DRV Masterclass Visie en leiderschap in het ontwikkelen van talent
•
0 gefällt mir•1,496 views
Hoe haalt u in deze tijd de beste mensen binnen bij uw organisatie? Wat kunt u doen om uw personeel te ontwikkelen tot de beste mensen op de beste plek? DRV HRM adviseur Henri van Koevering gaf deze masterclass tijdens Contacta 2013.
Empfohlen
Weitere ähnliche Inhalte
Was ist angesagt?
Was ist angesagt? (20)
Ähnlich wie DRV Masterclass Visie en leiderschap in het ontwikkelen van talent
Ähnlich wie DRV Masterclass Visie en leiderschap in het ontwikkelen van talent (20)
Mehr von DRV Accountants & Adviseurs
Mehr von DRV Accountants & Adviseurs (20)
DRV Masterclass Visie en leiderschap in het ontwikkelen van talent
- 2. Talentmanagement Visie en leiderschap in het ontwikkelen van talent. Drs. Henri van Koeveringe
- 3. Talentmanagement • Wat is talent? • Wat is talentmanagement; waarom talentmanagement? • Hoe ontwikkelt u de talenten van uw medewerkers? • Verschillende stakeholders en het effect op talent management. • Wat is de rol van leiderschap?
- 4. Wat is talent? • Eigenschap van een persoon die in de juiste context kan leiden tot excellente prestaties. • Talent meten door inzicht te krijgen in: - competenties - persoonlijkheid - intelligentie - interesses - drijfveren
- 5. Talent?!
- 6. Talent?!
- 7. Talentprofiel 4 K Model 1. Karakter 2. Kunde 3. Kennis 4. Klimaat
- 8. MDI (Management Development Instrument) Rode mensen zijn vaak krachtige besluitvolle, overheersende persoonlijkheden. Ze zijn toekomstgericht en vechten voor de realisatie van hun doelen. Gele mensen zijn extraverte, hartelijke en gezelschapslievende mensen. Zij kunnen anderen enthousiast maken voor hun zaak en hebben een uitgebreid netwerk van contacten. Groene mensen hebben een gematigde, zelfgecontroleerde houding, zijn attent, geduldig en altijd bereid het eens te zijn en hulp te bieden aan anderen. Blauwe mensen hebben een sterk ontwikkeld kritisch waarnemingsvermogen en benadrukken altijd het belang van onderbouwen van conclusies en activiteiten met een grote hoeveelheid feitenmateriaal.
- 11. Wat is talentmanagement? ‘Het aantrekken, opleiden, ontwikkelen en behouden van de juiste mensen door het inzetten van HR activiteiten’. Doel: je hebt medewerkers nodig die loyaal en getalenteerd zijn, met het oog op organisatiesuccessen.
- 12. Maatschappelijke context Interne en externe ontwikkelingen: • (dubbele) vergrijzing • ontgroening van de samenleving • arbeidsmarkt verandert • loopbanen veranderen • economische ontwikkelingen • veranderingen, o.a. op strategisch niveau.
- 13. AMO model & Competentiemanagement Werving & Selectie Ability (Capaciteiten/ Vaardigheden) Performance Ontwikkelen & Doorgroeien Motivation (Rendements- (Motivatie/Stimulans) verhoging) Belonen & Waarderen Opportunity Bedrijfsresultaten Beoordelen & presteren Motiveren & Behouden (Mogelijkheden om te participeren)
- 14. Talentmanagement: hoe? Aantrekken van talent: • • Interne/externe werving Selectief aannemen d.m.v. asessments /MDI tests. Behouden van talent: • • • Prestatiebeloning Secundaire arbeidsvoorwaarden Doorgroeimogelijkheden Motiveren van talent: • • Coaching, mentoring of loopbaanadvies Prestatiegericht belonen Ontwikkelen van talent: • • Learning on the job Competentiemanagement
- 15. Talent management: hoe? Ontwikkeling sturen op de werkvloer volgens het 70-20-10 principe:
- 16. Stakeholders Topmanagers - Visie uitdragen Talentmanagement in lijn met organisatiestrategie Nadenken over toekomstige ontwikkelingen HR managers - Vertalen businessstrategie naar HR Vastleggen prestatie indicatoren Lijnmanagers ondersteunen en adviseren Lijnmanagers - Aanbieden ontwikkelingsmogelijkheden aan talenten Feedback, functioneringsgesprekken en communiceren over taken. Coaches en begeleiders - Talenten inzicht geven in loopbaanwensen en zelfkennis Vaak op inleenbasis Talenten - Behalen van doelstellingen Eigen verantwoordelijkheid en ontwikkeling
- 18. Leiderschap en talent management Het in goede banen leiden van talent met innovatieve oplossingen vraagt om faciliterend en resultaatgericht leiderschap. Faciliterend leiderschap - Medewerkers mogelijkheden bieden Resultaatgericht leiderschap - Richting en sturing geven - Doelen formuleren - Taken verdelen en voortgang bewaken - Corrigeren
- 21. Vragen? Dank voor uw aandacht!
- 22. ® Goes| 7 november 2013
Hinweis der Redaktion
- Welkom bij de masterclass TM. Het thema wat ik het komende uur met u ga behandelen is ‘visie en leiderschap in het ontwikkelen van talent’. Eerst stel ik mijzelf graag voor. Mijn naam is HvK, werkzaam als HR manager bij DRV Accountants & Adviseurs. Ik hou mij bezig met vraagstukken rondom: Werven en selecteren - belonen en waarderen Beoordelen en presteren motiveren en behouden ontwikkelen en doorgroeien Een antwoord op vraagstukken binnen deze deelgebieden verzorg ik samen met mijn adviseurs voor de organisatie DRV en voor haar cliënten. Iets over mijn achtergrond: Achtergrond wetenschappelijk waarbij ik mezelf binnen managementwetenschappen verdiept heb in het onderwerp Talentmanagement. Waarom juist dit thema en juist gericht op TM? Personeel is in de meeste gevallen de meest bepalende factor voor het succes van de organisatie. Hier zal ik in deze masterclass nog een aantal keer op terugkomen. In dit licht kunnen we dus stellen dat het belangrijk is dus een strategisch issue voor organisatie. Ik hoor vaak in het vakgebied HRM, dat mensen stellen: leuk met mensen omgaan. Tuurlijk, dat is leuk, maar ik wil graag bijdragen aan het beter maken van mensen, waarbij mijn focus ligt op het talent en organisaties helpen hun organisatie zo in te richten dat de juiste mensen op de juiste plaats zit op het juiste moment. Zodat het meer rendement oplevert!
- Thema is Visie en leiderschap in het ontwikkelen van talent. Als ondernemer neemt u iemand aan in de organisatie en deze medewerker groeit door. Hoe komt het dat de ene medewerker succesvol is en doorgroeit binnen uw organisatie en de andere medewerker levert problemen op, kost geld, tijd, ergernis en frustratie. De ene medewerker heeft geen of nauwelijks begeleiding en ondersteuning nodig en behaalt een prima performance en de andere medewerker kost geld. Waar zit dat in? Zit dat in de kennis, kunde, karakter van de medewerker of is dit een combinatie van factoren, zoals het klimaat waarin de medewerker werkzaam is. U zult allemaal wel voorbeelden hebben binnen uw organisatie. Terug naar het thema…. We spreken al snel over talenten binnen de organisatie, maar wat zijn talenten en hoe kunt u als ondernemer helpen deze verder te ontwikkelen en ontplooien. Achtereenvolgens stil bij de Talent. Hier wordt ook verschillend over nagedacht. Daarna ga ik dieper in op het TM. Wat is het en waarom wordt het toegepast. Welke partijen zijn betrokken bij TM en wat is hun rol? Een partij is i.i.g. actief en intensief betrokken (leidinggevenden / managers / directie) en wat is hun rol? Welke soorten leiderschap zijn er en welke sluit het beste aan bij de praktijk. Deze onderwerpen zal ik achtereenvolgens behandelen.
- Wanneer men spreekt over TM is het van belang te weten wat talent is en wie talenten zijn. Uit verschillende bronnen blijken er verschillende opvattingen te zijn. Van dale geeft 3 definities van Talent. 1. Bijbels (bepaald gewicht aan goud of zilver) (heer die drie dienstknechten talenten geeft) 2. natuurlijke begaafdheid; aangeboren persoonlijke eigenschap, die niet door opleiding of training is verworven) 3. iemand met veel aanleg. (aangeboren gave) Dus de vraag is, in hoeverre is talent aangeboren of is het een ontwikkelbare eigenschap. Onderzoek gedaan naar welke eigenschappen van belang zijn om te achterhalen aan welke karakteristieken talenten moeten voldoen. Onderzoek (2008, Knegtermans) gedaan naar toptalenten of high potentials. Daarbij heeft hij gekeken naar welke eigenschappen of combinatie van eigenschappen zij bezitten. Het hebben van innerlijke kracht, zoals authenticiteit, creativiteit en passie Het hebben van streefkracht, door uitdagingen te zoeken en ambiteuze doelen op te stellen en na te streven Het hebben van denkkracht zoals het hebben van een zeker niveau van leervermogen Het hebben van daadkracht, waaronder het proactief oplossen van problemen Het hebben van moed en zelfvertrowuen Geen optelsom, maar balans tussen deze eigenschappen. Bij talent meten bijvoorbeeld ook al iets vertellen over MDI (meten van persoonlijkheid). Persoonlijkheid en intelligentie moeilijk te veranderen, maar drijfveren, interesses en competenties wel door dit te ontwikkelen, ontstaat er performance. Hoe ontwikkelen? D.m.v. talent management. Het doel van talent management is om talenten en ambities van werknemers te beïnvloeden en efficiënt in te zetten. Talent hebben: het beschikken over bepaalde eigenschappen. Talent zijn: het toevoegen van waarde. Talent management helpt organisaties om medewerkers talent te laten zijn! (zie intro van stukje ‘Vliegeren op de wind van talent’). Het zijn van een talent is betrekkelijk, denk aan de context (voorbeeld Moskovicz en Ingrid Visser). Talent meten / in kaart brengen beoordelen welke talenten medewerkers hebben: Breng het ter sprake tijdens een functioneringsgesprek: vraag waar werknemer goed in is en waar zijn interesses en ambities liggen. D.m.v. loopbaancoach een volledig beeld krijgen van de ontwikkelde en latente talenten, wat zijn talenten en mogelijkheden, Inzicht in talenten die van nut zijn voor de organisatie. - D.m.v. assessment testen van talenten bijv persoonlijkheidstoetsen, praktijkoefeningen, leervermogen toetsen.
- Bram Moskovic Abraham Maarten (Bram) Moszkowicz (Maastricht, 26 juni 1960) is een Nederlands jurist. Hij werd vooral bekend als strafadvocaat. In april 2013 moest hij zijn beroep van advocaat opgeven nadat het Hof van Discipline, de hoogste tuchtrechter, een eerdere uitspraak van de Raad van Discipline waarin Moszkowicz uit zijn ambt was gezet, had bevestigd.[1] Zeer succesvol in hun context (advocatuur) (sport / volleyballerij). Maar ik hoef u niet te vertellen hoe het afgelopen is. Dus talent heeft een context en tijd nodig om talent te zijn.
- Bram Moskovic Ingrid Visser (Gouda, 4 juni 1977 – La Hurona (Spanje),[1] omstreeks 14 mei 2013[2][3]) was een Nederlandse volleybalster. Zij kwam 514 keer uit voor het nationale damesteam. Geen enkele sporter kwam zo vaak uit voor Nederland. Zeer succesvol in hun context (advocatuur) (sport / volleyballerij). Maar ik hoef u niet te vertellen hoe het afgelopen is. Dus talent heeft een context en tijd nodig om talent te zijn.
- Kennis, kunde, karakter en klimaat 4 k model is ontwikkeld door L. van der Sluis, hoogleraar Strategisch Management aan Nyenrode Business Universiteit. Het bestaat uit vier onderdelen. Volgens vd Sluis bestaat karakter puur uit drijfveren, persoonlijkheid en ego. In de schil daar omheen zitten kunde en kennis, factoren die sterk beïnvloedbaar zijn van buitenaf. De vierde K staat voor klimaat, dit is de omgeving waarin iemand functioneert. Volgens het zogeheten 3K-model zijn er drie elementen die het talentprofiel van een individu bepalen: Karakter, Kunde en Kennis. Karakter is de kern en zegt iets over je drijfveren, je persoonlijkheid en je ego. Daaromheen zit een schil: Kunde. Dat zijn je vaardigheden en gedrag. De buitenste schil is je kennis, je expertise, je track record. Voor het zijn van een talent heb je zowel karakter, kunde als kennis nodig. Van der Sluis: ‘Als je lui bent en geen discipline hebt, maakt het niet zoveel uit hoeveel kunde en kennis je heb: je doet er toch weinig mee. Je weet pas wat je ontwikkelpotentieel is als je jezelf kent op alle drie de punten. Ik voeg aan de drie K’s overigens nog een vierde, uitermate belangrijke K toe: Klimaat. Oftewel de omgeving waarin je werkt of leert. Je kunt nog zoveel talent hebben, maar de context bepaalt of je een talent bent. Uiteraard heb je jouw talentontwikkeling voor een groot deel in je eigen handen. Maar daarnaast heeft de omgeving waarin je leert en werkt een grote invloed op je talentontwikkeling. Die omgeving heeft niet alleen invloed op talentontwikkeling maar mijns inziens heeft die ook de verantwoordelijkheid om andermans talent te laten groeien. Vanuit die verantwoordelijkheid zou zij invulling moeten geven aan talentontwikkeling. En dat begint bij het kennen van de kracht van het individu.’
- Wat is een MDI-profiel ? MDI-profielen, een self-assessment instrument voor meer inzicht in gedragsstijlen.Een analyse volgens een MDI-profiel is een handig concreet hulpmiddel voor zowel leidinggevenden als medewerkers en personeelsfunctionarissen. Het helpt om de juiste mens op de juiste plek te krijgen, kwaliteiten van mensen te benutten en stress terug te dringen.MDI-Instrumenten bieden ondersteuning bij het: onderbouwen van selectiebeslissingen aansturen van medewerkers in het kader van day-to-day management voeren van functioneringsgesprekken uitzetten en uitvoeren van beoordelingstrajecten coachen en begeleiden van individuen of teams implementeren van reorganisaties en veranderingsprocessen meten van trainingsbehoeften en –resultaten opstellen van een Persoonlijk Ontwikkelings Plan oplossen van conflicten werken aan teambuilding maken van een beroepskeuze De DISC-theorie van Amerikaanse Psycholoog dr. William Moulton, waarbij DISC staat voor: D Dominantie (de manier waarop wordt omgegaan met problemen en uitdagingen) I Invloed (de wijze waarop invloed op anderen wordt uitgeoefend) S Stabiliteit (het reactiepatroon op veranderingen en diverse activiteitenniveaus) C Conformiteit (de wijze waarop gereageerd wordt op regels gemaakt door anderen)
- Voor de samenstelling van een team is het van belang dat er mensen werkzaam zijn met verschillende gedragsstijlen.
- Uitleg 9-grid matrix: Deze grid heeft twee assen, namelijk potentieel en performance. Stel dat u een medewerker heeft die goede resultaten heeft en die tegelijkertijd aan het maximum van zijn kunnen zit; hij zal hoog scoren op performance maar laat op potentieel. o valt hij linksboven in de matrix. Hieruit volgt ook dat de medewerker zich waarschijnlijk niet verder zal ontwikkelen. Aan de andere kant is er ook een werknemer denkbaar die een zeer sterk potentieel heeft, maar dit nog niet realiseert. Hier kunnen verschillende redenen voor zijn, zowel persoonlijke problemen tot het niet aangesproken voelen door de organisatie. Daarbij is een aantal stappen denkbaar, van bovenhalen wat het probleem is, tot het ontslaan van de werknemer omdat zijn of haar potentieel binnen uw organisatie wellicht niet gerealiseerd kan worden (Bron = column TM Henri). Voordat kan worden onderzocht op welke wijze talenten kunnen worden behouden, is het van belang om te weten wie daadwerkelijk de talenten zijn. Het is belangrijk om medewerkers en hun behoeften te kennen om daar vervolgens acties op te kunnen nemen of op te kunnen reageren. Om medewerkers te herkennen, kunnen op hoofdlijnen drie groepen werknemers worden onderscheiden: verliezers, dobberaars en winnaars. Binnen de 9-box grid (zie afbeelding 2) worden alle medewerkers geclassificeerd in een 3×3-matrix op basis van hun prestaties en potentieel. De prestatie-as kan worden onderverdeeld in ondermaatse prestaties, gemiddelde prestatie en bovengemiddelde prestaties. Het potentieel is opgebouwd uit laag potentieel van de werknemer, gemiddeld potentieel en hoog potentieel. Naast de onderverdeling in prestatie en potentieel, kan er eveneens een derde dimensie aan worden gekoppeld, namelijk de ambitie of motivatie van de medewerker. Een medewerker kan immers goed presteren en veel potentieel bezitten, maar indien deze niet gemotiveerd is om dit potentieel verder te ontwikkelen, zal dit een beperking opleggen aan de mogelijke vooruitgang van de medewerker zelf, maar ook van de organisatie. Door voor een medewerker zowel te bepalen wat het potentieel is en wat de huidige prestaties zijn, komt dit uit op 9 vlakken in de 9-box grid. Kort wordt beschreven wat de afzonderlijke vlakken betekenen en welke invloed high/low performance in combinatie met high/low potential voor uw organisatie kan betekenen
- Verschil economisch aspect en sociale aspect noemen. Je richt je hier op het Economisch aspect: vinden, binden en boeien van mensen in de organisatie met als doel de arbeidsproductiviteit te optimaliseren. Talent: als je je geld waard bent. Aantrekken, boeie, bloeien en laten doorgroeien van medewerkers in organisaties met als doel de arbeidsproductiviteit van deze medewerkers t.b.v. de organisatie optimaliseren. Talentmanagement gaat over het vinden, binden, boeien en laten bloeien en doorgroeien van mensen in de organisatie met als doel de arbeidsproductiviteit van deze mensen t.b.v. van de organisatie te optimaliseren. Daarin onderscheiden we 4 stappen, nl. Talenten benoemen en aantrekken Talenten inzetten en aansturen Talenten ontwikkelen en binden Talenten laten bloeien en doorgroeien
- Zie p. 9/10 scriptie. Waardoor is belang van talent mgt toegenomen? Vergrijzing: talentvolle medewerkers moeten worden aangetrokken en ontwikkeld, doordat baby boomers uittreden Toename 65-80 jarigen. Vanaf 2025 te maken met een sterke toename van 80+. Gevolgen voor pensioen. Ontgroening: war for talent wordt verwacht, uitstroom van oudere werknemers gaat sneller dan instroom van jongere werknemers. (te weinig Arbeidsmarkt verandert: nieuwe generatie heeft andere wensen m.b.t. werk. Organisaties moeten aan behoeftes van talenten tegemoet komen. Loopbanen op arbeidsmarkt zijn veranderd: werknemers zijn minder loyaal aan één organisatie gedurende carrière, daarom behoud van talenten steeds lastiger. Van baanzekerheid naar werkzekerheid. Techniek worden de komende jaren (vooral hoger technisch) vacatures verwacht. Binnen de fianciële sector (dienstverlendende sector) neemt dit af. Economische ontwikkelingen: organisaties moeten bezuinigen, prioriteiten verschuiven. Interne ontwikkelingen: organisaties moeten bij blijven, concurrentievoordelen behalen en daarom ook veranderen. Medewerkers moeten langer doorwerken, medewerkers moeten vitaal blijven, etc.
- De link tussen HR en prestatie tonen wij aan d.m.v. het AMO model, dit is een veelbesproken model over de relatie tussen HRM en prestatie. Het AMO model houdt in dat, wanneer er op een juiste manier invulling wordt gegeven aan de HR praktijken, dit kan leiden tot resultaten en hogere prestaties. Uitgangspunt van dit model is dat er een relatie is tussen HRM en performance, wanneer mensen in staat worden gesteld tot het leveren van prestaties. Het AMO model omvat 3 onderdelen: Bekwaamheid: men moet in staat worden gesteld om hun werk goed uit te kunnen voeren, de kennis en kunde bezitten of kunnen ontwikkelen (Ability); Motivatie: De juiste prikkels/stimulans ontvangen om hun werk te doen (Motivation); Gelegenheid: de gelegenheid krijgen om inspraak te leveren en te participeren (Opportunity). Deze 3 onderdelen moeten positief worden beïnvloed door het inzetten van HR praktijken, het HR beleid van uw organisatie! Wanneer deze 3 onderdelen dus aanwezig zijn bij de werknemer, is hij/zij in staat tot het leveren van prestaties. Binnen de HR praktijken onderscheiden wij vijf deelgebieden, deze zijn als volgt: Werving en selectie: werven en selecteren van de juiste kandidaat voor een functie. Beoordeling en presteren: functionerings- en beoordelingsgesprekken, verbetert de werksituatie. Ontwikkelen en doorgroeien: talent- en competentiemanagement waardoor vaardigheden ontwikkeld worden. Belonen en waarderen: functiewaarderingssysteem + passend beloningssysteem. Motiveren en behouden: bieden van carriereperspectief + zekerheid.. Van belang is dat de praktijken binnen deze deelgebieden in overeenstemming zijn met elkaar, er moet een bepaalde fit zijn tussen de praktijken.
- Daarbij zijn we overtuigd dat je het meeste leert op de werkvloer (on the job) 70%, van feedback van collega’s (20%) en minder van klassikale bijeenkomsten 10%. Dit noemen we dan ook het 70 – 20 – 10 – principe, waarin Mentorschap een grote rol speelt. Dit kan HRM niet alleen! Een ieders inbreng is noodzakelijk, zowel van medewerkers, managers als directie!
- Zie tabel p. 27 scriptie Stakeholders Rollen/activiteiten Topmanagers Visie uitdragen Talentmanagement in lijn zetten met organisatiestrategie Nadenken over toekomstige ontwikkelingen HR managers Vertalen businessstrategie naar HR praktijken Vastleggen prestatie indicatoren Lijnmanagers ondersteunen en adviseren Lijnmanagers Aanbieden ontwikkelingsmogelijkheden talenten Feedback, functioneringsgesprekken en communiceren over taken. Coaches en begeleiders Talenten inzicht geven in loopbaanwensen en zelf-kennis Vaak op inleenbasis maar kunnen ook structureel aanwezig zijn binnen een programma Talenten Behalen van gestelde doelstellingen Eigen verantwoordelijkheid en ontwikkeling
- De top zeven van weerstanden 1. Ondanks het feit dat de babyboomers uit organisaties vertrekken is er in veel branches nog geen krapte voelbaar. 2. Door de huidige economische onzekerheid is het, onder aanvoering van de rekenaars binnen de top van organisaties, noodzakelijk te snijden in de kosten. De faciliteiten die dan het eerste sneuvelen zijn HRM-gerelateerd, zoals talentmanagement, "want dit levert toch niets op". 3. De agenda’s van het management zitten vol. Behoudens de ‘verplichte’ voortgangs- en beoordelingsgesprekken, heeft het management geen tijd. Dit gezien alle vergaderingen, controles en andere belangrijke zaken die vallen onder de noemer integraal management 4. De medewerkers binnen organisaties klagen niet. Het zit dus wel goed! 5. De uitslagen van medewerkerstevredenheidsonderzoeken liggen boven de benchmark! 6. HRM levert onvoldoende input voor de noodzaak van kwalitatief goed talentmanagement dus het is niet nodig! 7. Onze klanten en aandeelhouders hebben hier nu geen baat bij. De top zeven argumenten Van der Lee: "Feitelijk zijn dit allemaal weerstanden die eenvoudig te weerleggen zijn. Onderstaand de zeven argumenten die volgens mij leidend zijn en voldoende fundament bieden om juist nu over te gaan tot het investeren in talent. Dit met als uitgangspunt de term ‘Regeren is vooruitzien’". 1. De huidige economische situatie is overall niet rooskleurig maar toch staan organisaties er niet slecht voor. De krapte op de arbeidsmarkt zal echter toenemen, wat wordt veroorzaakt door een beperkte instroom en een hoge uitstroom. Dit wordt bevestigd in het eerder genoemde onderzoek van ADP en Berenschot, waarin 43 procent van de HR-professionals problemen verwacht bij het invullen van vacatures met een mogelijk groei van dit percentage tot het niveau van 74 procent uit 2008. Constatering is dan ook dat de onderzochte HRM-populatie ‘boter op het hoofd heeft’ gezien het feit dat minder dan 50 procent talentontwikkeling hoog op de agenda heeft staan. Conclusie, voor zover er nu nog geen krapte is gaat dit in sneltreinvaart op organisaties af komen! 2. De profits van talentmanagement zijn duidelijk en direct financieel door te vertalen, wat onder andere blijkt uit onderzoek van Van der Lee. Dit nog even los van effecten op het gebied van onder andere productiviteit en medewerkerstevredenheid. Aanvullend hierop beschrijft Marco Hendrikse in een blog in P&O actueel, met een link naar een onderzoek van Josh Bersin, dat de inzet talentmanagement als strategisch item aantoonbare resultaten oplevert op het gebied van betrokkenheid en een lager verloop. Besluitvomers, hoeveel cijfers heeft u dus nodig om te besluiten? 3. Dienend leiderschap en integraal management worden vaak genoemd als uitgangspunt in strategische plannen. De vraag is waar managers en topbestuurders prioriteit aan geven binnen deze begrippen. De basis waar het om zou moeten draaien is de mens met al zijn talenten. Zonder mensen geen throughput en output. Aandacht geven aan de mens en zijn talenten is dus een kwestie van kiezen en dienend leiderschap tonen. Talentontwikkeling vraagt om aandacht en vertrouwen, alleen hebben medewerkers op dit gebied een totaal ander beeld dan de leidinggevenden en HRM, wat onder andere ook wordt bevestigd in het onderzoek dat door Van der Lee is uitgevoerd. 4. Druk vanuit de medewerkers om de mindset binnen organisaties te veranderen komt nu nog onvoldoende naar voren. Dit wordt mede veroorzaakt door de economische onzekerheid, waardoor solliciteren nog even op een laag pitje wordt gezet. Uit gesprekken met diverse experts en werknemers komt naar voren dat veel medewerkers mentaal al bezig zijn om de organisatie te verlaten. Dit zal bij de eerste de beste positieve beweging van de economie gevolgen hebben en een forse beweging op gang brengen. Organisaties hebben in dit verband geen enkel idee wat er staat te gebeuren en zijn nu te bezien als ‘shooting duck’. Aanvullend komt ook naar voren dat werknemers anders zijn gaan denken. De misvatting binnen organisaties is namelijk nog steeds dat potentiële werknemers alleen denken aan salaris en status, gerelateerd aan een functie. Uit onder andere de eerste onderzoeksresultaten van SMETM komt naar voren dat 83 procent van de onderzoekspopulatie ‘uitdaging’ ziet als de belangrijkste vereiste. Hier zit een gap want organisaties werven, selecteren en begeleiden nog teveel op functieniveau volgens een traditioneel patroon terwijl potentiële werknemers hier duidelijk anders tegenaan kijken en ‘uitdaging’ en ‘ruimte krijgen’ zien als uitgangspunt. 5. Onderzoeken die nu binnen organisaties worden uitgezet zijn vaak ontwikkeld in de cleane ‘HRM-laboratoria’ en niet specifiek gericht op talent. Om de kwaliteit van onderzoek te verbeteren is het wenselijk de vragen beter af te stemmen op het onderwerp van het onderzoek, namelijk de werknemer met al zijn talenten. Hier is een meer dan goede oplossing voor beschikbaar genaamd SMETM. De enquêtevragen die zijn verzameld via social media bij grote groepen werknemers en HR-professionals zijn gevalideerd door diverse wetenschappers. Vanaf 6 maart 2012 is de enquête kosteloos bruikbaar voor individuen en organisaties. Kortom, grijp uw kans! 6. Het traditionele HRM is nu niet de gewenste strategische businesspartner door het ontbreken van daadkracht en overtuigingskracht. Dit heeft onder andere te maken met het niet spreken van ‘dezelfde taal’, zoals beschreven in dit artikel en het niet opeisen van een rol aan de tafel waar de besluiten worden genomen. Conclusie, als HRM een rol van betekenis wil spelen moet zij een verbeterslag doormaken op kwalitatief gebied en keuzes durven maken. 7. En dan de klant of de aandeelhouder. De aandeelhouder is toch gebaat bij profits zoals beschreven onder en de klant is gebaat bij de continue afstemming tussen zijn of haar wensen en het talent binnen organisatie, zoals ook weergegeven in dit artikel. Twijfel niet want u bent de klant en aandeelhouder sneller kwijt dan u beseft