IMPORTANCIA

1. UNIVERSIDAD FERMIN TORO
VICE-RECTORADO ACADÉMICO
DECANATO DE INVESTIGACION Y POSTGRADO
MAESTRIA GERENCIA EMPRESARIAL
Origen y evolución del mercadeo, La Gerencia del mercadeo sustentada en
la calidad, el servicio y la entrega de valor al cliente/usuario
Autor: Daisy Hernandez
C.I: 11946207
Nombre Docente: Oswaldo Romero
Asignatura: Gerencia de Mercadeo
Maracaibo, Octubre 2017.

2. Marco Histórico que ha adquirido el Mercadeo a través del tiempo
Describir el Marco Conceptual e Histórico del Mercadeo.
El origen del mercadeo data de hace muchos años. Para ello se hará una revisión
del texto de "La Sexta Generación del Marketing" de Francisco Madia de Souza, el
cual dedica sus primeros capítulos a exponer la evolución histórica del mercadeo,
describiendo lo que el autor denomina "seis generaciones del marketing..." en las
cuales se identifican diferentes etapas del comportamiento del mercado (Cliente–
demandante y Proveedor–oferente), distintos valores que estarán presentes en el
intercambio de bienes y servicios, diversas connotaciones sociales y hechos
históricos que influirán sobremanera en cada una de las etapas desarrolladas,
entre otros factores que podrán encontrarse en la lectura de este autor
recomendado.
Esta "filosofía de interrelación empresa-consumidor" se aplicó en diversas
empresas del mundo entero, pero uno de los países con mayor desarrollo de la
misma, fue los Estados Unidos. Se puede decir que el Mercadeo la aplicación de
su metodología y de sus herramientas data desde hace 50 años.
El descubrimiento del Mercadeo y la afirmación de la necesidad de uso de la
herramienta, no ocurrieron simultáneamente en todas las empresas, es realmente
en los 90’s cuando la mayor parte de ellas, descubren que su adopción es factor
decisivo para el éxito y la supervivencia en una sociedad cada vez más abierta,
liberalizada y supercompetitiva.
En efecto, algunos autores, basándose en la idea del intercambio, sostienen que
el marketing es tan antiguo como la humanidad misma (Martín Armario, 1993;
Lambin, 1994; Kotler, 1989a). Como señala Bradley (1995), las actividades de
marketing son muy antiguas, pero su estudio es muy reciente.
El autor Madia de Souza en su libro la Sexta Generación del Marketing, desarrolla
la evolución del Mercadeo, por generaciones, afirmándose que existieron seis
generaciones, en las cuales se agrupan las etapas de esta disciplina. Así describe
lo siguiente:

3. Mercadeo
Francisco Madia de Souza
PRIMERA
GENERACIÓN
Años 50 y 60
Uso de algunas
herramientas de
mercadeo
Ventas y distribución
Promociones y
publicidad
SEGUNDA
GENERACIÓN
Década de
los 70
Autoservicio
Proliferan los
supermercados y se
instalan los
hipermercados
Se institucionalizan
las franquicias
La televisión
aumenta los índices
de coberturas por
publicidad.
Creación de las FM
Se inician los
gerentes como
directores de
marketing
TERCERA
GENERACIÓN
Parte de la
década de los
80
Descubrimiento
de la
importancia del
mercadeo
Se interioriza la filosofía
del marketing y debe
ser compartida por
todos.
Las empresas
sustituyen sus
esquemas
tradicionales por
ventanas y miraran y
analizaran y sentirán
el mercado de
manera organizada.
CUARTA
GENERACIÓN
Mediados de
los 80
Desarrollo
profundo de
observación al
mercadeo
“Existe en el mercado
un valor de la
empresa mucho más
importante que todos
los demás valores
inherentes a ella: La
imagen que las
personas importantes y
decisivas tienen de ella".
"A medida que las empresas
se conocen, partiendo del
registro del sentimiento de
los públicos que le son
decisivos y vitales,
descubren que requieren
organizarse y disponerse
mejor, antes de exponerse.
La preocupación por la
planeación, la definición y
formación de sus
identidades corporativas,
para la difusión y conquista
posterior de imagen, se
convierte en obligación en
las mayores empresas de la
cuarta generación del
marketing"
Las empresas
así descubren
el "share of
market".
QUINTA
GENERACIÓN
Se manifiesta
en los 90
Generación del
Maximarketing
Evolución
del Mercadeo,
garantizada por el
uso de instrumentos,
de la tecnología
"Con el maximarketing
comienzó la era donde pudo
apreciarse la diferencioa
entre realizar una venta y
consquistar un cliente. Para
efectuar una venta, hoy
puede gastarse poco, una
vigésima o cuando mucho
una tercera parte de la
cuantía de ella.
En el mundo del
maximarketing puede
gastarse tre o cuatro veces
el total de una venta para
obtener un cliente
permanente, y considerar
ese dinero bien invertido si
se tiene en cuenta el tiempo
de vida del cliente para la
empresa".
SEXTA
GENERACIÓN
Surge a
mediados de
los 90
Datamarketing
Behavior
Los consumidores en
esta generación son
cada vez más
indivudualistas
"la del
comportamiento de
la información de
mercadeo"
Empleando como
herramienta básica
de trabajo los
Programas de Base
de datos de
Marketing.

4. Jones y Monieson (1990a), también empeñados en la búsqueda de los orígenes
del pensamiento del marketing, siguiendo a Bartels (1988), consideran que las
universidades de Winsconsin y Harvard fueron los centros originales de influencia
en el desarrollo del pensamiento de marketing. Así los orígenes del enfoque
institucional se vinculan inicialmente a una emigración académica de los
estudiantes norteamericanos a Alemania durante el siglo XIX, que se vieron
influidos por el modelo científico del historicismo, que en aquel momento
empezaba a dominar las ciencias sociales en Alemania, y que se caracterizaba
por su metodología estadística y su pragmatismo más que por sus ideas teóricas o
conceptuales. Esta corriente de economistas norteamericanos regresaron a su
país hacia 1870, y junto con sus discípulos, también formados parcialmente en
Alemania, fueron pioneros en el pensamiento de marketing.
Según Shuptrine y Osmanski (1975) las consecuencias fundamentales que se
pueden entresacar de un período tan fértil para el marketing, como lo fue el
comprendido entre 1969 y 1971, son:
a) la necesidad de aumentar la conciencia social en las empresas y en el
marketing.
b) asumir que para desarrollar el marketing se tendrá que soportar un cierto coste
social.
c) es posible aplicar las técnicas de marketing a organizaciones no lucrativas.
Shapiro (1973) expone las diferencias existentes entre una empresa lucrativa y
una organización no lucrativa: mientras la primera basa sus objetivos en la
satisfacción del consumidor mediante un producto ofrecido para conseguir un
beneficio, la segunda tiene una tarea más compleja, ya que posee dos audiencias
objetivo diferentes (los consumidores y los donantes de fondos), ante lo cual el
trabajo de marketing debe ser flexible, debiendo ejecutar dos funciones y
satisfacer dos mercados potenciales. Así mismo, debido a la dificultad para medir

5. los resultados obtenidos en la atracción de fondos, el éxito de una organización no
lucrativa será cuantificado por el grado de satisfacción de sus consumidores.
Gerencia del mercadeo sustentada en la calidad, el servicio y la entrega de
valor al cliente/usuario.
Es muy importante la investigación de mercadeo para la recolección sistemática
y análisis de los hechos relacionados con el consumidor, el cliente y el publico
para identificar problemas y oportunidades con las que se adelantarán acciones
de mercadeo, supervisión y mejora del proceso, por otro lado el posicionamiento
determina el grado en que la empresa puede lograr para su marca, producto y
sus atributos la preferencia por parte del grupo meta, para influir sobre el
consumidor y hacerlo reaccionar a nuestro favor cuando las características e
producto se ajustan a las expectativas y satisfacen bien al consumidor. La
segmentación juega un papel muy importante, nos permite dividir el mercado en
grupos con características homogéneas de tal forma que podamos orientar las
acciones de mercadeo con un enfoque más acerado optimizando los recursos,
el segmento debe ser medible, accesible y rentable. Una vez analizado el
entorno empresarial en sus aspectos económicos, políticos, legales, sociales,
culturales, tecnológicos y ecológicos y en lo concerniente al sector donde
compite la empresa en los aspectos de proveedores, clientes, sustitutos, rivales
actuales y potenciales, la empresa puede determinar las oportunidades y
amenazas del mercado. Con el análisis interno y basada en la cultura propia, se
determinan las fortalezas y debilidades con las que se debe enfrentar al entorno,
para lograr los objetivos que se propone, tomando decisiones estratégicas en
cuanto a producto, canales de distribución, comunicaciones y precios.
La satisfacción del cliente es algo de sale de las entrañas, la gente tiene que
sentirlo para poder ofrecerle eso al cliente.

6. El error en que cae muchas empresas, es que a veces por dedicarse a sus
procesos y controles interno, se olvidan de sus clientes lo que trae como
consecuencia una deficiencia en sus ventas.
La satisfacción del cliente es un proceso estándar: Escuchando; en la empresa
si se escucha al cliente, resurgirá o mejorará, según sea el caso. Actuando;
rápidamente, en concordancia a lo escuchado; y Comunicar; para vender.
Cómo escuchar a los clientes
El cliente es el número 1; se escucha de 2 formas: por solicitud, para que nos
den sus opiniones o simplemente comunican sus quejas o reclamos.
Cuatro Principios Básicos de Satisfacción de Clientes
Para que exista satisfacción de clientes existen 4 principios básicos que son:
1. Satisfacción del cliente: Percepciones - Expectativas . Todo ser humano
espera algo, cuando compramos lo que deseábamos y lo percibimos en el
momento de la verdad, esa diferencia aritmética es la Satisfacción del Cliente.
Cliente fiel, hacer que el cliente quede satisfecho, arroja resultados como: que
compren hoy, mañana y así sucesivamente, por que los clientes que nos re-
compran nos son menos costosos que atraer uno nuevo, además que tiene otro
"veneno", porque el cliente que no me es leal, se vuelve mi francotirador para
dañar a todos los demás clientes, pero lo que son leales, son los mejores
vendedores, y no me cobran comisión.
2. Queja + Solución rápida : Incrementa satisfacción. Capacidad de resolver
rápidamente los problemas; es un factor de éxito. Las más tristes de las quejas
que ayudará a mejorar. Volvámonos clientes para ver como funciona en la
realidad. Por ejemplo: Una señora va a comprar un televisor y cuando lo va a
prender, funciona, la persona lo toma normalmente porque ella esperaba que
así fuera, la satisfacción será neutra (P - E = NEUTRA). Qué pasa si no funcionó
el TV y no le dieron un buen servicio (P - E = NEGATIVO). Esta vez si le va a
contar a sus amigas que el producto es malo, la vez anterior, ni siquiera lo
comentó. Qué pasa si no funcionó pero recibe un excelente trato y servicio (P -
E = POSITIVA) esta vez lo comentaremos pero no a muchas personas.

7. Por cada queja que conocemos hay otras 24 que nunca nos llegan. Aquellos
que no se quejan ante su proveedor si le narran el problema a otras 4 o más
personas.
3. Cliente muy satisfecho: Ir detrás de clientes muy satisfechos porque estos
son los que venderán mi producto a los demás, ya que de los simplemente
satisfechos, sólo el 60% volverá a comprar y el resto se irá a la competencia. Lo
que se busca con este punto es la lealtad de los clientes y la búsqueda de los
mismos. ¿Por qué el cliente se va a la competencia? Un estudio nos muestra
que los clientes se van a nuestra competencia por mal servicio esto representa
un porcentaje de 68%, precio muy alto 15%, producto inferior 12%.
La satisfacción del cliente es lo primero.
Es el primer principio de calidad (Total Quality Management = Te Quiero Mucho)
Es el primer capítulo de todos los premios nacionales de calidad y de los ISO
9000.
Vivimos en un entorno comercial, que se supone es de competencia perfecta,
tan imprevisible, competitivo y variable que ha convertido la satisfacción del
cliente en el objetivo final de cualquier empresa que desee hacerse un hueco en
el mercado cada vez más agresivo.
Podríamos enumerar varios apoyos que una empresa puede utilizar para
acceder al mercado y competir, pero, fundamentalmente, hay tres pilares que
resultan estratégicos y en los que siempre se termina cayendo: precio, calidad y
plazo.
La anticipación en el tiempo a las necesidades de los clientes era la apuesta de
empresas de sofisticada tecnología en el pasado pero ya no es un hecho
diferencial porque todas las empresas, sea cual sea su sector, están en ese
criterio.
Las empresas centran su estrategia actual en dos factores difícilmente
conciliables: precio y calidad. Hoy día, en la mayoría de los sectores y
mercados, se puede afirmar que tener precios competitivos es una condición
necesaria pero no suficiente para poder tener presencia en el mismo.

8. Por ello, la calidad se alza cada vez más, como objetivo estratégico para lograr
la fidelidad del cliente y ampliar la cuota de mercado sobre la base de la
satisfacción de éste. Y esto se logra a través de las mejoras en la organización y
por ende en el resultado final de nuestro producto o servicio que la implantación
de un sistema de calidad conlleva.
Entendemos que un sistema de aseguramiento de la calidad es la aplicación de
una normativa en los distintos procesos y funciones a desarrollar en la
organización empresarial, con la finalidad de conseguir las mejoras necesarias
que nos lleven a la excelencia. Como se puede deducir de esta definición, y
partiendo de la base que no hay organización perfecta, el sistema de calidad se
fundamenta en los criterios de la mejora continua. De esta forma, nunca se
consigue la perfección en una organización porque el fallo es algo intrínseco en
el ser humano y porque cuando se alcanzan unos objetivos, se plantea la
consecución de otros más exigentes y a nuevos niveles que al principio se
implicaban menos.
Como verán se dice Sistemas de Aseguramiento de la Calidad, ello es debido a
que trata de:
1. Detectar problemas en el origen, evitando la multiplicidad de errores futuros.
2. Permite a largo plazo reducir los costos de ineficiencias o de errores
cometidos, ya que el suministro de un producto defectuoso, provoca costos de
devolución del producto por transporte, esfuerzo comercial doble por suministrar
de nuevo el producto con los consiguientes costes de envío, retrasos en la fecha
de entrega, retrasos en la fecha de facturación y, por ello, del cobro, sin hablar
del perjuicio que supone para la imagen de marca y de empresa.
La primera toma de contacto en la implantación con el sistema y la norma que lo
sustenta es la elaboración de un manual de calidad y otro de procedimientos.
Esto significa definir cada una de las funciones que realiza la empresa sobre la
base de normativas y criterios explicitados de forma general en las Normas ISO.
Los manuales deben ser redactados por alguien que conozca bien la empresa y
su funcionamiento. Es muy importante que el manual lo realice la empresa con
el debido asesoramiento. Pero aún cuando nos podamos encontrar con ciertos

9. problemas iniciales, la elaboración de los manuales es la parte más fácil del
proceso por ser la más teórica. La implantación del sistema es algo mucho más
compleja pudiendo hacer una división en los siguientes puntos:
3. Fijación de objetivos cuantitativos y cualitativos en los diferentes
departamentos: encaminados a mejorar la satisfacción del cliente: acotar el
número de errores, cumplimiento de los plazos de entrega y que permitan
conocer a todos de qué partimos y dónde queremos llegar.
4. Cambios en la estructura organizativa: Definiendo funciones de los diferentes
departamentos y de los empleados de cada uno de ellos. Lo que implicará crear
tareas, eliminar otras, reasignar y realizar cambios en las que se llevan a cabo.
5. Definición de la misión de la dirección: Los jefes departamentales tienen un
papel clave en el éxito de la implantación del sistema. Ellos deben ser los
primeros convencidos de las ventajas del mismo, ya que su misión es transmitir
la motivación necesaria para cumplir con los procedimientos y exigir
responsabilidades a sus subordinados.
6. Enfoque de los RRHH: Ligar el sistema de retribuciones a la consecución de
objetivos. Se debe premiar y no sancionar. Impartir la formación adecuada y
reciclar al personal. Proporcionar el capital humano necesario.
7. Cambios en la cultura organizativa: Potenciar el trabajo en equipo. Hay que
poner todos los cerebros a funcionar. Facilitar la obtención de las opiniones de
los empleados es la mejor forma de conseguir su motivación y de llevar a cabo
mejoras en el desarrollo de tareas.
8. Medición de resultados y análisis de desviaciones: Partirá del exhaustivo
control de las reclamaciones de clientes, recogidas por cualquier miembro de la
organización, así como de cualquier otro instrumento complementario de
detección de errores.
9. Aplicación de las medidas correctoras necesarias y nuevos : objetivos. De
forma trimestral, o al menos semestral, se hace una reunión con el Gerente de
la empresa y todos los Jefes de departamento, con la finalidad de analizar lo
que se ha logrado y los posibles problemas que tiene la organización, con el fin

10. de proponer soluciones conjuntas. Hay algo que se subyace a todo el
entramado que se desarrolla con la implantación de sistemas de aseguramiento
de la calidad, que es la comunicación.
La comunicación en la empresa tiene un valor que todavía es muy desconocido.
Debemos hacer un esfuerzo en nuestras organizaciones y poner en
funcionamiento canales y sistemas de información que permitan mejorarla y que
sirvan de apoyo para la expansión de la misma. No sólo es vital en materia de
calidad, sino que la falta de sistemas de información eficientes y adecuados a
las necesidades de la empresa puede mermar su capacidad de crecimiento, la
obtención de beneficios y el incremento de la productividad por la
desorganización que conlleva la baja comunicación interior. Los sistemas de
Calidad articulan sistemas de información en la empresa, que normalmente
mejorarán los que, aunque sencillos y escasos, ya existían.
Las Normas ISO indican como se tienen que llevar acabo las diferentes
funciones a realizar, pero no qué proceso debe seguir la empresa para llevarlas
a la práctica de forma permanente y con éxito. Esto depende de la creatividad,
iniciativa y experiencia que en el día a día se va adquiriendo tanto por dirigentes
como por trabajadores.
Conclusión
Finalmente de lo que se trata es de cambiar la cultura empresarial y para
hacerlo se necesita la suma de los individuos y lo que estamos buscando en
cada uno de éstos es el cambio de una serie de actitudes. Con una cultura y
actitud individual de aspectos positivos(futuro), trabajo en equipo (confianza,
fuerza, un solo objetivo en común), mejora continua (sobresalir, cambiar) y
propiedad (profesional y responsable: yo soy la empresa) ... haremos del cliente
el número 1.
La cultura requiere:
 Foco Ejecutivo (del lado de la empresa)
 Educación ( de lado del empleado)
 Empowerment (balanceado)
 Motivación (del lado del empleado)

11. En cuanto a la atención a la satisfacción del cliente según el autor Juan Carlos
Díez P. se debe pensar que el concepto de atención a la satisfacción al cliente
tiene un alcance mucho mayor que el de presentarle al cliente un atractivo giro
semántico. Representa, ante todo, una declaración de excelencia y de alto
compromiso, una reconfiguración total (reingeniería) de la gestión del servicio ya
qué:
1. La buena atención es lo menos que se puede esperar:
Muchas empresas consideran que la buena atención al cliente es el punto de
llegada, pero resulta ser todo lo contrario: es el punto de partida. Una buena
gestión del servicio no podrá calificarse con grado de excelencia sólo porque
una llamada es atendida con rapidez o porque recibe un trato cordial y oportuno.
2. Satisfacción es igual a solución: Si la rapidez y la cordialidad son el comienzo,
¿qué sigue? Pues a partir de este punto comienza el salto innovador: los
clientes esperan que tras las formalidades de la atención venga toda una
gestión que demuestre que el asesor y su compañía están preparados para
satisfacer, e incluso superar, las expectativas de los clientes.
3. ¿Receptores o gestores?: Si el cliente tomó la iniciativa y emprendió una
acción, la compañía y su personal de servicio deberán hacer otro tanto. El papel
de amables y pacientes receptores que posee o debería poseer el personal de
atención al cliente halaga, pero no satisface. Son comunes los casos en que los
clientes deben insistir una y otra y otra vez en la búsqueda de una solución, y si
el asesor no es el mismo que atendió por primera vez el caso en cuestión, el
proceso, por lo general, tiende a regresar al punto de partida. Tampoco es raro
encontrar que cada asesor entregue una respuesta incompleta o incoherente
con respecto al primero, segundo o tercer asesor que tomó nota (¿en realidad
tomaron nota?) sobre el caso, lo que dejaría mal parada a la compañía y a su
gestión de atención y satisfacción del cliente. Un cliente en proceso de ser
atendido con entera satisfacción no debería reportar más de una vez cuál es el

12. motivo de su contacto. Si la compañía posee un alto nivel de desempeño en la
gestión del servicio, debería tomar las iniciativas correspondientes, convertirse
en actor, no en receptor.
4. Capacitación para la satisfacción: Los asesores deberán estar bien
entrenados para demostrarle al cliente, no para mostrarle, que están dispuestos
a hacer todo de su parte para entrar a la acción y hallar la solución más
conveniente. Es fundamental que le transmitan al cliente la sensación de que
“allí hay alguien que se hizo cargo del asunto”, alguien capaz de formular
preguntas pertinentes, de allanar el camino a favor suyo. Todo cliente espera
que ocurra algo, algo positivo, algo tangible, mensurable. La mejor imagen que
puede proyectar un asesor de servicio y, por extensión, su propia compañía, es
demostrar al cliente que él o alguien más, con nombre propio, lo acompañarán
hasta el punto de llegada, es decir, hasta la plena satisfacción.
5. El costo de la plena satisfacción: Para terminar, es muy probable que los
gerentes y directores se estén preguntando si ese punto de llegada no supone
un compromiso de difícil cumplimiento: ¿plena satisfacción a todos los clientes?
Sí, no cabe duda de que ese empeño puede resultar intimidante y, por demás,
costoso. Habrá casos en que, por una u otra circunstancia, el cliente nunca
quedará del todo satisfecho. Sin embargo, excluidas estas situaciones
marginales, la gestión de la satisfacción del cliente merece una atenta reflexión
y un replanteamiento de lo que en realidad implica retener a ese cliente. Si se
examinan constantemente los puntos críticos de la gestión del servicio, si se
perfeccionan mes a mes y año tras año los mecanismos de fidelización, los
gerentes verán que la gestión hacia la plena satisfacción resulta menos
compleja de lo que parece. ¿Es esto un alto costo? De ninguna manera. Es un
sello de distinción, un valor agregado de gran impacto y una muy inteligente
inversión.

13. Anualmente, el grupo de agencias publicitarias BSB realiza una exhaustiva
encuesta a 15.000 personas de 14 países con el objeto de medir las actitudes del
consumidor y descubrir la relación causa - efecto que determina su
comportamiento.
Por sus valores, actitudes y estilos de vida, de la encuesta surgen nítidamente
cinco grupos de personas bien diferenciados. Tratemos de reconocer entre ellos a
nuestros clientes, ya que nuestro éxito o fracaso dependerá, en buena medida, de
una mejor satisfacción de sus necesidades y exigencias.
-Los triunfadores (10 % del mercado). A pesar de ser ubicados en las capas
socioeconómicas privilegiadas, los triunfadores están (proporciones guardadas) en
cada medio social. Es gente que, al margen de lo que haya tenido que luchar para
llegar a la cumbre, ya llegó y quiere mantenerse en su buena posición. Buscan la
máxima calidad y están dispuestos a pagar por ella. Están muy interesados en los
avances tecnológicos y obsesionados por el “status”, la salud y la seguridad. Son
gourmets y “bon vivants” dispuestos a gratificarse con todas las cosas buenas que
el dinero puede comprar. Son líderes naturales de opinión y fijan modas y hábitos
de consumo.
-Los luchadores (38 %). Pertenecen a esta categoría todos aquellos que están
determinados a triunfar en la vida, en la profesión y en los negocios. Son
ambiciosos y competitivos, interesados en el éxito y el esfuerzo que realizan para
conseguirlo habitualmente los estresa. Para ellos no existe el largo plazo; todo
debe conseguirse aquí y ahora. Son excelente consumidores, especialmente de
todo aquello que sirva a sus objetivos. Su jornada es intensa y son eminentemente
prácticos. Les preocupa la estética, pero no cuidan demasiado su salud debido a
que subordinan prácticamente todo al logro de sus metas. Les obsesiona ser bien
vistos allí donde actúan, son narcisistas y buscan el respeto de los demás. Están
interesados en todo lo nuevo y lo adoptan sistemáticamente, especialmente lo que
esté de moda.
La de luchador suele ser una categoría transitoria, ya que teniendo con qué y

14. esforzándose por conseguirlo, gran parte de este segmento pasa, en pocos años,
a la categoría de “triunfadores”.
- Tradicionales (9 %). Son personas de espíritu conservador (tienen fobia al
cambio) y viven suspirando por los “viejos buenos tiempos”, aunque ellos no los
conocieron (generalmente son personas de más de 50 años, pero también se
encuentran “tradicionales” entre los jóvenes). Mantienen vivos los valores del
pasado y la rigidez de los roles y relaciones entre hombre y mujer, padres e hijos,
etc. Se sienten incómodos con los cambios que se producen en la sociedad y
prefieren aferrarse a lo conocido y a los valores aceptados.
Se consideran a sí mismos buenos patriotas y para ellos todo lo extranjero es
“sospechoso”. (Quizás en este aspecto los “tradicionales” argentinos sean la
excepción, ya que son notoriamente adictos al “english style”).
En cuanto a sus hábitos de consumo son fieles a las marcas tradicionales y suelen
mirar con desconfianza a las “novedades”. Son los últimos en aceptar la
tecnología y se muestran escépticos ante todo aquello que supone un cambio en
su forma de pensar y actuar.
- Adaptados (29 %). Trátese de personas con espíritu joven satisfechas de lo que
son y de la clase de vida que llevan. Conocen sus limitaciones y aptitudes; no se
plantean metas extraordinariamente ambiciosas y así las consiguen con mayor
facilidad que otros grupos.
Viven y dejan vivir. Están contentos con sus logros, pero no renuncian a
emprender nuevas actividades. Sus valores y reglas de conducta son
tradicionales, pero aceptan las ideas nuevas. Les gusta “lo mejor”, pero se
conforman con “lo bueno”. Para ellos la felicidad está en la conformidad.
- Presionados (14%). Son aquellos que se obsesionan con los problemas
cotidianos y se sienten oprimidos. La vida escapa a su control y no consiguen los
pocos objetivos que logran marcarse. Se culpan por su falta de éxito y se sienten
infelices. Les cuesta dar sentido a sus vidas, no tiene confianza en sí mismos y

15. tienen la sensación de “ir a la deriva”, por lo que siempre buscan alguien que les
marque la decisión a tomar y el camino a seguir. La gran mayoría de este grupo
está constituido por amas de casa, marginales del tipo “rebeldes sin causa” e
inadaptados varios.
En sus hábitos de consumo privilegian el precio sobre la calidad, no siguen a “las
marcas” y buscan “diferenciarse” contrariando a las modas. Dos de las
características que identifican a los presionados son: la soledad y el estrés.
Teniendo en cuenta esta clasificación y los criterios sobre los que se basa, se
hace menos dificultoso presuponer la conducta del consumidor en cuestión para
poder, de esa manera y como se dijo, anticiparse a sus deseos y así brindar el
excelente servicio que les cautive y los convierta en el cliente de por vida con el
que todo empresario sueña.
Se podría decir que para la mayoría de la gente el marketing resulta ser un
concepto nuevo y algo difuso. Por el contrario, el marketing ha existido siempre
como proceso social: "Poner un producto o servicio en el mercado."
- Hasta el siglo XX la preocupación de las empresas se centraba en la capacidad
para realizar sus productos con la máxima calidad posible.
- En la primera mitad del siglo XX las empresas se ocuparon principalmente de
introducir mejoras en los métodos de producción y obtener, por consiguiente,
precios más bajos por unidad de producción. Esto dio lugar a existencias más
grandes que tenían que ser rendidas a cualquier costo. Es en este momento
cuando la gente empieza a comprender la venta tal y como ahora se entiende.
Desde un punto de vista muy generalista podríamos distinguir dos factores
fundamentales que han influido en la concepción de que el cliente ocupa el papel
en las empresas:

16. A) El desarrollo tecnológico que ha permitido la estandarización de la producción,
logrando producir en cadena un sinfín de productos. Este tipo de producción en
grandes series precisa de enormes inversiones, que exigen un mejor control sobre
el proceso de comercialización en todos los aspectos.
B) El aumento del nivel de vida caracteriza a esta última etapa: la mayoría de las
personas de la sociedad tienen unos excedentes de dinero, después de cubrir sus
necesidades primarias. Estos excedentes pueden, por tanto, emplearlos en la
adquisición de bienes y servicios no vitales.
La evolución de la vida económica se halla orientada hacia horizontes cada día
más amplios. Por esta razón la función comercial moderna no se puede limitar,
como en el pasado, a utilizar la intuición para distribuir productos concebidos
únicamente por los técnicos.
“la realización de actividades empresariales que dirigen el flujo de bienes y
servicios desde el productor al consumidor o usuario” (Committee on Definitions,
1960, p. 15).
Respecto al marketing social, éste ha tenido una evolución importante no sólo en
su aspecto conceptual sino también en su aspecto práctico. Efectivamente, a partir
del estudio de Kotler y Zaltman (1.971) se desarrollan dos líneas de investigación
complementarias entre sí: una que intenta profundizar en los retos teóricos que
supone la aparición de este nuevo campo (entre otros Robin, 1.974; Luck, 1.974;
Enis, 1.973; Kotler, 1972; Fine, 1.980), y otra que estudia la aplicación práctica de
la misma a diferentes sectores económicos y sociales (por ejemplo, Kelley, 1.971;
Zaltman y Vertinsky, 1.971; Farley y Leavitt, 1.971; El-Ansary y Kramer, 1.973;
Althafer, Butcher y Fosburg, 1.974; Advertising Council, 1.974; Greer y Nickels,
1.975; Lovelock, 1.975).
La primera línea de investigación, que ya ha sido recogida en su mayor parte en
las líneas dedicadas a la ampliación horizontal, se caracteriza por la confusión que
rodea al concepto de marketing social, criticándose, por ejemplo, la utilización de

17. una terminología confusa, y el hecho de que al no existir precio no puede hablarse
de marketing (véase Moliner, 1.995). Se afirma que el marketing puede y debe
ayudar en las causas sociales, pero, si el corazón del marketing es el intercambio,
cuando alguien recibe un servicio gratuito no se completa la transacción, y por
tanto no hay marketing (Luck, 1.974). Aparte de estas consideraciones las críticas
también sostenían que el marketing debía respetar sus límites tradicionales
(negocios), y que la disciplina debía ser estudiada desde la perspectiva de su
función primaria, la económica (Enis, 1.973).
Referencias bibliográficas
Medina, Salgado, César, “La Administración de Empresas ante la Globalización”.
Montenegro, Armando. “Revisión de Proyecciones 2000 y 2001. Bogota, 27 de
julio del 2000.
Porter, Michael. “La Ventaja competitiva de las Naciones”. Ed. Javier Vergara.
Buenos Aires. 1991
Stanton, William, “Fundamentos de Marketing”, Mcgraw-Hill, Quinta Edición,
México, 1997.
Stoner, F. James, “Administración: Una Perspectiva Global “, Prentice Hall, Sexta