Conceptos básicos acerca de la planeación estratégica y su aplicación empresarial

1. Apuntes de Planeación
Estratégica
Algunos aspectos claves para el proceso de planear
estratégicamente mediante el enfoque sistémico

2. LA PLANEACION
ESTRATEGICA1
 La PE asume una perspectiva a largo plazo, una perspectiva
del futuro basada en la identificación de los impulsos claves.
 La PE se ideó con un enfoque en la organización y sus
necesidades de sobrevivir, transformarse y tener éxito.
 La PE determina hacia dónde debe ir la organización, de tal
modo que los esfuerzos de ésta se puedan dirigir en esa
dirección.

3. LA PLANEACION
ESTRATEGICA1
 La estrategia sin acción resultante difícilmente vale lo que el
papel en que se escribe.
 El trabajo de la alta gerencia consiste en determinar en
cuáles iniciativas nos concentraremos durante el año.
algunas son básicas (como manufacturar producto). Otras
son prioridades, como la simplificación de procesos.

4. ESTABLECER LA MISION1
 El establecimiento de la misión de la organización es un
elemento crítico del plan estratégico: debe entenderse con
claridad.
 Se trata de enunciar hacia dónde vamos y requiere saber
algo sobre quién es uno en relación con el mundo que lo
rodea.
 Este es el paso más importante del proceso porque requiere
el consenso del personal directivo y es la base para
determinar los factores clave, los impulsos, el FODA y la
estrategia.

5. Análisis de Situación o FODA4
(Fuerzas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas)
 Se refiere al análisis de datos pasados, presentes y futuros
que proporcionan una base para seguir el proceso de la PE.
 Uno de los objetivos principales es identificar y analizar las
tendencias, fuerzas y fenómenos claves que tienen un
impacto potencial en la formulación e implantación de
estratégias.

6. Análisis de Situación o FODA4
(Fuerzas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas)
 No hay una manera única para realizar este análisis.
 El alcance potencial es amplio y cubre cualquier factor
importante en el medio ambiente, tanto interno como
externo.
 No puede ser completado sobre una base formal, sino que
requiere de la observación personal del medio ambiente por
parte de los directores individuales.

7. IDENTIFICACION DE
CONDICIONES INTERNAS Y
EXTERNAS1
 Este análisis se efectúa para identificar y sondear los
factores que inducen el cambio que con más probabilidad
afectará la misión de la organización.
 El análisis comienza con la identificación de factores clave,
positivos y negativos, para tomar una decisión que tenga
mayor repercusión en el logro potencial de la misión de la
organización.

8. FIJACION DE OBJETIVOS
PRECISOS Y LAS ESTRATEGIAS
PARA ALCANZARLOS1
 En este paso la tarea consiste en enfocarse en objetivos
específicos que pueden incluirse en un programa de
acciones.
 A partir de tales objetivos se pueden establecer una o más
estrategias.
 La creación de estrategias es un elemento clave pues la
información se recaba mediante la identificación de las
condiciones internas y externas.

9. FIJACION DE OBJETIVOS
PRECISOS Y LAS ESTRATEGIAS
PARA ALCANZARLOS1
 La estrategia es una combinación de cálculo, pensamiento
sistemático e intuición, y sirve como base de acción que se
relaciona con todo el contexto de la organización.
 La intención es hacer que la Misión, los objetivos e iniciativas
fluyan hacia abajo: de la dirección a los departamentos, a las
secciones, a la persona en el piso de producción.

10. Las seis bases para una estrategia de
negocios efectiva2
1. Documenta los supuestos viables acerca del ambiente de la
organización. (¿Cuáles son las variables externas que
afectan nuestro crecimiento?)
2. Establece una visión. (¿Hacia dónde queremos llegar?
¿Qué tanto queremos crecer? ¿Bajo qué condiciones?)
3. Identifica los productos y mercados, así como sus
prioridades .(¿De dónde surgirá nuestro crecimiento?)

11. Las seis bases para una estrategia de
negocios efectiva2
4. Especifica ventajas competitivas. (¿Cómo ganaremos?)
5. Marca Iniciativas. (¿Qué debemos hacer?)
6. Define Metas. (¿Cómo mediremos nuestro progreso?)
 Una buena estrategia tiene como fundamento la realidad, es
suficientemente específica para que funcione como base
para la implantación del plan, y es tan atractiva que genera
el compromiso de todos en la organización.

12. PLAN DE ACCION
PRELIMINAR1
 Elaborar un plan de acción preliminar permite vincular las
estrategias con los recursos para realizar acciones.
 Es una consecuencia importante de enfocarse en un objetivo
específico.
 Este paso pone a prueba la capacidad de organización para
la acción.
 El incluir más gente en el proyecto ayuda a ponerlo en
práctica.

13. SISTEMA DE INDICADORES1
 Concebir un sistema de indicadores para obtener
retroalimentación en el proceso es de vital importancia para
determinar la efectividad del proyecto.
 La retroalimentación, la vigilancia y el control son centrales
para que el proceso de información continua se incorpore y
se use para reconocer patrones de cambio que puedan
influir en la organización.

14. LOS HITOS DE LA PLANEACION ESTRATEGICA1
 Los Hitos son estándares medibles vinculados a los objetivos
que proporcionan retroalimentación a los directivos que
toman las decisiones.
 Hitos Urgentes.- Son los que se deben abordar
inmediatamente.
 Hitos Centrales.- Son los fundamentales para medir la
vitalidad y salud de la empresa.

15. PENSAMIENTO
ESTRATEGICO1
 Pensar con anticipación en las opciones totales, no como
acciones parciales, y buscar modelos sólidos que puedan
ser factibles.
 Obtener constantemente información sobre el ambiente
externo.
 Comprender que las modificaciones estratégicas las causan
originalmente los cambios en el ambiente interno o externo.
 Comprender la naturaleza de la incertidumbre con el fin de
idear los medios para tratarla.
 Inventar estrategias adaptables y flexibles a largo plazo en
un ambiente cambiante.

16. LOS COMPONENTES DE LA
EXCELENCIA
OPERACIONAL3
 La Razón de Ser: Los Clientes
 La Conciencia: La Mejora Continua
 El Cerebro: La Estrategia Orientada al Cliente
 El Corazón: Las Personas
 El Fluido Vital: Los Nuevos Productos
 El Sistema Nervioso Central: Planeación y Control Tácticos
 Los Huesos y los Músculos: Instalaciones y Equipo,
Proveedores
 Los Signos Vitales: Mediciones de Desempeño

17. Administrando la Organización
como un Sistema2
 Una organización que se maneja como un sistema enfoca
todos los aspectos del negocio a través de análisis
sistémicos, soluciones sistémicas, y ejecución sistémica de
tales soluciones.
 La palabra Sistémico no es solamente un sinónimo de
sistemático. Se trata de considerar todas las variables
realmente siginificativas en el sistema organizacional y
orientarlas por completo a la obtención de resultados.

18. Administrando la Organización
como un Sistema2
 Alineación Estratégica. Los ejecutivos que que administran
la organización como un sistema, no solo establece una
estrategia viable, sino que paso a paso construyen ventajas
competitivas y establecen prioridades de acuerdo a procesos
y a la administración del personal.

19. Administrando la Organización
como un Sistema2
 Adaptabilidad. Una organización que se administra como un
sistema es capaz de adaptar rápida y efectivamente los
cambios de preferencias de los clientes, los cambios
producidos por regulaciones, por la competencia, la
tecnología o los recursos.
 Distribución institucional de las mejores prácticas
(Administración del Conocimiento). Establece los pasos para
asegurar que todas las unidades siguen y aplican las
mejores prácticas.

20. Administrando la Organización
como un Sistema2
 Decisiones basadas en Hechos (datos).
 Los tres factores que producen una mala decisión:
1. Falta de claridad para identificar qué decisión tomar.
2. Las decisiones se toman sin considerar la información de
más valor.
3. La gente toma decisiones en un área, sin importar que tal
decisión impacte a otra área.

21. Administrando la Organización
como un Sistema2
 Esfuerzos Integrados de Mejora. En una organización
admisnistrada como un sistema; el equipo gerencial
desarrolla periódicamente lo que llamamos el Plan de Mejora
del Desempeño. El cual se basa en la estrategia del negocio
e identifica las pocas mejoras críticas para toda la
organización, que se requieren realizar tanto a corto como el
largo plazo.

22. Administrando la Organización
como un Sistema2
 Desempeño de Todo el Sistema. En el ambiente de
Administrar la organización como un sistema, cada
componente es medida su contribución hacia toda la
organización.
 Al utilizar las mediciones convencionales, como el
desempeño por departamentos, equipos o individuos, estos
resultados parciales sobresalientes pueden herir al sistema
como un todo.

23. Algunos porqués de la
Planeación Estratégica4
 La PE es indispensable para que los directivos puedan
cumplir con sus responsabilidades en forma eficiente.
 La PE exige al director que formule y conteste preguntas
claves para su compañía, y a las cuales debería prestar su
atención.
 La PE puede simular el futuro en papel, en sí aclara las
oportunidades y peligros futuros de una empresa

24. Algunos porqués de la
Planeación Estratégica4
 La PE es una manera efectiva de considerar a un negocio
como un sistema, y así evitar la suboptimización de partes
del sistema a costa del todo.
 La PE estimula el desarrollo de metas apropiadas de la
compañía, las cuales a su vez son factores poderosos para
la motivación de las personas.
 La PE proporciona una base para medir el desempeño de la
empresa y sus principales partes integrantes.

25. Algunos porqués de la
Planeación Estratégica4
 La PE proporciona una estructura para la toma de decisiones
en toda la empresa. Asimismo permite que los ejecutivos de
nivel inferior tomen sus decisiones de acuerdo con los
deseos de la alta dirección.
 La PE señala a la alta dirección los asuntos claves y ayuda a
establecer las prioridades adecuadas para tratar a los
mismos.
 Los sistemas de PE son canales perfectos de comunicación.

26. Algunos porqués de la
Planeación Estratégica4
 Los sistemas de PE proporcionan una oportunidad para la
gente que integra una organización de contribuir con sus
talentos en el proceso de la toma de decisiones, dándole al
mismo tiempo un sentido de participación y satisfacción
único.
 Investigaciones han demostrado que la PE beneficia.
Aquellas empresas que la aplican han superado a las que no
la utilizan.

27. Diferencias entre Táctica y
Estrategia4
 La estrategia es la estructura dentro de la cual se llevan a
cabo los movimientos tácticos.
 Las estrategias vienen en primer lugar y las tácticas
implementan las estrategias.

28. Peligros Latentes al utilizar la
P.E. 4
 1. La suposición de la alta dirección de que puede delegar la
función de la planeación a un planeador.
 2. La alta dirección está absorbida por los problemas
actuales de tal manera que no dedica el tiempo suficiente a
la planeación a largo plazo y el proceso pierde la importancia
entre los demás directivos y el personal.

29. Peligros Latentes al utilizar la
P.E. 4
 3. Fracasar en desarrollar metas adecuadas para la empresa
como base para la formulación de planes a largo plazo.
 4. Fracasar en el involucramiento de personal de línea clave
en el proceso de planeación.
 5. Fracasar en usar los planes como normas para medir el
desempeño directivo.
 6. Fracasar en crear un clima adecuado y no resistente a la
planeación dentro de la organización.

30. Peligros Latentes al utilizar la
P.E. 4
 7. Suponer que la planeación corporativa completa está
separada del proceso directivo completo.
 8. Introducir tanta formalidad en el sistema que éste carece
de flexibilidad, vaguedad y sencillez y que limita la
creatividad.
 9. Fracaso de la alta dirección en revisar con los jefes de los
departamentos los planes a largo plazo, elaborados por los
mismos.

31. Peligros Latentes al utilizar la
P.E. 4
 10. El rechazo constante por la alta dirección del mecanismo
de planeación al tomar decisiones intuitivas que conflictan
con los planes formales.
 11. …al iniciar la planeación formal se quiere intentar
demasiado a la vez.
 12. Muchas empresas fracasan en visualizar la perspectiva
general de la planeación y se ocupan demasiado de los
pequeños detalles.

32. Bibliografía
 1.- Carta Económica Regional. año 8 núm. 44.
William J. Siembieda
 2.- TRAINING. Feb 1997.
Alan P. Brache & Geary A. Rummler
 3.- Estrategia Guiada por el Cliente Editorial Panorama
Thomas F. Wallace
 4.- Planeación Estratégica, lo que todo Director debe saber.
Editorial C.E.C.S.A.
George A. Steiner

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www.covire.org