 2008)
“...o velho paradigma de promover o melhor pessoal
técnico para gerentes de projeto, já que a habilidade
técnica é um indicador ruim para provar habilidades
gerenciais.” (Crawford, 2008)
“
11. Referencial Teórico
• O PMO
“Uma unidade organizacional, que centraliza, planeja,
coordena e supervisiona o processo de gerenciamento
de projetos.” (Project Management Institute, 2004)
12. Referencial Teórico
Funções Desempenhadas pelo PMO (PMSURVEY, 2012)
(1) 84.6% ( 1 ) - Informar o status dos projetos para a alta gerência
(2) 79.8% ( 2 ) - Monitorar e controlar o desempenho de projetos
(3) 75.9% ( 3 ) - Desenvolver e implementar a metodologia padrão
(4) 63.1% ( 4 ) - Promover o gerenciamento de projetos dentro da organização
(5) 58.0% ( 5 ) - Implementar e operar sistemas de informação dos projetos
(6) 55.7% ( 6 ) - Desenvolver as competências dos profissionais, incluindo treinamento
(7) 54.2% ( 7 ) - Gerenciar arquivos / acervos de documentação de projetos
(8) 53.2% ( 8 ) - Monitorar e controlar o desempenho do próprio PMO
(9) 52.8% ( 9 ) - Coordenar e integrar projetos de um portfólio
( 10 ) 48.2% ( 10 ) - Prover aconselhamento à alta gerência
( 11 ) 48.2%
( 11 ) - Participar do planejamento estratégico
( 12 ) 47.2%
( 13 ) ( 12 ) - Prover mentoring para os Gerentes de Projetos
43.0%
( 14 ) 40.9% ( 13 ) - Conduzir revisões pós-gerenciamento do projeto (lições aprendidas)
( 15 ) 39.4% ( 14 ) - Identificar, selecionar e priorizar novos projetos
( 16 ) 37.2% ( 15 ) - Conduzir auditorias de projetos
( 17 ) 36.2% ( 16 ) - Gerenciar um ou mais portfólios
( 18 ) 33.2% ( 17 ) - Implementar e gerenciar banco de dados de lições aprendidas
( 19 ) 32.8% ( 18 ) - Alocar recursos entre os projetos
( 20 ) 30.9% ( 19 ) - Desenvolver e manter um quadro estratégico de projetos
( 21 ) 29.3% ( 20 ) - Executar tarefas especializadas para os Gerentes de Projetos
( 22 ) 26.6% ( 21 ) - Gerenciar interfaces de clientes
( 23 ) 26.1% ( 22 ) - Gerenciar um ou mais programas
( 24 ) 23.5% ( 23 ) - Mapear o ambiente e o relacionamento de projetos
( 25 ) 16.4% ( 24 ) - Implementar e gerenciar banco de dados de riscos
( 26 ) 16.1%
( 25 ) - Prover um conjunto de ferramentas sem o esforço de padronização
( 27 ) 15.0%
( 26 ) - Recrutar, selecionar, avaliar e determinar salários dos Gerentes de
0.0% 20.0% 40.0% 60.0% 80.0% 100.0% Projetos
( 27 ) - Gerenciar os benefícios de programas
Percentual de organizações que citaram o item
16. Metodologia
• Estudo de Caso (Yin, 2010):
– Enfoque nos eventos contemporâneos;
– Não exige controle dos eventos comportamentais;
– “Como, Por Quê” definem a forma da questão de
pesquisa.
17. Metodologia
• Levantamento de dados:
– Coleta de dados através de pesquisa de
campo, realizada com formulários estruturados
apresentados aos gerentes de projetos atuantes
na organização;
– Entrevistas individuais com os diretores da
organização;
– Coleta de dados relacionados aos resultados
gerenciais corporativos da última década.
22. Principais Resultados
Nível Relativo de
Área de Apoio Item de Apoio
Risco Potencial
A equipe de qualidade utiliza os dados estratificados em relatórios de monitoramento e controle
Qualidade relatórios, propondo desdobramentos e planos de ação em circunstâncias onde a meta 80%
estabelecida não é cumprida, através de análise crítica fundamentada.
O controle da qualidade analisa criticamente o escopo e têm competência para identificar
Qualidade previamente pontos críticos dentro das obrigações de execução, merecedores de 89%
desenvolvimento de processos, procedimentos, assessorias e outros.
Identificados os pontos críticos, o Controle da Qualidade efetua de maneira assertiva o
desdobramento de ações para estruturação dos procedimentos, convocações de assessoria e
Qualidade
desenvolvimento de processos para garantir que estes estejam implantados antes da execução
100%
da atividade propriamente dita.
As atividades relacionadas à gestão e controle de materiais (quantidades em estoque;
Planejamento inventários; agilidade na localização; agilidade no atendimento à solicitações) satisfazem 94%
plenamente as necessidades do projeto.
A equipe de planejamento utiliza os dados estratificados em relatórios de gestão,
Planejamento monitoramento e controle para propor desdobramentos e planos de ação em circunstâncias 85%
onde a meta estabelecida não é cumprida, através de análise crítica fundamentada.
A estrutura de RH disponível atende as demandas do projeto e disponibiliza recursos conforme
Recursos Humanos
necessidades pré-estabelecidas.
81%
A competência do RH para atendimento às solicitações de recrutamento e na seleção de mão-de-
Recursos Humanos
obra, em termos de agilidade, qualidade de mão de obra e assertividade.
99%
O apoio matricial pleno da área de RH através da aplicação de recursos capazes de atender
Recursos Humanos
tecnicamente mudanças estratégicas em metas e objetivos no decorrer do projeto.
87%
23. Principais Resultados
Ponto / Lacuna de Desempenho Identificado
- Falta de maturidade dentro de competências
essenciais dentro das áreas de apoio matricial
aplicadas aos projetos;
- Falha de integração entre departamentos
matriciais e áreas de gestão;
- Falhas no seguimento de metodologias e
sistemáticas padronizadas para processos de
gerenciamento de projetos.
25. Considerações Finais
• Uma estruturação que leve em consideração:
– Posicionamento estratégico
• Análise do Ambiente Externo
• Análise do Ambiente Interno
– Aplicação ampla dos conceitos de Gerenciamento
de Projetos e PMO
Criação de pontos efetivos de vantagem competitiva para
a empresa.
26. Considerações Finais
• Foi identificada a percepção do grau de
competência das áreas de apoio matricial da
empresa;
• Foi possível também promover uma
ponderação de importância destas
competências;
27. Considerações Finais
• Estrutura operacional composta por itens de
alta importância e baixo desempenho
sistêmico;
• Identificados também itens com alta
importância e alto desempenho operacional
sistêmico;
• Lacunas de competências que podem
caracterizar defasagem de desempenho
operacional;
28. Considerações Finais
• Forte correlação de pontos que exigem
Integração, centralização & responsabilidade
matricial sobre o resultado do projeto;
• Má estruturação de competências matriciais:
– Não atendimento ao nível de maturidade necessário;
– Lacunas de desempenho operacional;
– Agregação de riscos inerentes ao projeto;.
29. Considerações Finais
• Limitações da Pesquisa:
– Ênfase em aspectos perceptivos;
– Limitações da amostra;
– Restrição da percepção face à uma realidade
momentânea;
– Dúvidas não esclarecidas sobre questões do
formulário estruturado.
30. Considerações Finais
• Sugestões de novos estudos e pesquisas:
– Estudo de resultado da implantação de um PMO
em empresas de engenharia;
– Identificar empresas que migraram de modelos de
conhecimento e metodologia centralizados no
gerente de projetos para um PMO;
31. Considerações Finais
• Sugestões de novos estudos e pesquisas:
– Avaliar empresas de engenharia que adotaram
conceitos de administração estratégica e
identificar o impacto destes nos resultados
organizacionais;
– Estudar como o posicionamento estratégico
adotado pela organização pode apoiar a
estruturação de um PMO e respectivos modelos
de maturidade em gerenciamento de projetos.
32. Muito Obrigado!
Daniel Simonsen
daniel.simonsen@montcalm.com.br
